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Administración Empresarial II

Clase 3 de Agosto

 1er Parcial 28 de Septiembre

 2do Parcial 9 de Noviembre
 Final 7 de Diciembre

lauralipon@yahoo.com

Filmina 1

Organización

Para la administración tienen que estar diseñadas a propósito. Ponemos intención de hacer una
organización, queremos algo que no hay, creamos esa organización. Mayormente la creamos para
siempre, a largo plazo, salvo situaciones muy concretas de uniones transitorias de empresas por
ejemplo, las UTES. En general, es empresa en marcha y continua, no lo hago para una colecta de
un colegio y cuando termina la colecta se desarma la organización, no es esa la intención es la
excepción que ocurra eso.

Tiene un fin único. Una cosa es el objetivo de las personas que conformamos la organización y otra
cosa, es el fin de la organización como tal, como entidad.

Se puede coincidir en algunos objetivos. Los de una organización quieren que a la organización le
vaya bien, pero también quieren que le vaya muy bien a ellos. Muchas veces se nota que muchos
empleados quieren que le vaya bien y no les importa la organización, por lo cual hay diferencias.
Una cosa es el fin único de la organización, no de los integrantes. Los integrantes podrán tener o
no un objetivo coincidente.

La jerarquía estipula una línea de mando. La intercambiabilidad de roles es fundamental en la

organización.

La desestabilización social tiene que ver con la innovación, con el cambio sistemático. La
innovación sistemática que la empresa propone es estar constantemente buscando mejoras:
mejorar los procesos, mejorar la eficiencia, mejorar la calidad de vida de los empleados, de la
sociedad, ser más rentable. La organización apunta al bien común, no hay duda que la empresa
quiere ganar plata y para eso necesitan mejorar, necesitan romper algunas estructuras y cambiar.

¿La UADE es una organización? Si. ¿El aula 305 es una organización? No, es una organización pero
si es parte de una organización, es una parte necesaria de la organización.

Filmina 2

Management

Nos pagan porque nos dan recursos para crear valor. Nos dan 100 y tenemos que dar más de 100,
alguien dirá cuanto y ese cuanto es el objetivo, depende de la organización. Después tenemos que
discutir cómo se mide.
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Management

Proceso continuo enfocado a la consecución de objetivos por medio del empleo de diferentes tipos
de recursos.

Administración Recursos Crear Valor

 Recursos Humanos.
 Insumos (materiales, financieros, etc.)
 Tecnología.
 Know How.

Los recursos son los recursos humanos, insumos, tecnologías, etc.

La tara del Management es agregarlo valor a lo que nos da la compañía. Gestionar es convertir un
insumo en otra cosa superadora, agregarle valor. Que alguien esté dispuesto algo por pagar eso,
pagar en el sentido que sea, no siempre es dinero.

Taylor ideo y pensó sistemas de gestionar la producción industrial, que permitió que mucha más
gente tuviera muchos más productos, eso es lo que el busco. ´´Tiempos modernos´´ lo relacionan
con Taylor.

Filmina 3

Management

 Planeamiento
 Organización
 Dirección
 Ejecución
 Control

¿Qué es el Management? Y que es lo que estamos, si ven haciendo coincidir bastante nuestro
programa, nuestro syllabus con lo que es ser Management, con lo que es la gestión.

Tiene que ver con el planeamiento, que vamos a hacer, cuando lo vamos a hacer, eso es el
planeamiento.

Tiene que ver con la organización, quien va a ser que cosa, con qué recursos.

La dirección, que sentido tendrá esto, como motivamos a la gente, como dirigimos a la gente.

La ejecución, es el hacer. La administración es hacer.

El final de todo es el control. El final de todo proceso administrativo debe ser el control, tengo que
saber si lo que hice es lo que quería hacer y si no que paso, como me fue. Esto es control, el
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control no es bueno ni malo. Tiene que ver con ¿hice lo que quería hacer? ¿Llegue a donde quería
ir?

Filmina 4 y 5

Management

Eficiencia – Eficacia – Productividad

 Eficiencia: Grado en que se alcanzan los objetivos.

 Eficacia: Toma en cuenta la relación costo/beneficios.
 Productividad: Es la relación entre los recursos empleados y la producción.

Nos van a pagar por tres conceptos fundamentales: lograr lo que quería, cumplir los objetivos,
lograrlos pero con una relación de costos. Cualquiera puede vender cualquier cosa pero el
problema es que recursos usa para esa venta. Cualquiera puede lograr el objetivo pero el
problema es la eficiencia. No es solamente importante alcanzar el objetivo sino a qué precio,
cuánto vale eso.

Cuando entramos al área productiva específicamente ya estamos hablando de relaciones de

productividad. Algo que las empresas fabriles y los bancos miden demasiado. Lo que Taylor logro
fue mejorar mucho estos ratios, como el ratio mejoraba de la productividad salía mucho menos
producir por lo tanto, el precio bajaba por lo tanto se vendía mucho mas, más gente lo compraba,
mas cantidad, etc., se genera un circulo positivo.

Gestionar, cumplir los objetivos a un buen costo es un beneficio para todos y esto beneficia a la
sociedad. La eficiencia mejora la sociedad, con limitaciones y sabiendo que somos humanos.

La eficiencia tiene que ver con los recursos, la eficacia con la meta, y la productividad trabaja con
los recursos y para eso nos van a pagar.

Filmina 6

Niveles de administración y Habilidades necesarias

Nivel Gerencial Necesidades Habilidades Conceptuales

Nivel Medio Necesidades Habilidades Humanas

Gerencia Operacional o de Supervision Necesidades Habilidades Técnicas

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Las habilidades que necesita el nivel de supervisión, el nivel más bajo de la organización, son
habilidades fundamentalmente técnicas, que conozca el trabajo para que pueda supervisar a la
gente que tiene a cargo. Por lo general, son los operarios, los vendedores, atención al cliente,
fundamentalmente habilidades técnicas. Como también va a tener que supervisar gente y motivar
a la gente se le piden ciertas habilidades humanas, lo que no se le pide demasiado son habilidades
conceptuales.

A un nivel mas intermedio, esta es la gerencia media, una gerencia de compra o de ventas o de
producción como también puede ser control de calidad, se le pide una instancia un poco técnico,
tiene que saber de eso pero no tanto como el de abajo pero si tiene que tener un conocimiento.
Mucho más de habilidades técnicas, la gerencia media está en la peor posición porque son el
primer eslabón de mando maso menos importante que recibe toda la presión de la base y a su vez,
recibe toda la presión del mando más alto, cumplir los objetivos. El problema de la gerencia media
es sencillamente estar en el medio. Necesita un poco más de habilidades conceptuales, entender
un poco mas su estructura, su realidad, la realidad del mercado, entender hacia donde van las
políticas, entender hacia donde van las modas las tendencias, etc.

El alto mando necesita poca habilidad técnica, bastantes habilidades conceptuales, dirigen la
empresa y son responsables de todo lo que ocurre en la empresa por eso ganan bastante plata.

Las problemáticas en una organización son diferentes según el nivel en que las mida.

Filmina 7

Misión

Objetivos trascendentes determinados en el momento de la creación de la empresa (también llamados

objetivos fundacionales).

 Delimitar el campo de actividades posibles con el fin de concentrar los recursos de la empresa en
un dominio general o dirigirse hacia un objetivo permanente.
 Define el negocio de la organización.
 Es el porqué de una compañía.

La misión define el campo estratégico. Es a lo que se debe dedicar, a donde debe llegar. Define a lo
que se va a dedicar y hacia donde quiere ir, que es lo que hace, que puedo hacer y que no.

La misión define el campo estratégico, es el campo central de la misión. Al definir el campo

estratégico dice en que negocios va a estar y en cuáles no, esto es lo importante. Por ejemplo, así
como Caritas no se ocupa de la ayuda a los perros, Peugeot no se dedica a producir piletas, no
debería.

Un cambio de misión implica un cambio de identidad de la empresa, deja de ser lo que era y pasa
a hacer otra cosa.
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Hay casos en lo que se justifica el cambio de misión y otros que no. Cuando se privatizaron las
empresas no se cambio la misión, conservo el campo estratégico. En cambio, Kodak tuvo que
cambiar la misión o el caso Xerox que cambio la misión porque el mercado se le estaba agotando,
que es lo que mazo menos está intentando hacer OCA, reconvertirse en otra cosa.

La misión define el campo estratégico. Por ejemplo, si Coca Cola quiere lanzar Fernet con Coca
Cola. Tiene que ser muy clara la misión porque esto decide que objetivos hay que alcanzar y
cuáles no.

Filmina 8

Visión

Visualización de una situación futura y deseable, que se aspira a lograr en un horizonte más bien lejano,
aunque no necesariamente este claro el camino para ello.

 Se trata de lo que la empresa quiere ser en el futuro; la visión define que propósito en la sociedad
desea ocupar.
 Establece como la empresa desea llegar a ser considerada y percibida en el futuro.

La visión es un futuro deseable, es donde quiero estar, donde me gustaría estar, donde quiero
que me vean. Aunque no tenga claro el camino pero que tenga lógica, que tenga coherencia con la
misión. Definido el campo estratégico, en donde quiero estar en ese campo estratégico, esa es la
visión. Por ejemplo, Arcor o Bancos como Santander Rio.

De acá baja como hago para conseguir eso, de ahí llegamos a alas estrategias.

Filmina 9

Estrategia

Dirección y alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su
configuración de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y
cumplir las expectativas de los stakeholders.

 Implica decisiones que afectan el largo plazo de una organización, relacionadas con el alcance de las
actividades que realiza, y tendientes a adecuarse al entorno.
 Otorga un sentido de unidad, orientación y propósito.
 Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
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La estrategia define donde pongo la plata, en que invierto para lograr lo que quiero. Una visión
estratégica es una visión a largo plazo, de que es lo más importante para la organización para
alcanzar los objetivos que tiene, y para eso tiene que invertir.

¿Dónde debo invertir? Para nosotros los recursos humanos son lo más importante que tenemos
como empresa. ¿En el promedio del mercado vos le pagas más abajo o más arriba que el
mercado? Si está por debajo del mercado, los recursos humanos no eran lo más importante?

La estrategia define en donde invierto y como invierto, que privilegio. Hay que ver donde se
invierte, en las estrategias, para saber que privilegia la empresa.

Filmina 10

Objetivos

Los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados por lograr.

Los objetivos en general pueden ser:

 Comprensibles (no confusión)

 Aceptables (desafiantes)
 Cuantificables (medibles)
 Verificables (real vs. Ideal)

Objetivos estratégicos: son de largo plazo y condicionaran los objetivos específicos de las distintas áreas de la
organización.

Objetivos operacionales: son de corto plazo y afectan a las personas que se encuentran en la base de la
pirámide organizacional.

Tenemos que tener en claro que es un objetivo y que no lo es. Si no lo puedo medir es una
intención por ejemplo, queremos ser los mejores en la entrega en nuestros pedidos, ¿Qué es ser lo
mejor? Si no lo puedo medir ni lo pienso, no existe a los efectos de hablar de objetivos, serán
declaraciones de intención.

Por ejemplo la capacitación, la medición se puede hacer a través de cantidad de horas brindadas.
Hay otros indicadores para medir. Los objetivos estamos hablando de cosas que podemos medir,
sino es otra cosa. TIENE QUE SER MEDIBLE, cantidad o lo que fuere, no siempre se mide por
cantidad, pero tiene que ser medible que pueda ser contrastable.
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Filmina 11

Jerarquía de objetivos y su relación con la Jerarquía de la organización

Mision o Consejo de Administración

Proposito

Objetivos
Estrategicos (a Gerentes de Alto Nivel
largo plazo)

Objetivos especificos Gerentes de Nivel Medio

en areas clave

Objetivos de Unidades e Gerentes de Nivel Inferior

Individuales

Las empresas no solamente tienen que reportar al jefe que tienen arlado. La relación del
cumplimiento de los objetivos no solamente tiene indicadores locales, tienen indicadores globales.

Las empresas globales mayormente tienen mandamientos que no son de acá en Argentina. El que
esta acá tiene que comprender cuál es la misión, la visión, la organización no de la empresa que
esta acá. Por ejemplo, Nike, Unilever, etc., estas empresas tienen una importante presencia global
y esa cultura viene a Argentina.

El tema de globalidad impacta en los sistemas de gestión, cultura, objetivos, etc. El mundo se
volvió complejo.

¿Ética y negocio van de la mano?

Filmina 13

Gestión del Conocimiento

Lo que busca es generar las condiciones para que haya aprovechamiento del conocimiento. El
conocimiento no tiene que estar reservado en una persona, la que conoce el proyecto, es generar
condiciones, base de datos, codificación de conocimiento que sea transmisible.

Por ejemplo, las consultoras como Accenture, generan bases de datos con el conocimiento
adquirido. Se arma las condiciones para que ese conocimiento no se pierda, es un proyecto de la
compañía que puede servir para implementar en otro lugar algo similar o alguna partecita le sirve,
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eso es gestión de conocimiento. Es estratégico, no tengo que estar todo el tiempo aprendiendo lo
mismo.

En las compañías globales esto se usa mucho. El conocimiento debe ser compartido en la
organización, sino se pierde y se pierde plata. Como saber resolver problemas, eso es lo que tiene
que saber hacer la compañía.

Hay compañías en donde el conocimiento se mantiene como algo reservado, porque es el poder y
no lo quiere compartir. Y si lo comparto saben otros entonces ya me quedo sin poder.

Hay otras compañías como las constructoras buscan compartir el conocimiento y a valorar lo que
obtuvo otro. El objetivo es lograr que las compañías puedan aprender de sus propias experiencias,
que no tengan que vivir dos veces lo mismo.

Tiene que haber una intención de aprender, algo que nos hace ruido. La auto organización como
se puede lograr la organización a niveles de gestión de conocimiento.

Procesos Fundamentales:

 Desarrollar estrategias;
 Fomentar el ambiente;
 Gestionar el conocimiento.
 Mejorar accesibilidad.

¿Cómo se genera el conocimiento? ¿Dónde está? ¿Quién lo tiene? ¿Cómo lo trabajamos? Es el

mapa del conocimiento.

FALTA CLASE DEL 10 DE AGOSTO

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Clase 17 de Agosto

Hay tres entornos, dos externos que se llaman Macroentorno y el otro Microentorno. Y a su vez
tenemos un interno que es la organización.

Macroentorno, una herramienta que hay es Análisis PESTEL (político, económico, social,
tecnológico, ecológico, legal).

Microentorno, tiene que ver con el sector industrial o como le dice Porter la industria, el entorno
competitivo. La herramienta es la Cruz de las 5 Fuerzas que propone Porter. Analizamos los
proveedores, que poder negociador tenemos, sustitutos, competidores potenciales y
competidores del sector.

Después, tenemos la Organización, análisis interno. Para los tres entornos hay una herramienta
que una parte se usa para un entorno y otra parte para otro que es la herramienta FODA (las
oportunidades y amenazas para análisis externo – Macro y Micro- y las fortalezas y debilidades
para análisis interno).

A partir de ese análisis defino la formulación estratégica.

Para hablar de objetivos tuve que hacer un análisis del entorno.

PEDIR A KATHY EL CONCEPTO DE OBJ. OPERACIONAL Y NO OPERACIONAL.

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Clase 24 de Agosto

Procesos de fijación de objetivos (Examen)

Consumidores no es igual al cliente necesariamente. Normalmente los pañales no lo compran los

que los usan y quien los usa no los compra (los usa el bebe y lo compra la madre o el padre). Como
empresa tengo que apuntar sabiendo quien es el consumidor y que es lo que quiere.

Si la empresa está dedicada al comercio exterior el gobierno es una variable central. Tengo que
pensar mis objetivos en función de mi proveedor. Lo que hace la competencia es lo más claro.

De ahí veo como va a hacer mi proceso. Cuál es la materia prima, que compro, y como lo vendo.
En función de este análisis es que puedo pensar los objetivos.

Filmina 2

Como los objetivos de un nivel inferior están determinados por objetivos de un nivel mayor, un
nivel superior la cadena de medios afines. Cuando hablo de objetivos tengo que empezar a hablar
de la misión, y en función de la misión vamos a la visión. Voy bajando y voy a ver cuáles son las
políticas de la organización, que quiero cumplir, que caminos voy a seguir, donde voy a invertir y
eso tendrá que ver con las estrategias. Una vez que tengo esto determinado cuales van a ser mis
objetivos del nivel más bajo. Y de ahí van a salir los planes.

Los objetivos de un nivel inferior se van encadenando a un nivel superior. Es una cadena de
objetivos.

Filmina 3

Si no se puede medir no sirve. Hablamos de cosas que se miden directa o indirectamente. Si no lo

puedo valuar, sino es mensurable, sino es cuantificable, no hablamos de otra cosa. Lo que estamos
viendo acá es gestión y entonces hay que medir la gestión, del modo que sea.

Filmina 4

A partir de la misión va bajando los objetivos a distintos niveles. Lo que tiene que hacer el gerente
general, el CEO de la compañía, los gerentes o directores de las distintas áreas, como van bajando
a las jefaturas medios los gerentes de más bajo nivel.

Filmina 5

Proceso de fijación de objetivos

 Análisis del contexto macro y micro. El micro contexto son los proveedores, los clientes,
la competencia todo lo que es el entorno más cercano a mi organización. El macro entorno
es lo que excede a eso, por ej. No puedo manejar la demografía del país, los cambios
culturales, etc. cambia la forma de ser y de ver de las empresas.
 Análisis de tendencias. Si una empresa mediana no mira el mercado en un año puede
desaparecer.
 FODA. Cuando hablamos de fortaleza hablamos son elementos que hacen al negocio con
relación al competidor. El patrón es el mercado, me tengo que comparar con el mercado.
situaciones de mercado, es para todo el mercado no para una compañía. Tengo que saber
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cuál es mi posición estratégica, que hago bien que no hago bien y como está el mercado.
eso me permite visualizar rápidamente el FODA.
 Determinación de objetivos de la organización. Como aplicamos estos objetivos.
 Establecer la jerarquía de objetivos. Como los objetivos de la alta gerencia van bajando u
al revés.
 Establecer responsables. Quien es responsable de que cosa. Cada objetivo, cada meta,
cada definición tiene que tener a alguien responsable si no está bien, tiene que estar muy
claro. Y qué pasa si lo cumple y que pasa sino.
 Determinar premios y castigos. Por ej. Le dan bonos si cumplen con los objetivos. Tiene
que ser todo muy claro y transparente.
 Comunicar.
 Controlar. Todo proceso administrativo se cierra en un control. Por ej. El cierre de caja.
 Determinar de las causas de los desvíos y medidas correctivas.

Este es el proceso de la fijación de objetivos, la lógica de la fijación de objetivos.

Filmina 6

Áreas principales: innovación, productividad, recursos, etc.

EJERCICIO HOTEL MELIA.

UNIDAD 3: PLANEAMIENTO.

Tenemos que ver cómo alcanzar esos objetivos.

Filmina 1

Acá empezamos a decidir dónde vamos a poner la plata, donde vamos a decir que vamos a
priorizar nuestros recursos. Como vamos a alcanzar lo que dijimos que íbamos a hacer. Tenemos
que hacerlo necesariamente, no puedo imaginarme una empresa sin un plan. Una empresa sin un
plan es una empresa que no tiene un sentido clave y hacia dónde va. No sabemos que vamos a
hacer sino tenemos un plan de acción.

Filmina 2

Reduce la incertidumbre. Si hago esto, ¿Qué pasara? Tenemos que empezar a materializar las
cosas, ponerle números, evaluarlas, racionalizarlas.

Tener coordinación de los esfuerzos. ¿Quién va a hacer que cosa? Entonces, nos coordinamos. Si
no se cómo lo voy a hacer no puedo coordinar.

Si logramos reducir mínimamente la incertidumbre, si logramos focalizarnos, es probable que me

vaya bien, tal vez no, pero es lo más probable.

Es necesario porque si no se hacia donde voy a decidir, donde voy a poner los recursos donde
invierto, que plata.
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Lleva tiempo planear las cosas, a decir que voy a hacer, cuando lo voy a hacer, con quien, lleva
tiempo.

Filmina 4

No puedo planificar si no conozco cual es la organización, que recursos tengo, etc. tenemos que
tener un conocimiento importante de lo que hace bien y lo que hace mal, lo que le falta.

Es un sistema la organización y es muy difícil de aprenderlo, hay que conocerlo, hay que saber
cómo interaccionan las partes, como interaccionan con el mercado, cual es el momento del
mercado para mi empresa. Las tendencias y demás.

El punto que se ah mas trillado es el trabajo en equipo. Cada vez las metodologías apuntan más al
trabajo en equipo. En el trabajo en equipo hay que conceder un espacio al otro, a la opinión del
otro. Hoy en muy difícil hacer desarrollo de productos trabajando solos. En las empresas trabajan
en equipo.

Filmina 5

Me fijo las condiciones y después lo lleno a eso, después le pongo contenido. Pero mi matriz, mi
forma de trabajar va a ser por procesos. Los procesos están en movimiento, no es algo fijo. Si
tengo un plan que no me sirve tengo que tener otro. Si ese cambia va a ver otro, si las condiciones
cambian va haber otro.

1. Establecer los objetivos organizacionales. Ya sé donde quiero llegar, lo que tengo que ver
es como.
2. Formulación de estrategias. Como vamos a conseguir el objetivo, como lo vamos a lograr.
Como vamos a hacer para cumplir esos objetivos.
3. Implantar las estrategias. Implementar la estrategia es asignar los recursos, quien va
hacer que cosa, tengo que definir. Tenemos que pensar en las estrategias, donde vamos a
poner plata, donde no vamos a poner plata.
Tener una idea en la cabeza y volcarla, llevarla e implementarla, eso tiene que ver con el
planeamiento. Planear significa como vamos a hacer para convertir en realidad lo que
queremos, como vamos a hacer para alcanzar los objetivos. Cada vez es más difícil esto.
4. Control.

Tenemos que tener el plan, tenemos que ver cómo llevar adelante, y tenemos que pensar que
algo puede cambiar. Tenemos que pensar en el paso a paso porque algo puede fallar.

Filmina 7

Tenemos que pensar y ver donde estamos, donde queremos ir, quienes nuestros cliente, que
queremos ofrecerles, cual va a ser el concepto que los clientes van a identificarnos a nosotros, etc.

Filmina 8

Tiene que estar la alta gerencia siempre. No hay plan que funcione si la alta gerencia no se
involucra.

La tecnología. La flexibilidad, la adaptación, etc.

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Filmina 9

Tenemos objetivos de corto, mediano y largo tengo planes de corto, mediano y largo plazo.

Podemos saber cuál es el plan que vamos a utilizar para la compra de una empresa. Por ejemplo,
cuando Microsoft compro a Nokia, (miro la empresa, la valuó). Un plan de única vez.

O recurrentes que habitualmente hacemos las empresas. (Donde vamos a invertir el año que
viene, que productos vamos a lanzar, etc.)

Filmina 10

Planes de primer nivel la Corporación para empresas multinacionales, globales.

A nivel de división, la división de alimentos, la división de consumo personal, la división financiera.

A nivel funcional, cuando decíamos que teníamos objetivos a un alto nivel, un nivel medio o nivel
más bajo.

Así como hablamos de objetivos hablamos de los planes para cumplir los objetivos. Siempre va a
ver esa equivalencia.

Tenemos que tener mucha visión del entorno, de la compañía, de los competidores, etc. Vamos a
hablar de herramientas o técnicas para esto.

Filmina 13

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL / ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Porter dijo que a largo plazo todos los mercados van a tender a rentabilidad cero. Pero mientras
tanto hay fuerzas competitivas que se crean entre sí.

Antes analizábamos solamente la industria, por ej. Coca analizo Pepsi. Era la rivalidad entre los
competidores internos. Esto no alcanza, alguien más se va a quedar con parte de mi negocio.
¿Quiénes mas se van a quedar con parte de mi negocio?

Hay un comprador que hoy me compra pero me fija las condiciones. Por ej. Cuando Carrefour le
compra a una Pyme le pone condiciones Carrefour. Tiene mucho poder de negociación. Además,
pueden estos compradores elaborar lo que antes me compraba, integración hacia el origen hacia
atrás. Antes era mi cliente y ahora fabrica. De pasar a ser mi cliente, ya no me compra porque
fabrica el. Es un competidor porque les vende a otros que yo le vendía, se integro hacia atrás.

El proveedor puede hacer exactamente lo mismo. Por ej. Somos una estación de servicio y le
compramos a YPF, el que fija las condiciones es YPF. Y a su vez, puede pensar en hacer su propia
estación de servicio, vende con el precio que se le ocurre, con las condiciones que se le ocurre y
tiene sus propias estaciones de servicios. Ya no es solamente un proveedor sino que también me
compite.

Los sustitutos, es un servicio similar pero no el mismo. Esa plata que podría ir para mi empresa
puede ir para el sustituto.
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Clase 30 de Agosto

Parcial 14 de Septiembre

¿Qué es planear?

La idea de planificación, de hacernos un plan en la empresa es similar a cuando planeamos las

vacaciones. Estoy decidiendo hoy donde voy a invertir hoy o mañana para un objetivo que voy a
cumplir en algún momento de tiempo. Una tarea previa hasta tanto logro el objetivo, la
planificación tiene esta idea.

Tengo que decidir hoy donde invertir para poder alcanzar un objetivo mañana. Es una
organización muy simple pero muy compleja. Tomar decisiones de resultados que voy a ver a lo
largo del tiempo, es la parte más difícil del plan.

A partir de la misión, visión, objetivos, sé a dónde quiero llegar y lo que me falta son los caminos,
esto tiene que ver con el planeamiento.

Tengo que tener bien claro cuál es el negocio de la compañía.

Filmina 13 y 14

Matriz de Porter

El cambio climático afecta a la compañía. Por ej. Una empresa textil. Las temporadas de
muchísimas empresas se empiezan a alterar, por ej. Los transportes se alteran, cuando hace frio se
toman ciertos transportes y cuando hace calor toman otros transportes. Si cambia el transporte
cambia el combustible, y podría cambiar la contaminación, y esa contaminación podría afectar
temas de salud; entonces, aparecen los laboratorios.

Tenemos que ver qué pasa en el mercado, romper las barreras de que solo importa la
competencia interna.

Porter dice que alguien se va a quedar con mi rentabilidad, todos tienden a comerse la
rentabilidad de todos y a largo plazo vamos a estar complicados. Además, nos termina diciendo
que tengamos cuidado con el mercado, no solamente con la rivalidad interna. No solamente hay
que ver el partido de cerca sino que hay alrededor.

Los compradores son importantes, no solamente porque hay que satisfacer a los compradores,
sino porque pueden tener mucho poder de compra. Por ej. Carrefour tiene mucho poder de
compra sobre las pymes, entonces les paga cuando quiere, les impone tasas les impone fechas,
horarios, y ponen muchas condiciones. El comprador puede integrarse hacia atrás, paso de ser
comprador a propio productor.

Los proveedores como por ej. YPF con las estaciones de servicios. Los proveedores fijan las
condiciones. Puede pasar a vender ese producto, una integración hacia adelante, hacia el cliente.
Esto paso con los frigoríficos, que pasaron a vender a sus propias carnicerías. De las dos maneras,
el que antes era una persona que me ayudaba y no me competía, ahora pasa a competir. Eso es
parte del análisis que hay que hacer, cuáles de nuestros proveedores nos pueden fastidiar, que
poder de negociación tienen, quien fija las condiciones.
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Los sustitutos por ejemplo, soy una joyería, no me tengo que preocupar solamente por las otras
joyerías sino que tenes que pensar quien más se va a quedar con ese dinero. Si yo no quiero
perder mi negocio, como considero a estos que no hacen lo mismo. Como hago estrategias,
planes, como hago para competir con alguien que ni siquiera sé quién es. Hay que pensar quien
realmente va a competir conmigo. Tenemos que enfocarnos en cuales van a ser nuestros
sustitutos.

Tenemos que analizar a los competidores, lo que además tenemos que analizar son los sustitutos,
los compradores, competidores potenciales y a los proveedores, que era lo que yo no miraba y
tengo que mirar.

Para que no se queden con negocio tengo: barreras de entrada y barrera de salidas.

La barrera más alta para la industria petrolera son las concesiones de explotación.

Hay determinadas barreras de entrada que son naturales del sector. Por ej. No puedo poner una
red de agua corriente arlado de la de AYSA, no puedo poner caños arlado porque es una barrera
de entrada natural, son monopolios naturales y están regulados por eso mismo. El gas está
distribuido, no puedo poner otra red de gas paralela arlado de Metrogas. Otras tienen que ver con
la inversión, las concesiones de explotación tienen una inversión muy fuerte. La automotriz tiene
barreras presupuestarias muy altas.

Hay otras industrias que no necesitan tanta inversión o si la necesitan puedo venderlo. Por ej. Si
construyo departamentos y me va mal, puedo venderlo, puedo hacer lo que quiera y salirme de
ese negocio y puedo usar para otra cosa la plata. Hay sectores que no. Esta es una barrera de
entrada que es una barrera de salida, no puedo salir.

Cuando decimos que hay una inversión inicial muy fuerte, que si me va mal no puedo hacer nada
es una barrera. Es una barrera natural de salida que le quita atracción al sector, la quieta porque
no puedo entrar y los que están adentro están felices.

Hay muchas barreras algunas son legales, otras son por especialización. Por ej. Coca cola tiene
muy tomada la distribución.

Integración en la cadena de valor. Tenemos que pensar en toda la cadena de valor, desde que
empiezo con los insumos hasta que termino y mirando todo el mapa. Ahora es complejo, el
mercado es todo el mercado, mercado interno y el mercado externo. Necesito pensar en mis
competidores, en los clientes como competidores, el proveedor como competidor.

Filmina 15

Una vez que se cómo es el sector, ¿Cómo empezamos a armar las estrategias? ¿Dónde lo voy a
invertir? ¿Qué voy hacer? Acá es donde más me puedo equivocar.

Filmina 16

Hablamos siempre de fortalezas y debilidades internas de la compañía respecto de la competencia

en valores esenciales. Una debilidad si es malo. Tienen que ser valores estratégicos respecto a la
competencia.
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Oportunidades y amenazas son para todos. Por ej. Se abren las exportaciones para todos; cambia
la legislación es para todos, no es para mí particularmente.

Filmina 17

Es una herramienta que se sigue utilizando por motivo de simpleza. Quiero saber cómo es el
mercado y como están mis productos en relación al mercado.

Mido crecimiento de la demanda, si va incrementándose la cantidad de compradores o no, y

cuanto tengo yo de ese mercado.

PARCIAL PONER QUE SIGNIFICA CADA EJE.

El producto incógnita dentro de un mercado nuevo, tengo baja participación porque es nuevo, es
un producto nuevo en un mercado nuevo que va creciendo. Es un producto que quiere potencial.
Lo que queremos es que se desarrolle ese producto, hoy no va a pasar pero queremos que pase.
Estos productos me demanda mucha inversión porque necesito posicionarlos, necesito hacer que
la gente lo conozca, etc. Mi idea es que sean exitosos y se transformen en producto estrella.

Un producto estrella me trae mucha rentabilidad, muchos flujos de fondos, sigue demandando
inversión en publicidad, y demás. Maso menos esta equiparado y nos sobra un poco de plata. En
un producto estrella lo que se busca es que sea autosustentable. Si es un producto estrella y me va
bien lo mejor que le puede pasar a la compañía es que se transforme en un producto de vaca
lechera.

Un producto vaca lechera es un producto muy rentable que trae muchos flujos de fondos, que no
demanda grandes inversiones en un mercado que ya no crece. Por ejemplo, la Coca Cola común.
Cada tanto se hace una publicidad pero no mucho mas, porque uno invierte en productos nuevos.
La vaca lechera es el producto que abastece de flujo de fondos a todos los demás.
Fundamentalmente sostiene a los signos de interrogación, a los productos nuevos, y algunos
perros.

Los perros que tendría son los productos de insignia. Los perros no son rentables en un mercado
que no va a crecer pero que me conviene tenerlos. Por ejemplo, las compañías de teléfono celular
que tiene abono con tarjeta, lo tienen que tener. Hay perros que hay que tener porque cuidan el
espacio en la góndola o por la insignia. Hay productos perros que se mantienen por una cuestión
de cariño personal. Hay productos que quitan rentabilidad, no aportan espacio en góndola, no
aportan representación de marca, etc. Hay que ponerse a pensar si realmente tiene sentido ese
producto o no.

Tenemos que pensar las estrategias, donde vamos a invertir plata. Voy a invertir plata en
productos estrella, en productos que son signos de interrogación, voy a sostener mi producto vaca
lechera con sus propios fondos, voy a sostener algunos productos perros y debería deshacerme de
otros. Esto es toda una estrategia de productos.

¿Cuándo creemos que una matriz BCG está en equilibrio? ¿Cuándo es una buena matriz?
¿Cuándo estoy bien posicionada en productos?
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No necesariamente tengo que tener productos perros, tener perro no está bueno porque
consume más rentabilidad de la que proporciona o más flujos de fondos que lo que entrega, es un
producto por definición deficitario. La vaca en algún momento se va a quedar sin mercado, es muy
probable puede haber algún relanzamiento.

Tengo que tener varios productos vaca lechera no uno solo porque puede caer un mercado, varios
productos estrella porque a alguno le puede ir mal, varios productos signo de interrogación, me va
tirando futuro. Una matriz en equilibrio lo que me asegura es presente y futuro.

Los productos perros hay que ver si me conviene tenerlos o no. Si son insignia los mantengo, pero
tenemos problema si todos son insignia. Si es un perro que no me sirve lo saco, es innecesario.

La matriz en equilibrio tiene que ver con poder asegurar el presente y el futuro de la compañía.

Todos los productos van a tener un ciclo de vida, y tratare de estirar los productos que me
convengan.

Filmina 18

Matriz de Ansoff

Desarrollo de un nuevo producto: Por ejemplo, una nueva Coca Cola en el mismo mercado, le
cambio la etiqueta a azul para vender más Coca cola.

Desarrollo del mercado: Por ejemplo, Chocolinas que es el mismo producto y es el mismo
segmento, se le dio otro uso, se uso en la cocina.

Los gerentes de marketing tienen que decidir como logran aumentar las ventas.

Filmina 19

Dentro de las cosas que podemos hacer para vender más, para posicionar nuestros productos, lo
que tenemos que definir es a quien le vamos a vender y que vamos a vender. ¿Voy a vender a
todo el mercado, como hace Mc Donalds? ¿O le voy a vender a un pequeño nicho?

Por ejemplo, gaseosa Prity se vendía solo en Córdoba, estaba focalizada en un segmento, después
la compro Coca Cola y no se vendió más.

Por ejemplo, los autos Peugeot o Ford esta para el mercado pero Ferrari esta focalizado en un
nicho.

Dentro de la focalización esta la diferenciación, que es ser el mejor porque ofrezco un servicio
diferencial o porque tengo los mejores costos que no necesariamente son mejores precios.

Filmina 20

Si quiero ser mejor por diferenciación tengo que dedicarle recursos a eso, tengo que hacer un
buen diseño del producto que el producto realmente tiene que ser bueno, tiene que ser percibido
como bueno. Hay que empezar a focalizarnos.
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Filmina 21

El mercado para los Argentinos ya no estamos hablando de empresas que compran y venden al
mercado local, de ahí viene la idea de domestica. Importa donde opera. Donde compra y donde
vende, compra en las fronteras de Argentina. Alguna importación o exportación eventual pero no
es lo principal.

Las organizaciones internacionales si ya compran y venden al mercado internacional. Son

importadoras o exportadoras, y operan en el mercado.

A medida que va aumentando la participación del mercado las empresas multinacionales, pueden
tener oficinas de representación, pueden tener una planta en otro país. Por ejemplo, Techint. La
decisión está centralizada en la casa matriz, aunque tenga plantas en el mundo. La decisión está
centralizada.

En una empresa transnacional la decisión se toma en donde está la planta, o donde está la oficina,
esta descentralizada. Es bastante más autónoma. La diferencia que ahí acá es la autonomía de la
decisión de la inversión.

Nadie empieza de ser una empresa totalmente domestica y a los dos días es una transnacional, en
el medio pasan muchas cosas. Empezare a hacer alianzas, empezare a hacer joint venture que es
un paso más que la alianza nos ponemos de acuerdo para una producción, para una
comercialización (alianza en bienes de consumo). Puedo darle una franquicia, por ej. Mc Donald. O
también licencias.

Tenemos que decidir como empresario que productos van a vender, a que segmento van a vender,
si van a diversificar en el mercado local o en el mercado internacional. Eso es lo que vamos a
decidir en nuestro plan de acción, planeamiento. ¿Qué vamos hacer? ¿A quién le vamos a vender?
¿Dónde están nuestros clientes? ¿Quiénes van hacer nuestros proveedores?

Todas estas matrices, todas estas herramientas estas son las decisiones que tienen que tomar en
el planeamiento.

Filmina 22

Cada uno tiene que saber qué responsabilidad tiene, tengo que saber quién es la persona
responsable del plan.

Empezar a bajar los programas, hay muchas metodologías para bajar los programas. Hay
herramientas o técnicas para bajar a cosas más concretas. ¿Quién va a hacer que cosa? ¿Cuándo?

Es fundamental poder candelarizar las tareas. ¿Quién va hacer tal tarea? ¿Cuándo la va a hacer?
¿Cuando la empiezo y cuando la termino? Tengo que tener una posibilidad de controlarlo después.

Lo que necesitamos es verificar quienes son los responsables del proyecto, empezar a bajar a
tierra a nivel de mínima expresión de tareas. ¿Quién va a llamar a la agencia de publicidad? ¿Quién
va a llamar al proveedor? ¿Cuándo lo vas a llamar? ¿Cuándo vas a informar los pagos? Etc.
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Inteligencia económica

Filmina 1

Estamos hablando de algo más que información. Hablamos de métodos, de herramientas, que
reúne todas las acciones coordinadas de investigación, obtención, tratamiento, almacenamiento, y
difusión de la información relevante para empresas u organizaciones en el marco de una
estrategia determinada.

Esto significa que voy a buscar información, voy analizar esa información, voy a convertirla en algo
útil en función de la estrategia que ya tengo. No me va a interesar todo el mercado, porque si me
interesa todo no me voy a poder focalizar. Yo necesito focalizarme a partir de mi estrategia. Voy a
buscar tendencias demográficas, etc. voy a buscar toda la información que tenga que ver con mi
estrategia.

Filmina 2

Análisis de información relacionada con los competidores. ¿Qué hace la competencia? Pero yo
quiero ir un paso más que la competencia.

Información de las empresas. Gestión de la información cuantitativa y métodos y herramientas

informáticas para su procesamiento. Hay mucho desarrollo en los últimos tiempos. Cada vez hay
motores más potentes para analizar a mis clientes en el mercado general.

Hay distintas herramientas. Lo que necesitamos es herramientas para levantarla y explotarla, las
tendencias del mercado. Necesitamos ver tantas cosas.

Por ejemplo. Los bancos saben a través de la tarjeta de crédito que compramos, con qué
frecuencia, donde vamos de vacaciones, cuántos hijos tenemos, que auto tenemos, donde
compramos, etc.

Hay tanta información interna (gestión del conocimiento) y externa, toda esa confabulación de
esa información tenemos que empezar a analizarla en forma conjunta, ya no es tan fácil hacer un
FODA hoy en día, no esta tan claro que es lo bueno y que es lo malo, que es lo que hago mejor y
que hago peor. Tengo que empezar a tener una estrategia para la información, a pensar que es lo
que necesito, para que lo necesite y cuando. No puedo analizar eternamente información, tengo
que tomar una decisión. Hay un punto de quiebre que digo hasta acá llegue, no puedo analizar
todo.

Por ejemplo, FACEBOOK vende datos, la AFIP tiene un montón de datos que no los usa pero los
tiene.

Hay que empezar a trabajar sobre qué datos necesito, cuando los necesito y como los necesito.

Filmina 4

Proceso de la inteligencia económica

Necesito definir objetivos. ¿Por qué voy a usar esta información? ¿Para qué? Y en función de los
objetivos y la estrategia es lo que voy a diagramar. Se pueden tener muchas razones para
implementar, (objetivos estratégicos, crecer entrando a nuevos mercados, cuota de mercados)
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¿Qué quiero obtener? ¿Qué quiero hacer? Lo tengo que definir para hacer como voy a enmarcar la
información. Prioridades, quien va a hacer que cosa.

Mantener las necesidades de información en sintonías con los puntos más importantes que
definen la competitividad de la organización. Tenemos que definir la estrategia.

Filmina 5

Una vez que tengo claro que información voy a buscar, cuales son los objetivos que quiero
abastecer, cuales son las prioridades que tengo necesito saber donde lo voy a buscar. No es lo
mismo cualquier base de información.

Tengo que buscar donde, quien, que periodicidad, etc.

Filmina 6

Analizarla, validarla y constatarla. Tiene que haber mucha redundancia. ¿Tengo la gente
capacitada para buscar la información, para analizarla, para verla?

Hay que ver que se necesita y como.

Filmina 7

No necesariamente este sistema de información tan complejo y tan amplio va a estar hecho para
siempre, esto es un proceso muy dinámico. Todo lo que tenga que ver con el armado, análisis de
información, siempre es dinámico por la dinámica del negocio porque el negocio cambia. Si el
negocio cambia pueden cambiar las prioridades, puede cambiar las formas de buscar la
información, y la información que necesito.

Antes la información del clima no era importante para los cafetaleros, pero ahora sí.

No hay ningún proyecto de ningún proceso que abarque toda la organización, que pueda ir a
ningún lado si no tiene el visto bueno de la alta gerencia. Estos son procesos muy caros, de mucha
gente y mucha tecnología. Si no hay tecnología no podemos avanzar. La tecnología para sostener
esta información es muy cara. Se invierte mucha plata.

Personal entrenado en el diseño y en el análisis de la información que necesito. Evitar problemas

con la información, la información que vale es la compartida.

Debería haber personal directamente afectado a las tareas, no a otras.

Se presentan dos alternativas:

Tenemos a nivel de estructura un equipo central que se dedique a solamente esto, inteligencia
económica. A buscar información, ha procesarla, a analizarla y dar ya el producido. O una persona
que puede estar incluso en distintos equipos. Por ejemplo, en marketing tengo a uno, en
producción tengo a otro, etc.

Filmina 10

Definición de objetivos y problemas a resolver, ¿Qué es lo que voy a buscar resolver? Con esta
información. Identificación de la fuente, acá tengo la búsqueda de la información que con las
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herramientas las voy a lograr. Tengo la información, la tengo que analizar, tengo que validar que la
información que obtuve es buena y es la que necesito. Tengo la identificación y cooperación con
expertos externos, generalmente intervienen consultoras. Los informes, el resultado. Lo distribuyo
y vuelve a empezar.

Defino cuales son los objetivos, defino donde voy a sacar la información, la busco, la analizo, valido
los resultados, etc. Es un proceso típico de información.

Clase 6 de Septiembre

Estructura de una organización

Se puede hablar de una estructura formal e informal, que no es la estructura del organigrama. La
informal no es la orgánica. La informal es todo aquello que no está justamente formalizado, lo
informal es lo que va surgiendo, lo del día a dia que va surgiendo que va mas alla de lo estipulado,
de lo normado. La estructura organiza es un tipo conceptual mas dinámico, tiene una parte formal
y una parte informal.

El know how es un saber hacer, es una tecnología. En la estructura hay tecnología, hay un saber
hacer, resolver, un saber de tomar decisiones. En las estrategias también hay Know how, como en
cada una de las distintas facetas hay know haw necesariamente. A partir de ese know haw voy a
definir como quiero que opere esta organización, que es lo que quiero, cual es el deber ser. La
estructura tiene que ver con el deber ser de la compañía o de la organización, sea una empresa o
no.

La estructura tiene que ver con los procesos, como se desarrollan las cosas en las empresas, como
se produce, como se comercializa, quien hace que cosa, y ahí ya vamos a la división de tareas,
como junto a la gente. Tenemos que ver la tarea después que vemos la tarea vamos a un nivel más
alto que va a ser el puesto, y después vamos a ir al departamento, esto tiene que ver con la
estructura.

Tengo que ver quien es jefe de quien, porque tiene que ver con quien toma decisiones también,
quien tiene atribuciones para tomar decisiones. Vamos a ver el tema de autoridad.