INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIUDAD

JUÁREZ
Campus II
Departamento de Ingeniería Industrial
Sistemas de manufactura

Resumen unidad I

Alumno:
Edgar Eduardo Villa Rentería
Ingeniería industrial

Profesor: Ing. Jesús Manuel Favela Rivas

Ciudad Juárez Chihuahua México, a 3 de septiembre del 2018

Resumen

1.1 Taylorismo

Friederik W. Taylor, nacido en 1856, realizaba sus experimentos en los talleres de

la Midvale Company en busca de lo que, en aquella época, se había convertido en
la nueva piedra filosofal de los empresarios: la reducción del tiempo y de los
movimientos de la producción utilizados en la producción de cualquier mercancía:
the one best way taylorista. El pensamiento y la acción de Taylor —quien vio
frustrada su carrera de abogado por un problema físico, se convirtió en aprendiz y
acabó siendo ingeniero consultor de industrias—, se sustentaron en una expansión
sin precedentes de la economía norteamericana, que exigía la reestructuración de
la clase obrera, en particular la del sector de los acereros. Como el Carnegie de
aquellos años y el Ford en los años posteriores, F. W. Taylor iba a cumplir su papel
de técnico al servicio del capital. Incluso se convirtió en un conferencista que
recorrió su país pregonando sus lecciones de administración científica de manera
gratuita. (Quiroz, 2010)

La gran motivación de Taylor para desarrollar su revolucionaria propuesta para

organizar el trabajo en las empresas de principio del siglo XX, fue su preocupación
por el gran desperdicio de recursos que ocurría (y ocurre) en la sociedad
estadunidense, particularmente el del esfuerzo humano en los centros de trabajo.
(Quiroz, 2010)

F. W. Taylor se ocupó no solamente de la administración de la fuerza de trabajo en

la producción; su racionalismo y sus experimentos lo llevaron a concebir la
producción inmediata como una totalidad en la que intervenían la fuerza de trabajo
y los medios de producción. No sólo cronometró los tiempos y los movimientos del
trabajo vivo en el proceso de laboral, sino que implementó mejoras a las
herramientas y las materias primas como el acero, que transformaron los procesos
de su elaboración y las velocidades en su producción (Friedmann, 1977:98-99).
La noción de colaboracionismo de clase sobre la cual se sustentan los sindicatos
llamados blancos y amarillos. Un día Taylor le contestó a un obrero que le dijo que
sus técnicas servían para incrementar las ganancias del patrón: “Usted y yo
diferimos absoluta y radicalmente en algo que usted parece no comprender. Usted
postula en principio que la guerra entre obreros y empresarios es la única vía hacia
el éxito para los obreros. Mientras que yo creo —con la misma convicción—, que el
camino del éxito pasa por la colaboración más estrecha y más amistosa”
(Friedmann, 1977:116-117).

En pocas palabras, la producción en las empresas de la época se realizaba con

base en inercias sustentadas en la experiencia de los trabajadores y directivos, lo
que sin duda provocaba infinidad de desperdicios de material y tiempos muertos.
Para lograr un mayor rendimiento, es decir, para disminuir los desperdicios en los
procesos de trabajo, Taylor ubicó la solución no en buscar al trabajador ideal, sino
en diseñar e implantar sistemas de trabajo ideales; en sus propias palabras: “el
remedio para esta ineficiencia reside en la administración sistemática y no en la
búsqueda de hombres excepcionales o extraordinarios” (Taylor, 1994:130).

Taylor propuso que esa “administración sistemática”, era “una verdadera ciencia,
que descansa sobre la base de leyes, reglas y principios claramente definidos […]
aplicables a todas las clases de actividades humanas, desde nuestros actos
individuales más simples hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que
exigen la más esmerada cooperación” (Taylor, 1994:130).

Desde el punto de vista técnico, la administración científica tayloriana del trabajo

consistió en ubicar las ventajas y los beneficios que conllevaba la descomposición
de los procesos de trabajo en actividades simples que pudieran mejorarse, medirse
y realizarse, sin necesidad de realizar costosas y tardadas sesiones de capacitación
a los trabajadores. en términos técnicos organizativos de los procesos de trabajo, el
taylorismo se fundamenta en cuatro principios fundamentales que deberían seguir
los directivos (Taylor, 1994:149) :
Primero: desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que
remplaza los antiguos métodos empíricos.

Segundo: selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero.

Tercero: coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho
de acuerdo con los principios científicos que se apliquen.

Cuarto: distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la

administración y los obreros

La descomposición del trabajo mediante el uso del cronómetro y las técnicas de

tiempos y movimientos, que son la base de los llamados therblings
(micromovimientos que desarrollaron los esposos Gilbreth. Con esa desarticulación
del trabajo, Taylor logró romper la base estructural técnico-social de la organización
de los obreros de oficio y profesionales. Este proceso de descalificación pasó por
las modificaciones a la forma de realizar el corte de metales, experimento que
culminó con transformaciones en la consistencia del acero y con cambios en las
máquinas-herramientas utilizadas para su corte, con lo que Taylor lograba separar
el saber-hacer, la ciencia y la técnica de la clase obrera, para revertírselas
posteriormente como tecnología al servicio del comando del capital. (Friedmann,
1977:99-101)

1.2 Fordismo

Henry Ford nace en 1863, se convierte en continuador de la obra de F. W. Taylor y

en un puente generacional entre el empresario liberal y el que surge de la crisis del
librecambismo. En sus discursos vislumbraba las preocupaciones del Welfare State
keynesiano, pero desde la óptica del empresario privado. Ford aplicaría a su manera
los principios Tayloristas sobre el proceso laboral de la industria automotriz, sobre
todo el principio de cerrar los poros de la producción para eliminar trabajo
innecesario y producir en serie al menor costo posible. (Quiroz, 2010)

Junto a las necesidades estrictamente económicas, una parte de las propuestas de

Carnegie, Taylor, Ford y un sinnúmero de empresarios y profesionistas buscaba
controlar y limitar la insubordinación de los trabajadores y su tendencia a mantener
un saber técnico-productivo sobre el que sustentaban su rebeldía y su capacidad
de contratación. Con el uso de la cadena de montaje. (Quiroz, 2010)

Henry Ford reestructuraría el proceso de trabajo en una industria como la

automotriz, donde el límite técnico del ensamble representaba un serio obstáculo
para la continuidad en la producción. Ford desarrolló varias medidas
técnicoeconómicas en torno al control de la producción del auto; la aplicación de la
cadena de montaje fue sólo una de ellas y, tal vez, la más conocida. En resumen,
sus técnicas aplicadas a la producción, y las formas como ejerció su ideología
directoral en la fábrica y en la sociedad extrafabril, fueron las siguientes:

A diferencia de Taylor, Henry Ford fundó su sistema en el de pago de altos salarios

y en la producción masiva. Los altos salarios tenían para él dos finalidades: la
adecuación de los trabajadores a la nueva organización del trabajo —menos
calificado, monótono y repetitivo—, y, al mismo tiempo, la ampliación del mercado
del automóvil, incluyendo a sus propios obreros como consumidores potenciales, lo
que significaba un uso del salario como inversión. Ford decía: “la demanda no crea;
debe ser creada” (Friedmann, 1977:131).

Henry Ford concebía la producción como un ciclo que unía todos los momentos que
la integraban —producción, circulación, distribución y consumo—. Debido a ello,
tendió a organizar y controlar las condiciones de la producción y reproducción de la
fuerza de trabajo. Por eso procuraba controlar no sólo la vida del trabajador en la
fábrica, sino también su existencia fuera de ella: su “tiempo libre”. (Tidström, 2016)

Como buen “racionalizador científico” de operaciones y conocedor de la dinámica

de la producción, Henry Ford emprendería una verdadera batalla contra la movilidad
del obrero en la fábrica y la discontinuidad entre las operaciones. Como Taylor,
fijaría al obrero al puesto de trabajo y le restringiría al máximo su área de operación.
A este respecto, Ford afirmaba que “cada metro cuadrado produce gastos que es
necesario reducir. A cada hombre y a cada máquina se le da hasta la última pulgada
de espacio necesaria, pero ni una, o en todo caso ni un pie cuadrado, de más:
‘nuestros talleres no son jardines públicos’”, declaraba (Friedmann, 1977:146-147).

Henry Ford lograría la desarticulación del trabajo mediante la introducción de la

cadena de montaje en el ensamble del auto, al crear con ello un ejército de
trabajadores descalificados o especialistas en una sola tarea; un contingente de
obreros destinados a repetir la misma operación; obreros pertenecientes al “nuevo
artesanado Fordiano” (Friedmann, 1977:146-147).

La aplicación de la cadena de montaje a la industria del ensamble de vehículos

automotores fue resultado de un largo proceso; todas las transformaciones
Fordianas hechas a la organización de la producción fueron resultado de largos
años de experimentación. La desarticulación del trabajo en las plantas Ford se
desarrolló entre los años de 1903 a 1914. Ese periodo se convirtió en un trazo
temporal formado por una sucesión indefinida de medidas, que apuntaban hacia el
control y una disciplina impuestos por la cadena de montaje que después extendería
su dominio a la sociedad. (Quiroz, 2010)

1.3 Toyotismo

Más de medio siglo después de que Taylor diera a conocer su revolucionaria

propuesta para organizar el trabajo, aparece en la escena económica mundial
Japón, usando como punta de lanza la calidad. En los años setenta del siglo pasado,
aparece la avalancha de productos japoneses con estándares de calidad nunca
vistos que ponen en severos problemas a las empresas de todo el mundo, en
particular a las de Estados Unidos. En menos de veinte años, la economía japonesa
ya era la segunda en el mundo por su nivel exportador de manufacturas. Se habla
de las empresas flexibles japonesas, cuyo símbolo es la empresa Toyota, armadora
de autos, en contraste con las empresas rígidas de los estados Unidos. (Quiroz,
2010)

Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan

cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la
producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió
llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial
en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se
presentaba en la producción en cadena fordista. Estos puntos serían:

 Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

 Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la
identificación transclase entre jefe-subalterno.
 Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción
y la circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del
obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca
al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto
de almacenaje.
 Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y
aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción

vinculación/ejecución tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento
aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que sólo un
pequeño grupo de países cumplen con ese escenario, el Toyotismo también ha
manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo de perseguir la
reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores. (Pacheco, 2010)

Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa

automotriz Toyota, impusieron este modelo al fordista. Estas son sus
características:

 Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen

en marcha la producción.
 La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”: cero
error, cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel
(disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento) y cero
existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósito, es decir, sólo
 producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie como en
el fordismo). (Pacheco, 2010)
 La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas
cantidades. (No como el fordismo que producía masivamente un solo
producto).
 Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible.
 Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas
diferentes.
 La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende:
producir lo justo y lo necesario.
 La automatización, que introduce mecanismos que permiten el paro
automático de máquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.
1.4 OPEX

La excelencia operacional, vital para mantener y ampliar la ventaja competitiva de

una compañía, tiene como consecuencia una calidad, una productividad y un
servicio al cliente de nivel mundial. En el mercado actual, donde dominan la
innovación tecnológica, la externalización, el negocio electrónico y la competencia
global, la excelencia operacional es cada vez más importante para las empresas.
En esta lucha, la implantación de técnicas avanzadas de fabricación es fundamental
para alcanzar el éxito. La excelencia operacional se ha definido de muchas
maneras. Todas las definiciones tienen en común que la excelencia operacional
conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y
servicios competitivos a los clientes. Para las empresas, cada día es más importante
perseguir la excelencia operacional en el actual contexto de innovación tecnológica,
externalización, tecnología de la información y competencia global. (Tidström, 2016)

La razón por la que la excelencia operacional se ha vuelto tan popular hoy en día
es debido a la necesidad de las organizaciones de optimizar y de ofrecer el mejor
producto o servicio al menor costo posible. Esto permite a las empresas agilidad de
maniobra y diferenciarse de la competencia, así como del resto de las empresas
que producen los mismos productos/servicios. (Tidström, 2016)
Six Sigma y Lean Manufacturing se consideran metodologías de mejora de
procesos y se enmarcan dentro de la OPEX. Se aplican a procesos, en un sentido
amplio, ya que pueden ser tanto de fabricación como productivos en general
(logística, cadenas de suministro, etc.) incluso se pueden aplicar a los propios
procesos de gestión de la calidad, administrativos, recursos humanos, etc.
(Tidström, 2016)

La OPEX es un cambio cultural de la organización que habrá realizarse a

medio/largo plazo y requerir de algún tiempo de entrenamiento por parte de los
empleados, con la idea clara de ir introduciendo un nuevo paradigma; esto solo se
logra con la educación, disciplina y dedicación necesaria. Además, se deben
plantearse resultados en corto, mediano y largo plazo; por otro lado, estos objetivos
deben ser medibles. (Tidström, 2016)

No hay que caer en el error de pensar que para obtener resultados a corto plazo se
debe comenzar por entrenar al personal operativo para empezar a ver resultados.
Como ya se ha dicho, la implementación de una estrategia OPEX es a medio/largo
plazo. Entrenar a este grupo de personas en algunas herramientas de excelencia
operacional solo serán esfuerzos aislados que no son duraderos en el tiempo.
(Quiroz, 2010)

La dirección y la gerencia son quienes primero deben adquirir los conocimientos en

los temas relacionados a OPEX. Como en cualquier conocimiento, no se convertirán
en expertos de la noche a la mañana, pero si deben tener un claro entendimiento
de lo que se está haciendo dentro de la organización. De esta manera tendrá un
equipo directivo que estará mostrando señales de encontrarse dentro de un nuevo
paradigma. (Tidström, 2016)
Bibliografía
Pacheco, A. (2010). Tecnicas del Taylorismo, Fordismo y Toyotismo. Gestion y estrategia,
98.

Quiroz, J. (2010). Gestion y Estrategias. tAylorismo, fordismo y AdministrAción científicA

en lA industriA A utomotriz, 87.

Tidström, K. (2016). Excelencia Operacional. ABB, 56.