LEAN SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT

JOÃO PAULO PINTO (management@leanthinkingcommunity.org)

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 APRESENTAÇÃO
 Quem sou?
 O que é a Comunidade Lean Thinking?
 Pilares de actuação da Comunidade?
 Criar conhecimento;
 Research, Development and Innovation
 Transferir Conhecimento;
 Consultoria
 Formação e Treino (ex. PG em Lean Management, IP Setúbal ).
 Objectivos deste Workshop:
Lean Supply Chain Management (Lean SCM)
SCM é dos domínios da gestão empresarial que mais contribui para a criação de
valor junto do cliente final. O conturbado período económico não tolera a
existência de elevados stocks, e exige uma constante redução de tempos e custos.
A aplicação dos princípios e soluções lean thinking ajudará a alcançar reduções
significativas de tempos (lead time), custos e stocks e simultaneamente criar valor
para o cliente final.
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 A CADEIA DE FORNECIMENTO

SUPPLY CHAIN - Todas as funções internas/externas à organização que

permitem à cadeia de valor entregar os produtos/serviços ao clientes-final.

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 INVERSÃO DO MODELO DE “SUPPLY CHAIN”
ANTIGO MODELO
Comprar matéria-prima
Fazer produtos acabados
Mover stocks para o mercado
Vender através dos retalhistas

NOVO MODELO
Vender produtos personalizados;
Mudança para a entrega baseada no consumo;
Fazer apenas os produtos quando necessários
(ie, just in time);
Comprar com base em necessidades concretas.
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 NOVAS PERSPECTIVAS
como as empresas apresentam os produtos e
ANTIGO MODELO
• aposta em servir o próximo
elemento da cadeia;
• ênfase no baixo custo;
• ênfase na Qualidade;
• competir com outros
elementos da cadeia;
• fluxo de informação limitado
e selectivo;
• optimização local;
• Tamanho: o GRANDE
absorve o pequeno.
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Um novo PARADIGMA está a mudar o modo
serviços aos consumidores
NOVO MODELO EVOLUTIVO
• aposta em servir clientes
finais com elevado valor;
• ênfase no melhor valor;
• ênfase na Qualidade e no
Serviço;
• competir com outra cadeia
de fornecimento;
• fluxo de informação mais
aberto e mais acessível.
• pensar global, agir local;
• Velocidade: o rápido vence
o lento..
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 ACTUAIS DIFICULDADES NA SCM
 O efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia;
 O acumular de stocks e de tempo para camuflar problemas;
 Aplicação de métodos de Previsão da Procura e o domínio
de modelos baseados na QEE (ex. sistemas MRP/DRP);
 A ausência de integração e de colaboração entre os
diferentes parceiros da cadeia de fornecimento;
 Práticas de gestão que promovem o isolamento das partes
na cadeia, evitando a partilha de informação, a inter-ajuda e
desperdiçando as oportunidades que a abordagem win-win
e a sinergia podem gerar.

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 O EFEITO BULLWHIP EXPLICADO

Fornecedor do Fábrica
Fábrica Loja ali
CLIENTE
fornecedor de Confecção
de fio ao lado
tecidos

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 IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA INTERNA

TRANSPORTES
ESPERAS

STOCKS

RE-WORK

POUCA
FLEXIBILIDADE

PERDAS DO
PRÓPRIO
PROCESSO
DEFEITOS

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 VALOR & DESPERDÍCIO
Sabia que?
 Apenas uma pequena percentagem (<3%) do tempo total é
dispendido a realizar actividades que acrescentam valor
(percebido este pelo cliente-final);
 Mais de 40% dos custos da Supply Chain resultam de
actividades muda, logo pratica-se um preço não-justo pelo
que se entrega...
 Apenas o cliente-(final) pode definir valor;
 Valor é tudo o que o cliente sente como compensador do
seu tempo, atenção e dinheiro;
 Uma boa parte desse valor pode ser gerado através de uma
conveniente SCM;
 A aplicação dos princípios e soluções lean thinking
potenciará a criação de valor e a sistemática redução dos
desperdícios.
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 CONHECER O CLIENTE quem servimos?

DEFINIR VALOR o objectivo de todos

PRINCÍPIOS LEAN THINKING

DEFINIR A campo de intervenção

CADEIA DE VALOR

OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar

IMPLEMENTAR o sistema a usar

O SISTEMA PULL

PERFEIÇÃO insatisfação

INOVAR SEMPRE a atitude certa

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 DESAFIOS CRIADOS PELO PENSAMENTO LEAN
 Uma abordagem pelo todo e não pelas partes;
 Adopção de uma lógica just-in-time no desenvolvimento e
na entrega de produtos/serviços;
 Implementação de sistemas EPEW/D;
(every part every week/day)
 Adopção da filosofia total pull-flow (TPF) de forma a criar
um fluxo contínuo em toda a supply chain;
 Adopção de conceitos como heijunka (nivelamento das
operações de fabrico);
 Adopção de sistemas de intrega rápidos e modulares,
ex. milk-run e mizusumashi;
 Estabelecimento de relações win-win com todos os
parceiros na cadeia de fornecimento;
 Revisão dos conceitos push-pull.
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 CADEIA DE FORNECIMENTO DA TOYOTA

C
C
Dock U
S
T
B O
M
E
R

A In House
Parts

VEÍCULOS ENTREGA
LOGÍSTICA EXTERNA LOGÍSTICA INTERNA ACABADOS

FLUXO CONTÍNUO! - NÃO HÁ TEMPO DE ARMAZENAMENTO

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 LOGÍSTICA INTERNA
 Bordo de linha (pequenos contentores);
 Supermercado/célula logística (armazenamento dinâmico);
 Trens logísticos internos (mizusumashi).

LEAN
SUPPLY

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 CARACTERÍSTICAS DO PULL FLOW
FLUXOS
FÍSICOS
• Materiais fornecidos em pequenos
contentores;
• Qualidade e produtividade estão
asseguradas!

• Os materiais são armazenados tendo

apoio por parte de sistemas visuais;
• Sistemas do tipo poka-yoke e jidoka
para facilitar a relação cliente-fornecedor;

• Os materiais chegam ao processo-cliente

nas quantidades correctas e no tempo
certo.
•O “milk-run” garante um fornecimento
contínuo.

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 FLUXOS FÍSICOS
 Uso de pequenos contentores;

 Armazenamento em racks
dinâmicos;

 e transportando-os em pequenas
quantidades através do
mizusumashi.

 Fluxo entre fornecedor e empresa

garantido pelo Milk-Run
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 BORDO DA LINHA
Caracterização do cenário actual:

 Crescimento exponencial do número de SKUs;

 Reduções de tempos de operação resultantes nas
melhorias nos processos e produtos;
 Ordens de fabrico cada vez mais pequenas, mais
frequentes e mais expostas a alterações por parte do
cliente;
 Escassez de espaço para armazenamento;
 Falhas ao nível ergonómico nos postos de trabalho.

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 BORDO DA LINHA
Princípios Gerais:
 Todos os materiais necessários no processo de fabrico
devem estar no bordo de linha;
 Localização única e fixa para cada referência no bordo de
linha;
 Evacuação dos contentores vazios só depende do
operador logístico;
 Redução dos tempos de fornecimento de forma a garantir
um processo de mudança rápida;
 Eliminar micro-paragens resultantes de falhas de
abastecimento (“pequenas e frequentes falhas geram
grandes desperdícios”).

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 BORDO DA LINHA – PEQUENOS CONTENTORES

 Eliminação dos grandes volumes (paletes);

 Utilização do sistema de duas caixas no bordo de linha
(kanban de abastecimento é a caixa vazia);
 Utilização de ciclos de abastecimento normalizados, o
mais curtos possível e em função de:
 Redução do inventário no bordo de linha;
 Minimização dos recursos a envolver no transporte e
movimentação de materiais.

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 ABORDAGEM
ABORDAGEM
TRADICIONAL
LEAN SCM

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 COMENTÁRIO!
 Para que o sistema de pequenos contentores possa
funcionar é necessário que no processo fornecedor exista
capacidade e flexibilidade necessárias para a entrega rápida
(just-in-time) de todos os materiais nestes pequenos
contentores (caixas);
 Também o sistema de entrega (misuzumashi) tem de ser
flexível e programável;
 Para dar resposta a estes desafios: optar pelo
ARMAZENAMENTO DINÂMICO!

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 ARMAZENAMENTO DINÂMICO
Cada unidade de armazenamento tem dois lados:
 Portas – do lado de acesso do cliente;
 Profundidade – do lado do fornecimento.
É variável em função da procura.

PORTAS - CLIENTE

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 AD – PRINCÍPIOS DE FUNCIONAMENTO
 Uma posição para cada material;
 Um material em cada posição;
 Um corredor de abastecimento;
 Um corredor de picking;
 Um supermercado instalado o mais próximo
dos pontos de consumo;
 Materiais de grande volume (GV): várias implantações
dedicadas às zonas de consumo com circuitos reduzidos;
 Pequenos contentores (PC) localizados em supermercados
centralizados (ver figura que se segue ).

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 Mizu Empilhador SUPERMERCADO
e Mizu DE PEQUENOS
CONTENTORES
vista em corte

Corredor Corredor
de picking de fornecimento

Zonas
dedicadas

zona de
picking
SUPERMERCADO
DE PEQUENOS
CONTENTORES
Locais para Locais para vista de frente
paletes paletes
heterogéneas homogéneas

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 SUPERMERCADO
DE COMPONENTES

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 MIZUSUMASHI
(trem logístico interno)

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 FUNÇÕES DO MIZUSUMASHI
 Satisfaz os pedidos de recolha baseados em listas de picking
ou por sinais kanban;
 Recolhe as caixas/contentores vazios;
 Reúne os materiais/componentes necessários no armazém;
 Recolhe os produtos acabados (PA) ou intermédios e entrega
ao processo (WC) seguinte;
 Volta e repõe componentes no bordo de linha.

Dimensionamento

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 REVOLUÇÃO NA LOGÍSTICA EXTERNA
 Estamos perante duas grandes revoluções ao nível da
moderna gestão da cadeia de fornecimento (SCM):
 O modo de conveniência chegou aos retalhistas;
 A necessária da compressão das supply chains.
 A convergência destas duas resultará em:
 Uma evolução além dos resultados alcançados
com ECR (efficient customer response);
 Novas oportunidades para colaboração win-win entre
fornecedores, retalhistas e consumidores;
 Novos modelos de negócios.
 Que poderá a sua empresa fazer para se juntar a isto?

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 A REVOLUÇÃO NA SUPPLY CHAIN
 Forte insistência da CLT na aplicação dos princípios lean nas
operações e na SCM;
 E sabemos como fazê-lo:
 Mudanças rápidas
(quick changeovers, TPM e Six Sigma);
 RFID e maior transparência na supply chain.
 Sendo necessário abandonar velhos paradigmas:
 Batch production e planeamento baseado na QEE;
 A maldição das constantes mudanças e alterações dos
planos de fabrico;
 Gestão preocupada em apagar fogos (fighting fires mgt);
 Cadeias de fornecimento inexplicavelmente extensas.
 Para criar um verdadeiro fluxo end-to-end em linha com a
procura/necessidade do cliente-final.

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 A ABORDAGEM
 Não começar pelos SKUs de baixo volume, ou por artigos
de promoção e/ou voláteis;
 Mas sim por onde se pode criar fluxo contínuo
rapidamente:
 ie, por aqueles 5-6% dos SKUs que representam 50%
da produção/vendas.
 Deste modo, consegue-se:
 Maior envolvimento das pessoas;
 Simplificar o planeamento;
 Embarcar numa lógica de fabricar cada produto em cada
semana (EPEW);
 E posteriormente duas vezes por semana ou mesmo
EPED (every part every day).
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 Para estes 5-6% dos seus SKUs (tipo A):
 Criar um buffer stock para nivelar os pedidos (sugestão:
optar pelo nivelamento das operações recorrendo à caixa
logística: heijunka);
 Inicialmente criar uma plano de produção estável com
(baixos) volumes fixos e uma sequência fixa;
 Unir directamente cada ponto/passo dock-to-dock;
 Identificar e eliminar as causas de qualquer interrupção de
fluxo;

À medida que as economias de repetição surgem:

 Acelerar o ciclo e incorporar mais produtos;
 Eventualmente variando volumes e a sequência para
fabricar ainda mais SKUs em sintonia com a procura.
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 UM POTENTIAL WIN-WIN
 Processos de fabrico estáveis e a possibilidade de acelerar o
fluxo de materiais ao longo da cadeia é o elemento-chave na
sua compressão;
 Reduzindo o tempo (lead time) de 200-300 a 20-30 dias;
 Os fornecedores podem fazer o mesmo – e prosperar!
 Mas há um outro enorme win-win a alcançar: extendendo
esta lógica de fluxo contínuo até ao cliente-final;
 O maior obstáculo a enfrentar é o ruído das encomendas
colocadas pelos retalhistas – que muitos deles se recusam a
admitir;
 E também o facto de muitos dos retalhistas não saberem, ou
não querem saber, quanto longas as cadeias de fornecimento
são (efeito bullwhip acentuado).

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 O DESAFIO
 A CLT aprendeu a criar fluxos contínuos no retalho – tal
como abastecimento contínuo de armazéns, assumindo a
responsabilidade pela logística de entrada (inbound),
fazendo o cross docking e o uso de plataformas móveis.
 Para muitos dos SKUs (A) é necessário abandonar os
sistemas de planeamento assentes na Previsão e na QEE
para fluxos geridos pela procura ajustados às vendas
actuais;
 O desafio está na determinação de custos dos stocks extra
e a capacidade necessária para lidar com o ruído e os
custos de gerir toda esta variabilidade em ambas as
partes.

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 SENSO COMUM

 Muito do volume de saídas dos armazéns resulta de um

limitado número de SKUs tipo A;
 Muitos destes (A) têm uma procura estável e previsível –
apenas uma pequena percentagem do volume é volátil e
imprevisível, ie: SKUs tipo C;
 A preocupação não deve estar em libertar-se dos (C)s;
 Mas parar de planear os SKUs em todas as fases da cadeia
de fornecimento como se eles fossem todos (C)s!
 Tratar as promoções como SKUs separados, ie: (A) se o seu
fluxo através da supply chain é previsível e (C) se não.

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  Esta lógica de fluxos deve ser reflectida no sistema de
planeamento do retalhista, ie:
 Um fluxo (C) para produzir por encomenda – para o qual
não se torna demasiado honoroso manter stocks de
forma a alcançar um re-abastecimento rápido;
 Um fluxo (A) que apenas necessita de planeamento da
capacidade – ou de outro modo apenas flui em linha
com a procura e é ajustado em real time com as vendas
actuais.
 Esta é a chave para desencadear o enorme win-win entre
retalhistas e os seus fornecedores
 Encomendas estáveis em troca de uma produção
sincronizada.
Nota: uma boa parte dos fornedores-chave (indústria) já têm competências
para trabalhar em modo EPEW…

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 CONSEQUÊNCIAS AO NÍVEL DO RETALHO
 Os sistemas de rápido re-abastecimento baseados em
pequenos volumes (fast moving goods) podem adaptar-se,
a baixo custo, a qualquer formato;
 Isto desvaloriza as vantagens de escala dos armazéns de
grandes dimensões (cheios de contentores, ie, cheios de
slow moving products);
 A conveniência não tem de custar mais!
 Os sistemas de rápido re-abastecimento também tornam
possível a venda de SKUs altamente perscíveis;
 Se o pão e o café frescos nos sabem melhor também os
flocos de cereais e o chocolate!
 A cadeia de fornecimento de produtos frescos é o modelo.
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 OS BONS EXEMPLOS VÊM DE FORA
 Em vez de focalizar num único tipo de cliente, muitas empresas
iniciaram a revolução da “Conveniência” inspirados no exemplo
da Toyota.
 A cadeia de lojas de conveniência 7-Eleven no Japão;
 O império Zara na Espanha;
 A rede de supermercados Tesco no UK e nos EUA.
 Como complemento a um rápido re-abastecimento, estas
empresas preocuparam-se em conhecer com detalhe os seus
clientes;
 A análise dos lifestyle e o conhecimento de dados de consumos
também ajudam a perceber melhor o que os clientes desejam e
quando;
 Deste modo, estas empresas podem adaptar cada armazém ou
POS (point of sale) a cada classe de clientes;
 E isto é apenas o início da revolução de conveniência…
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 A LOGÍSTICA DA CONVENIêNCIA

 O segredo está em pegar os pedidos/encomendas dos

pontos de venda nos centros de distribuição locais;
 E passar as suas encomendas para os centros de
distribuição regionais, que por sua vez colocam as
encomendas nos fornecedores;
 Cada nível da cadeia de fornecimento terá de ser ligado
por um milk-run (trem logístico) que faça “milk rounds”
regulares.

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 UM SUPPLIER MILK-RUN

10h00  10h30
10h55  11h30

08h50  09h15

SUPPLIER X RETALHISTA
SUPPLIER Y

07h00  07h35

12h15  13h20

SUPPLIER Z

POS ou Clientes Finais

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 DRIVERS DA LEAN SCM

Maior Melhor Menores

Melhoria rapidez qualidade custos Trabalho
contínua O No No em equipa
produto local momento
certo certo certo

Optimizar o desempenho da
Cadeia de Fornecimento

Exceder as expectativas ao
nível do bottom-line
Mais valor para o cliente-final
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 CLT ©, Abril de 2009
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relações win-win

Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto

4760 124 VN de Famalicão
Telf. 91.853.89.82
Telf. 93.600.00.78/79
Fax. 211.454.136

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www.leanthinkingcommunity.org

lean today, win tomorrow

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