Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 25 (2000) 609-622

www.elsevier.com] menemukan] aos

Hubungan antara dua konsekuensi dari anggaran

mengontrol “penciptaan slack anggaran dan manajerial
orientasi jangka pendekQ
Uim A. Van der Stede *
Jnirevzity dari Southevn Califovnia, Lerenthal School of Accounting, Loz Angelez, CA 90089-0441, JSA

Abstrast
Studi sebelumnya telah memberikan bukti yang bertentangan sehubungan dengan tegak kontrol anggaran kaku
pada slack dan perilaku disfungsional lainnya. Salah satu motivasi untuk penelitian ini adalah untuk menguji
apakah erects spillover ada di antara dua konsekuensi disfungsional dugaan dari anggaran gaya kontrol
“penciptaan anggaran slack kaku dan orientasi jangka pendek agerial manusia-. Data mendukung pernyataan ini
“mengurangi salah satu bentuk perilaku disfungsional (penciptaan slack) melalui kontrol yang kaku tampaknya
tumpah ke bentuk lain (fokus manajemen yang lebih kuat pada masalah bisnis yang aRect hasil jangka pendek).
Namun, gaya kontrol anggaran bahwa organisasi mengimplementasikan, serta perilaku yang mereka mendorong,
mungkin aRected oleh dua pendahulunya penting “unit bisnis kinerja masa lalu dan strategi bersaing. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa unit bisnis yang baik mengejar strategi diRerentiation atau memiliki lebih
menguntungkan tunduk pada kontrol anggaran kurang kaku, yang meningkatkan kecenderungan untuk
membangun kendur serta kecenderungan bagi manajer untuk berpikir jangka panjang. Hubungan ini diuji dalam
model persamaan struktural pada data survei yang diperoleh dari 153 unit usaha manajer umum. g 2000 Elsevier
Science Ltd. Semua hak dilindungi.

Sejak (1972) kertas mani Hopwood ini,
literatur penganggaran telah menunjukkan minat
yang besar dalam memahami kemungkinan
erects gaya kontrol anggaran. Hal ini umumnya
menyatakan bahwa kejadian yang disebut
perilaku disfungsional adalah aRected oleh
kekakuan kontrol anggaran. Sebuah gaya
kontrol ary anggaran-kaku adalah satu di mana
karyawan, sebagian besar pada tingkat
organisasi manajemen, dievaluasi terutama
pada apakah atau tidak mereka mencapai
anggaran mereka. Uhen dievaluasi dengan cara
ini, manajer harus bertanggung jawab penuh
atas kinerja mereka sebagai
Q
Data ketersediaan “data survei tersedia dari penulis atas
permintaan.
* Tel “+ 1-213-740-3583.; fax “+ 1-213-747-2815.
E-mail addvezz “ wim@bus.usc.edu (UA Van der Stede).
diukur dengan anggaran. Ini berarti bahwa gaji,
sumber daya, dan prospek karir menjadi sangat,
jika tidak sepenuhnya, tergantung pada
kemampuan manajer untuk memenuhi
anggaran. Manajer yang kehilangan target
menghadapi prospek intervensi oleh agement
manusia-atas, hilangnya sumber daya
organisasi, hilangnya bonus tahunan, dan
akhirnya kehilangan pekerjaan mereka
(Merchant & Manzoni, 1989). Dalam keadaan
ini, manajer mungkin mencari cara untuk
melindungi diri dari risiko downside hilang target
anggaran dan stigma yang biasanya melekat
berprestasi (Lukka, 1988; Onsi, 1973; SchiR &
Lewin, 1970). cara yang mungkin perlindungan
dapat diperoleh dengan melakukan negosiasi
untuk target yang sangat dicapai (yaitu slack
penciptaan) atau dengan berfokus pada
masalah bisnis yang meningkatkan arus
0361-3682] 00] $ - melihat hal depan g 2000 Elsevier Science Ltd. Semua hak
dilindungi. PII “S0361 -3682 (99) 00.058 -6
610 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
pada khususnya, juga dikenal sebagai RAPM-literatur. Untuk
kinerja periode sementara kadang-kadang sebuah tinjauan terbaru dan kritik sastra ini, lihat Hartmann
menyebabkan kerusakan ke eRectiveness jangka (in press).
panjang perusahaan (yaitu manajerial orientasi
jangka pendek) 0,1
Namun, bukti empiris mengenai dugaan
konsekuensi disfungsional dari gaya kontrol
anggaran yang kaku telah samar-samar.
Berbeda dengan Hopwood (1972), Otley (1978)
menemukan bahwa kontrol anggaran yang kaku
tidak menyebabkan peningkatan kadar
ketegangan terkait anggaran dan hanya
menemukan dukungan campuran untuk perilaku
disfungsional terkait (memperoleh target
anggaran yang mudah dan memiliki pandangan
jangka pendek dari pekerjaan). Sebaliknya,
Otley (1978) menemukan bahwa penekanan
yang tinggi ditempatkan pada pertemuan
memimpin anggaran untuk anggaran menjadi
lebih dekat bertemu (anggaran akurasi yaitu
lebih tinggi). Salah satu variabel penting dalam
teka-teki ini adalah kinerja masa lalu, yang
tampaknya aRect baik kekakuan kontrol
anggaran serta kejadian disfungsional
anggaran-eratnya perilaku ted (anggaran target
manipulasi).
Sama untuk mengejutkan mereka, Dunk
(1993) dan Merchant (1985b) menemukan
bahwa slack anggaran rendah ketika penekanan
anggaran adalah tinggi. Dari prior perilaku
mereka, mereka diharapkan anggaran slack
menjadi tinggi di bawah gaya kontrol anggaran
kaku. ekonom nization Orga-, bagaimanapun,
berpendapat bahwa tujuan dari kontrol
anggaran kaku adalah untuk meningkatkan
kemungkinan bahwa perilaku disfungsional bisa
terdeteksi, dan karena itu, mengurangi
(Merchant, 1985b; Uilliamson, 1964).
Kertas saat mempertahankan bahwa argumen
untuk hubungan yang positif dan negatif antara
bud- mendapatkan penekanan dan kendur, atau
perilaku disfungsional lainnya, mungkin
keduanya mengandung butir-butir kebenaran.
Mampu mendeteksi dan mengurangi satu
bentuk dari apa yang disebut perilaku
disfungsional mungkin muncul kembali di tempat
lain di jenis lain, yang tidak sedekat meteran
atau dengan mudah discernable (Ghoshal &
Moran, 1996). Meskipun tak terduga, studi
penganggaran yang disebutkan di atas tidak
menemukan secara empiris bahwa kaku
1
Penelitian tentang erects organisasi dan perilaku
penganggaran, dan veliance akuntansi pevfovmance
meazuvez (RAPM) untuk mengevaluasi manajer bawahan
 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakatstrategi
25 (2000)mereka 611
untuk merespon
kontrol anggaran tampaknya berhubungan
609-622
negatif dengan slack (Dunk, 1993; Merchant, eRectively perubahan di lingkungan mereka.
1985b) dan mengakibatkan tampaknya Sisa kertas ini disusun sebagai posisi
meningkatkan kinerja sapi penganggaran, terendah fol-. Bagian 1 dibangun di atas literatur
sebagai lawan kinerja karena standar anggaran untuk merumuskan
dimanipulasi (Otley, 1978). Pada saat yang
sama, manajer tampaknya tidak mengalami
stres meningkat dari sistem kontrol yang kaku
anggaran-ary (Otley, 1978). Namun, temuan ini
tidak mengesampingkan bahwa manajer
melindungi diri dari hilang target anggaran
dengan cara lain daripada penciptaan slack,
seperti dengan membatasi eksposur mereka ke
proyek-proyek jangka panjang berisiko,. ment
melebihi alasan-alasan ini konsisten dengan
Otley (1978) menemukan bahwa manajer yang
tunduk kaku Trols con- anggaran cenderung
menghabiskan sebagian kecil dari waktu
mereka untuk perencanaan jangka panjang.
Tapi, kebanyakan studi telah dianggap hanya
salah satu bentuk anggaran terkait beha- VIOR,
yang membuat penyelidikan potensi spillover
erects mustahil. Salah satu kontribusi dari
penelitian ini untuk literatur akuntansi
manajemen, dan RAPM-literatur khususnya,
adalah masuknya dua jenis perilaku yang
berhubungan dengan anggaran - anggaran
slack dan orientasi jangka pendek manajerial -
yang tampaknya berhubungan secara negatif.
Namun, gaya kontrol anggaran bahwa
organisasi menerapkan dan perilaku yang
mereka mendorong mungkin aRected oleh
variabel kontekstual, seperti kinerja masa lalu
unit bisnis dan strategi bersaing. Pertama,
kinerja masa lalu termasuk dalam penelitian ini
sebagai variabel bebas karena ereksi yang
diharapkan pada kedua kekakuan kontrol
anggaran serta lihood seperti-bahwa manajer
terlibat dalam berpotensi dys- perilaku
fimctional (Otley, 1978). Sejalan dengan
harapan tersebut, hasil menunjukkan bahwa
unit bisnis yang lebih menguntungkan
menikmati lebih anggaran fleksibilitas, yang
menyediakan lebih kelonggaran untuk
penciptaan slack yang, pada gilirannya,
cenderung mengurangi tekanan untuk hasil
jangka pendek. Kedua, penelitian ini
menggabungkan strategi kompetitif sebagai
elemen penting dari konteks organisasi.
Temuan menunjukkan bahwa diRerentiators
tunduk pada kontrol anggaran kurang kaku dari
manajemen atas allow- ing mereka untuk
membangun kendur, yang tampaknya sejalan
dengan fleksibilitas yang dibutuhkan oleh
612 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
hipotesis. Bagian 2 menyajikan data survei yang terduga dan meningkatkan probabilitas bahwa
dikumpulkan dari 153 unit usaha dan target anggaran akan terpenuhi, sehingga
mengembangkan langkah-langkah. Hasil yang meningkatkan kemungkinan menerima evaluasi
diperoleh dengan cara model persamaan menguntungkan (dan terkait penghargaan
struktural dibahas dalam Bagian kinerja-dependent).
3. Bagian akhir menyimpulkan, membahas tions
limita- dari penelitian ini, dan memberikan arah
untuk penelitian masa depan.

1. hipotesis

1.1. Budgetavy contvol ztyle dan itz conzequencez

Makalah ini mempertimbangkan dua jenis

konsekuensi yang berpotensi disfungsional dari
anggaran gaya kontrol “penciptaan anggaran
slack kaku dan orientasi jangka pendek
manajerial. Slack secara umum didefinisikan
sebagai sumber daya dan eRort terhadap
kegiatan yang tidak dapat dibenarkan dengan
mudah dalam hal tribution con langsung mereka
ke tujuan organisasi (Maret, 1988, hal. 4). Jika
kendur dibuat selama proses geting bud-, maka
yang biasa disebut anggaran kendur. orientasi
jangka pendek manajerial didefinisikan sebagai
sejauh mana manajer fokus pada masalah
bisnis yang akan aRect kinerja mereka dalam
periode penganggaran saat ini (1 tahun).
Hal ini penting untuk menekankan pada titik ini
bahwa ada banyak ketidaksepakatan dalam
literatur tentang apakah penciptaan slack dan
orientasi jangka pendek manajerial selalu
disfungsional. Seperti dibahas di bawah, kendur
kadang-kadang memiliki erects menguntungkan
(misalnya dalam strategi yang memerlukan
inovasi dan tion experimenta-) dan beberapa
tindakan manajemen jangka pendek yang
tampaknya dapat membantu hasil baik jangka
pendek dan jangka panjang secara bersamaan
(misalnya scrapping proyek mental yang
mengembangkan- dengan sedikit janji).
Uhen unit bisnis manajer membuat kendur,
mereka memanfaatkan posisi mereka
pengetahuan unggul tentang kemungkinan
bisnis vis-a'vis mengelola- ment perusahaan
untuk mendapatkan target kinerja yang deliber- i
pemerintah RI lebih rendah dari perkiraan
tebakan terbaik mereka tentang masa depan
(Lukka, 1988) . manajer unit bisnis dapat
mengambil manfaat dari menciptakan anggaran
slack dalam satu atau lebih cara. Slack
melindungi mereka terhadap kontinjensi tak
 anggaran,
EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz '' reaksi overruns
dan Masyarakat 25 (2000)anggaran, '' itu secara positif
613
penciptaan Slack,
609-622 sebagai sarana terkait dengan senjangan anggaran.
perlindungan dari potensi downside dari masa
depan yang pasti, sangat berharga di
perusahaan-perusahaan yang memperlakukan
anggaran sebagai komitmen yang kuat dari
manajer untuk korporasi dan menggunakan
anggaran sebagai primer, jika tidak eksklusif,
alat untuk mengevaluasi manajemen perfor-
Mance. Memang, kontrol anggaran kaku
menyiratkan bahwa gaji, sumber daya, dan
prospek karir menjadi sangat tergantung pada
kemampuan untuk memenuhi bud-
mendapatkan. Oleh karena itu, hubungan
positif antara penekanan pada pertemuan
anggaran (gaya kontrol anggaran kaku) dan
kecenderungan manajer untuk membangun
slack diharapkan. Slack meningkatkan
kemungkinan membuat anggaran, dan dengan
demikian menghindari tions intervensi oleh
manajemen atas, mengurangi risiko dipecat, dll
(Merchant & Manzoni, 1989).
Namun, literatur belum menghasilkan bukti
clusive con sehubungan dengan tegak gaya
kontrol ary anggaran-on kendur. Seperti
disebutkan di atas, Dunk (1993) 2 dan
Merchant (1985b) 3 umumnya ditemukan
bahwa slack rendah ketika penekanan
anggaran adalah tinggi. Temuan ini sejalan
dengan ekonomi, sebagai lawan perilaku, teori
yang menyatakan bahwa kontrol anggaran
yang kaku harus meningkatkan kemungkinan
bahwa kendur akan terdeteksi dan, karena itu,
dibatasi (Uilliamson, 1964). Penurunan
oportunisme manajerial harus, pada gilirannya,
berhubungan dengan kinerja yang unggul
(Uilliamson, 1975) sejak ekonom umumnya
melihat slack sebagai ineAciency yang akan
mengurangi dari nilai perusahaan (Leiben-
stein, 1966). Tapi, ekonom organisasi belum
mencapai kesepakatan tentang ini,
2
(1993) temuan dunk yang terlibat interaksi tiga arah
penekanan anggaran, partisipasi anggaran, dan informasi
asym- Metry pada kendur. Hasil-Nya menunjukkan bahwa
slack rendah ketika ticipation par-, asimetri informasi dan
anggaran penekanan semua tinggi, bertentangan dengan
harapan dari literatur. Dari interaksi tiga arah itu diAcult
untuk menyimpulkan apa-apa tentang tegak utama
penekanan anggaran pada slack dalam isolasi. Namun, di
semua tingkat asimetri informasi (dari rendah ke tinggi) dan
di semua tingkat partisipasi anggaran (dari rendah ke
tinggi), kendur lebih rendah ketika penekanan anggaran
adalah tinggi daripada rendah.
3
Secara khusus, Merchant (1985b) menemukan bahwa
dua dari tiga komponen yang mengukur pentingnya
ditempatkan pada pertemuan anggaran secara signifikan
dan negatirely terkait dengan pensity pro untuk membuat
slack anggaran. Hanya satu komponen penekanan
614 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
kinerja keuangan bottom-line (Hill, 1988). Untuk tionship eratnya negatif antara kendur dan
menjelaskan hasil ini, Bukit berspekulasi bahwa jangka pendek manajerial
berbasis kinerja akuntansi kaku kontrol mungkin
mendorong jangka pendek memaksimalkan
keuntungan dengan mengorbankan profitabilitas
jangka panjang, yang merupakan isu orientasi
jangka pendek manajerial.
Beberapa penelitian dalam literatur
manajemen memang telah mendokumentasikan
bagaimana eksklusif fokus pada kontrol
berbasis akuntansi dapat mendorong praktik
terburuk dari manajemen bertujuan untuk
pendek maksimalisasi keuntungan jangka
dengan mengorbankan eRectiveness jangka
panjang dan kekuatan kompetitif (Hayes &
Abernathy, 1980; Laverty, 1996; Merchant,
1990; Merchant & Bruns, 1986). Tekanan pada
manajemen untuk melakukan pada saat ini
mengurangi kemungkinan memulai dan
pendanaan proyek-proyek baru (Jaeger &
Baliga, 1985), melumpuhkan kreativitas (Miller,
1986), dan melemahkan komitmen terhadap
inovasi (Hitt, Hoskisson, Johnson & Moesel,
1996; Hos - kisson & Hitt, 1988; Hoskisson, Hitt
& Hill, 1991). Singkatnya, jika kontrol anggaran
terlalu kaku dan manajer unit bisnis memiliki
terlalu sedikit kebijaksanaan,
Diskusi ini menunjukkan bahwa sementara
kaku bud- getary kontrol dapat mengurangi
kendur, seperti yang secara empiris didukung
oleh Dunk (1993) dan Merchant (1985b), juga
dapat mendorong manajer untuk menjadi
prihatin terutama tentang hasil jangka pendek.
Hal ini menyebabkan harapan bahwa “
H1„ kontrol anggaran kaku adalah “
a. Berhubungan negatif dengan senjangan
anggaran;
b. Positif berhubungan dengan manajerial
orientasi jangka pendek.
Salah satu harapkan dari H1 yang slack
anggaran dan orientasi jangka pendek
manajerial nega- tively terkait. Hal ini sejalan
dengan Merchant (1985b) yang menyarankan
bahwa kendur menyediakan bantal dalam
menanggapi ketidakpastian melalui penyediaan
sumber daya bebas dari komitmen jangka
pendek. Dengan demikian, sumber daya kendur
mengizinkan manajer untuk lebih aman
bereksperimen dengan, misalnya, pengenalan
produk baru dan tidak pasti inovatif jects pro
lainnya (Hambrick & Snow, 1977; Nohria &
Gulati, 1996). lebih banyak bukti langsung untuk
 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz
yang dandirasakan
Masyarakat 25 (2000)
oleh pelanggan
sebagai yang615
orientasi disediakan 609-622
oleh Merchant dan zoni
Man-(1989) yang menemukan bahwa manajer unik dengan mengejar fitur produk unggulan,
perusahaan kadang-kadang memungkinkan inovasi produk, layanan pelanggan, citra merek,
slack dalam anggaran untuk mengurangi dll (Porter).
insentif bagi manajer bisnis untuk terlibat dalam
perilaku disfungsional lainnya, seperti
manajemen laba jangka pendek. Oleh karena
itu, diharapkan bahwa “
H2„ slack anggaran dan orientasi jangka
pendek manajerial terkait negatif.

1.2. Dampak buzinezz Unit competitire ztvategy

Hal ini umumnya dipertahankan dalam

literatur akuntansi manajemen bahwa cara di
mana unit bisnis bersaing di pasar - yaitu,
strategi kompetitifnya - mempengaruhi desain
sistem pengendalian manajemen (Langfield-
Smith, 1997). Selain itu, teori organisasi
memiliki nyarankan- gested bahwa (beberapa)
slack mungkin diperlukan untuk sukses-
sepenuhnya mengejar strategi yang
membutuhkan tingkat fleksibilitas yang tinggi
untuk merespon eRectively perubahan
lingkungan (Bourgeois, 1981). Oleh karena itu,
strategi bersaing diharapkan menjadi
anteseden penting dari kedua gaya anggaran
kontrol diimplementasikan dan terjadinya, atau
kebutuhan untuk, kendur.
Porter (1980) cozt rendah vs dißeventiation
dan Miles dan Snow (1978) defendev vs
pvozpectov strategi-tipologi telah paling sering
digunakan dalam penelitian pengendalian
manajemen. Meskipun kedua tipologi memiliki
nuansa mereka sendiri, saya menganggap
tingkat tertentu isomorfisma dan komparabilitas
antara kedua tipologi - seperti yang
didokumentasikan dalam pengelolaan dan
strategi literatur (Segev, 1989) - dalam
pembahasan literatur di bawah ini.
Secara umum, para pemimpin biaya] pembela
memiliki berbagai produk yang sempit dan
melakukan sedikit produk atau pengembangan
pasar (Miles & Snow, 1978). Mereka fokus
terutama pada pencapaian rendah posisi biaya
relatif terhadap pesaing dan karena mengejar
pengurangan biaya, mengeksploitasi skala
ekonomi, standarisasi lingkungan tugas, dan
menghasilkan standar, produk undiRerentiated
(Porter, 1980). DiRerentiators] prospectors,
sebaliknya, secara aktif terlibat dalam pasar
dan pengembangan produk (Miles & Snow).
Mereka berusaha untuk menciptakan sesuatu
616 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
Porter (1980) berpendapat bahwa kunci untuk diRerentiators] prospectors sangat bergantung
eRectively menerapkan strategi secara eksplisit pada kontrol anggaran berbasis akuntansi,
mengakui bahwa diRerent strategi kompetitif ketidakpastian seputar strategi mereka juga
memerlukan pengaturan organisasi diRerent. memerlukan tingkat yang lebih tinggi fleksibilitas
kontrol manajemen adalah salah satu yang untuk merespon eRectively perubahan dalam
penting organisasi ment arrange-. Fokus dari
kertas saat ini adalah pada kontrol anggaran
berbasis akuntansi, yang merupakan bagian
integral dari sistem pengendalian manajemen di
sebagian nirlaba perusahaan (Merchant, 1998).
penelitian sebelumnya belum menghasilkan
bukti--bukti konklusif tentang hubungan antara
sistem manajemen con trol dan strategi
bersaing, namun (Langfield-Smith, 1997).
Simons (1987, 1988), misalnya, menemukan
bahwa prospectors menekankan kontrol
anggaran kaku untuk tingkat yang lebih besar
daripada ders defen-. Temuan ini bertentangan
dengan pandangan luas bahwa inovasi dan
diRerentiation yang terbaik dicapai dalam
organisasi yang meminimalkan kontrol formal.
Penelitian lain biasanya mendukung pandangan
ini, bagaimanapun, dan keseimbangan bukti
untuk kinerja yang unggul adalah erally gen-
terhadap kombinasi dari diRerentiation] strategi
prospektor dengan kaku formal (anggaran)
kontrol (Govindarajan, 1988; Govindarajan &
Fisher, 1990). Oleh karena itu, bukti tampaknya
menunjukkan bahwa diflerentiators] prospectors
kurang menekankan kontrol anggaran atau
menerapkannya kurang kaku.
Dalam studi di atas, ketidakpastian
merupakan mekanisme utama melalui mana
sistem pengendalian manajemen yang diduga
bervariasi di seluruh strategi tive competi-.
DiRerentiators] prospectors menghadapi banyak
ketidakpastian karena mereka memiliki lini
produk yang luas, terlibat dalam inovasi produk,
berurusan dengan produk yang belum
mengkristal, dll pemimpin Biaya] pembela,
sebaliknya, tetap oRerings produk dasarnya
undiRerentiated mereka relatif stabil dari waktu
ke waktu ( Fisher & Govindarajan, 1993;
Govindarajan, 1986, 1988). Singkatnya, faktor
penentu keberhasilan terkait dengan
diRerentiation] strategi prospektor, seperti
pengembangan produk baru dan inovasi,
bersifat jangka panjang dan diAcult untuk
mengukur (Langfield-Smith, 1997), yang
membuat ketergantungan pada resmi akuntansi
berbasis anggaran Trols con kurang cocok
(Merchant, 1985b; Simons, 1988).
Selain kemampuan dibatasi untuk
 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000) 617
lingkungan Hidup. Salah609-622 satu cara penting
untuk lindung nilai terhadap ketidakpastian 4
Ia telah mengemukakan bahwa mungkin ada tingkat
adalah penciptaan sumber daya kendur, yang optimal kendur dan bahwa terlalu sedikit atau terlalu banyak
menyediakan bantal untuk mendukung tion slack disfungsional saja. literatur tetap bermasalah tentang
masalah ini (Nohria & Gulati, 1996).
exploita- peluang pasar dan sumber dana
untuk bereksperimen dengan inovasi produk
(geois Bour-, 1981; Cyert & Maret, 1963) .
Dengan demikian, diRer- entiators] prospectors
mungkin perlu beberapa kendur untuk
mengejar faktor penentu keberhasilan yang
strategi mereka build.4
Dalam konteks penganggaran, slack
dibangun dengan menetapkan target anggaran
sehingga mereka menjadi lebih mudah untuk
mencapai (Lukka, 1988). Untuk beberapa
lembaga yang paling divisionalized, slack
diwujudkan dalam anggaran (SchiR & Lewin,
1970). Merchant (1985b) berpendapat bahwa
kemampuan untuk menetapkan target
anggaran yang akurat dan ukurlah memastikan
kinerja tepatnya, yang kemungkinan akan
menjadi kasus untuk biaya rendah] unit bisnis
bek, memberikan kesempatan untuk mencegah
masuknya kendur. Lingkungan di mana
diRerentiators] spectors pro beroperasi, di sisi
lain, membuatnya lebih diAcult untuk
manajemen perusahaan untuk mendeteksi
kendur. Selanjutnya, Uilliamson (1964)
menyatakan bahwa penciptaan slack
berpotensi dibatasi sebagai biaya cut ting,
standardisasi, skala ekonomi, dll, ditekankan,
yang lagi kasus untuk biaya] unit bisnis bek
rendah. Untuk diRerentiation] unit bisnis pro-
Spector, di sisi lain, manajemen tingkat corpo-
mungkin hanya tidak ingin mengurangi slack ke
titik di mana ia tersedak inovasi atau mencegah
manajer dari menjelajahi peluang pasar baru.
Dengan demikian, untuk biaya] bek rendah
busi- ness unit ada baik kebutuhan yang lebih
rendah untuk kendur dan kesempatan yang
lebih tinggi untuk mendeteksi itu. sebaliknya
berlaku untuk diRerentiation] unit bisnis
pencari. Diskusi ini mengarah pada hipotesis
berikut “
H3„ Sehubungan dengan biaya strategi
kepemimpinan, strategi
diRerentiation adalah “
a. Berhubungan negatif dengan
kontrol anggaran kaku;
b. Positif dengan slack anggaran.
Tidak ada teori yang berhubungan egy-
strategi kompetitif untuk manajerial waktu-
orientasi (jangka pendek vs
618 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
jangka panjang). Argumen penting dalam teori adalah nyata, serta toleransi untuk slack di masa
Porter strategi bersaing adalah bahwa kedua baik dan tion attenua- kendur pada saat yang
kepemimpinan biaya dan diRerentiation harus buruk, bahkan ketika itu mendorong berpotensi
menghasilkan '' berkelanjutan '' keunggulan berbahaya jangka pendek pria-tindakan
kompetitif (Porter, 1980). Karena kurangnya agement. Ini trade-oR juga disebutkan
teori, tidak ada hipotesis formal dirumuskan.

1.3. Relationzhip dengan pevfovmance

Link kontrol kinerja telah notor- iously

bermasalah dalam pengendalian manajemen lit-
erature (Merchant & Simons, 1986; Otley,
1980). Selain itu, tidak selalu jelas sejauh mana
yang disebut disfungsi kontrol benar-benar
undesir- mampu atau berbahaya bagi kinerja
(Jaworski & Young, 1992; Nohria & Gulati,
1996).
Otley (1978) dan Merchant (1985a) telah
menyerukan menggunakan kinerja sebagai
variabel bebas karena adopsi kontrol tertentu
cenderung dalam menanggapi kinerja masa lalu
rendah atau tinggi. Dengan demikian,
diharapkan unit bisnis yang lebih
menguntungkan dapat kurang aRected oleh
kontrol anggaran kaku dan menikmati lebih
banyak fleksibilitas dalam pengeluaran mereka
membuat (Merchant, 1985a). Demikian pula,
teori organisasi telah menyerukan untuk
menggunakan slack sebagai variabel dependen
dan discover- ing anteseden bukannya sibuk
dengan menghilangkan itu didasarkan pada
teori-teori organiza- tional eAciency (Bourgeois,
1981). Masa lalu Mance perfor- adalah salah
satu yg seperti kendur. studi empiris telah
menunjukkan bahwa kinerja yang baik
meningkatkan kendur dan kinerja yang buruk
menurun itu
(Onsi, 1973; SchiR & Lewin, 1970).
Selain itu, Merchant dan Manzoni (1989)
menemukan bahwa manajer yang telah
menunjukkan Formance per- baik selama
jangka menikmati jumlah lar- gest dari slack
anggaran. Atau, mereka menemukan bahwa
kebutuhan mendesak untuk keuntungan segera
adalah alasan penting bagi manajemen
perusahaan untuk mengurangi kendur, bahkan
jika ia datang dengan tindakan manajemen
jangka pendek yang mungkin berbahaya dalam
jangka panjang (misalnya pemotongan
pengeluaran mental yang mengembangkan- ).
Secara keseluruhan, dalam penelitian bidang
mereka, hubungan terbalik antara kendur dan
Pres- yakin untuk keuntungan jangka pendek
 bahasa
EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Inggris sebagai
Masyarakat bahasa umum dari penelitian 619
25 (2000) ini
oleh Simons (1988, 609-622
p. 278) yang berpendapat mengatasi masalah penafsiran terkait dengan terjemahan
bahwa sukses-sepenuhnya menghilangkan dari kuesioner ke dalam bahasa lain.
kendur dapat meningkatkan kinerja, setidaknya
'' secara jangka pendek. '' Diskusi ini
diterjemahkan ke dalam hipotesis berikut “
H4„ kinerja unit bisnis Past adalah
a. Berhubungan negatif dengan
kontrol anggaran kaku;
b. Berhubungan positif dengan senjangan
anggaran; dan,
c. Berhubungan negatif dengan manajerial
orientasi jangka pendek.

2. Data, kuesioner, dan langkah-langkah

2.1. Sampel dan data

Data dikumpulkan sebagai bagian dari

penelitian yang lebih besar yang meneliti
masalah pengendalian manajemen dalam
besar, perusahaan diversifikasi berkantor pusat
di Belgium.5 Sebuah kuesioner dikembangkan
mengikuti Zotal Dezign Wethod, rincian yang
diberikan dalam Dillman (1978). Responden
adalah unit bisnis manajer umum dengan garis
pelaporan langsung ke perusahaan (yaitu
tingkat langsung di bawah perusahaan dengan
satuan tanggung jawab bisnis strategis).
Sebelum surat itu, survei tersebut diserahkan
kepada pengawasan dari tiga rekannya
fakultas, delapan manajer unit bisnis, dan tiga
pengendali untuk ing pra-Test-. Dua follow-up
diberikan kepada responden non- “2 minggu
(pengingat saja) dan 4 minggu (pengganti
kuesioner) setelah mail-out asli. Secara total,
341 survei dikirimkan kepada manajer unit
bisnis Mei 1996,6 Respon untuk
5
Sampel perusahaan terdiri dari 37 perusahaan-
perusahaan jasa independen yang berkantor pusat di
Belgia dengan rata-rata penjualan solidated con-
perusahaan 65,5 miliar franc Belgia (= 2,2 miliar dolar AS).
'' Independen '' berarti bahwa tidak ada perusahaan lain
memegang saham di perusahaan yang sama atau lebih
besar dari 50%.
6
cakupan geografis unit usaha adalah sebagai terendah
fol- “238 (70%) di Belgia; 95 (28%) di negara-negara Eropa
lainnya; dan 8 (2%) di seluruh dunia (terutama Amerika
Serikat dan Kanada). Tingkat melek huruf bahasa Inggris
yang tinggi di antara para manajer sasaran memungkinkan
survei yang akan dilakukan dalam bahasa Inggris.
Memang, 134 responden (88%) mengindikasikan bahwa
mereka menggunakan bahasa Inggris dalam komunikasi
bisnis yang berhubungan dengan setidaknya kadang-
kadang (91 manajer atau 60% menggunakan bahasa
Inggris setidaknya sering). Selain itu, 112 responden (74%)
memiliki gelar sarjana atau lebih tinggi. Penggunaan
620 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
elektronik, tekstil, semen, konstruktif tion, dan makanan) dan
kuesioner diterima “190 manajer jawab (56%). layanan [transportasi, (non) barang tahan lama grosir,
Balasan tersebut, 37 tidak valid (respon yang merchandise dan makanan toko, dealer mobil dan pompa
dapat digunakan adalah 153 atau 45%). bensin, dan hotel dan penginapan].
Rata-rata, responden telah dipekerjakan oleh
korporasi mereka saat ini untuk sekitar 13,7
tahun dan telah kepala unit bisnis mereka untuk
5,7 tahun. Unit bisnis mewakili berbagai
mencoba indus-, 7 memiliki penjualan rata-rata
4,8 miliar
= franc Belgia (160 juta dolar AS); dan
mempekerjakan rata-rata 427 karyawan.

2.2. Derelopment dari meazuvez

2.2.1. Budgetavy contvol ztyle

Sebuah gaya kontrol anggaran yang kaku
adalah satu di mana manajer dievaluasi
terutama pada apakah atau tidak mereka
mencapai anggaran mereka. Kekakuan kontrol
ary anggaran-diukur dengan penekanan pada
pertemuan anggaran. skala ini memiliki tujuh
item “
● saya Saya terus-menerus diingatkan oleh
induk perusahaan dari kebutuhan untuk
memenuhi target anggaran;
● atasan perusahaan menilai kinerja saya
terutama atas dasar mencapai tujuan
anggaran;
● Kontrol atas bisnis saya dicapai oleh
induk perusahaan terutama dengan
memantau seberapa baik anggaran saya
adalah pada target;
● Di mata atasan perusahaan saya,
mencapai anggaran merupakan refleksi
akurat dari apakah saya berhasil dalam
bisnis saya;
● Tidak mencapai anggaran saya memiliki
yang kuat
berdampak pada bagaimana kinerja saya
dinilai oleh atasan perusahaan saya;
● prospek promosi saya sangat bergantung
pada
kemampuan saya untuk memenuhi
anggaran;
● Di mata atasan perusahaan saya, tidak
mencapai anggaran mencerminkan kinerja
yang buruk.
Skor berkisar dari 1 sampai 7 (pasti false ke
true). Semakin tinggi skor, semakin mencapai
anggaran ditekankan. CronbachSuntuk skala 7-
item 0.83. Skala 7-item dihitung oleh e
b
7
Unit bisnis mewakili berbagai industriu yang mencakup
a
manufaktur (baja, kayu, kertas, plastik, bahan kimia, mesin,
h
 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
dicapai. 621
sama rata-rata tertimbang609-622 dari nilai barang
standar (mean nol dan satuan varians) terkait Cronbach Suntuk skala 5-item 0.68, yang dapat
dengan masing-masing tujuh item. variabel e skala dengan relatif beberapa
diterima untuk
komposit standar ini berkisar 2,10-1,29 dengan item (Hinkin,b1995; Nunnally, 1978). Skala untuk
μ = 0,00 dan o = 0,71. Sebuah skor positif u
a
puncak-Cates gaya kontrol anggaran yang '' h -
kaku, '' yaitu satu di mana kinerja manajerial
dievaluasi terutama didasarkan pada
pemenuhan anggaran. Skor negatif
menunjukkan gaya kontrol anggaran yang lebih
'' fleksibel, '' yaitu satu di mana penganggaran
informasi kurang diandalkan dan hanya
digunakan dalam hubungannya dengan sumber
informasi lain untuk mengevaluasi kinerja
manajerial.

2.2.2. Budgetavy zlack

Anggaran kendur telah disebut dalam literatur
di bawah berbagai label (Merchant, 1985b).
Anggaran berisi kendur jika unit bisnis belasan
pria-telah sengaja menetapkan target anggaran
mereka lebih rendah dari perkiraan tebakan
terbaik mereka tentang masa depan sehingga
anggaran menjadi lebih mudah untuk mencapai
(Lukka, 1988). Menyatakan diRerently, ada
slack dalam anggaran jika manajer unit bisnis
telah mampu bernegosiasi target anggaran
yang mudah. Sebaliknya, anggaran memiliki
sedikit kendur jika probabilitas bahwa itu akan
dipenuhi rendah (Merchant & Manzoni, 1989)
atau jika memerlukan eRort serius dan tingkat
tinggi eAciency dalam pemenuhan (Simons,
1988). Berdasarkan ini definisi defi-, slack
anggaran diukur dengan lima item “
● saya berhasil mengirimkan anggaran
yang mudah dicapai;
● target anggaran menginduksi produktivitas
yang tinggi di unit bisnis saya (terbalik
kode);
● target anggaran memerlukan biaya untuk
dikelola dengan hati-hati di unit bisnis
saya (terbalik kode);
● target anggaran belum menyebabkan
saya menjadi sangat peduli dengan
meningkatkan EA siensi di unit bisnis
saya. [Skor berkisar dari 1 (pasti palsu) ke
7 (pasti benar).]
● Item kelima adalah pertanyaan sepenuhnya
berlabuh
menanyakan apakah anggaran adalah (1)
sangat mudah untuk mencapai; (2) dicapai
dengan eRort wajar; (3) dicapai dengan
eRort yang cukup; (4) Cally practi- tak
terjangkau; atau (5) mustahil untuk
622 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
anggaran slack dihitung oleh ted rata-rata sama
weigh- dari skor item standar (mean nol dan
satuan varians) terkait dengan masing-masing
lima item. komposit standar ini variabel- berkisar
mampu 1,32-2,12- dengan μ = 0,00 dan o =
0,69.
Sebagai soal validasi konstruk, analisis faktor
dilakukan pada semua item yang mewakili
penekanan pada pertemuan anggaran dan
anggaran slack untuk memastikan bahwa kedua
variabel menutupi struct con terpisah. Analisis
ini menghasilkan dua faktor. Semua item yang
mewakili penekanan pada pertemuan anggaran
dimuat pada faktor 1 dan semua item yang
mewakili anggaran kendur dimuat pada faktor 2
(semua di atas 0,50). Ini menegaskan bahwa
dua variabel diukur dengan item ini jelas
merupakan dua konstruksi diRerent.
2.2.3. Wanagevial waktu-ovientation
Skala ini meminta manajer untuk
menunjukkan waktu yang dihabiskan untuk hal-
hal yang akan muncul di laporan laba rugi dalam
waktu 1 bulan atau kurang, 1 bulan untuk 1
kuartal, 1 kuartal 1 tahun, dan 1 tahun sampai 5
tahun. Merchant (1990) dan Otley (1978)
sebelumnya digunakan instrumen ini juga.
Seperti di Merchant (1990), jumlah persentase
dari tiga kategori pertama (tegak dalam satu
tahun) digunakan sebagai indikator orientasi
jangka pendek manajer (μ = 78.31, o = 16,65).
2.2.4. Competitire ztvategy
unit bisnis strategi bersaing yang oper-
ationalized seperti di Govindarajan dan Fisher
(1990), menggunakan (1980) biaya rendah
Porter vs diRerentiation tipologi. Seorang
pemimpin biaya bertujuan untuk mencapai biaya
rendah relatif terhadap pesaing dan penuh
semangat mengejar pengurangan biaya,
eksploitasi skala ekonomi, standarisasi
lingkungan tugas, dan menghasilkan produk
undiRerentiated standar. Sebuah diRerentiator,
di sisi lain, menciptakan sesuatu yang dirasakan
oleh pelanggan sebagai unik dan membayar
lebih memperhatikan fitur produk unggulan,
layanan pelanggan, merek
gambar, dll (Porter). Responden dimintauntuk
menunjukkan persentase penjualan unit bisnis
mereka saat ini dicatat dengan salah satu dari
ini tegies stra-. Selain itu, manajer unit bisnis
diminta untuk memposisikan bisnis relatif
mereka untuk pesaing dalam hal (i) harga jual
produk;
citra merek; dan (v) fitur produk. Skala berkisar
dari 1 (unit bisnis saya diposisikan secara
signifikan lebih rendah) ke 7 (secara signifikan
lebih tinggi). Masing-masing dari lima item
tersebut secara individual berkorelasi dengan
persentase diRerentiation (dua ekor P <0,05).
Mengingat korelasi yang signifikan, jawaban
untuk pertanyaan strategi keseluruhan - yaitu
persentase penjualan saat ini dicatat dengan
diRerentiation - akan digunakan sebagai ukuran
strategi (μ = 50,33, o = 28,45).
2.2.5. Pevfovmance
kinerja unit bisnis diukur dengan return on
sales (ROS) pada tahun 1993 (Rost-2), 1994
(Rost-1), dan 1995 (Rost) 0,8 Dua ukuran
kinerja mengetik diri tambahan diperoleh dari
kuesioner. Pertama, responden diminta untuk
menilai kinerja unit bisnis mereka secara
keseluruhan (relatif terhadap rata-rata industri)
pada skala 7 poin mulai dari '' jauh di bawah
rata-rata '' ke '' atas rata-rata ''. Kedua,
responden diminta yang terbaik berikut ini
menjelaskan kinerja unit bisnis mereka dalam
satu tahun terakhir “(i) kehilangan uang; (Ii)
sekitar impas; (Iii) menguntungkan, tetapi
kurang begitu daripada sebagian besar pesaing
langsung; dan (iv) lebih menguntungkan
daripada kebanyakan dari pesaing langsung.
Semua ukuran kinerja secara signifikan
berkorelasi (2-tail P <0,000). Karena itu,
2.3. Non-vezponze analyziz
analisis non-respon dilakukan untuk
memeriksa potensi bias dalam sampel. Hal ini
umumnya accep- ted bahwa profil dari non-
responden cenderung lebih mirip dengan
responden terlambat daripada responden awal
(Fowler, 1993). Dua-sample t-test (tidak
dilaporkan) menunjukkan bahwa sarana untuk
kontrol bud- getary, anggaran kendur, waktu-
orientasi, dan
(Ii) R & D pengeluaran; (Iii) kualitas produk; (Iv)
 8 EA Van
Return on penjualan 1995 dev Stede]sebagai
diperlakukan Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
kinerja 623
609-622
cuvvent (Rost) karena hampir bertepatan dengan waktu
survei con- menyalurkan (musim semi 1996). Dengan kata
lain, Rost sangat cocok dengan kerangka waktu konstruksi
survey (misalnya gaya kontrol anggaran dan senjangan
anggaran) karena ada kemungkinan bahwa responden
merujuk pada proses anggaran periode terakhir (1995)
ketika ditanya tentang hal itu pada awal 1996.
624 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
strategi bersaing tidak signifikan diRerent (P>
0,10) untuk awal (n = 50; yaitu balasan yang
cepat) vs responden akhir (n = 47; yaitu,
membalas setelah 4 minggu). Akhir responden,
bagaimanapun, memiliki kinerja yang lebih
rendah nifikan marginal sig- rata-rata 3 tahun
dari responden awal (P = 0,07). Oleh karena itu,
selain meliputi berpotensi lebih baik melakukan
unit bisnis, dapat diasumsikan bahwa tidak ada
non-respon bias signifikan dalam sampel ini.
3. hasil
Pengamatan berikut dapat dibuat dari Tabel 1,
yang melaporkan korelasi antara variabel-
variabel dalam penelitian ini. Pertama, ada
hubungan negatif yang signifikan antara
anggaran PENGENDALIAN kekakuan dan
SLACH anggaran (H1a, dua ekor P = 0,000).
Hubungan antara PENGENDALIAN kekakuan
dan manajerial jangka pendek WAKTU-orienta-
tion tidak signifikan (Hlb, dua ekor P = 0,109).
Anggaran SLACH dan manajerial jangka
pendek WAKTU-orien- tasi secara signifikan
dan negatif terkait (H2, dua ekor P = 0,002).
korelasi ini menunjukkan bahwa kontrol
anggaran yang kaku mengurangi anggaran
kendur. Mengurangi kendur membuat target
anggaran jangka pendek lebih diAcult untuk
mencapai, yang dapat mendorong manajer
untuk menjadi prihatin terutama tentang
tindakan yang aRect hasil jangka pendek.
Masukan diRerently, kendur mungkin kondisi
yang diperlukan bagi manajer untuk berpikir
jangka panjang.
Kedua, STRATEGI dari diRerentiation
dikaitkan dengan kurang kaku PENGENDALIAN
anggaran
(H3a, dua ekor P = 0,038) dan lebih SLACH
(H3b, dua ekor P = 0,068). Oleh karena itu, unit
bisnis diRerentiation tampak kurang dibatasi
oleh kontrol anggaran kaku dan sumber daya
terbatas, yang memungkinkan mereka untuk
mengejar faktor penentu keberhasilan yang
strategi mereka dibangun (misalnya untuk
mengejar inovasi atau untuk merespon secara
fleksibel terhadap perubahan lingkungan).
Ketiga, kinerja masa lalu (AVG2ROS) adalah
nega- tively terkait dengan kaku KONTROL
anggaran (H4a, dua ekor P = 0,047);
berhubungan positif dengan SLACH (H4b, dua
ekor P = 0,000); dan berhubungan negatif
dengan manajerial WAKTU-orientasi (H4c, dua
ekor P = 0,043). Hal ini menunjukkan bahwa
manajer dari berkinerja buruk unit bisnis lebih
aRected oleh kontrol anggaran kaku; memiliki
lebih sedikit kelonggaran untuk membangun
kendur; dan prihatin terutama tentang isu-isu
yang aRect hasil jangka pendek mereka.
Singkatnya, korelasi tampaknya sejalan
dengan hubungan dirumuskan dalam H1ab, H2,
H3ab, dan H4abc pada tingkat signifikansi
konvensional (dua ekor P <0,10), kecuali H1b
(dua ekor P = 0,109). Korelasi, bagaimanapun,
tidak memberikan wawasan ke arah hubungan.
Oleh karena itu, analisis jalur sebagai bagian
dari model persamaan struktural dilakukan
untuk membedah hubungan ini bulu- ther. Model
persamaan struktural digambarkan pada
Gambar. 1 dan hasil yang sesuai dilaporkan
dalam Tabel 2. Tujuan dari analisis ini adalah
untuk menguji apakah korelasi satu-ke-satu
memegang nifikan sig- di hadapan intervensi
ables variabel- lainnya. Dengan kata lain, itu tes
apakah kinerja dan strategi masa lalu, masing-
masing, memiliki tegak langsung pada slack
anggaran dan manajerial

Tabel 1
Pearson korelasi antara variabel dalam penelitianab

AVG2ROS
STRATEGY0.069STRATEGY
KONTROL -0,161 -0,168 ** KONTROL
SLACH0.360 *** 0,148 * -0,402 *** SLACH
WAKTU-0,164 ** 0.0870.130§-0,246 *** WAKTU

Sebuah
N = 153; *** P <0,01, ** P <0,05, * P <0,10, § P <0,15 (2-tail).
b
AVG2ROS adalah kinerja pazt diukur sebagai rata-rata persentase pengembalian penjualan lebih 1993 (Rost-2) dan 1994
(Rost-1). STRATEGI adalah persentase penjualan unit bisnis dicatat dengan strategi diRerentiation. PENGENDALIAN diukur
sebagai penekanan pada pertemuan anggaran, yang merupakan skala tujuh-item dihitung dengan rata-rata sama tertimbang
dari skor item standar yang terkait dengan masing-masing dari tujuh item. SLACH merupakan lima-item anggaran skala kendur,
yang dihitung dengan rata-rata sama tertimbang dari skor item standar yang terkait dengan masing-masing dari lima item.
WAKTU-orientasi diukur sebagai
EA Vanpersentase
dev Stede] manajer waktu
Akuntansi, mereka habiskan
Ovganizationz untuk hal-hal
dan Masyarakat yang akan muncul di laporan laba
25 (2000) 625
rugi dalam waktu 1 tahun. 609-622
626 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
Gambar. 1. Ringkasan grafik model empiris.
Meja 2
Multivariat struktural persamaan modela
Jalur dari .. .. .. untuk “þ b
H4b (+) AVG2ROS .. .. . .SLACHc
*** H1a (-) KONTROL ... . . .SLACH
H3b (+) STRATEGI ... . . .SLACH0.0700.988 H
4c (-) AVG2ROS .. ..
1,030
H1b (+) KONTROL ... . . .TIME0.0360.416
H2(-) SLACH .. .. . .WAKTU
H4a (-) AVG2ROS .. ... . PENGENDALIAN
H3a (-) STRATEGI ........................ PENGENDALIAN -0,158 -1,997
**
Sebuah
N = 153; *** P <0,01, ** P <0,05, * P <0,10 (2-
tail).
SLACH dihitung dengan rata-rata sama tertimbang dari skor
item standar terkait dengan lima item skala Likert nya.
WAKTU-orientasi diukur sebagai persentase manajer waktu
mereka habiskan untuk hal-hal yang akan muncul di laporan
laba rugi dalam waktu 1 tahun. PENGENDALIAN diukur
sebagai penekanan pada pertemuan anggaran, yang
merupakan skala item yang tujuh dihitung dengan rata-rata
sama tertimbang dari
skor item standar yang terkait dengan setiap tujuh item-nya.
STRATEGI adalah persentase penjualan unit bisnis dicatat
dengan strategi diRerentiation. AVG2ROS adalah kinerja
pazt diukur sebagai rata-rata persentase pengembalian
penjualan lebih 1993 (Rost-2) dan 1994 (Rost-1).
b
estimasi standar dari coeAcients jalan.
c
Proporsi varians (R2) Di SLACH yang dicatat oleh
AVG2ROS prediktor, PENGENDALIAN dan STRATEGI
adalah 25,1%.
d
Proporsi varians (R2) Di WAKTU yang dicatat oleh
AVG2ROS prediktor, PENGENDALIAN, dan SLACH adalah
6.7%.
e 10
Proporsi varians (R2) di PENGENDALIAN yang dicatat
oleh AVG2ROS prediktor dan stategy adalah 4,8%.
orientasi jangka pendek atau apakah tegak ini
(sebagian) disebabkan bagaimana kaku sistem
kontrol diimplementasikan.
Model persamaan struktural didirikan pada
AMOS-3.61. Karena keterbatasan ukuran
sampel, semua variabel dalam model
diperlakukan sebagai variabel obzevred
(dengan menggunakan skala agregat untuk
setiap konstruk) dan tidak sebagai variabel laten
dengan beberapa indikator. Ini adalah praktek
yang umum di banyak mati stu- dalam akuntansi
(misalnya De Ruyter & Uetzels, 1999). Jumlah
observasi per parameter (153„ 18) melebihi tion
recommenda- konvensional dari 5„ 1. Model-fit
adalah cukup “32 adalah icant insignif- (P =
0,169); root mean square error dari pendekatan
(RMSEA = 0,072) lebih rendah dari 0,08; dan
indeks fit komparatif (CFI = 0,998) memiliki nilai
mendekati 1 (Browne & Cudeck, 1993). tes
univariat skewness dan kurtosis menemukan
t variabel untuk menjadi non-normal. Non-
0.301 4,242
normalitas data tidak aRect rekan kemungkinan
-0,342 -4,758 *** esti- maksimum, tapi bisa mengembang
kesalahan standar render tes signifikansi tidak
. .TIMEd -0,086 - valid (Bollen, 1989). Namun, kesalahan standar
yang diperoleh dari bootstrap resam- pling (500
-0,200 -2,217 **
sampel) yang sangat dekat dengan kesalahan
e
-0,151 -1,902 ** standar yang diperoleh kemungkinan
maksimum. Ini tifies jus- bahwa dampak non-
normalitas pada tes nificance sig- pada
dasarnya tidak berbahaya dan tidak mengubah
results.9,10 yang
Tabel 2 menunjukkan bahwa hubungan
negatif antara anggaran PENGENDALIAN
kekakuan dan anggaran SLACH (Hla) tetap
sangat mendukung (P <0,01). Hubungan antara
anggaran con trol kekakuan dan manajerial
jangka pendek WAKTU orientasi (Hlb) tidak
signifikan. Oleh karena itu, data hanya
mendukung hubungan tidak langsung antara
9
The diRerence antara standard error bootstrap (yaitu
standar deviasi dari perkiraan parameter dihitung di seluruh
sampel 500 bootstrap) dan standard error yang diperoleh
kemungkinan maksimum adalah terbesar untuk hubungan
antara managevial ovientation zhovt-tevm dan budgetavy
contvol ztyle (Hlb) dan hubungan antara managevial zhovt-
tevm ovien- tasi dan zlack (H2). Namun, standard error
bootstrap lebih besar maka standard error yang diperoleh
kemungkinan maksimum (2,118 vs 2,017 dan 2,611 vs
2,193, masing-masing). Oleh karena itu, tes signifikansi
pada Tabel 2 tidak meningkat.
Versi awal dari kertas dilakukan path terpisah analisis
untuk masing-masing tiga serangkai variabel (misalnya
perforinance-kontrol-kendur, strategi-control-kendur, dll)
menggunakan logika regresi sederhana. Ini mengakibatkan
hasil kualitatif yang identik.EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000) 627
609-622
628 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
kontrol anggaran dan manajerial orientasi disfungsional mungkin muncul kembali di tempat
jangka pendek melalui anggaran slack (lihat lain dalam bentuk lain (Ghoshal & Moran, 1996).
Gambar. 1 untuk representasi grafis). Asosiasi Hubungan negatif antara anggaran
negatif yang signifikan antara anggaran SLACH
dan agerial jangka pendek WAKTU-orientasi
manusia-(H2) ditemukan pada Tabel 1 (P <0,01)
tetap signifikan pada Tabel 2 (P <0,05).
Model struktural pada Tabel 2 tidak pro
dukungan vide untuk jalur langsung yang
signifikan antara STRATEGI dan SLACH (H3b)
di hadapan variabel PENGENDALIAN
anggaran. Namun, jalur negatif yang signifikan
pergi dari STRATEGI ke KONTROL anggaran
(H3a, P <0,05) ke kendur. Hal ini menunjukkan
bahwa unit bisnis diRerentiation mungkin
menerima kontrol kurang kaku yang, pada
gilirannya, tampaknya meningkatkan
kecenderungan manajer unit bisnis untuk
membuat kendur.
Tabel 2 juga menunjukkan bahwa SLACH
berhubungan positif dengan kinerja masa lalu
(AVG2ROS) langsung (H4b, P <0,01) serta
secara tidak langsung dengan jalan negatif
melalui kaku PENGENDALIAN anggaran (H4a,
P <0,05). Awal korelasi negatif yang signifikan
pada Tabel 1 antara kinerja masa lalu
(AVG2ROS) dan manajerial jangka pendek
WAKTU-orientasi (H4c, P <0,05) hilang pada
Tabel 2. Oleh karena itu, hasil hanya
mendukung jalur tidak langsung antara kinerja
masa lalu dan manajerial pendek -istilah orienta-
tion melalui kesenjangan anggaran (lihat
Gambar. 1), suggest- ing bahwa kinerja masa
lalu yang lebih baik memberikan kelonggaran
untuk penciptaan slack yang, pada gilirannya,
mengurangi tekanan untuk jangka pendek.
Singkatnya, ada tegak di slack dari Formance
per- masa lalu baik secara langsung maupun
tidak langsung melalui kontrol anggaran; hanya
ada tegak tidak langsung pada slack dari
strategi melalui kontrol anggaran; dan erects
pada jangka pendek manajerial orienta- tion dari
kontrol anggaran dan kinerja masa lalu hanya
tidak langsung melalui kendur. Slack dan
orientasi jangka pendek rial mengelola- yang
negatif terkait. Temuan ini dirangkum dalam
Gambar. 1.

4. Dissussion

Data menunjukkan bahwa mengurangi salah

satu bentuk apa yang disebut perilaku
 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz
aRectdan Masyarakat 25 (2000)
waktu-orientasi
unit manajer bisnis. 629
kendur dan orientasi 609-622
jangka pendek manajerial
adalah contoh dari erects spillover tersebut. Bagaimana- pernah, ketika kinerja masa lalu
Pertanyaannya adalah yang benar-benar telah miskin, manajemen atas tampaknya
disfungsional? Jawabannya mungkin mengejar kontrol lebih kaku itu, melalui
tergantung pada keadaan. pengurangan kendur, secara tidak langsung
Data menunjukkan bahwa unit bisnis aRect kekhawatiran manajer bisnis tentang hasil
diRerentiation umumnya menjalani kurang kaku jangka pendek. Jangka panjang erects jangka
Trols con anggaran, yang berhubungan dengan pendek
lebih budgetary slack, dan mungkin
memungkinkan tingkat yang lebih tinggi
fleksibilitas untuk merespon perubahan dalam
ment environ-. Oleh karena itu, slack anggaran
tidak terproductive persis negara- untuk
diRerentiators diberikan fokus mereka pada
inovasi produk dengan jangka panjang dan
kurang payors tain cer-. Simons (1988),
bagaimanapun, berpendapat bahwa
diRerentiation ditambah dengan ketidakpastian
lingkungan harus benar-benar menyebabkan
lebih, daripada kurang, kontrol formal karena
ketidakpastian meningkatkan kebutuhan
pengolahan informasi. Terlepas dari jumlah
informasi proces- bernyanyi, temuan di sini
menunjukkan bahwa manajemen perusahaan
menempatkan kurang penekanan pada
anggaran untuk unit bisnis diRerentiation, dan
dengan demikian, secara tidak langsung ''
mandat '' lebih kendur. Meskipun kendur bisa
menjadi bentuk ineAciency, itu juga penting
untuk inovasi (Nohria & Gulati, 1996). Untuk
strategi yang tidak dibangun pada inovasi,
seperti strategi biaya rendah, slack mungkin
limbah.
Selain itu, kinerja masa lalu tampaknya
merupakan prediktor tant impor- dari kedua
kekakuan kontrol anggaran dan kendur. unit
usaha yang lebih menguntungkan tampak
kurang aRected oleh kontrol anggaran dan
menikmati lebih banyak anggaran kendur.
Secara keseluruhan, ini meninggalkan
pertanyaan terbuka apakah kendur adalah
benar-benar suatu keharusan strategis
(misalnya untuk berhasil mengejar
diRerentiation - lihat di atas), atau lebih
tepatnya konsekuensi dari kepuasan di masa
yang baik.
orientasi jangka pendek manajerial biasanya
dianggap disfungsional, tapi sekali lagi, itu
mungkin tergantung pada situasi. tindakan
jangka pendek mungkin diperlukan untuk
membawa tentang pemulihan mendesak
kinerja yang buruk (Merchant & Man-zoni,
1989). Temuan di sini menunjukkan bahwa
gaya kontrol anggaran tidak secara langsung
620 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
tindakan manajemen tidak jelas dan tidak dapat kadang mempercepat penjualan di akhir tahun
diselidiki dengan data di tangan. Tapi sekali lagi, untuk tujuan memenuhi anggaran. praktik-praktik
tanpa pemulihan dalam jangka pendek melalui ini
kontrol yang kaku dan pengurangan kendur,
antara langkah-Measures lain, mungkin tidak
pernah menjadi jangka panjang.

5. Keterbatasan dan ekstensi

Beberapa keterbatasan penelitian ini perlu

disebutkan. Pertama, data yang digunakan di
sini tampak valid, tetapi tetap bermasalah
mempertanyakan manajer tentang keterlibatan
mereka dalam perilaku disfungsional karena
mereka mungkin ingin menjaga game mereka
stra- tegies pribadi. Dalam rangka mendorong
wahyu jujur, responden yakin bahwa tanggapan
mereka akan diperlakukan dengan keyakinan
mengenai ketat dan akan sekali tidak tersedia
untuk manajer perusahaan mereka. Selain itu,
gagasan orientasi jangka pendek manajerial
adalah diAcult untuk konsep dan mengukur.
Misalnya, ager manusia-mungkin berfokus
terutama pada masalah bisnis yang akan aRect
kinerja dalam tahun anggaran berjalan (yang
merupakan ukuran yang digunakan dalam
penelitian ini), tapi mungkin tidak di
pengecualian dari sesekali, tapi penting secara
strategis, perhatian dengan jangka panjang. Itu
adalah, Fokus mungkin tidak menangkap dikan
impor-. Juga, seorang manajer mungkin telah
berfokus pada jangka panjang tahun lalu dan
mampu membatasi memperhatikan hal-hal
jangka pendek tahun ini.
Kedua, penelitian ini dibatasi oleh fokus pada
kontrol anggaran. Meskipun kontrol anggaran
adalah sistem kontrol yang sangat penting pada
tingkat manajerial, mereka hanya subset dari
sistem kontrol keseluruhan yang tersedia untuk
sebuah tion organiza-. Ada banyak cara lain
untuk kontrol aRect dan masing-masing dari
mekanisme kontrol ini mungkin engen- der
diRerent (disfungsional) perilaku oleh manajer
yang dikendalikan (Merchant, 1998). Selain itu,
banyak organisasi memiliki proses perencanaan
strategis yang terpisah yang dirancang untuk
mendorong pemikiran jangka panjang.
Ketiga, penggunaan ROS sebagai ukuran
Formance per- agak kasar dan mungkin telah
dibangun dalam penelitian ini bias potensial
terhadap short-termism. Memang ada bukti
anekdot tentang bagaimana belasan pria-
 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat
pendek 25 (2000)
benar-benar '' disfungsional 621
'' di jangka
biasanya berorientasi609-622
jangka pendek (misalnya
pengiriman produk unordered atau rusak). panjang.
Keempat, penelitian ini terbatas dalam jumlah
variabel kontekstual yang dianggap. slack
anggaran saja adalah fenomena yang
kompleks dan banyak sisi dan hasil dari
kombinasi dari banyak faktor diRerent (Lukka,
1988). Sama kompleks adalah desain sistem
pengendalian manajemen. variabel kontekstual
DiRerent dapat mengambil karakteristik yang
dapat menyebabkan ketegangan dalam
merancang sistem kontrol formal. Penelitian ini
hanya dianggap strategi bersaing. Tapi, respon
strategis untuk perubahan lingkungan dapat
berbenturan dengan ukuran dan struktur,
misalnya. ukuran organisasi mungkin panggilan
untuk kontrol berbasis akuntansi untuk-mal,
sedangkan strategi mungkin memerlukan
organik, pengaturan cairan (Dent, 1987). Ada
sedikit wawasan tentang bagaimana organiza-
tions menangani ketegangan tersebut.
Demikian pula, tidak ada bukti tentang
bagaimana diRerent acteristics char-
manajerial,
Akhirnya, penelitian ini juga dibatasi dalam
hal itu telah dianggap hanya dua jenis yang
disebut perilaku tional dysfunc-. Oleh karena
itu, beberapa spillover erects dengan bentuk-
bentuk perilaku disfungsional (misalnya
manajemen laba) mungkin tetap unde-
dideteksi. Meskipun keterbatasan ini, penelitian
ini telah memberikan beberapa bukti bahwa
dua perilaku disfungsional mungkin terkait
secara negatif, yang berarti bahwa keduanya
tidak dapat benar-benar disfungsional atau
harm- ful. Penilaian mengenai harmfulness
konsekuensi kontrol harus dilakukan
sehubungan dengan keadaan di mana mereka
mengambil tempat (misalnya jenis strategi
bersaing dikejar).
Satu ekstensi yang mungkin adalah untuk
mempelajari kapal hubungan-antara kontrol,
kendur, orientasi jangka pendek manajerial,
dan kinerja longitudinal. kertas yang digunakan
kinerja ini melewati sebagai prediktor variabel-
mampu untuk kendur dan jangka pendek
manajerial orienta- tion. Akan menarik
meskipun untuk mengeksplorasi dampak dari
penciptaan slack saat ini dan orientasi jangka
pendek manajerial terhadap kinerja masa
depan. Ini, bagaimanapun, memerlukan data
longitudinal tanpa yang, misalnya, adalah
diAcult untuk menyimpulkan apakah
tampaknya tindakan manajemen jangka
620 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
Asknowledgements
saya berterima kasih kepada Pascal
Langevin, Frederick Lin- Roald, Hen Merchant,
Shyam Sunder, Mark Young, dua pengulas
anonim, peserta lokakarya di UCI dan ESSEC,
dan peserta pada Konferensi Akuntansi AAA
Manajemen di Orlando (Januari 1999) yang
komentar yang disediakan saran yang berguna
untuk perbaikan.
Referenses
Bollen, HA (1989). Stvuctuval equationz dengan raviablez
laten. New York “John Uiley.
Bourgeois, L. (1981). Pada pengukuran kendur organisasi.
Academy of Wanagement Reriew, 6, 29-39.
Browne, MU, & Cudeck, R. (1993). cara-cara alternatif
menilai model fit. Dalam H. Bollen, & J. Panjang, Zezting
ztvuc- tuval persamaan modelz (pp. 136-162). Newbury
Park, CA “Sage.
Cyert, RM, & Maret, JG (1963). theovy Beharioval dari fivm
tersebut. Englewood CliRs, NJ “Prentice Hall.
De Ruyter, H., & Uetzels, M. (1999). Komitmen dalam
hubungan klien Auditor “anteseden dan konsekuensi. ing
Account, Ovganizationz dan Masyarakat, 24, 57-75.
Dent, JF (1987). Ketegangan dalam desain sistem kontrol
formal “bidang-studi di sebuah perusahaan komputer.
Dalam UJ Bruns, & RS Haplan, Akuntansi dan
manajemen “lapangan ztudy pevzpectirez (pp. 119-145).
Boston, MA “Harvard Business School Press.
Dillman, DA (1978). Wail dan Zelephone Suvreyz “Zhe Zotal
Dezign Wethod. New York “Uiley.
Dunk, AS (1993). The tegak penekanan anggaran dan
informal mation asimetri pada hubungan antara cipation
parti- anggaran dan kendur. Zhe Akuntansi Reriew, 68,
400-410.
Fisher, L., & Govindarajan, V. (1993). desain insentif
kompensasi, misi unit bisnis strategis, dan strategi
bersaing. Jouvnal dari Wanagement Akuntansi Rezeavch,
8, 129-144.
Fowler, FJ (1993). Suvrey vezeavch methodz. Penelitian
terapanmetode seri 1. Newbury Park, CA “Sage.
Ghoshal, S., & Moran, P. (1996). Bad untuk praktek “kritik
dari teori biaya transaksi. Academy of Wanagement
Reriew, 21, 13-47.
Govindarajan, V. (1986). Desentralisasi, strategi, dan
mengenai efektivitas eRec- unit bisnis strategis dalam
multi-bisnis-lembaga yang zations. Academy of
Wanagement Reriew, 11, 844-856.
Govindarajan, V. (1988). Pendekatan kontingensi untuk
implementasi strategi di tingkat unit bisnis
“mengintegrasikan mekanisme istrative admin- dengan
strategi. Academy of Wanagement Jouvnal, 31, 828-853.
Govindarajan, V. (1989). Menerapkan strategi kompetitif di
tingkat unit bisnis “implikasi dari pencocokan manajer
untuk strategi. Stvategic Wanagement Jouvnal, 10, 251-
269.
Govindarajan, V., & Fisher, J. (1990). Strategi, mengontrol
tems sistematis, dan berbagi sumber daya “erects pada
unit bisnis perfor- Mance. Academy of Wanagement
Jouvnal, 33, 259-285.
Hambrick, D., & Snow, C. (1977). Sebuah model kontekstual
stra- Tegic pengambilan keputusan dalam organisasi. Di
RL Taylor, JJ O'Connell, RA Zawacki & DD Uarrick,
Akademi Wanagement Pvoceedingz (pp. 109-112).
Hartmann, FG (in press). Kesesuaian RAPM “terhadap
pengembangan lebih lanjut dari teori. Akuntansi,
Ovganizationz dan Masyarakat.
Hayes, RH, & Abernathy, UJ (1980 Juli-Agustus). Mana-
ging cara kami untuk penurunan ekonomi. Kavravd
Buzinezz Reriew, 67-77.
Hill, CUL (1988). kontrol pasar modal internal dan kinerja
keuangan di perusahaan multidivisional. Jouvnal dari
Induztvial Economicz, 37, 67-83.
Hinkin, TR (1995). Sebuah tinjauan praktek-praktek
pembangunan skala dalam studi organisasi. Jouvnal dari
Wanagement, 21, 967-988.
Hitt, MA, Hoskisson, RE, Johnson, RA, & Moesel, D.
D. (1996). Pasar untuk kontrol perusahaan dan vasi inno-
perusahaan. Academy of Wanagement Jouvnal, 39, 1084-
1119.
Hopwood, AG (1972). Studi empiris tentang peran data
akuntansi dalam evaluasi kinerja. Jouvnal Akuntansi
Rezeavch, 10, S156-S182.
Hoskisson, RE, & Hitt, MA (1988). pengendalian strategis
tems sistematis dan relatif investasi R & D di perusahaan
multiproduk besar. Stvategic Wanagement Jouvnal, 9,
605-621.
Hoskisson, RE, Hitt, MA, & Hill, CUL (1991). risiko rial
mengelola- mengambil dalam perusahaan diversifikasi
“sebuah tive perspec- evolusi. Ovganization Sains, 2, 296-
314.
Jaeger, AM, & Baliga, BR (1985). sistem kontrol dan
adaptasi “pelajaran strategis dari pengalaman Jepang.
Stvategic Wanagement Jouvnal, 6, 115-134.
Jaworski, BL, & Young, SM (1992). perilaku disfungsional
dan kontrol manajemen “studi empiris dari manajer
pemasaran. Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat,
17, 17-35.
Langfield-Smith, H. (1997). kontrol manajemen sistem dan
strategi “tinjauan kritis. Akuntansi, Ovganizationz dan
zociety, 22, 207-232.
Laverty, HJ (1996). Ekonomi pendek termism “perdebatan,
masalah yang belum terselesaikan, dan implikasi untuk
praktek manajemen dan penelitian. Academy of
Wanagement Reriew, 21, 825-860. Leibenstein, H. (1966).
Alokasi eAciency vs Y-eAciency.
Amevican Ekonomi Reriew, 56, 392-415.
Lukka, H. (1988). biasing anggaran dalam organisasi
“theore- kerangka vertikal dan bukti empiris. Akuntansi,
Ovgani- zationz dan Masyarakat, 13, 281-301.
Maret, JG (1988). Decizionz dan ovganizationz. Cambridge,
MA “Blackwell.
Merchant, HA (1985a). kontrol organisasi dan discre- tionary
Program pengambilan keputusan “studi lapangan.
Akuntansi Ovganizationz dan Masyarakat, 10, 67-85.
Merchant, HA (1985b). Penganggaran dan kecenderungan
untuk menciptakan senjangan anggaran. Akuntansi,
Ovganizationz dan Masyarakat, 10, 201-210.
 EA Van dev Stede] Akuntansi, Ovganizationz dan Masyarakat 25 (2000)
609-622
Merchant, HA (1990). The erects kontrol keuangan pada
manipulasi data dan manajemen miopia. Akuntansi,
Ovganizationz dan Masyarakat, 15, 297-313.
Merchant, HA (1998). Wodevn manajemen contvol zyztemz.
Upper Saddle River, NJ “Prentice Hall.
Merchant, HA & Bruns, UJ (1986 Mei-Juni). KASIH Ukur untuk
menyembuhkan miopia manajemen. Buzinezz Kovizonz, 56-
64. Merchant, HA, & Manzoni, JF (1989). The achievability
dari target anggaran di pusat-pusat laba “studi lapangan. Zhe
Akuntansi
Reriew, 64, 539-558.
Merchant, HA, & Simons, R. (1986). Penelitian dan kontrol
dalam organisasi yang kompleks “gambaran. Jouvnal
Akuntansi Litevatuve, 5, 183-203.
Miles, E., & Snow, C. (1978). Ovganizational ztvategy,
ztvuctuve,dan pvocezz. New York “McGraw-Hill.
Tukang giling, D. (1986). Konfigurasi strategi dan struktur
“terhadap sintesis. Stvategic Wanagement Jouvnal, 7,
233-249.
Nohria, N., & Gulati, R. (1996). Apakah slack baik atau
buruk bagi vasi inno-? Academy of Wanagement Jouvnal,
39, 1245-1264.
Nunnally, JD (1978). theovy Pzychometvic. New York
“McGraw-Hill.
Onsi, M. (1973). analisis faktor variabel perilaku aRect- ing
slack anggaran. Zhe Akuntansi Reriew, 48, 535-548.
621
Otley, DT (1978). penggunaan anggaran dan kinerja
manajerial.
Jouvnal Akuntansi Rezeavch, 16, 122-149.
Otley, DT (1980). Kontingensi teori akuntansi manajemen
“prestasi dan prognosis. Akuntansi, Ovgani- zationz dan
Masyarakat, 5, 413-428.
Porter, ME (1980). Competitire ztvategy “techniquez FOV
ana- lyzing induztviez dan competitovz. New York “The Free
Press.
SchiR, M., & Lewin, AY (1970). Dampak dari orang-orang di
anggaran. Zhe Akuntansi Reriew, 45, 259-268.
Segev, E. (1989). Sebuah analisis komparatif sistematis dan
synth- ESIS dari dua tipologi strategis tingkat bisnis.
Stvategic Wanagement Jouvnal, 10, 487-506.
Simons, R. (1987). Peran sistem pengendalian manajemen
dan strategi bisnis “analisis empiris. Akuntansi,
Ovganizationz dan Masyarakat, 12, 357-374.
Simons, R. (1988). Analisis istics karakter-organisasi terkait
dengan tujuan anggaran yang ketat. Contempovavy
Akuntansi Rezeavch, 5, 267-283.
Uilliamson, OE (1964). Zhe economicz dari dizcvetionavy
beha- riov “objectirez managevial dalam theovy dari fivm
tersebut. Englewood CliRs, NJ “Prentice Hall.
Uilliamson, OE (1975). Wavketz dan hievavchiez “analyziz
danimplicationz antitvuzt. New York “The Free Press.