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INTRODUÇÃO À GESTÃO

MATERIAL DE APOIO

2018

ME. Boaventura Simões

ME. Baoventura Simões - Docente e Consultor Empresarial


1. ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA

ME. Baoventura Simões - Docente e Consultor Empresarial


1. ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA

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1. ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA

•“O Ser Humano é humano porque é livre de operar no contexto do seu


destino. Tem a liberdade de deliberar, de tomar decisões, e de escolher entre
alternativas” Martin Luther King

•“Gerir significa transformar. E transformar implica uma responsabilidade


pelo resultado. Conhecimento técnico, consciência do mundo, bom senso e
princípios morais universalistas são requisitos do bom gestor” A. Filipe (2016).
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1.1. EMPRESA: DEFINIÇÃO E OBJECTIVOS

•Empresa: é uma unidade social constituída por Recursos, que actuam na


lógica das leis do mercado e é condicionada por variáveis ambientais que
interagem com o seu desenvolvimento, (Almeida, 2016).

•Objectivos: satisfação das necessidades dos clientes e de outros


stakeholder. Servem para orientar aquilo que ela procura atingir.

•Será bastante frustrante, e consequentemente factor de desmotivação


para os trabalhadores, a fixação de objectivos impossíveis de atingir.
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1.1. EMPRESA: DEFINIÇÃO E OBJECTIVOS

Quem decidi? Formaliza os objectivos? Como alcança-los? – (processo


participativo; flexível e estratégico).

Existem organizações muito diferentes umas das outras, as principais:

•Púbicas – vão ao encontro das necessidades de toda população.

•Privadas – vão … de algumas pessoas. Com / sem fins lucrativos.

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Fig. 1. Dos Objectivos aos Resultados
Objectivos

Acções Estratégia

Regras e
Planeamento
Procedimento

Políticas
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FUNÇÕES DA GESTÃO

PLANEAR

CONTROLAR ORGANIZAR

DIRIGIR

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As fases resultam de factores condicionantes de formação de empresa:

1. Oportunidade de Negócio

2. Vocação ou tendência

3. Capitais necessários ao empreendedorismo

4. A escolha da forma jurídica

5. A localização da empresa.

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1.2 Fases preliminares na formação de uma empresa

As fases resultam de factores condicionantes de formação de empresa:

1. Oportunidade de Negócio

2. Vocação ou tendência

3. Capitais necessários ao empreendedorismo

4. A escolha da forma jurídica

5. A localização da empresa.

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1.2 Fases preliminares na formação de uma empresa

Oportunidade de Negócio:

Vantagens do primeiro a entrar…pois, entrar tarde num negócio custa


caro!

Estudar o mercado é uma etapa fundamental na criação de empresa.


Com ela, o investidor confirma ou ajusta os objectivos iniciais ou até
mesmo aproveita novas oportunidades.

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1.2 Fases preliminares na formação de uma empresa

Vocação ou tendência:
“O destino é uma questão de escolha - Augusto Cury”

São também factores decisivos a conjugação entre capacidade técnica,


o conhecimento do negócio e o empenhamento na realização do
projecto.

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1.2 Fases preliminares na formação de uma empresa

Capitais necessários ao empreendedorismo:

O cálculo dos capitais necessários ao lançamento de uma empresa é


uma tarefa bastante delicada e requer e estudos rigorosos.

Geralmente os capitais têm duas origens: próprio ou alheio.

Mas em alguns casos, opta-se pela combinação das duas fontes de


financiamento.

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1.2 Fases preliminares na formação de uma empresa

Capitais necessários ao empreendedorismo:

Os capitais necessários a obter p/ financiar a empresa classificam-se em


dois grandes grupos:

1. Capital imobilizado – para compra de equipamentos e instalações.

2. Capital circulante – para garantir a gestão corrente.

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1.2 Fases preliminares na formação de uma empresa

A escolha da forma jurídica:


São duas opções a considerar: sociedade de pessoas e sociedade de
capitais.

• Sociedade de Pessoas – menos exigente em termos de recursos


financeiros, os seus proprietários quase sempre são os seus gestores.
Geralmente são do tipo pequenas e médias empresas e na forma de
sociedades por quotas, em nome individual (EIRL) ou em colectivo.

• Sociedade de Capitais - são denominadas sociedades anónimas (SA)


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1.2 Fases preliminares na formação de uma empresa

A escolha da forma jurídica:

• Sociedade de Capitais - são denominadas sociedades anónimas


(SA), de responsabilidade limitada. São mais complexas no seu
funcionamento. Existe e permitisse a separação da administração.
Têm maior capacidade de angariar capitais através de acções.

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Forma jurídica das empresas - RESUMO

1. Sociedade por pessoas:


• Empresa em nome individual
• EIRL
• Sociedade em nome colectivo
• Sociedade por quotas
2. Sociedade de capitais:

• Sociedades de anónimas

• Sociedades em comandita simples ou por acções


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1.2 Fases preliminares na formação de uma empresa

A localização da empresa
A escolha do local de fixação da empresa, também merece um estudo
profícuo. Assim destacam-se como factores de localização:
1. A proximidade das matérias primas.
2. A proximidade do mercado
3. A mão-de-obra
4. O transporte
5. Incentivos e vantagens tributárias.
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1. EMPRESA: DEFINIÇÃO E OBJECTIVOS

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Fig. Conflitos nas Organizações

Fases de Criação vs Fases de Gestão

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Fig. Origem e Evolução dos Conflitos

Fases de Criação vs Fases de Gestão

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1.3. Cíclo de vida empresa
Os problemas de sobrevivências que a generalidade das empresas têm
de enfrentar não variam muito de negócio para negócio.

Fases:

1. Fase embrionária.

2. Fase de crescimento.

3. Fase da maturidade.

4. Fase do declínio

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1.3. Cíclo de vida empresa/Produto

F. Embrionária F. Crescimento F. Maturidade F. Declínio

• Desenvolvimento • Conquista de • Maximizar • Maximizar


de Novos Quota de Proveitos Receitas
Produtos Mercado • Quotas de • Declínio das
• Quotas de • Quotas de Mercado Quotas de
Mercado Mercado Substanciais Mercado
Reduzidas Reduzidas • Crescimento • Decréscimo das
• Crescimento • Crescimento Reduzido das Vendas
Rápido das Rápido das Vendas
Vendas Vendas

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1.3. Cíclo de vida empresa/Produto

F. Embrionária F.Crescimento F. Maturidade F. Declínio

•Deverá identificar •Exige um forte •A estratégia •As vendas


sectores de investimento p/ recaí em retirar diminuem…é
actividade c/ suportar o do produto o altura de
potencial de desenvolvimento máximo de minimizar o
crescimento
e a melhoria das receitas a C/P e investimento no
rápido e com
concorrência
características canalizar esses produto.
fraca. do produto. recursos para
descoberta de
novos bens.

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1.4. A Empresa e o Financiamento

Os capitais próprios e alheios têm várias características que os


distinguem: tipo de rendimento (detentor); o estatuto fiscal; o controlo
que os detentores têm sobre a empresa; e os seus direitos em caso de
falência da empresa.

Na esfera pessoal, tanto os dividendos como os juros estão sujeitos a


impostos dos detentores do capital.

Na esfera da empresa os juros são considerados um custo que têm o


efeito de reduzir o lucro ME.
tributável
Baoventura Simões - desta, aoEmpresarial
Docente e Consultor contrário dos dividendos.
1.4. A Empresa e o Financiamento
A empresa demonstra capacidade para solver as suas dívidas nas
respectivas datas de vencimento?

A estrutura Financeira é sólida?

O nível dos capitais permanentes é adequado?

O crescimento tem sido correctamente financiado?

Os capitais próprios estão a obter a remuneração mínima exigida?

A empresa cria valor?

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1.4. A Empresa e o Financiamento

Os pilares da análise financeira:

Equilíbrio financeiro;

Rendibilidade; e

Risco.

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1.4. A Empresa e o Financiamento

Solvabilidade – uma questão que deve ser interpretada como uma


condicionante permanente e universal.

É necessário cumprir com as obrigações que se vencem. O contrário a


organização demonstra reflexo de situação financeira débil.
Consequência entre outras a má reputação juntos dos stakeholders.

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1.5. A Empresa e o Futuro

“Hoje torna-se mais importante para os gestores terem uma visão


alargada do mundo de negócios e não apenas da área onde
tradicionalmente os seus produtos ou serviços são consumidos”
Almeida, F. (2016, p.25).

Factores como: concorrência; modelos de produção; Planeamento vs


Direcção; trabalho em equipa; etc.

A ética nos negócios assume um papel determinante no sucesso da


relação entre empresas.

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1.5. A Empresa e o Futuro

O torna as empresas mais competitivas é o seu processo de gestão e


capacidade dos seus funcionários.

A gestão das competências das pessoas, deve estar alinhada a


estratégia da empresa, para que possa obter o sucesso desejado.

A riqueza de uma organização passou a ser o conhecimento. Desde os


primórdios da humanidade que as pessoas sentem a necessidade de
serem dirigidas.
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Métodos de Estruturação de Problemas
1.5. A Empresa e o Futuro

Com o desenvolvimento das sociedades a gestão tornou-se mais


complexa. Com isto, os processos intuitivos ficaram para trás, e hoje
necessita-se de métodos científicos de/para gestão.

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1.5. A Empresa e o Futuro

Quando você sair da escola, haverá milhares de pessoas com o


mesmo diploma que o seu;

Quando você conseguir um emprego, haverá milhares de pessoas


fazendo o que você deseja fazer profissionalmente;

Mas você é a única pessoa a ter a custódia de sua própria vida (Clegg et
al. 2008, p.79).
1.5. A Empresa e o Futuro

Os funcionários devem saber trabalhar com bancos de dados


sofisticados, software e sistemas de administração de conhecimento.

A diversidade é um recurso para as organizações.

Vantagem competitiva consiste na capacidade dos funcionários


aprenderem mais rápido que seus concorrentes.
1.5. A Empresa e o Futuro

A maioria dos funcionários partem do pressuposto de que o cliente está


pronto para comprar os seus produtos agora (Scott, 2008).

No entanto, esquecem que o cliente espera apenas obter informação.


É estratégico oferecer todos os serviços num único local.
2. Teorias Organizacionais

Traçar uma história do pensamento em gestão, nos auxilia a melhor


compreender as organizações.

Teoria organizacional – conjunto relacionado e integrado de conceitos,


princípios e hipóteses que pretendem identificar quais as componentes
das organizações e explicar como elas se relacionam entre si.

Elas são produto de várias escolas de pensamento em gestão.


2. Teorias Organizacionais

Escolas:

Escola clássica – estruturação racional do trabalho (prescritiva).

Escola das relações humanas – tónica no homem (motivação,


liderança, etc.).

Mais tarde surgiu as teorias contingenciais – focada em analisar o


comportamento dos indivíduos em interação com outras variáveis.
2.1. Abordagem Clássica das Organizações

É importante notar as condições em que surgiu e se afirmou a


abordagem clássica das organizações. Problemas como desperdícios e
falta de eficiência eram notáveis, assim:

Crescimento acelerado das economias e unidades produtivas

Força de trabalho desqualificada e gestão mal preparada

Modernos saberes adquiridos de forma não estrututrada


2.1. Abordagem Clássica das Organizações

A escola clássica adopta uma perspectiva mecanicista das


organizações (máquinas). No entanto, dois núcleos a descrevem:

a) Gestão científica do trabalho (Taylor) – definição de normas


standards; prosperidade para o empregado e o empregador;
responsabilidades da gestão.

b) Teoria geral da administração – (Fayol) – a gestão é a responsável


por visualizar o futuro e traçar o programa de acção (4 funções).
2.2. O movimento das relações humanas

O movimento das relações humanas assenta na ideia da consideração dos


processos sociais e de grupos no estudo das organizações, em substituição
da concepção anterior da organização “mecanicista”.

Foi responsável por esta escola o desenvolvimento da sociologia e da


psicologia e de Helton Mayo e Wallace Donham (investigadores de Harvard).

Para além destes, factores de natureza económica e social também


estiveram na base da sua origem.
2.3. Abordagem psicológica no estudo das organizações

A escola comportamental conforme é designada, surge como


consequência do movimento das relações humanas, sobretudo em
ambiente de trabalho.

O homem é um ser social e uma “pessoa complexa”. Para além da


motivações económicas e racionais, ele precisa acima de tudo de
motivação (conjunto de necessidades - Maslow).
2.4. Abordagem quantitativa

Esta abordagem envolve a utilização de técnicas quantitativas, na


tomada tomada de decisão de gestão.

Desenvolvem-se modelos de optimização e de simulação para tratar


problemas do âmbito da gestão. Certamente recorrendo ou aliando-se a
sistemas informático.
2.4. A abordagem quantitativa

A Decisão de rejeitar a proposta, é uma Decisão acertada!!!

max z = 25 x1 + 20 x2
s.a:
x1 + x2  50 (1)
2x1 + x2  80 (2)
2x1 + 5 x2  220 (3)
z = (25x1,, x20)
2≥0

Solução óptima: Q
x1*=30 ; x2* = 20 z
z* = 1150
Métodos de Resolução
• Exatos
• encontram sempre a solução ótima, mas o tempo
computacional pode ser inviável.
• Específicos para cada tipo de problemas
• E.g. método simplex para PL, branch-and-bound para PLI ou
enumeração exaustiva para problemas combinatórios

• Não-exatos ou heurísticos
Heurística: método que, baseado na descobri
experiência ou julgamento, parece
conduzir a uma boa solução de um
problema

heurística deriva do grego “heuriskein” que


significa encontrar, descobrir. 44
2.5. Abordagem sistémica das organizações

Um sistema é composto por inputs, processos de transformação, outputs e


mecanismos de feedback. Esta teoria visa analisar a organização como um
todo constituído por parte inter-relacionadas.

Palavras chaves da abordagem sistémica:

Holismo – sistema é um todo, mudanças numa das suas componentes,


impacta outros elementos.

Sinergia – efeito combinado das partes do sistema que interagem entre si.
2.5. Abordagem sistémica das organizações

AMBIENTE
EXTERNO

Input (recursos) Transformação Output


• Pessoas Ou • Produtos
• Capital processo de • Serviços
• Tecnologia conversão • …
• informação

Feedback
2.6. Abordagem contingencial

A abordagem contingencial propõe que a procura de princípios


universais seja substituída pela análise dos factores contextuais que
definem algumas tendências e/ou padrões.

Uma das aplicações práticas desta abordagem, verifica-se na escolha


da estrutura organizacional, isto é, do tipo de relações internas, divisão
do trabalho e mecanismos de coordenação, Filipe, A. (2016).
2.6. Abordagem contingencial

A ideia base é a de que não existe um desenho organizacional óptimo,


ou uma forma de organizar única ou superior às demais. Assim, a
estrutura a adoptar dependerá das variáveis que a influenciam.

O principal contributo da abordagem contingencial consubstancia-se no


incentivo à utilização de métodos de diagnóstico das situações,
afastando-se da tendência reducionista de encontrar o único e absoluto.
.
2.6. Abordagem contingencial

As limitações mais significativas da abordagem contingencial derivam dos


modelos desenvolvidos, os quais geralmente partem de uma definição do
meio situacional muito geral e abstrata.

Fatores contingenciais com base na Teoria da Contingência: estratégia,


estrutura, ambiente, tecnologia e tamanho.

Reforçando que não existe uma única e melhor maneira de administrar, pois
tudo depende das circunstâncias e características inerentes a cada
organização, visto que são vários fatores que interferem nesse processo.
Teoria Contingencial – a “melhor” solução depende do
ambiente da organização.
(Maximiano, 2006).

QUALIDADE – ausência de deficiência

Adequação Conformidade
Excelência Valor
ao Uso (E. Deming)
2.7. A gestão pela qualidade total

A gestão pela qualidade total emergiu de uma abordagem relativamente


mecanicista e centrada no produto, evoluiu para uma perspectiva mais
social e integradora.

Assim, entende-se a qualidade como uma filosofia de gestão que


abarca todos os aspectos da organização, envolvendo, para além das
lideranças, os trabalhadores, os clientes e os fornecedores, na melhoria
contínua.
2.7. A gestão pela qualidade total

As primeiras ideias foram formuladas pelos pensadores americanos


(Ex. Deming), nas empresas japonesas. No seu cerne está a ideia de
que a adopção de certas práticas e princípios (enfoque no cliente,
melhoria contínua), está na base de uma performance superior.

Então qual é o significado de qualidade?

É consensual associa-la a satisfação das necessidades dos clientes.

É fazer bem as coisas certas.


Diferentes dimensões da qualidade

Baseada no Produto
(características e
atributos tangíveis)

Excelência inata
(qualidade absoluta e Baseada no valor
universalmente (satisfação
reconhecida relativamente ao
preço)
Qualidade

Baseado no Uso
Baseada no Processo (adequação
(conformidade com as
especificações)
2.7. A gestão pela qualidade total

Estágio da qualidade:

1. Inspeção.

2. Controlo da qualidade (a partir dos anos 30)

3. Garantia da qualidade (a partir dos anos 70)

4. Gestão pela qualidade total (a partir dos anos 90)


Incentivos à Inovação Tecnológica / Energia
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

• Diagrama de Ishikawa; Diagrama de Influência e Folha de


Verificação.

• Indústrias (problemas): M.O; materiais; máquinas, método, meio


ambiente; medidas…

• Serviços (problemas): legislação, localização, pessoal, política,


procedimentos…
2.8. Novas abordagens e tendências

Desde muito cedo, ensinam-nos a decompor os problemas, a


fragmentar o mundo. Tal aparentemente torna mais fácil lidar co tarefas
e assuntos complexos. Contudo, acarreta um preço a pagar elevado:
deixamos de ver as consequências das nossas acções, perdemos o
sentido de conexão a um mundo mais vasto.

Teorias como do caos, do agente-principal, a teoria institucionalista, as


abordagens simbólicas; enfim, têm marcado os estudos organizacionais
mais recentes.
2.8. Novas abordagens e tendências

Desde muito cedo, ensinam-nos a decompor os problemas, a


fragmentar o mundo. Tal aparentemente torna mais fácil lidar co tarefas
e assuntos complexos. Contudo, acarreta um preço a pagar elevado:
deixamos de ver as consequências das nossas acções, perdemos o
sentido de conexão a um mundo mais vasto.

Teorias como do caos, do agente-principal, a teoria institucionalista, as


abordagens simbólicas; enfim, têm marcado os estudos organizacionais
mais recentes.
3. AS ORGANIZAÇÕES E O MEIO AMBIENTE

A empresa está inserida num ambiente que lhe é alheio e que é


composto por muitos factores que a empresa não pode controlar.

A análise ao meio envolvente é, assim, uma análise a todos os factores


externos à empresa, no sentido de tentar determinar as influências
sobre as actividades da empresa e, com isso, permitir o estudo e a
adopção das respostas mais adequadas às mesmas.

Essa análise normalmente é feito através de dois níveis de análise:


3. AS ORGANIZAÇÕES E O MEIO AMBIENTE

1. Meio envolvente geral – que se refere ao meio externo genérico


derivado do sistema socioeconómico em que a empresa
desempenha a sua actividade.

2. Meio envolvente específico – que se refere à parte do meio


envolvente que é mais próxima da actividade da empresa, isto é, a
indústria ou o sector de actividade da empresa.
3.1. O AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES

A finalidade da análise do ambiente externo é a de tentar perceber


quais os impactos que os factores ou variáveis podem influenciar a
organização. Do mesmo modo procura-se perceber os impactos que
outros stakeholders podem influenciar a mesma.

Contudo, pretende-se estudar para se perceber ao que se designa


também como envolvente contextual (factores ou variáveis) e
transacional (stakeholders).
3.1. O AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES

Envolvente contextual: variável político-legal; económica; sociocultural; tecnológica;

 Variável político-legal: situação política; legislação comercial, laboral, fiscal, etc.

Variável económica: PIB; taxa de inflação, juro, desemprego; recursos


energéticos; CMCVM; produtividade, etc.

Variável sociocultural: estilos de vida; mercado de trabalho; valores e actividades;


perfis de consumo; mobilidade social; etc.

Variável tecnológica: política de I&D; infraestruturas tecnológicas; protecção de


patentes; novas tecnologias, etc.
3.1. O AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES

Envolvente transacional: clientes; fornecedores; concorrentes; comunidade.

a) Clientes:

• Particulares (idade, sexo, rendimento, categoria socioprofissional, …).

• Empresas (tamanho, sector de actividade, situação económica e financeira,…).

• Locais de compra.

b) Fornecedores: tipos de fornecedores, dimensão, garantia de qualidade, etc.

c) Concorrentes: principais concorrentes, estratégia competitiva, objectivos, etc


3.2. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Responsabilidade social – pode ser entendida como o grau de em que os gestores


de uma organização levam a cabo actividades que protegem e desenvolvem a
sociedade para além do estritamente necessário para servir directamente os
interesses económicos e técnicos da organização, Teixeira S. (2005).

Isto significa que concordar que concordar com a sociedade mesmo que não
contribuam directamente para o lucro da empresa.

Duas visões de responsabilidade social são apresentadas: a visão clássica e a


visão contemporânea.
3.2. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Na visão clássica considera-se que as empresas não têm de assumir


qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos lucros quanto
possível para os seus titulares (os gestores têm apenas obrigações para com
os accionistas).

Na visão contemporânea os gestores consideram que os accionistas são


apenas um dos vários grupos que têm de servir e nem sempre o mais
importante. As empresas como membros importantes e influentes da
sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar
dessa mesma sociedade como um todo.
3.2. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Argumentos a favor da responsabilidade social:
1. As necessidades públicas têm vindo a alterar-se e com elas as expectativas da sociedade. É da
sociedade que as empresas recebem o poder.
2. Um bom ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas.
3. A maior responsabilização social expontânea desencoraja a intervenção dos governos.
4. As empresas lidam com uma grande dose de poder que deve ser acompanhado por um
correspondente grau de responsabilidade.
Argumentos contra a responsabilidade social:
1. A tarefa fundamental das empresas é maximizar proveitos (foco nas actividade económicas).
2. Em última análise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando preços
mais elevados.
3. As empresas têm bastante poder , e um maior envolvimento social poderia contribuir para
aumentar o seu poder e influência.
3.2. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Argumentos a favor da responsabilidade social:
1. As necessidades públicas têm vindo a alterar-se e com elas as expectativas da sociedade. É da
sociedade que as empresas recebem o poder.
2. Um bom ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas.
3. A maior responsabilização social expontânea desencoraja a intervenção dos governos.
4. As empresas lidam com uma grande dose de poder que deve ser acompanhado por um
correspondente grau de responsabilidade.
Argumentos contra a responsabilidade social:
1. A tarefa fundamental das empresas é maximizar proveitos (foco nas actividade económicas).
2. Em última análise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando preços
mais elevados.
3. As empresas têm bastante poder , e um maior envolvimento social poderia contribuir para
aumentar o seu poder e influência.
3.2. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Ética em gestão
O que é a Ética?
Ética é a disciplina do conhecimento acerca do que é bom e mau, certo e errado, dever moral ou
obrigação. No plano empresarial, “a ética tem que ver com os comportamentos e a tomada de
decisões, ou seja as escolhas efectuadas face a pluralidade de hipóteses, tendo como pano de
fundo a moralidade dos negócios”, Teixeira, S. (2005, p. 275).
Daí que tomar as decisões “eticamente adequadas” tem que ver com as convicções dos gestores
acerca do que é bom ou mau, certo ou errado, moral ou imoral.
A ÉTICA na gestão empresarial preocupa-se fundamentalmente com:
• As expectativas da sociedade.
• A concorrência leal.
• A publicidade.
• As relações públicas
• A responsabilidade social
3.3. A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTÃO

A internacionalização consiste na decisão da empresa em transpor as suas operações em


parte ou no todo para outros mercados geográficos internacionais, Almeida, F. (2016).

As motivações para tal decisão podem ser variadas. Algumas das mais comuns, são:

A redução de custos conseguida pela aquisição internacional de recursos produtivos (M.


primas; M.O a custos inferiores).

A pequena dimensão do mercado doméstico insuficiente as vendas necessárias à


rentabilização das actividades da empresa e sustentar o seu crescimento.

A consciência de possuir vantagens competitivas únicas e o desejo de as explorar e


aprofundar nos mercados internacionais.

A globalização da indústria em que a empresa se insere.


3.3. A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTÃO

Pensamos que é provavelmente ao nível da internacionalização que se colocam hoje os


grandes desafios para as empresas em todos os mercados e que esta dimensão
estratégica pode constituir, pela sua exigência, a oportunidade para se alterar
definitivamente o comportamento estratégico das empresas.

A grande motivação reside no fenómeno da globalização…e dos blocos económicos. A


globalização da indústria é um conceito chave quando abordamos a dimensão internacional
das empresas.

O fenómeno da globalização está estreitamente relacionado com a competitividade das


empresas. Sabemos que as empresa competitivas, em termos de diferenciação, de
liderança em custos ou de uma estratégia competitiva mista (diferenciação e custos),
3.3. A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTÃO

O desenvolvimento do comércio internacional, e sobretudo as


alterações nas formas de concorrência que se têm verificado nos
tempos mais recentes, acrescentam novas razões para as empresas se
internacionalizarem, como sejam:

Manutenção ou reforço da rede de relações

Resposta a movimentos dos concorrentes

Acesso a competências
3.3. A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTÃO

Fases de internacionalização

A empresa internacional – tem uma orientação etnocêntrica, empresa internacional com


mentalidade doméstica e apoiada no mercado interno, sendo o mercado externo uma
extensão daquele.

A empresa multinacional – tem orientação policêntrica, vê no mundo um conjunto de


mercados nacionais.

A empresa global – tem orientação mista (etnocêntrica e policêntrica). A empresa


abastece os mercados a partir de um único país, onde centraliza as operações.

A empresa transnacional – é última fase do desenvolvimento da internacionalização.


3.3. A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTÃO

Fases de internacionalização

A empresa nesta fase internacional tem orientação geocêntrica, isto é, reconhece as


semelhanças e diferençass e adopta uma visão global.

Formas de internacionalização

• Licenciamento – trata-se de um acordo pelo qual uma empresa concede a outra o direito
de utilizara sua tecnologia ou as suas marcas.

• Franchising – é um acordo entre (franqueador e franqueado) onde se concede o direito de


explorar um negócio desenvolvido pelo primeiro, podendo usar o seu nome, marca, etc.
3.3. A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTÃO

Formas de internacionalização

• Subcontratação – acordo com a empresa do país de destino, onde esta última fabrica os
produtos cabendo a primeira a sua comercialização.

• joint-ventures – são acordos entre empresas de dois ou mais países, com a finalidade de
levar a cabo, num desses países um negócio.

• Alianças – são acordos entre empresas caracterizadas pela reciprocidade ou pela


conjugação de esforços e de competências entre empresas participantes.

• Consórcios – acordos entre várias empresas, concorrentes ou complementares que unem


os seus esforços com um objectivo definido, mas mantém a sua autonomia jurídica e
estratégica.
3.3. A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTÃO

Poderão iniciar e prosseguir com sucesso um processo de internacionalização.

Riscos da decisão de internacionalização

Os principais riscos neste processo são:

Dificuldade na ultrapassagem das barreiras à entrada.

Elevada exigência ou dispersão de recursos.

Risco de perda de controlo

Os riscos políticos.


3.3. A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTÃO

Questões:

1. Como é que a globalização afecta a estratégia de internacionalização das empresas?

2. Quais os factores fundamentais a considerar no processo de internacionalização?


4. A ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES

A forma estrutural corresponde ao modelo geral de organização do trabalho, que


agrega e define as relações entre serviços, os canais de comunicação e hierarquia
da organização.

Função é um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de


qualquer outra, Teixeira, S. (2005).

Departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes


(ou relacionadas) em actividades principais em unidades de gestão.

Ela permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da


gestão.
4. A ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES

Razões que levam as empresas a proceder à departamentalização das


funções:

 Volume de trabalho

 Agrupamento de funções similares

 Tradição e leis do trabalho

 Separação de funções para evitar conflitos de interesses

 Necessidades de controlo de funções não semelhantes (ex. compra e


venda).
4. A ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES

Tipos de departamentalização

• Por funções (Dir. Financeira; Dir. RH; Dir. Produção; etc)

• Por produtos (rádio; TV; telemóveis; etc)

• Por clientes (empresas; particulares; Inst públicas; etc)

• Por área geográfica (zonas: norte, sul, centro)

• Por projecto (projectos: A, B, C, etc).


4.1. A ESTANDARDIZAÇÃO DAS TAREFAS

Corresponde a normalização dos procedimentos de realização das tarefas,


assente numa divisão do trabalho em tarefas simples, a qual permite a
especialização dos postos de trabalho e dos operários, Almeida, F. (2016).

Ou é um indicador do grau de normalização dos procedimentos de realização


das tarefas. A especialização dos operários é consequência da divisão do
trabalho.

A divisão do trabalho não perdeu a sua utilidade. Sobre ela repousa, em


grande medida, a normalização dos processos, nomeadamente, o da
qualidade.
4.1. A ESTANDARDIZAÇÃO DAS TAREFAS

Corresponde a normalização dos procedimentos de realização das tarefas,


assente numa divisão do trabalho em tarefas simples, a qual permite a
especialização dos postos de trabalho e dos operários, Almeida, F. (2016).

Ou é um indicador do grau de normalização dos procedimentos de realização


das tarefas. A especialização dos operários é consequência da divisão do
trabalho.

A divisão do trabalho não perdeu a sua utilidade. Sobre ela repousa, em


grande medida, a normalização dos processos, nomeadamente, o da
qualidade.
4.2. A FORMALIZAÇÃO
Sistematização, por escrito, dos conteúdos e forma de execução das tarefas,
materializada em fichas de função, manuais de procedimentos, fluxos de
comunicação, entre outros, visando normalizar e disciplinar o trabalho.

Pode-se dizer que a estandardização e a formalização são as medidas do


nível de burocratização da empresa, no sentido que lhe deu Max Weber.

A formalização é entendida também como um instrumento de coordenação e


tem como objectivos normalizar e disciplinar.

Quais os factores que contribuem para o reforço e importância deste


parâmetro?
4.2. A FORMALIZAÇÃO
• A dimensão das organizações.

• A complexidade das tarefas.

• O tempo requerido para execução das tarefas.

• Depende ainda do peso da escrita na comunicação da empresa.

A formalização sobretudo quando excessiva, pode introduzir alguma rigidez


no funcionamento das organizações. Mas em contrapartida tem um efeito
estabilizador inquestionável.
4.3. A PLANIFICAÇÃO E O CONTROLO
Sendo semanticamente diferentes, a planificação e o controlo são
organicamente indissociáveis.

Planificação e controlo – conjunto de mecanismos e serviços de gestão


previsional, incluindo as práticas e os instrumentos de controlo da actividade.

Planificação – definição de objectivos (globais e específicos) e dos meios


para alcança-los.

Controlo – instrumento básico de coordenação e de medição da performance


nas organizações, visando assegurar o efectivo acompanhamento e controlo
de todas as acções desenvolvidas no seu seio.
4.3. A PLANIFICAÇÃO E O CONTROLO
Cabe à planificação e ao controlo garantir que a direcção dos esforços
individuais converge rumo à concretização dos objectivos da organização.

Os níveis de planificação nas organizações podem depender de:

Grau de institucionalização dos instrumentos.

Serviços de planificação.

Da extensão das suas práticas no seio da organização.

Da precisão e do âmbito na definição dos objectivos.


4.3. A PLANIFICAÇÃO E O CONTROLO
A planificação é nos dias de hoje uma tarefa algo controversa. E porquê?

Um contexto tão dinâmico, ou mesmo turbulento, como o que se vive na


actualidade, faz duvidar da pertinência deste instrumento:

• Para quê prever, se tudo muda a um ritmo tão alucinante?

• Não poderá a planificação instituir uma rigidez comprometedora na


organização?
4.4. A TOMADA DE DECISÃO
Tomada de decisão é entendido como o processo organizacional de escolha,
cujo decisor depende da maior ou menor centralização do poder na
organização.

Este processo respeita níveis, e por ele se determina se um processo é mais


ou menos centralizado ou descentralizado. No entanto, se olharmos a
organização verticalmente tem-se uma perspectiva da cadeia de comando.

Por outro lado, olhando a organização horizontalmente, está em causa a


maior ou menor especificidade das decisões tomadas, a partir da amplitude
de cada função.
4.4. A TOMADA DE DECISÃO

PERCEPÇÃO

•Processo pelo qual os indivíduos processam interpretam e


organizam suas impressões sensoriais,com a finalidade de
dar sentido ao ambiente.

•O que uma pessoa percebe pode ser diferente da


realidade objetiva.
88
4.4. A TOMADA DE DECISÃO

E só uma prova de que não importa o que está no mundo ao seu


redor... Mas sim como você percebe esse mundo!!

89
4.4. A TOMADA DE DECISÃO
Nos dias de hoje se assiste uma tendência generalizada no
sentido de descentralização das organizações mais vigorosa,
com o objectivo de flexibilizar o funcionamento das mesmas.

Todavia, em momentos de “crise” é normal assistir-se a um


recentramento do poder no topo da hierarquia, com o objectivo
de garantir uma total coordenação de esforços no seio da
organização.
4.4. A TOMADA DE DECISÃO
Nos dias de hoje se assiste uma tendência generalizada no
sentido de descentralização das organizações mais vigorosa,
com o objectivo de flexibilizar o funcionamento das mesmas.

Todavia, em momentos de “crise” é normal assistir-se a um


recentramento do poder no topo da hierarquia, com o objectivo
de garantir uma total coordenação de esforços no seio da
organização.
4.4. A TOMADA DE DECISÃO

•Decisão: escolhas feitas entre duas ou mais alternativas.

•Todas as decisões requerem a interpretação e a avaliação


de informações.

•Os dados vêm de diversas fontes e precisam ser


selecionados, processados e interpretados.

92
“A operação foi um sucesso, mas o paciente morreu”
(Rex Brown, 2005)

Podemos aconselhar sobre o que decidir?

O que são modelos de tomada de decisão?

Porque precisamos deles?


DECISÃO (boa ou má)

Quantitativo (consistente), essência da racionalidade.

Escolherei: salário; carreira; condições de trabalho?

Compra de leite: custo; distância; simpatia?


4.5. A FORMA ESTRUTURAL
É modelo geral de organização do trabalho, que agrega e
define as relações entre serviços, os canais de comunicação e
a hierarquia da organização.

O organigrama representa, nestes termos, uma espécie de


fotografia da forma estrutural, num dado momento da sua
existência.
4.5. A FORMA ESTRUTURAL
Organigrama - é o desenho de uma estrutura administrativa ou
operacional, no qual são definidos cargos e atribuições e suas inter-
relações, entre outras coisas.

Organigrama
Estrutural Horizontal
4.5. A FORMA ESTRUTURAL

Organigrama
Estrutural Circular
4.5. A FORMA ESTRUTURAL
4.6. A ORGANIZAÇÃO FORMAL vs INFORMAL
De acordo os seus objectivos, dimensão, tipo de negócios que prosseguem,
entre outros factores, as organizações definem um modelo de estruturação
das usas actividades. O organigrama reflecte o desenho organizacional
formal.

Todavia ele ignora um conjunto de laços e relações, dinâmica de certos


grupos, padrões ligados às tradições e às culturas do que à própria lógica da
organização. Está a se a falar da estrutura informal.

Por trás de uma estrutura formal há sempre uma estrutura informal.


4.6. A ORGANIZAÇÃO FORMAL vs INFORMAL
Organização formal – são aquelas criadas conforme estrutura
e porte da organização e aparecem no organigrama de forma
detalhada constando os departamentos, divisão de tarefas dos
instrumentos de organização - manuais, funcionogramas, etc.

Organização informal - decorre da interação das pessoas e


dos relacionamentos que se estabelecem.
4.6. A ORGANIZAÇÃO FORMAL vs INFORMAL
A organização informal cria grupos informais

não aparecem no organograma

depende de amizades, antagonismos, identificação

estabelece relações pessoais fora do trabalho.


4.6. A ORGANIZAÇÃO FORMAL vs INFORMAL
A estrutura informal consiste na constituição de um conjunto de grupos
espontâneos e na manutenção de um conjunto de relações, que estão para além da
estrutura formal, e que esta desconhece e não evidencia. Vantagens:

A criação de grupos desportivos pode melhorar a coesão interna e o clima social


(relação mais sólida e mais global com os stakeholders).

 Proporciona maior rapidez no processo de decisões.

 Complementa a estrutura formal.

 Reduz a carga de comunicação dos Gestores.

 Motiva e integra as pessoas da empresa.


4.6. A ORGANIZAÇÃO FORMAL vs INFORMAL
Desvantagens:

A organização informal pode assumir comportamentos que distorcem,


ou mesmo subvertem, o funcionamento da estrutura formal, ex:
informações que fogem dos circuitos normais.

 Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelos Gestores.

 Dificuldade de controle.

 Possibilidade de atrito entre as pessoas.


4.7. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
FINALIDADE DAS ESTRUTURAS:
• Distribui a autoridade;
• Distribui as atividades entre setores e cargos (responsabilidade);
• Especificação de um sistema de comunicação

Permite alcançar os objetivos organizacionais - (permite que as pessoas


realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para tal
finalidade).
4.7. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
4.7. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As formas mais genéricas e que se encontram de forma mais
generalizada nas organizações actuais são:

A estrutura funcional

A estrutura divisional

A estrutura matricial

Formas emergentes (virtual)


4.7. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
ESTRUTURAS TRADICIONAIS
4.7. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
4.7. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A estrutura funcional assim como a departamentalização que
lhe está associada, pode igualmente representar um estado
inicial no desenvolvimento estrutural das organizações.
DIRECÇÃO

D. Operativo D. GRH D. Comercial

Controlo Recrutamento Z. norte Z. sul


Qualidade
Formação Armazéns
Planeamento
Contencioso Vendas
Produção
Pós-Vendas
4.7. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A estrutura divisional adapta-se bem a empresas de grande
dimensão e com uma carteira significativa de negócios
relativamente independentes.
DIRECÇÃO

Divisão Comunicações Divisão de Divisão Distribuição


Imobiliária
Dep. Financeiro

Dep. Comercial

Dep. Operativo
4.7. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A estrutura matricial parece corresponder a um arranjo que
procura conjugar as virtualidades da departamentalização
funcional com o melhor da estrutura divisional.
DIRECÇÃO

DIR. OPERATIVA DIR. FINANCEIRA DIR. COMERCIAL

PRODUTO A Operações A Finanças A Comercial A

PRODUTO B Operações B Finanças B Comercial B


4.7. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A estrutura é a mais recente e radical das estruturas organuizacionais.
Consta de um único departamento central actuando como um broker
(intermediário que represente o comprador e vendedor.
Designer

Forneced
Produtores SEDE
ores

Distribuidores
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
A estruturação é naturalmente condicionada pelas suas
características intrínsecas, pela natureza dos seus factores
internos, mas também pelo contexto em que opera.

Neste termos, um dos papeis fundamentais da direcção é o de


assegurar o alinhamento dos parâmetros estruturais com os
factores de contexto como o:

O contexto; os sistemas tecnológicos; os factores


demográficos e a estratégia.
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
• O contexto – a estrutura no seio da qual se realiza a
actividade da empresa terá que reflectir os seus objectivos e
os pontos de vistas internos. Mas também os estímulos, as
limitações e a incerteza que emergem do meio em que opera.

As relações com o exterior e as dependências recíprocas


multiplicaram-se e com eles a parte relevante do contexto que
interessa e afecta a organização.
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
• A tecnologia – foi dos primeiros elementos a ver amplamente
estudado o seu impacto nas estruturas.

Quanto mais rotineiras, previsíveis e repetitivas são as tarefas adstritas


a cada posto de trabalho, mais burocrática deve ser a estrutura.

Em contrapartida, tarefas não rotineiras, com excepções frequentes,


exigem menos formalização de procedimentos, menos divisão do
trabalho, linhas de comandos mais fluidas e postos de trabalho com
mais autonomia.
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
Surge então a questão: será que podemos estar em presença de dois
sistemas – técnico e social? O conceito de sistema sociotécnico foi
desenvolvido pelo Instituto Tavistick. Onde:

Sistema técnico se refere a tecnologia e,

Sistema social se refere as condições psicológicas dos trabalhadores.

Então de acordo o Instituto referido, o sistema sociotécnico representa


assim um conjunto tecnológico, uma certa distribuição das tarefas e um
certo comportamento humano.
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
• Os factores demográficos – a demografia interna da organização
contém, em si, um número de factores susceptíveis de
condicionar a sua estruturação. O tamanho tem sido um dos
factores mais estudados e um dos que parece reunir maior
consenso quanto ao seu impacto sobre o desenho organizacional.

Por isso, Mintzberg considera que quanto maior for a organização,


mais complexa será a sua estrutura.
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
O que se entende por tamanho da organização?

Como se mede a mesma?


4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
As possibilidades são muitas desde:

Número de empregados.

Número de clientes.

Volume de negócios.

O valor dos seus activos.

A idade e a história.
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
• A estratégia – tal como os outros factores abordados, também
a estratégia impacta na estrutura da organização.

Assim, ao falar-se do impacto da estratégia sobre as estruturas


não se pode perder de vista que:

A estratégia consagra um conjunto de opções que


expressam a vontade da administração, o que em si significa
que a própria estrutura intervém no processo estratégico.
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
A estratégia é resposta da organização que resulta de um
processo de análise dos factores de contexto e da própria
percepção que ela desenvolve desses mesmos factores.

A estratégia traduz-se numa opção da organização quanto ao


contexto em que quer operar e quanto ao modelo da sua
inserção nesse mesmo contexto.
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
A estratégia pode ser vista como o elemento que assegura a
adaptação da organização ao ambiente em que opera.

A estrutura é o meio que permite a operacionalização da


estratégia.

Conjuntura
Dimensão
ESTRATÉGIA ESTRUTURA
Tecnologia
Idade
4.8. UMA REALIDADE MULTIFACETADA
Onde, quando e com quem trabalhar deixam de ser constrangimento
por si. O conhecimento passa então a estar na base, onde trabalham os
especialistas, mais do que no topo como acontecia no passado
(Teixeira, S. 2013 p. 171).