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ORGANIZACIONAL
Y DE PROCESOS
I. PREFACIO 03
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 04 -129
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: Diseño Organizacional 04 -36
1. Introducción 05
a. Presentación y contextualización 05
b. Competencia (logro) 05
c. Capacidades 05
d. Actitudes 05
e. Ideas básicas y contenido 05
2. Desarrollo de los temas 06-33
a. Tema 01: Introducción y concepto de diseño organizacional. 07
b. Tema 02: Evolución del comportamiento organizacional. 12
c. Tema 03: Enfoque del diseño organizacional. 19
d. Tema 04: Diseños organizacionales más usados. 26
3. Lecturas recomendadas 32
4. Actividades 32
5. Autoevaluación 33
6. Resumen 36
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Estructura de la organización 37-67
1. Introducción 38
a. Presentación y contextualización 38
b. Competencia (logro) 38
c. Capacidades 38
d. Actitudes 38
e. Ideas básicas y contenido 38
2. Desarrollo de los temas 39-63
a. Tema 01: Técnicas modernas de organización 40
b. Tema 02: Estructura de la organización (1ra parte) 44
c. Tema 03: Estructura de la organización (2da parte) 50
d. Tema 04:Porque difieren las estructuras 59
3. Lecturas recomendadas 64
4. Actividades 64
5. Autoevaluación 64
6. Resumen 67
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3:Organigrama y cultura organizacional 68-96
1. Introducción 69
a. Presentación y contextualización 69
b. Competencia (logro) 69
c. Capacidades 69
d. Actitudes 69
e. Ideas básicas y contenido 69
2. Desarrollo de los temas 70-91
a. Tema 01: Organigrama(1ra parte) 71
b. Tema 02: Organigrama (2da parte) 76
c. Tema 03: Cultura organizacional (1ra parte) 80
d. Tema 04: Cultura organizacional (2da parte) 87
3. Lecturas recomendadas 92
4. Actividades 92
5. Autoevaluación 92
6. Resumen 95
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:Diseño y Reingeniería de procesos 96-127
1. Introducción 97
a. Presentación y contextualización 97
b. Competencia 97
c. Capacidades 97
d. Actitudes 97
e. Ideas básicas y contenido 97
2. Desarrollo de los temas 98-122
a. Tema 01: Diseño de procesos (1ra parte) 99
b. Tema 02: Diseño de procesos (2da parte) 104
c. Tema 03: Reingeniería de procesos (BPR) (1ra parte) 112
d. Tema 04: Reingeniería de procesos (BPR) (2da parte) 119
3. Lecturas recomendadas 123
4. Actividades 124
5. Autoevaluación 124
6. Resumen 126
III. GLOSARIO 127
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 128
V. SOLUCIONARIO 129
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA:
a)Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el
estudiante tome conciencia de la importancia del Diseño Organizacional, identificar su
naturaleza conceptual, conozca sus diferentes enfoques e identifique las distintas
formas de diseño que pueden adoptar las organizaciones.
b)Competencia
c) Capacidades
d)Actitudes
E
n las antiguas décadas fueron las teorías de Taylor las que influyeron en la
administración de las organizaciones, llevando a negociar parámetros de la
gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el único objetivo de
alcanzar la maximización de la eficiencia y la productividad, en desmedro del
desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento, con el avance de los
tiempos se hizo necesario diseños más prácticos que no involucren solo a las
organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, allí se
incluyeron conceptos como: flexibilidad, producción automatizada, calidad total,
Empowerment, con lo cual las organizaciones han desarrollado características de ser
flexible, innovación, empresa-red, con lo el único
objetivo de desburocratizar o más bien la necesidad de
adaptación, evitando con ella la resistencia al cambio y
ordenando la innovación al reconocer las empresas
como exitosas.
Autoridad
Cadena de Mando
Unidad de Mando
Tramo de control
Departamentalización
Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro condiciones
básicas que dieron origen al Desarrollo Organizacional:
Evolución del
Comportamiento
Organizacional
Weber,
el
Argyris, por su parte, hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante
la rutina, como tensión creativa que permanece en el seno de la organización,
estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y
que se originan de la dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales.
integral:
Enfoques del
Diseño
Organizacional
ENFOQUE CLÁSICO
La Producción Unitaria,
En Primer Término,
En Segundo Término,
ENFOQUE AMBIENTAL
Más o menos, cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un
enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en
las consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores, señalaron la diferencia entre
dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organización
se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y
unidad son definidas, con toda precisión, por
gerentes de niveles más altos y siguiendo la
cadena de mando burocrática clásica. En un
sistema orgánico, es más probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas.
Se concede menos importancia al hecho de
aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.
Un sistema orgánico
beneficia ala cadena de
hoteles Ritz-Carlton, donde
cada departamento tiene
un equipo para ideas, en el
cual participan todos los
empleados. Los equipos se
reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para
resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la
solución propuesta. Hace poco, uno de los hoteles de la cadena
produjo 1,200 ideas para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias
fueron adoptadas.
TEMA
Diseños
Organizacionales
más usados
La Estructura Simple
La Departamentalización
Expresa lo que la hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a
la creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales
básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar
estas actividades en departamentos como ingeniería,
producción, ventas o comercialización y finanzas.
Sistemas Organizacionales
http://books.google.com.pe/books?id=SrlsWWdn2SIC&pg=PA35&dq=Teor%C3
%ADa+y+Dise%C3%B1o+Organizacional&hl
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS
2. Según Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970), ―la organización moderna
debe….….‖:
a. Ser susceptible de cambios
b. Tener grandes recursos
c. Utilizar la reingeniería de procesos
d. Persistente en tiempo
e. Estandariza los procesos
4. Durante el pasado Siglo XX, cuál o cuáles fueron las pautas que influyeron en
la administración de las organizaciones de la época:
a. El pensamiento de Mc Carty
b. El modelo burocrático de Weber
c. La departamentalización
d. Las teorías de Peter Drucker
e. El Modelo de Fayol
UNIDAD DE APRENDIZAJE I
Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las tareas.
Enfoque ambiental
Reducción del tamaño
La estructura simple
La burocracia
La estructura matricial
La departamentalización
La unidad estratégica de negocios
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
COMPETENCIA:
a. Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad
que el estudiante tome contacto de la importancia de contar con una adecuada
estructura organizacional e identifique los elementos fundamentales que
definen la estructura de una organización.
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
Técnicas
Modernas de
Organización
Corporación
Horizontal
Es una estructura que se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que
de funciones departamentales. Se cancelan los límites de los departamentos; la
Jerarquía vertical se aplana, las tareas de administración se delegan hasta el nivel
más bajo. Aparecen equipos multidisciplinarios auto dirigido, organizado alrededor
de un proceso. El Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están
en contacto directo con clientes y proveedores.
Organización Circular
Estructura de la
Organización
(1ra Parte)
L
a estructura organizacional representa la percepción que tiene los
miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados
en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y mal estructurado.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en
los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la
organización toda.
La estructura nos ayuda a definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo.
Así, la estructura es una de las bases de la organización (o de la
desorganización) de las actividades de una empresa.
Estructura Divisional
Estructura Horizontal
Estructuras Matriciales
Estructura de la
Organización
(2da. Parte)
1. Especialización laboral
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Tramo de control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización.
ESPECIALIZACIÓN LABORAL
A comienzos del siglo XX, Henry Ford se hizo rico y famoso fabricando automóviles
en una cadena de montaje. Cada trabajador de Ford tenía asignada una tarea
específica y repetitiva. Por ejemplo, una persona colocaba únicamente la rueda
delantera derecha y otra instalaba la puerta
delantera derecha. Al dividir el trabajo en
pequeñas tareas uniformes que podían ejecutarse
una y otra vez, Ford consiguió fabricar coches a un
ritmo de uno cada 10 segundos, con empleados
que poseían habilidades relativamente escasas.
1
Reproducción efectuada con fines exclusivamente didácticos (sin lucro) y para uso exclusivo de los
alumnos de la Universidad Privada Telesup, de conformidad con lo establecido en el D.Leg 822 “Ley de
derechos de autor” . NO se autoriza su reproducción ni difusión para otros fines o público.
A finales de la década de 1940, casi todos los puestos de manufactura en los países
industrializados se trabajaban especializadamente. La dirección lo consideraba un
medio de aprovechar mejor las capacidades de sus empleados. En la mayoría de las
organizaciones, algunas tareas exigen habilidades muy desarrolladas, en tanto que
otras las pueden realizar trabajadores no calificados.
Si todos los trabajadores tomaran parte en cada
fase de, digamos, un proceso fabril, todos tendrían
que poseer las destrezas necesarias para realizar
los trabajos más difíciles y los más fáciles. El
resultado sería que, salvo al ejecutar las tareas más
exigentes o complicadas, los empleados trabajarían
por debajo de sus capacidades. Además, como los
trabajadores diestros ganan más que los que no tienen tantas habilidades y sus
salarios reflejan sus mayores habilidades, representa un uso ineficaz de los recursos
de la organización pagar trabajadores muy calificados por hacer tareas sencillas.
Una de las formas más populares para agrupar las actividades se lleva a
cabo por medio de las funciones realizadas.
Este es un ejemplo de
departamentalización por procesos,
porque cada departamento se
especializa en una etapa de la
producción de tubería de aluminio.
La Departamentalización por proceso sirve tanto para los clientes como para los
productos. Si le ha tocado sacar su licencia de conducir, es probable que lo
hayan enviado a varios departamentos antes de entregarle dicho documento.
La última categoría de departamentalización remite al tipo de cliente al que la
organización trata de llegar.
Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseño
organizacional. Los conceptos de cadena de mandos, autoridad y unidad de
mando tienen hoy mucha menor importancia por los adelantos en la tecnología de
la información y la tendencia de facultar a los empleados.
TRAMO DE CONTROL
Esta cuestión del tramo de control es importante porque, en buena medida, determina
el número de niveles y administradores que tiene una organización. En igualdad de
circunstancias, cuanto más ancho o largo sea el tramo de control, más eficiente es la
organización.
Los tramos más anchos son más eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, hasta
cierto punto los tramos anchos reducen la eficacia. Es decir, cuando el tramo se vuelve
demasiado grande, el desempeño de los empleados disminuye porque los
supervisores ya no tienen tiempo para dar el liderazgo y apoyo necesarios.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
En congruencia con los esfuerzos administrativos recientes por hacer que las
organizaciones sean más flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a
descentralizar la toma de decisiones. En las compañías grandes, los gerentes de nivel
inferior están más cerca de la acción y poseen conocimientos más detallados sobre los
problemas que los directivos.
FORMALIZACIÓN
ESTRATEGIA
2
Reproducción efectuada con fines exclusivamente didácticos (sin lucro) y para uso exclusivo de los
alumnos de la Universidad Privada Telesup, de conformidad con lo establecido en el D.Leg 822 “Ley de
derechos de autor”. NO se autoriza su reproducción ni difusión para otros fines o público.
TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
El tema común que distingue las tecnologías es su grado de rutina. Con esto
queremos decir que las tecnologías se inclinan a las actividades rutinarias o bien a las
que no lo son. Las primeras se caracterizan por unas operaciones automatizadas y
estandarizadas. Las actividades no rutinarias están personalizadas y abarcan
operaciones variadas como restauración de muebles, fabricación de zapatos a la
medida y la investigación genética.
ENTORNO
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS
2. En la Estructura Funcional:
a) La estructura funciona dividida
b) Existe una menor cantidad de niveles jerárquicos
c) El trabajo se divide según las funciones que se realizan
d) Hay una mini estructura funcional propia
e) Los empleados tienen dos jefes
8. En la Cadena de Mandos:
a) No es posible analizarla sin considerar los conceptos de autoridad y unidad
de mando
b) El tema común es su grado de rutina
c) Se necesita reuniones periódicas
d) La toma de decisiones está concentrada en un solo punto
e) En la actualidad, es un concepto con mucha importancia
10. Está compuesto por las instituciones o fuerzas externas que pueden
afectar su desempeño:
a) La Cadena de Mando
b) La Tecnología
c) El Entorno
d) La Departamentalización
e) El Tamaño de la Organización
UNIDAD DE APRENDIZAJE Ii
Para contar con una adecuada estructura organizacional tendremos que conocer
analizar e identificar las diferentes técnicas modernas de organización compuesta
por Corporación Horizontal departamentales, Red Dinámica, Organización Circular
y Organización virtual.
La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Existen seis elementos claves a los que necesitan enfocarse los directivos cuando
diseñan la estructura de su organización. Estos son: Especialización laboral,
Departamentalización, Cadena de mando, Tramo de control, Centralización y
descentralización, Formalización.
ORGANIGRAMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted será capaz de “Desarrollar
estrategias que permitan graficar la estructura de la
organización, así como establecer y mantener una cultura
organizacional hacia el éxito”.
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 67
”.
INTRODUCCIÓN
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que
el estudiante conozca y elabore adecuadamente el organigrama de una
organización, así como desarrolle y ejecute estrategias que permitan crear y
mantener una cultura organizacional.
b) Competencia
c) Capacidades
d) Actitudes
Disposición para el diseño organizacional.
Objetividad, equilibrio y ética en la definición de valores en la organización.
Organigrama
(1ra Parte)
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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 69
DESARROLLO DE LOS TEMAS
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
Organigrama
(2da. Parte)
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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 75
Tema 02: Organigrama (2da. Parte)
CLASES DE ORGANIGRAMAS
a) Analíticos:
b) Generales:
c) Suplementarios:
c) Organigrama Escalar
Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las
unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los
nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal,
muestra la autoridad de esta última.
Cultura
Organizacional
(1ra Parte)
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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 79
Tema 03: Cultura Organizacional
(1ra Parte)
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción
y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción).
Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa
u organización.
Una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y
grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con
otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son
creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían
conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas,
guías y expectativas que determinan los comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organización
de unos con otros
(Hill y Jones, 2001).
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y
las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado
de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los
países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden realidades.
Las organizaciones son expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir
en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y
tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes
con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gestionar el cambio con visión proactiva.
Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad,
son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en
forma sistemática y continua a los procesos de la organización.
Cultura
Organizacional
(2da Parte)
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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 86
Tema 04: Cultura Organizacional
(2da Parte)
Cultura Objetiva:
Cultura Subjetiva:
Esto se da través de una cultura dominante, que es la que expresa los valores
centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización.
Existen culturas fuertes que son aquellas en que los valores centrales se sostienen
con intensidad y se comparten ampliamente.
Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o
de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la
integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y
aprecian.
IMPORTANCIA DE LA CULTURA
Los siguientes puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura
organizacional:
Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las
organizaciones podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de
decisiones, no están paralizadas por este hecho.
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS
1. El Organigrama:
a. No es considerado instrumento auxiliar del administrador
b. Desempeña un papel analítico
c. Es una representación gráfica de la estructura
d. No sirve para fijar posiciones y responsabilidades
e. Es inmutable y rígido
2. El Organigrama muestra:
a. Los niveles y los estratos jerárquicos
b. El presupuesto de la organización
c. La distribución física de la organización
d. La planificación a futuro de la empresa
e. La visión que tiene la empresa
Una cultura organizacional se puede definir como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos: Cultura Objetiva, Cultura Subjetiva.
Además es necesario dejar en claro que dentro de una organización conviven varias
culturas, esto se da través de una cultura dominante también existen subculturas o
viniculturas dentro de una organización que generalmente se definen por las
designaciones de departamentos o secciones más específicas simplemente por la
separación geográfica que puede existir y culturas fuertes. La importancia de la
cultura es transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo reforzar la estabilidad del
sistema social y ofrecer las premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
DISEÑO Y REINGENIERIA DE
PROCESOS
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted será capaz de “Desarrollar
estrategias que permitan determinar y establecer un adecuado
diseño de procesos en la organización”.
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que
el estudiante desarrolle y ejecute un eficaz y efectivo diseño de procesos en la
organización que ayude al logro y consecución de los objetivos de la empresa.
b) Competencia
Desarrolla estrategias que permitan determinar y establecer un adecuado diseño
de procesos en la organización.
c) Capacidades
d) Actitudes
Diseño de
Procesos
(1ra Parte)
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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 97
DESARROLLO DE LOS TEMAS
El Diseño de un Proceso parte del conocimiento del fin que se desea conseguir y
de la elección y ordenación de las actividades necesarias para ello.
Valor agregado:
Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos
o servicios para el cliente.
Traspaso (flujo):
La evaluación y
diagnóstico de a) Actividades que actualmente se realizan y se
procesos, permite deben seguir realizando.
hacer una revisión de
b) Actividades que actualmente se realizan y no
las actividades que
actualmente se se deben seguir realizando.
realizan, agrupándolas c) Actividades que actualmente no se realizan y
de la siguiente manera: se deberían realizar.
Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el
objetivo del proceso.
Son todas aquellas actividades a las que no se les ha dado importancia, pero que
su realización ayudaría a mejorar la calidad de los procesos y por ende de los
productos y/o servicios que se le ofrecen a los clientes.
Diseño de
Procesos
(2da Parte)
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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 102
Tema 02: Diseño de Procesos (2da Parte)
Todas las metodologías pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:
Conocimiento
Interpretación
Análisis
Diseño
CONOCIMIENTO:
La Reingeniería no persigue modificar lo que existe, sino crear lo que no existe, sin
embargo ignorar los procesos existentes puede crear altos riesgos. Muchas empresas
fracasan al poner en práctica procesos totalmente nuevos en operaciones ya
existentes.
Entender los procesos existentes es importante para realizar el rediseño. Sin embargo,
no debe realizarse un análisis demasiado detallado de los procesos existentes y más
bien debe enfocarse en el nuevo. El alcance de los cambios que a menudo necesita
una Reingeniería de procesos, significa que muchos de los retos existen, no tanto está
en la comprensión de los procesos y cómo pueden rediseñarse, sino más bien cómo
poner en práctica el cambio necesario para lograr una mejoría potencial.
INTERPRETACIÓN:
ANÁLISIS:
Primera Evaluación:
Tercera Evaluación:
Existen muchas actividades que aparentemente son parte del proceso, pero que
pueden realizarse antes o después de aquellas actividades que han sido
identificadas como estrictamente necesarias.
Quinta Evaluación:
DISEÑO:
Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de éstos, para diseñar
un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas independientes e iniciarse
paralelamente a la etapa de conocimiento del proceso, para posteriormente
intercambiar criterios con los responsables de su realización.
Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseñadores del proceso, así
como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseño
debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se examinen a
conciencia y donde sea posible, se simplifiquen.
ELIMINAR O SIMPLIFICAR
El diseño del nuevo proceso puede
adecuarse a algunas de las INTEGRAR (FUSIONAR)
siguientes soluciones: AUTOMATIZAR
Reingeniería de
Procesos (BPR)
(1ra Parte)
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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 110
Tema 03: Reingeniería de Procesos (BPR)
(1ra Parte)
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
La conciliación se minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan
es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo
que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba
información incompatible que requiere conciliación.
Reingeniería
de Procesos
(BPR)
(2da. Parte)
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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 117
Tema 04: Reingeniería de Procesos (BPR)
(2da. Parte)
Según Hammer y Champy, existen tres tipos
de compañía que emprenden la Reingeniería de
Procesos:
En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el momento
los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la
actividad de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible
aparición de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las
preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc. La misión de estas
compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas
empiecen a ponerse mal.
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Visualización de procesos:
Investigación operativa:
LECTURAS RECOMENDADAS
Reingeniería
http://books.google.com.pe/books?id=xGsH4glIAv0C&pg=PA393&dq=reingenieria
+de+procesos&hl
AUTOEVALUACIÓN
9) Es un principio de la reingeniería:
a. Debe ser visto como un proceso único
b. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
c. Hay que concentrarse en las funciones
d. El objetivo último es tener buenas utilidades
e. La comunicación es un aspecto secundario
EMPOWERMENT
Potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo.
SEGMENTACIÓN
Dividir en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
ESPECIALIZACIÓN
Adecuación de lago para que cumpla correctamente con su cometido o función.
PARADIGMA
Conjunto de prácticas que definen una disciplina científica durante un periodo
especificado de tiempo
ORGANIZACIÓN
Estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados
VALORES
Escala ética y moral que el individuo posee a la hora de actuar
CARGO
Puesto dentro de la estructura de una Organización.
BIBLIOGRÁFICAS:
ELECTRONICAS:
http://www.capitalemocional.com
http://www.losrecursoshumanos.com
http://www.gestiopolis.com/
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 1: APRENDIZAJE 2:
1. a)
1. d)
2. c)
2. a)
3. b)
3. d)
4. a)
4. b)
5. b)
5. c)
6. d)
6. b)
7. a)
7. a)
8. a)
8. b)
9. d)
9. c)
10. c)
10. d)
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3: APRENDIZAJE 4:
1. c) 1. c)
2. a) 2. a)
3. c) 3. a)
4. b) 4. b)
5. a) 5. c)
6. b) 6. c)
7. a) 7. a)
8. b) 8. a)
9. a) 9. b)
10. c) 10. c)