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TOOLKIT

O FUTURO DA
INDÚSTRIA GRÁFICA
EUROPEIA - ESTÁ NAS
NOSSAS MÃOS
REESTRUTURAÇÃO - O SEU
"TOOLKIT" PARA A CONCRETIZAR

Com o apoio da
União Europeia
Best Practices in Socially
Responsible Restructuring for
Printing Companies
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

Esta publicação é apoiada pelo Programa para o Emprego e para a Solidariedade Social da União
Europeia - PROGRESS (2007-2013).

Este programa é implementado pela Comissão Europeia. Foi estabelecido para apoiar financeiramente
a implementação dos objectivos da União Europeia nas áreas do emprego, assuntos sociais e igual-
dade de oportunidades, contribuindo assim para alcançar as metas da Estratégia Europa 2020 nestes
campos.

O programa de sete anos dirige-se a todos os interessados que possam ajudar a dar forma ao desen-
volvimento de políticas e legislação social e de emprego apropriadas e efectivas, na UE-27, EFTA-EEA
e países candidatos e pré-candidatos à UE.

Para mais informação veja: http://ec.europa.eu/progress

A informação contida nesta publicação não reflecte necessariamente a posição ou a opinião da


Comissão Europeia.

A Facta Consult realizou este relatório como parte de um projecto conjunto da Intergraf,
UNI Europa Graphical, Assografici, bvdm, KVGO, Ver.di, Unite e FISTEL-CISL, financiado
pela Comissão Europeia (Direcção Geral do Emprego, Assuntos Sociais e Igualdade de
Oportunidades). Contudo o relatório em si não reflecte necessariamente a perspectiva de todas
estas organizações.
A Intergraf representa os interesses e competências da indústria gráfica europeia, representando
a UNI Europa Graphical os trabalhadores gráficos europeus. A Assografici (Itália), a bvdm
(Alemanha) e a KVGO (Holanda) são associações gráficas nacionais, e o Ver.di (Alemanha), a
Unite (Reino Unido) e a FISTEL-CISL (Itália) são sindicatos nacionais.

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Sumário

Introdução 5

A. FASE DE PLANEAMENTO 9
A.1. Desenvolvimento Estratégico 10
A.1.1. Missão, visão e valores 10
A.1.2. Análise PEST 11
A.1.3. Análise SWOT 13
A.1.4. Análise de Mercado / Clientes 15
A.1.5. Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) 17
A.1.6. Diversificação de produto 19
A.1.7. Como ser o fornecedor favorito 20
A.2. Alianças estratégicas e fusões 21
A.2.1. Fusões e aquisições  21
A.2.2. Lista de verificação de temas relacionados com as pessoas 22

B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA 25


B.1. Comunicação 26
B.1.1. Política de comunicação 26
B.1.2. Princípios de comunicação interna efectiva 27
B.1.3. Confidencialidade  28
B.1.4. Sistema de envolvimento mais apropriado para cada tema 28
B.1.5. Alinhamento da informação, consulta e tomada de decisão 32
B.1.6. Consulta efectiva 33
B.1.7. Reuniões – Melhores práticas 34
B.1.8. Comunicar “más notícias” 35
B.1.9. 10 passos para o efectivo envolvimento dos colaboradores 37
B.2. Trabalho conjunto e em parceria com os sindicatos 38
B.2.1. 10 passos para o efectivo trabalho conjunto e em parceria 38
B.2.2. Trabalho conjunto e em parceria – lista de verificação de progressos 39
B.3. Planeamento da força de trabalho 40
B.3.1. Necessidades futuras 40
B.3.2. Matriz de competências 41
B.3.3. Capacidade da força de trabalho 41
B.3.4. Aprendizagem e desenvolvimento 42
B.3.5. Flexibilidade da força de trabalho 43

C. FASE DA ACÇÃO  45
C.1. Negociação efectiva 46
C.1.1. Lista de verificação para o processo de negociação 47
C.2. Gerir a mudança – reestruturar 49
C.2.1. Análise dos interessados 49
C.2.2. Perceber a natureza da mudança 50
C.2.3. A “curva de mudança” 52
C.2.4. Gestão efectiva da mudança  53
C.2.5. M atriz de mudança – lista de verificação de planeamento e implementação 54
C.3. Liderança 55
C.3.1. Uma abordagem integrada à liderança 55
C.3.2. Gestão do desempenho 56
C.4. Preparar as pessoas para saírem da empresa 58
C.4.1. Prevenção ou limitação das cessações por reestruturação 58
C.4.2. Gerir as cessações por reestruturação e a antecipação da reforma de forma
responsável 58
C.4.3. Apoiar as pessoas que estão a sair da empresa 59

D. Avaliação e revisão 61

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O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

4
Introdução

Introdução
Neste”‘toolkit” encontrará sugestões, linhas de orientação e listas de verificação destinadas a
gestores e a representantes dos trabalhadores, visando um trabalho conjunto que permita encon-
trar soluções para os problemas sem precedentes que a indústria gráfica enfrenta na segunda
década do século XXI.

Os conteúdos têm por base boas práticas já estabelecidas e pesquisas efectuadas na Europa
Ocidental e nos Estados Unidos. Podem haver diferenças culturais de que os gestores e os repre-
sentantes dos trabalhadores devem estar cientes, relacionadas com a geografia, a legislação
nacional, as características demográficas da força de trabalho, a religião e as crenças, ou a natu-
reza do trabalho que a empresa realiza.

Utilizou-se uma terminologia específica com a intenção de permitir uma aplicação universal, como
por exemplo:

• Utiliza-se a palavra “colaboradores” em vez de “trabalhadores” para evitar quaisquer questões


relacionadas com o estatuto do trabalho efectuado
• Utiliza-se a expressão “representante dos trabalhadores” para designar sindicalistas “leigos”,
sindicalistas eleitos pelos colaboradores ou representantes dos “Conselhos de Empresa”

Cada empresa adoptou uma abordagem diferente das relações laborais. Tradicionalmente, as
empresas gráficas reconhecem o sindicato adequado ao sector e estabelecem, por negociação
colectiva com representantes sindicais eleitos, acordos relativos aos termos e condições do
trabalho e a matérias procedimentais, como sejam as de resolução de conflitos e disputas. Na
construção deste toolkit não se fez nenhuma assunção sobre o reconhecimento dos sindicatos, de
forma a assegurar que o conteúdo é relevante para todas as empresas gráficas. O relatório principal
sublinha o potencial dos sindicatos para contribuírem positivamente para o negócio e para criarem
um ambiente de trabalho em que os colaboradores tenham a confiança em que os seus interesses
se encontram de facto representados, estando assim potencialmente mais abertos à mudança (em
8.1.1).

Declaração de Política da
UNI Europa Graphical
A UNI Europa Graphical e
os seus associados afirmam
assertivamente que o
envolvimento e a negociação
com um sindicato, o legítimo
representante da força de
trabalho, deve ser o ponto
de partida no início de um
processo de reestruturação.

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O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

O toolkit tem por base uma lógica de círculos concêntricos, conforme se ilustra na página 7. A
Empresa está no centro, uma vez que é aqui que a responsabilidade e a responsabilização pela
reestruturação se encontram.

O processo de reestruturação, seja qual for a sua causa, é desenvolvido num processo que envolve
cinco fases:

• PLANEIE
• ENVOLVA
• CONSULTE
• AJA
• AVALIE

Estas cinco fases estão representadas no segundo círculo.

O terceiro círculo refere-se aos parceiros que podem ajudar a empresa no momento adequado do
processo.

O quarto círculo contém exemplos da ajuda dada por cada um dos parceiros em cada uma das
fases do processo.

A indústria gráfica integra um vasto espectro de empresas, e a aplicação de algumas das ferra-
mentas constantes das páginas seguintes é influenciada pela dimensão dos recursos, com
impacto no grau em que cada empresa individualmente considerada pode adoptar recomen-
dações específicas. De qualquer forma, os princípios subjacentes aos pontos que se desen-
volvem nas páginas seguintes são sólidos e aplicam-se da mesma forma a empresas de grande
e pequena dimensão que operem de forma socialmente responsável.

Outros apoios além deste toolkit


Não é evidentemente possível especificar, neste guia, todas as fontes de directrizes e aconse-
lhamento relativas aos tópicos por ele cobertos. Acresce que cada país tem sistemas de apoio
específicos. Assim, sugere-se aos gestores e aos representantes dos trabalhadores a consulta das
seguintes fontes de informação adicional:

• Associações de empregadores – lista de contactos em: www.intergraf.eu


• Sindicatos independentes
• Publicações da European Trade Union Confederation (ETUC) em www.etuc.org
• Agências e departamentos estatais nacionais, regionais e locais
• European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions – em www.
eurofound.eu
• Comissão Europeia – em www.europa.eu, mais especificamente sobre a reestruturação
(e o acesso a recursos como o toolkit de reestruturação): http://ec.europa.eu/social/main.
jsp?catId=782&langId=en
• O site da Comissão Europeia / Empresas e Indústria: http://ec.europa.eu/enterprise/index_
en.htm ou http://ec.europa.eu/enterprise/index_pt.htm
• O portal da Comissão Europeia / Pequenas Empresas: http://ec.europa.eu/small-business/
index_en.htm ou http://ec.europa.eu/small-business/index_pt.htm
• A Organização Internacional do Trabalho – em www.ilo.org
• As directrizes sobre responsabilidade social corporativa numa recessão: http://www.
csr360gpn.org/uploads/files/resources/Briefing_note_-_Responsibility_in_a_recession_-_
Checklist_for_restructuring_and_downsizing_-_January_2009.pdf

6
Introdução

Modelo
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Obrigações Legais

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O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

8
A. Fase de
planeamento
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

A.1. Desenvolvimento Estratégico


Há muitas ferramentas de análise disponíveis para as empresas gráficas que permitem começar a
compreender o enquadramento em que as decisões serão tomadas. Neste trabalho centrar-nos-
-emos, contudo, nas mais conhecidas, podendo as empresas gráficas, evidentemente, utilizar qual-
quer ferramenta à sua escolha:

• Finalidade, Missão, Visão e Valores


• PEST (Político, Económico, Social, Tecnológico)
• SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças – “Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats”)
• Análise Cliente / Mercado

A.1.1. Finalidade, Missão, Visão e Valores

Documentos como a “Declaração de Missão”, tão cara a muitas grandes organizações, podem parecer
bastante teóricos aos olhos das pequenas e médias empresas gráficas. Mas se não sabe em que
direcção quer levar o seu negócio, é difícil saber se está ou não no caminho certo e que ajusta-
mentos devem ser feitos. Noutras palavras, o nosso processo de decisão torna-se reactivo em vez de
estratégico.

Qual é o objectivo fundamental da empresa?


A maior parte dos proprietários de empresas conseguem identificar uma de três razões para estarem
neste negócio:

1. Criação de um legado (para familiares ou terceiros que o façam crescer e perpetuem)

2. Criação de um activo que pode ser convertido em dinheiro (seja por variação de valor, por venda
da actividade em curso ou por venda de activos)

3. Gerar receitas suficientes para fornecer aos proprietários da empresa uma forma de vida, sem
outros objectivos de longo prazo.

A identificação da finalidade da empresa a longo prazo é a peça central a partir da qual se pode desen-
volver a estratégia de negócio.

As pessoas que trabalham na empresa podem identificar finalidades diferentes. Para os colaboradores
a principal finalidade da empresa é ser um fornecedor de emprego. Mas para além da função básica
de proporcionar uma receita, a empresa tem também muitas outras funções sociais de grande impor-
tância: como exemplos podem referir-se o facto de ser um local de interacção com outras pessoas, de
aprendizagem e de desenvolvimento pessoal, bem como uma parte de uma comunidade mais vasta.

Declaração de missão

George Bernard Shaw disse o seguinte: “A imaginação é o princípio da criação: imagine o que deseja;
deseje o que imagina; crie o que deseja.”

Uma missão é um objectivo, e usa o verbo no infinitivo.

Algumas missões de empresas gráficas:

• Ser a primeira empresa de offset de folha a cor nos mercados que definimos
• Proporcionar um ambiente de trabalho estimulante que apoie o crescimento pessoal, a contribuição
individual e o trabalho em equipa
• Oferecer aos clientes da comunicação empresarial, designers, agências e indústria do
entretenimento uma experiência superior em “pré-média” e em impressão, de modo a que recebam
o produto solicitado no prazo acordado e respeitando as suas especificações, sem comprometer a
qualidade.
• ... e fazê-lo apoiando e protegendo a nossa força de trabalho, os nossos clientes, a nossa
comunidade e o nosso planeta.

10
A. Fase de planeamento

Visão

A visão é visível mas não mensurável, e não é uma mera intenção. Deve:
• Ser baseada em valores
• Ser ambiciosa e alcançável
• Ser memorável
• Ser inspiradora

Algumas visões na área gráfica:


• Uma impressão vibrante, inovadora e dinâmica que reflecte as necessidades modernas
• Uma empresa profissional, dinâmica, jovem e excitante dedicada à eficiência, à qualidade, à
competência e a acertar à primeira.

Valores

Tal como os princípios, os valores são assumidos pelos indivíduos e influenciam instintivamente o compor-
tamento. Os valores influenciam as decisões e logo o nível de consistência da empresa. Os valores defen-
didos pelas empresas gráficas incluem:
• Proporcionar aos nossos colaboradores uma atmosfera eficiente e orientada para o trabalho em equipa e
um clima de amizade, bom humor e respeito mútuo entre todos os indivíduos. Ser extremamente educado,
prestável e amável sempre que se esteja em contacto directo com um cliente
• Nunca fazer a entrega de um trabalho que nós próprios não aceitássemos
• O desejo de ser criativo e tentar coisas novas
• Ser uma empresa em que todos os trabalhadores façam o que for necessário para proteger a família
empresarial – o que por sua vez assegura a sobrevivência da empresa
• Ser uma empresa que trata dos seus trabalhadores, proporcionando-lhes excelentes condições de
trabalho e perspectivas de longo prazo em termos de aprendizagem e desenvolvimento

Quando as pessoas aderem de facto aos valores e à visão do negócio é criada energia, compromisso e
espírito corporativo.

Quatro passos para criar uma missão, visão ou valores

1. “Painel de ideias” – convide toda a gente a participar – ponha as ideias num local em que todos as
possam ver e influenciar
2. Atribua prioridades e simplifique as ideias – uma palavra é mais memorável e tem mais impacto que
Ver Estudo uma frase – e consulte os interessados sobre os resultados provisórios
de caso 1/ 07 3. Finalize a redacção e pondere o significado das palavras na actividade diária da empresa
Group pp 74/75
4. Comunique os resultados e envolva os colaboradores na identificação da forma como a missão, a visão
ou os valores podem ser concretizados na prática diária, tornando-os “vivos” e não “plastificados”.

A.1.2 Análise PEST

Trata-se de uma ferramenta estratégica de análise dos factores mais abrangentes com impacto na
empresa:

Factores políticos como sejam as políticas europeias e nacionais, locais e estatais, a matéria legal, e
cada vez mais as políticas ambientais (algumas organizações adoptaram mesmo os acrónimos SLEPT,
PESTEL ou PESTLE para identificar separadamente os factores ambiental – “environmental” – e legal);
Factores económicos que incluem o crescimento económico projectado (ou a crise/recessão), a
inflacção, as taxas de câmbio e as taxas de juro;
Factores sociais que incluem alterações demográficas, sociais, de atitude e culturais;
Factores tecnológicos, o que não requer explicações adicionais para as empresas gráficas.

Segue-se um exemplo de uma análise PEST para empresas gráficas, numa base pan-Europeia.

Poderá perguntar a si próprio:


• Quais destes factores irão ter impacto na empresa nos próximos cinco anos?
• Que factores adicionais se aplicam à sua empresa?

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Análise ao nível europeu de temas Políticos, Económicos, Sociais e


Tecnológicos (PEST) para empresas gráficas

Políticos
• Os enquadramentos legislativos diferem significativamente, oferecendo níveis diversos de protecção
social e de liberdade de mercado e estipulando diferentes níveis de informação e consulta da força de
trabalho
• A legislação de concorrência da UE preclude a colaboração entre as grandes empresas
• Existem níveis diferentes de apoio estatal: alguns governos, por exemplo, concedem subsídios que têm
impacto na concorrência/preços no sector gráfico noutros países
• Diferentes custos fiscais/contributivos (impostos/segurança social) na Europa têm impacto na
competitividade
• A expansão da UE: a recente expansão e a “lista de espera” actual
• Desenvolver actividade ao nível da UE e do “dumping social”1
• Níveis diversos de burocracia estatal
• Crescente consciência ambiental – metas da UE para as emissões de carbono/acordos locais para
sectores de produção
• Disponibilidade/acessibilidade de fundos sociais europeus / Fundo Europeu de Ajustamento à
Globalização (FEG) (incluindo regimes de financiamento regional diferentes permitidos nalguns países).
• O impacto da “pre-packaged administration”, um sistema que permite acordos de insolvência em que
os proprietários reiniciam os seus negócios readquirindo os seus activos e resgatando as suas dívidas
(há dimensões políticas nas diferentes abordagens aos “pre-packs”).
• A fragmentação da indústria gráfica e a preponderância de empresas de menor dimensão
• Sector gráfico visto pela UE/governos nacionais como um sector maduro com oportunidades limitadas
de criação de postos de trabalho, o que dificulta a atracção de apoio político ou financeiro
• Impacto dos enquadramentos nacionais nas prioridades de formação ou requalificação, sobre o qual
os trabalhadores têm pouco ou nenhum controlo

Económicos
• Aparecimento de novas economias (por exemplo a China) que investem em impressão e oferecem
preços inferiores aos Europeus
• Clientes que transferem as suas operações para novas economias em offshore – facilitando a utilização
da actividade gráfica local
• Crise económica global: redução do investimento dos bancos / dificuldade na obtenção de
empréstimos
• Impacto das flutuações monetárias da Europa nos preços
• Recessão: redução nas receitas da publicidade
• Custos do papel / tinta / energia
• Custos variáveis do trabalho na Europa
• Pressão dos sócios/accionistas para maiores retornos
• Crescimento de novas empresas de comunicação criando uma concorrência acrescida
• Transferência de gastos em publicidade para a internet
• Impacto dos intermediários (“brokers”) gráficos
• Exigência pelo mercado de prazos mais curtos, aumento da personalização e tiragens mais pequenas
• Pressão do mercado para custos menores
• O mercado centrado nas marcas incrementa a procura de abordagens multimédia, em vez de
baseadas apenas nos produtos impressos
• Reduções acentuadas nas aquisições do sector público

Sociais
1. A
 Comissão Europeia define
• Substituição da impressão pelo armazenamento e recuperação digital e pelos meios de comunicação o “dumping social” como
de base web “a exportação de um bem
de um país com normas
• Crescimento na utilização de meios de comunicação sociais/online laborais fracas ou pouco
• Informatização de formulários oficiais pelas autoridades fiscalizadas, em que os
custos do exportador são
• Alterações demográficas: menos jovens em toda a Europa artificialmente mais baixos que
os dos seus concorrentes em
• Impacto potencial da geração Z: “nativos digitais” nas preferências de comunicação, valores, ética e cultura países com normas de nível
• Crise das pensões (as alterações demográficas levam a uma redução da capacidade de cumprimento mais elevado, representando
assim uma vantagem injusta
dos compromissos a nível estatal) e aumento a idade de reforma em alguns países no comércio internacional.
• Redução das oportunidades de recolocação de trabalhadores mais velhos dadas as condições Resulta de diferenças directas
e indirectas nos custos do
económicas trabalho, que constituem
• Imagem actual da indústria junto de potenciais colaboradores do sector: é vista como pouco uma vantagem competitiva
significativa para as empresas
tecnológica / masculina / com falta de segurança / com oportunidades de carreira limitadas num país, com possíveis
consequências negativas nas
• Aumento da pressão para demonstrar um bom desempenho ambiental e manutenção de um histórico normas sociais e laborais de
nesta área outros países”.

12
A. Fase de planeamento

• Requisitos relativos às competências e aptidões em mudança


• Confiança e capacidade de gestão
• Relações com os trabalhadores – informação efectiva, consulta e envolvimento da força de trabalho
• Qualidade da formação da força de trabalho (por exemplo formação limitada à operação de apenas um
tipo de equipamento)

Tecnológicos
• Sobrecapacidade / baixa taxa de utilização da capacidade existente em consequência do aumento de
eficiência dos novos equipamentos
• Melhorias na tecnologia convencional (por exemplo impressão com alimentação por bobina e corte em folhas)
• Outras melhorias incrementais (arte final digitalizada / CTP - Computer to Plate)
• Alterações tecnológicas fundamentais: impressão digital / impressão de dados variáveis
• Impacto da internet / e-books / i-pads / meios de comunicação sociais / tecnologia relacionada
• Aumento no armazenamento e recuperação de dados online
• Mudança de foco passando do puro fabrico de produtos impressos para a implementação de soluções
tecnológicas que acrescentam valor aos clientes através de serviços que não são de impressão, como
seja o web design
• Necessidade de que a produção responda às preocupações ambientais através da redução de resíduos,
da reciclagem e da redução na utilização de energia, água e químicos
• Novas tecnologias: electrónica impressa, RFID, códigos de barras 2D, para aumentar a interactividade do
produto impresso

A 1.3 Análise SWOT

Ao passo que a análise PEST ajuda as empresas a examinar os factores externos mais abrangentes que têm
impacto na empresa, a análise SWOT é uma ferramenta estratégica de análise de cada empresa:

Forças (Strengths): são os atributos internos das nossas empresas que ajudam a atingir as nossas metas
de negócio

Fraquezas (Weaknesses): são atributos internos que não ajudam a atingir os nossos objectivos

Oportunidades (Opportunities): são factores externos que são favoráveis a que atinjamos os objectivos
de negócio

Ameaças (Threats): são factores externos que são prejudiciais ao negócio

A ferramenta SWOT é normalmente representada desta forma:

ÚTEIS PREJUDICIAIS

INTERNAS FORÇAS FRAQUEZAS

EXTERNAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS

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O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

Para uma empresa gráfica, os temas SWOT podem incluir:

ÚTEIS PREJUDICIAIS

FORÇAS FRAQUEZAS
• Apoio nos clientes existentes
• Base de clientes forte
• Aprendizagem e desenvolvimento dos
• Boas relações com os colaboradores
INTERNAS trabalhadores • Pouco investimento em fábrica e
• Propriedade das instalações equipamento novos
• Força de trabalho masculina e envelhecida
da empresa
• Má imagem: indústria vista como suja e
• Estabilidade financeira manual, pouco atractiva para pessoas mais
novas

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• Baixo custo de entrada em • Substituição dos produtos impressos
novas tecnologias por produção interna e novos meios de
EXTERNAS • Marketing de base web comunicação
• Utilização inovadora de • Concorrência de outras empresas gráficas
instalações centrais na cidade “low cost”
• Recessão / cortes nos gastos

No caso desta empresa ela pode decidir:

• Fazer alguma pesquisa de mercado para perceber em que é que agrada aos seus clientes – veja
“Gestão da Relação com os Clientes” (A.1.5., página 17)
• Analisar a sua base de clientes actual utilizando uma Análise de Mercado/Clientes – veja (A.1.4., página
15)
• Falar com os representantes dos seus colaboradores sobre o negócio e os desafios que enfrenta
• Falar com o responsável sindical da área da formação sobre esta e o desenvolvimento dos
colaboradores
• Investigar o marketing de base web
• Ponderar uma aliança estratégica com outra empresa gráfica que haja investido em novas tecnologias
• Falar com a respectiva associação de empregadores acerca do apoio para tudo isto

É claro que a análise SWOT é única para a nossa empresa. Quem deve fazer a análise SWOT? Quem
melhor que os directores? E porque não a equipa de gestão? E então os representantes sindicais? E
os colaboradores? A responsabilidade pela tomada de decisões e pela acção recai claramente sobre o
Director Executivo e a sua equipa, mas não há razão para não envolver outros interessados na análise
relativa ao ponto em que a empresa se encontra agora. De facto, quanto mais diversas as perspectivas
que contribuirem para a análise, mais precisa será provavelmente a imagem que delas resulta.

14
A. Fase de planeamento

A 1.4 Análise de mercado / cliente

Esta secção refere-se à forma de ver estrategicamente os clientes e mercados actuais e de


tomar decisões informadas sobre marketing, vendas e diversificação de produto.

PRESENÇA / QUOTA DE MERCADO

ELEVADA BAIXA
CRESCIMENTO / QUOTA DE MERCADO

ELEVADA

H
ESTRELAS

?
PONTOS DE
INTERROGAÇÃO

BAIXA

VACAS LEITEIRAS
●CÃES

A análise pode ser aplicada a clientes individuais ou a sectores de mercado em que a empresa gráfica
procura trabalho, ou mesmo a produtos.

Os “CÃES” têm um baixo crescimento e uma presença no mercado reduzida, pelo que é improvável que a
empresa consiga arranjar trabalho para o futuro com base no mercado, cliente ou produto deste sector. O
perigo é que o tempo e recursos que se investem aqui são provavelmente mais lucrativos e proporcionam
melhores resultados a longo prazo se investidos noutro lado.

Os “PONTOS DE INTERROGAÇÃO” apresentam um elevado crescimento e têm potencial para serem


“estrelas” ou “vacas leiteiras”, mas também podem degenerar em “cães”. Como a empresas não tem uma
forte presença neste mercado precisa de avaliar que investimento faz neste sector/clientes/produtos.

As “ESTRELAS” são sectores de mercado, clientes ou produtos com um grande crescimento poten-
cial e em que a empresa tem uma forte presença no mercado. Pela sua elevada taxa de crescimento,
e pelo interesse que também despertam na concorrência, são de “alta manutenção”, requerendo uma
grande quantidade de recursos para os servir e manter a presença da empresa num mercado de elevado
crescimento.

As “VACAS LEITEIRAS” são áreas maduras mas em que a empresa tem uma forte presença; são de
“baixa manutenção” e podem ser “ordenhadas”.

Em resumo, a empresa tem que reconhecer que mercados, clientes ou produtos se enquadram em cada
categoria, e depois:

• “Matar” os ”cães”
• Ser selectivo com os “pontos de interrogação” e vigiar a quantidade de recursos que estão a absorver
• Alimentar as “estrelas” – são as “vacas leiteiras” do futuro
• “Ordenhar” as “vacas leiteiras” – assegurar que são bem tratadas para que não sejam tentadas pela
concorrência a “fugir”

Apesar de a Análise de Mercado/Cliente ser útil, ao aferirmos o potencial de negócio futuro de cada cate-
goria do sector de mercado/cliente/produto não devemos confundir “presença/quota de mercado” ou
“crescimento” com potencial de lucro. É vital assegurar que estamos a atingir o “valor acrescentado”

15
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

necessário para manter a empresa, a menos que estejamos a investir propositadamente num “líder em
perdas” para ganhar acesso a um mercado. Contudo, há um limite para o número “líderes” deste tipo
que podemos seguir, e precisamos de “vacas leiteiras” suficientes para os financiar.

Tomemos quatro clientes hipotéticos de uma empresa gráfica para ilustrar aquilo que as nossas ferra-
mentas de planeamento estratégico podem indicar sobre cada um, e que acções potenciais podemos
ter que tomar.

Cliente um
Uma empresa estatal que faz uma consulta pública aos passageiros sobre a rede ferroviária, e para
a qual imprimimos os documentos de consulta e as normas de serviço público em diversas línguas
diferentes.

Cliente dois
Uma empresa de TI especializada no desenvolvimento de software para profissionais de saúde a ser
usado em dispositivos portáteis junto dos clientes, podendo a informação ser posteriormente descar-
regada em sistemas centrais.

Imprimimos brochuras de vendas e material de marketing, especificações técnicas e instruções de utili-


zação em todas as principais línguas europeias.

Cliente três
Uma editora estabelecida há bastante tempo e especializada em manuais de engenharia.

Cliente quatro
Uma agência de comunicação especializada na disseminação de informação de serviço público.

Identificámos apenas quatro clientes para ilustrar os princípios referidos.

ÚTEIS PREJUDICIAIS

FORÇAS FRAQUEZAS
Tradução e criação noutras Apoio no trabalho gerado pelo
línguas (clientes um e dois) sector público (clientes um e
quatro)
AMEAÇAS Todo o trabalho é
profissionalmente “lido” para Apoio nos produtos tradicionais
verificar a precisão de “tinta no papel” (clientes dois
(clientes um, dois e três) e três)

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Clientes com exigências Cortes nas despesas estatais
pan-Europeias e multinacionais podem fazer cessar grandes
contratos
EXTERNAS Trabalho sensível, que em
caso de disseminação com Investimento de tempo e
imprecisões tem implicações recursos no apoio a um cliente
em termos de litigância ou em dificuldades
danos significativos.

Que acções pode esta empresa tomar?

O que não fazer:


• Esperar que “caia o machado” sobre a despesa pública antes de começar a procurar trabalho
comercial – a concorrência já vai estar no mercado
• Investir tempo em clientes de futuro duvidoso
• Investir em mais equipamento de impressão tradicional até que as análises das necessidades dos
clientes/mercados estejam feitas

16
A. Fase de planeamento

O que fazer:
• Procurar referências de apoio de todos os clientes existentes e autorização para utilizar os seus
produtos para promover a nossa empresa
• Identificar as organizações que podem substituir na prestação de serviços as que são sujeitas a cortes
estatais
• Identificar as organizações que podem encomendar produtos de impressão altamente sensíveis e em
múltiplas línguas, e pesquisá-las de forma a estar preparado para as abordar com uma proposta
• Rever os métodos de produção mais eficazes para o trabalho actual e investigar o potencial da
adopção de novas soluções tecnológicas relativas às necessidades dos clientes
• Considerar como é que a sua empresa gráfica pode promover-se como um “fornecedor de soluções
de comunicação”, e não só como um “impressor”
• Comunicar e aconselhar os seus colaboradores sobre os desenvolvimentos

A.1.5 Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM)

A Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM - Customer Relationship Management) combina vendas,
marketing e serviço com a finalidade de:

• Atrair e ganhar novos clientes


• Alavancar as relações já existentes para maximizar as oportunidades de negócio
• Reter clientes e torná-los em apoios leais da sua empresa

O CRM transfere o centro de atenção da empresa e dos seus produtos e serviços para o cliente, para
aquilo que deseja e de que necessita – e para aquilo de que a sua empresa precisa para exceder as expec-
tativas do cliente. O custo de manter um cliente é mínimo quando comparado com o de atrair um novo, por
isso faz todo o sentido empresarial trabalhar de forma estreita com o cliente e “entrar” no seu negócio.

Há muitos pacotes de software que suportam o CRM, desde as bases de dados relativamente simples aos
sistemas de gestão dos contactos com os clientes através da “nuvem” (“cloud computing”). Seguem-se
alguns princípos de boa gestão de clientes que se aplicam a qualquer empresa.

Conhecer os nossos clientes


Para além do SWOT, do PEST e da análise de mercado, a empresa gráfica hipotética referida acima poderá
obter muito mais informação sobre os seus clientes, por exemplo colocando-lhes as seguintes questões:

• Qual é o gasto total do cliente em marketing e comunicação, e não apenas em produtos impressos
(o cliente pode pensar que apenas “pomos tinta no papel” e não se aperceber de que somos uma
empresa de comunicação)
• Do que é que o cliente gosta ao lidar com a nossa empresa?
• O que é que a nossa empresa gráfica pode fazer melhor?
• A quem mais acha o cliente que a nossa empresa gráfica poderia divulgar os seus produtos e serviços?
• Quais são os desafios de negócio que o cliente enfrenta?

E como colocar estas questões? Por e-mail? Telefone? Ou face a face?

Esta última é claramente a melhor opção, com um seguimento do tipo “obrigado pelo seu tempo” e uma
forma imaginativa de demonstrar o agradecimento, através de uma pequena prenda ou de um link para
uma informação que possa ser interessante para ele (tipo “vi isto e lembrei-me de si”).

• Sabendo quais as necessidades e desejos dos clientes a nossa empresa pode preparar-se para
exceder as suas expectativas.
• O que fizermos hoje teremos que continuar a melhorar.
• Qualquer problema é uma oportunidade para corrigirmos e “darmos tudo o que tivermos” na resolução
do problema, de uma forma que dê ao cliente uma confiança ainda maior no nosso produto ou serviço.
• Precisamos criar tantos laços com o cliente quantos forem possíveis, de modo a que quando uma
pessoa saia da sua empresa, ou da nossa empresa, a relação não termine com elas.
• Verifique se há relatórios de comunicação sobre os clientes.
• Conheça o negócio do cliente e os assuntos que o afectam.
Ver Estudo • Conheça as pessoas na organização do cliente, os seus interesses, gostos e compromissos
de Caso 2/ 07
Group pp 78/79 individuais.

17
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

Lista de verificação para CRM

Para cada cliente existente

Onde está a
Questão / Acção Por quem Prazo
informação?

Convide o cliente a
visitar a sua empresa

Faça uma entrevista de


investigação – veja as
questões anteriores

Registe as respostas
numa base de dados
permanentemente
acessível

Envie um agradecimento
adequado ao cliente

Identifique as pessoas
chave na empresa
do cliente (inclua
assistentes pessoais,
recepcionistas,
contabilistas, qualquer
pessoa com quem
possa ter contacto)

Registe a informação de
cada pessoa numa base
de dados

Pesquise regularmente
– tipo “Google News”

Ano fiscal do cliente


(de forma a que
saibamos quando faz os
orçamentos e quando
há fundos para gastar
ou reduções nos gastos
para fazer)

Dê formação adequada
em “tratamento de
clientes” aos seus
colaboradores

Datas relevantes no
calendário do cliente

Próximo contacto com o


cliente e razão

18
A. Fase de planeamento

A.1.6 Diversificação de produto


Um dos resultados da nossa revisão estratégica e da análise de mercado/cliente pode ser a necessi-
dade de diversificar a nossa gama de produtos e serviços.

A diversificação pode ser vista da seguinte forma:

Produtos

Actuais Novos

Penetração Desenvolvimento
Actuais
no mercado de produto
Mercados

Desenvolvimento
NOVOS Diversificação
do mercado

A diversificação não se deve fazer em detrimento do trabalho central da empresa que a financia.
O “teste do algodão” está em verificar se, em resultado da diversificação, a empresa fica melhor,
apta a acrescentar valor. Há assim que fazer um exame de risco em relação ao valor de cada novo
produto ou serviço, como se exemplifica a seguir:

VALOR

ELEVADO BAIXO

A C
Novos produtos Novos produtos
ELEVADO Novos mercados Antigos mercados
RISCO

B D
Antigos produtos Mercados
BAIXO em novos mercados e produtos
tradicionais

19
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

A. Evoluirá provavelmente no investimento em equipamentos, novas competências e


consequentemente formação e requalificação e/ou novos colaboradores – mas as prováveis
compensações são proporcionais ao elevado risco.
B. Implica ir com os produtos e serviços que temos para novos mercados – utilizando o nosso
empresário gráfico hipotético, significa por exemplo levar os serviços prestados a clientes do
sector público e apresentá-los a clientes do sector privado.
C. Pode envolver o teste de novos produtos ou serviços junto dos clientes actuais, com o potencial
de crescimento do mercado existente. Contudo, o nível de preço será provavelmente estabelecido
pelas expectativas actuais.
D. É o “trabalho do costume”.

A.1.7 Como ser o fornecedor favorito

Lista de verificação de acções para entrar na lista de fornecedores preferenciais

❏ 1. Primeiro, o “óbvio”: leia todos os requisitos pedidos com cuidado e faça exactamente
como lhe é pedido, ou seja, responda online ou por correio, conforme as instruções, e
utilize as matrizes fornecidas. Leia e siga as regras.

❏ 2. Tenha estudos de caso e referências de clientes preparados para incluir em qualquer


proposta.

❏ 3. Escreva um conjunto de políticas e procedimentos, que cubram desde a saúde e


segurança ao ambiente, à diversidade e igualdade de oportunidades, a um plano de
contingência e a quaisquer outras políticas e procedimentos requeridos pelo cliente.

❏ 4. Protocolos TI que salvaguardam dados.

❏ 5. Assegurar a qualidade: demonstrar através de uma organização de acreditação na


área da qualidade ou com processos internos sólidos de auditoria da qualidade.

❏ 6. Resolução de conflitos: tenha procedimentos e uma política clara de resolução de


disputas comerciais.

❏ 7. Acessibilidade: e-acesso, resposta telefónica e resposta pessoal.

❏ 8. Confidencialidade: demonstração de integridade profissional e de um processo sólido


de salvaguarda da informação do cliente.

❏ 9. Demonstração da vontade de conhecer o cliente e de desenvolver soluções à


medida para satisfazer as suas necessidades de negócio.

❏ 10. Compreenda as competências, o conhecimento e a especialização que existem na


sua empresa, por exemplo autorizações de segurança e competências linguísticas.

❏ 11. Qual é o argumento de venda “único”, específico da sua empresa? Todas as


empresas entregam produtos de qualidade dentro do prazo e do orçamento; em que
é que a sua se destaca? Porque é que deve ser o fornecedor escolhido?

❏ 12. Aquele “extra” que demonstra o desejo de encantar os clientes, de “dar tudo o que
temos”, de se destacar da multidão.

❏ 13. Tendo fornecido a informação desejada, faça o seguimento! Responde ao que o


cliente queria? E se não, o que falta?

❏ 14. Se a sua proposta for rejeitada procure sempre obter informação sobre a reacção
e aprenda com a experiência.

20
A. Fase de planeamento

A 2 Alianças estratégicas e fusões

A.2.1 Fusões e aquisições

Uma fusão de empresas pode proporcionar oportunidades de aquisição de equipamento, colabo-


radores ou clientes de forma rápida; de melhorar a cadeia de fornecimento; de melhorar o tempo de
colocação do produto no mercado; de fazer crescer rapidamente o negócio; de obter economias de
escala; ou de capitalizar um encaixe estratégico, como por exemplo a aquisição de uma editora por
uma gráfica (ou vice-versa); ou ainda de permitir ao proprietário da empresa deixá-la (por exemplo por
reforma). Considere a alternativa de começar uma empresa completamente nova. Fale com a organi-
zação que representa os seus trabalhadores sobre sugestões relativas à empresa, que estão para lá
do âmbito deste toolkit.

Mais de metade de todas as fusões e aquisições falham, e se considerarmos como “falha” o facto de
não se conseguir aumentar o valor das participações dos sócios/accionistas, a taxa de falha atinge
cerca de 80%. Uma vez que os temas ligados às pessoas são responsáveis por cerca de 60% das
falhas, são matéria essencial para o sucesso de qualquer reestruturação de empresa.

A visão da empresa resulta, com alguma frequência, do que se retira de melhor de ambas as organi-
zações existentes e da criação de uma “nova” identidade. Contudo, o modelo que a seguir se apre-
senta corresponde ao que normalmente acontece na prática. Childress e Senn (In The Eye of the Storm)
propõem um modelo de transformação inspirado nos semáforos:

ANTIGO VISÃO NOVO

ANTIGO PROCESSOS NOVO

ANTIGO COMPORTAMENTOS NOVO

Este modelo mostra que:

• A visão (“verde”) é prontamente comunicada e percebida


• Os processos, políticas e procedimentos (“amarelo”) apoiam o “antigamente” e travam a realização
da visão
• Os comportamentos (”vermelho”) estão presos ao passado e apoiam a manutenção das realidades
do “antigamente”, minando fatalmente a visão.

Torna-se assim claro que as empresas que entrem em fusões, aquisições ou (em menor grau) em
alianças estratégicas têm que ponderar os temas relacionados com as pessoas. As listas de verifi-
cação que se apresentam a seguir têm por base a experiência de boas práticas.

21
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

A.2.2 Lista de verificação de temas relacionados com as pessoas

Uma vez que a responsabilidade e a responsabilização em situação de fusão ou aquisição recaem sobre a
administração da empresa, as directrizes que se referem a seguir estão centradas em acções da gestão.

Há três fases numa fusão ou aquisição (que designaremos a partir de agora por “transferência de negócio”):

1. “Due dilligence” pré-transferência


2. Transferência de negócio
3. Racionalização e assimilação pós-transferência

1. Na fase pré-transferência é vital investigar:


• As obrigações legais, regulamentares e de contratação individual e colectiva de ambas as empresas
• A avaliação do “capital humano” do potencial parceiro de negócio: competências, conhecimentos, registos
de formação, tempo de serviços, perfil etário, reconhecimentos (tipo “Investors in People”) ou outros
similares.
• Responsabilidades: potenciais queixas contra a empresa, rotatividade do pessoal, tempo de serviço,
registos disciplinares, registos de ausência e doença.

2. A fase de transferência envolve quatro áreas principais:

Cumprimento
A sua associação estará em condições de o ajudar a assegurar que cumpre a legislação e regulamentação
nacionais, como a Directiva dos Direitos Adquiridos (regulamento de protecção do emprego na transferência de
empresas no Reino Unido; Artigo 122-12 do Código do Trabalho francês; Secção 613a do Código Civil alemão;
Artigo 47 da Lei 428/1990, alterado pelo Artigo 19(4)(4) da Lei 166/2009, em Itália).

Comunicação
• Ver B.1. página 26.
• Não assuma que os mecanismos de comunicação na empresa parceira funcionam como devem nem como
lhe é dito pelo departamento ou responsável de Recursos Humanos – ou então assuma o mesmo para a
sua empresa.
• Comece pelos gestores de linha: são frequentemente mantidos “às escuras”, tomam conhecimento dos
assuntos depois de os sindicatos terem sido informados, ou mesmo em simultâneo com o resto dos
colaboradores. Se queremos que os gestores liderem as pessoas é necessário que estejam em posição de
o fazer: envolvê-los é uma prioridade.
• Comunique, informe, consulte e negoceie de forma eficaz com os sindicatos reconhecidos – conheça a lei,
os regulamentos e os contratos individuais e colectivos aplicáveis.
• Para terminar, numa situação de transferência de negócio é natural que os trabalhadores tenham muitas
questões que não podem ser respondidas, não porque se esteja a reter informação, mas antes porque
ninguém sabe a resposta, ainda não há acordo sobre ela. Temos que ser abertos com as pessoas
sobre estas matérias e condicionar as suas expectativas, informando que situações como estas podem
acontecer.

Consulta
• Cumpra os compromissos de natureza legal, regulamentar, de contratação colectiva e individual para
informar, consultar e negociar, e faça-o de boa fé, de modo a envolver os colaboradores e os seus
representantes na construção de uma relação de confiança.
• Ver B.1.4. página 28
• Veja a “Confidencialidade” (B.1.3. página 28), já que pode haver assuntos que a gestão queira discutir
com os representantes dos trabalhadores e sindicais mas que são confidenciais, seja porque a gestão
quer “testar” o seu raciocínio ou porque se trata de uma resposta a um dos representantes. A natureza
confidencial destes debates deve ser clara para gestores e representantes, havendo o entendimento de que
a informação será “tornada pública” logo que haja um acordo firme sobre a matéria.
• Num momento tão sensível todos os gestores e representantes têm que saber se o debate é para informar
(ou seja comunicar decisões tomadas), consultar (ou seja recolher pensamentos, ideias, perspectivas
e sentimentos antes da tomada de decisão, e como tal influenciá-la efectivamente), resolver problemas
(criatividade), negociar (ver C.1., página 46), ou ainda tomar decisões. Os representantes dos colaboradores
devem ser envolvidos em todos estes diálogos. A falta de clareza num momento como o da transferência
de negócio pode levar à quebra de confiança, ser desmotivante numa altura de incerteza ou mesmo levar a
conflitos.

22
A. Fase de planeamento

Liderança
• Clareza absoluta sobre a responsabilização pela tomada de decisão
• Potencial de mudança na liderança e na tomada de decisões após a transferência
• Envolvimento de todos os gestores e análise das suas incertezas sobre o futuro na nova organização

3. Há três temas chave a planear para assegurar uma racionalização e assimilação


eficazes após a transferência:

Comunicação
• Veja acima – e B.1. (páginas 26 a 37)
• Os receios e preocupações estarão tão presentes imediatamente após a transferência como estavam
antes desta, ou mesmo mais, já que as pessoas estarão à espera que a gestão “se mostre como
realmente é”. “Sobre-comunicação” é a palavra de ordem no período pós-transferência. A liderança
é crítica nesta altura: há que estar visível e ser acessível, comunicar, ouvir e demonstrar que se
compreendeu. Ver Secção C 3 – páginas 55 a 57.
• Na pós-transferência os colaboradores estarão com novos colegas, terão um novo empregador,
gerirão pessoas que não conhecem e poderão mesmo estar a gerir pela primeira vez. Há quem queira
“testar” o novo “chefe”, e alguns gestores quererão eventualmente “mostrar músculo”. Pode assim ser
um momento complicado para quem gere. É fundamental que os gestores seniores/com experiência
arranjem tempo para fazer sessões informais e individuais com todos os gestores de pessoas. É
também uma boa altura para facilitar as reuniões entre gestores em que estes possam determinar a
agenda e explorar temas com os quais se sintam menos confortáveis.

Envolvimento da força de trabalho


• Ver B.1.4. (página 28)
• É um momento óptimo para envolver as pessoas na fixação ou revisão da missão da empresa, da sua
visão e dos seus valores. – ver A.1.1. página 10.

Gestão da transição
Algumas pessoas poderão “fazer o luto” da organização em que estavam antes; outras estarão entusias-
madas com novas perspectivas de futuro; algumas estarão cépticas, outras em negação. Os gestores
devem reconhecer que pessoas diferentes estarão em pontos diferentes da “curva de mudança”. Ver
C.2.3 (páginas 52).

Explorar a “curva de mudança” com os gestores e ajudá-los a gerir as suas equipas na transição pode ser
um bom investimento. Ver C.2.4. (página 53) e C.2.5. (página 54).

23
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

Lista de verificação de temas relacionados com as pessoas em caso de aquisição, fusão ou aliança estratégica

❏ Lógica de negócio clara


❏ Lógica que se traduza em vantagens para as pessoas
❏ Responsabilidades de gestão claras: quem tem autoridade para decidir o quê?
❏ Investigação “due diligence” pré-transferência/aliança – veja atrás
❏ Sistemas de comunicação interna sólidos, para comunicar (e não apenas “divulgar”) para cima, para baixo e transversal-
mente em toda a empresa; ouvir o que as pessoas dizem e responder ao que perguntam – ver B.1. (páginas 26 a 37)

❏ Ligação entre a comunicação interna e externa: não deixe que as pessoas obtenham a informação pelos meios de comu-
nicação social antes de a receberem no próprio local de trabalho

❏ Envolva os gestores de linha: são eles que lideram os colaboradores


❏ Informação e consulta dos representantes dos colaboradores/sindicalistas a tempo inteiro numa fase inicial, em que as
decisões ainda possam de facto ser influenciadas

❏ Negociação com os representantes dos colaboradores/sindicalistas em matérias que afectem os termos e as condições
de trabalho das pessoas

❏ Seja claro quanto ao que é para informação (decisões tomadas), para consulta (decisão da gestão ainda não tomada) e
para negociação (determinação conjunta), e reconheça o legítimo papel dos representantes dos colaboradores em cada
momento

❏ Identifique a informação que é confidencial e explique as consequências que podem resultar para cada um da sua divul-
gação; no entanto, deve aplicar-se a “confidencialidade” apenas a informação que possa prejudicar a empresa ou cada
pessoa se levada ao conhecimento público

❏ Use acompanhamento profissional para cumprimento da legislação e regulamentação


❏ Reconheça que a mudança afecta as pessoas de formas diferentes e em momentos diversos da vida e das suas circuns-
tâncias. Todos os gestores devem ter isto presente e saber como gerir a mudança

❏ Construa uma visão de futuro motivadora, que possa envolver toda a gente

24
B. FASE DE
ENVOLVIMENTO / CONSULTA
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

B.1. Comunicação
• Política de comunicação
• Comunicação interna
• Confidencialidade
• Alinhamento da informação, consulta e tomada de decisão
• Consulta
• Reuniões – melhores práticas

Uma pesquisa realizada em 20092 e feita em diversas empresas da Europa identificou as seguintes
“lições” da última recessão para a sobrevivência no actual clima económico:
“Os executivos têm que comunicar a sua mensagem, expectativas e raciocínio de forma tão clara, 2. Creating People Advantage in
perceptível e frequente quanto possível, evidenciando as ligações entre a retórica e a acção, os valores e Times of Crisis: How to Address
as decisões, as metas e as métricas. Comunicar individualmente, ter uma política de “porta aberta” e HR Challenges in the Recession;
The Boston Consulting Group;
ouvir activamente as pessoas são factores essenciais neste ambiente” Março 2009)

B.1.1 Política de comunicação

Comece com os temas que é natural e necessário que a sua empresa aborde, desenvolvendo depois
uma estratégia coerente de comunicação e de gestão da reestruturação e criando uma estrutura de
trabalho sólida. Terá que ponderar quais os canais para abordar os assuntos com os colaboradores,
podendo ser adequado utilizar mais do que um, em particular em temas de reestruturação que prova-
velmente os afectarão de forma diferente. Também deve ficar claro o tipo de diálogo que se desenvolve:
um tema importante e complexo, por exemplo, pode implicar uma fase inicial de informação para o
enquadrar, a que se segue uma fase de resolução de problemas conjunta e outra de consulta sobre as
opções existentes, e finalmente uma negociação para determinar as alterações contratuais aos termos, Ver Estudo de Caso
condições e métodos de trabalho. Polestar – pp 86 e 87

Note que é boa prática envolver os repre- Declaração de Política da UNI Europa Graphical
sentantes dos trabalhadores em todas as A UNI Europa Graphical e os seus associados afirmam assertivamente que o
fases do processo: informação, resolução de envolvimento e a negociação com um sindicato, legítimo representante da força de
problemas e consulta, bem como na fase de trabalho, deve ser o ponto de partida no início de um processo de reestruturação.
negociação.

Princípios para uma política de comunicação efectiva


Para obtermos um esforço informado por parte dos nossos colaboradores temos que os envolver no
processo. Os princípios que a seguir se enunciam foram experimentados e testados em muitas orga-
nizações que implementaram mudanças significativas:

1. O
 “face a face” é o canal mais importante para a comunicação com os colaboradores em matérias
que afectam o seu trabalho ou bem-estar, ou quando é necessário proceder a alterações no que
fazem ou na forma como fazem as coisas.

2. A comunicação em papel ou por meio digital é para disseminação e informação, bem como para
apoio à comunicação face a face.

3. A comunicação por telefone é boa para colocar questões e obter confirmação.

4. Cada gestor de pessoas é responsável pela comunicação com os seus colaboradores.

5. C
 omunicar significa que se quer que as outras pessoas compreendam, pelo que se trata de um
processo com dois sentidos: as pessoas vêem as suas questões respondidas e os decisores ouvem
o seu ponto de vista. Os colaboradores devem saber que os seus pontos de vista são escutados e
valorizados.

6. A mensagem deve ser tornada relevante: “o que é que isto significa para as pessoas desta equipa/
deste departamento/desta zona?”

26
B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA

7. Em tempos de mudança, a comunicação deve especificamente:


• Informar todos os interessados de forma eficaz sobre a necessidade de mudança, para que se gere a
compreensão
• Dar às pessoas a oportunidade exercerem influência, para que se gere o envolvimento
• Mais especificamente, as pessoas precisam de saber o que significa a mudança no que se refere aos
seguintes pontos:
––O que é que as pessoas precisam de parar de fazer?
––O que é que as pessoas devem começar a fazer?
––O que é que as pessoas devem continuar a fazer?
––Quem vai perder / deve parar de fazer / deve começar a fazer o quê?
• Faça com que as pessoas vejam as suas questões respondidas de forma rápida e precisa
• Crie um canal que permita que se apresentem as perspectivas aos decisores, bem como o feedback
para que estes demonstrem que foram vistas e ponderadas
• Envolva os interessados na resolução criativa dos problemas, quando for possível
• Faça uma verdadeira consulta, em que haja de facto a oportunidade de influenciar a decisão final
• Negoceie onde haja implicações para compromissos contratuais

Veja esta abordagem em três passos no ponto ‘Comunicação – matriz de diálogos, temas e canais”
Ver B.1.4. (página 28)
E também “Alinhamento dos processos de informação, consulta e decisão”, a seguir - B.1.5. (página 32)

B.1.2 Princípios de comunicação interna efectiva

Tenha processos de comunicação claros, que todos conheçam e compreendam:

• Entre a gestão, os colaboradores e os seus representantes?


• Entre a liderança, os gestores de linha, e directamente com todos os colaboradores?
• Tem um plano e uma estrutura de comunicações interna para o seu negócio?
• Tem ligação entre as comunicações internas e externas?

Confidencialidade
Há um entendimento claro entre os gestores e os representantes dos colaboradores do significado e da
importância da confidencialidade, bem como das sanções potenciais que poderão resultar de falhas nesta
área? Ver B.1.3. (páginas 28)

Comunicações entre a gestão, os colaboradores e os seus representantes


Há um acordo sobre os métodos e a frequência de comunicação entre as partes? Ver B.1.4. (página 28)

Comunicação com os colaboradores


Foi feita uma revisão conjunta dos mecanismos de comunicação interna, incluindo a análise dos sistemas
de consulta e de comunicação nos dois sentidos? Ver B.1.1. (página 26)

Comunicações conjuntas
Deve haver, desde o início, um acordo sobre os métodos e frequência das comunicações:

• Entre a gestão, os representantes dos colaboradores e os sindicalistas a temo inteiro


• Entre os sindicatos, tanto ao nível dos sindicalistas como dos filiados
• Declarações conjuntas demonstram que as partes estão a trabalhar em parceria para assegurar que os
colaboradores estão a receber mensagens consistentes

Reuniões da gestão
Para assegurar a consistência e o fortalecimento da confiança entre a gestão e os representantes dos cola-
boradores pode ser útil a realização de “pré-reuniões” e “pós-reuniões” que assegurem que há um enten-
dimento dos temas e que qualquer mal-entendido pode ser rapidamente rectificado.

As reuniões podem ser agendadas com meses de avanço e ter uma frequência regular, evitando-se os
Ver Estudo de adiamentos ou cancelamentos excepto em circunstâncias excepcionais.
Caso 2 / Roto
Smeets
pp 80, 81 Pode encontrar mais ideias relativas à boa gestão de reuniões em ver B.1.7. (página 34).

27
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

B.1.3. Confidencialidade

À primeira vista as empresas precisam de estar conscientes do enquadramento regulamentar e legal


em que operam, que diferirá de um país ou região para outro.

Contudo, em princípio, a negociação colectiva tradicional centra-se no desenvolvimento de propostas


pela gestão (e de reivindicações pelos sindicatos) e depois na negociação de um acordo. Mas se esti-
vermos a trabalhar em parceria, com um espírito mais aberto, devemos efectuar a consulta desde um
momento inicial, em que há mais oportunidade de informar e de influenciar o pensamento subjacente
às propostas.

Para a gestão há as implicações decorrentes de eventuais quebras de confidencialidade, já que a infor-


mação confidencial que seja divulgada pode resultar em dano, ter impacto na confiança dos acionistas Declaração de Política da
ou clientes ou resultar em especulação mediática prejudicial. UNI Europa Graphical
A UNI Europa Graphical e
Também os representantes sindicais podem achar difícil manter privada informação sensível que não os seus associados afirmam
pode ser partilhada com os seus filiados, já que os sindicatos são organizações democráticas base- assertivamente que o
adas nos seus membros e os representantes sindicais têm o dever de lhas reportar. envolvimento e a negociação
com um sindicato, legítimo
Por estas razões é importante que as obrigações legais e regulamentares sejam compreendidas e que representante da força de
a confidencialidade dos temas só exista quando e enquanto é necessária. trabalho, deve ser o ponto
de partida no início de um
processo de reestruturação.
B.1.4 Sistema de envolvimento mais apropriado para cada tema

É necessário pensar nos métodos de envol-


vimento, tanto directamente com os colabo-
radores como com os seus representantes.
A abertura de mais canais de diálogo tem
diversas vantagens:

• Envolve todos os gestores


• Envolve os colaboradores, fazendo-os
compreender o “problema”, o que significa
que provavelmente reconhecerão mais
facilmente e aceitarão a necessidade de
uma solução, mesmo que desagradável
• Os representantes dos colaboradores
/ sindicais poderão sentar-se à mesa
de negociação com mais informação e
mandatos mais claros dos seus colegas
colaboradores / membros do sindicato
• O modelo apresentado a seguir encoraja
os empregadores a ponderar que
Ver Estudo de Caso Hjemmet
combinação de “canais” e de diálogos Mortenson Trykkeri – pp 88, 89
pode ser desenvolvida para gerar um
envolvimento mais alargado em qualquer
tema específico.

Temas - canais – diálogos – matriz


É uma boa prática de gestão ponderar que
temas devem ser abordados e depois, para
cada um:

• Ponderar qual o canal de comunicação


mais adequado
• E qual o diálogo mais adequado

Isto pode ser estruturado da forma que se segue:

28
B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA

* Declaração de Políticas da TEMAS CANAIS Diálogos


UNI Europa Graphical
Note-se que para a • Disciplina e normas • Individual • Informação
UNI-Europa Graphical e • Métodos de trabalho • Equipas • Consulta
seus membros a alteração • Reestruturação/Cessações • Sindicatos independentes* • Negociação*
às práticas de trabalho por reestruturação • Outros representantes • Resolução de problemas
será sempre matéria de • Saúde e segurança eleitos dos trabalhadores • Tomada de decisão
negociação com os sindicatos, • Formação • Grupo de trabalho/Grupos
e a negociação é o ponto de • Mudança nos termos e temáticos
partida para o diálogo. condições de trabalho • Reuniões plenárias com os
colaboradores

Por exemplo:
• Um tema ligado à formação e desenvolvimento individual tem que ser tratado em reuniões
individuais com o respectivo gestor de linha, e será provavelmente um diálogo de “coaching”.
• Uma mudança nas práticas de trabalho será tema para um canal colectivo e pode ser, num
primeiro momento, matéria de informação, seguindo-se possivelmente uma fase de resolução de
problemas, certamente uma de consulta e no final de uma de negociação.

Para cada tema temos que saber:


• Quem vai ser afectado pelo tema?
• Quem são os interessados relevantes?
• Quais são os canais mais adequados?
• Qual é o diálogo relevante?
• Com que frequência devemos envolvê-los?

Temas
A tabela anteriormente apresentada exemplifica alguns temas. No caso de uma situação de reestrutu-
ração podem envolver também:
• Acordos de trabalho flexível para dar resposta à procura do mercado/cliente - ver B.3.5. (página 43)
• Redução de custos
• “Downsizing” / “rightsizing” (este último termo refere-se a determinar o número de colaboradores e
a quantidade de outros recursos adequados à dimensão da empresa) / redundância
• Investimento em nova tecnologia, nova fábrica e equipamento
• Formação e requalificação para dar resposta à procura em mudança
• Alterações às práticas e métodos de trabalho
• Alterações aos termos e condições de emprego, como seja a matéria das horas de trabalho
• Aliança estratégica, fusão ou aquisição
• Oportunidades de desenvolvimento / transferência

Canais
Os canais potenciais incluem:
• Reuniões individuais informais
• Avaliação de desempenho / desenvolvimento pessoal
• Informação (“briefing”) à equipa
• Reuniões de equipa
• Debates das Direcções
• Gestores andarem pela empresa e irem falando com os colaboradores
• Café e bolo / Chá e bolachas / Vinho e aperitivos
• Sindicato: ligação / informação / consulta / negociação colectiva
• Forum consultivo de colaboradores / conselho de empresa
• Grupos de trabalho / grupos de interesses flexíveis / equipas de projecto / grupos de estudo /
círculos de qualidade
• Reuniões gerais com todos os colaboradores
• Questões ao Director Geral (CEO)
• Vídeos do CEO / director para reuniões de equipas
• Participação do CEO / directores nas reuniões de equipa
• Painéis de e-notícias / intranet
• Mensagens nos protectores de ecrã (screensavers)
• Referendos por e-mail
• Linha telefónica dedicada
• FAQs (perguntas mais frequentes) e respostas
• Notícias da empresa – negócio, desenvolvimentos, emprego, sociedade, social

29
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

Diálogos
A imagem da página 29 identifica cinco diálogos principais:

1. Informação
Estamos a falar de “briefings” ou de comunicações do tipo “dou-vos a seguinte notícia”.
Quando as decisões já foram tomadas os gestores têm que informar os colaboradores e os seus
representantes sobre “o que isto significa para nós”. Os colaboradores podem colocar questões
para clarificação e os gestores são responsáveis pela resposta, se a souberem. Se não estiverem
confiantes, devem explicar que vão procurar a resposta e ter a certeza de que efectivamente o
fazem. Se os colaboradores exprimirem receios relativamente a quaisquer temas é importante que tal
informação seja dada ao gestor sénior competente.

2. Consulta
Crie condições para que os colaboradores e seus representantes influenciem verdadeiramente as
decisões, atendendo aos seus pensamentos, ideias, perspectivas e sentimentos antes de a gestão
tomar uma decisão.
É necessário que os gestores partilhem as razões de implementação da mudança e também as suas
ideias antes de tomarem uma decisão, para que os colaboradores, através dos seus representantes,
possam verdadeiramente influenciar a decisão.
Os representantes têm que reconhecer que a decisão final é da gestão – tal como a
responsabilização!
3. Kennedy on Negotiation, Gavin
3. Negociação Kennedy, Gower, 1997
“O processo através do qual procuramos a forma de obter o que queremos de alguém que quer
alguma coisa de nós” (Gavin Kennedy)3

Ou então: “dá-me alguma coisa do que eu quero e eu dou-te alguma coisa do que tu queres”. A
negociação é portanto uma troca, e se os gestores ou os representantes dos colaboradores não
estão preparados para trocar “alguma coisa” do que os outros querem por “alguma coisa” do que
eles querem, não devem sequer começar a negociação, devem limitar-se a dizer “não”

4. Resolução de problemas
Note que na resolução de problemas, todas as partes se juntam sem posições pré-concebidas e
toda a gente contribui de forma a gerar opções (que podem ser sujeitas a consulta e/ou negociação).

5. Tomada de decisões
A tomada de decisões pode ser delegada, mas a responsabilização não. Os representantes dos
colaboradores podem assim distanciar-se legitimamente de serem parceiros na tomada de decisão,
uma vez que quem tem que o fazer é a gestão. Os representantes dos colaboradores podem influenciar
e persuadir, mas a gestão é responsabilizada pela decisão a menos que ambas as partes estabeleçam
um acordo, caso em que os primeiros são igualmente responsabilizados pelo acordo feito.

30
B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA

Há uma série de outros termos que são frequentemente usados e é útil definir.

Consenso
O consenso é um compromisso com que todos podem viver – e é diferente da consulta, negociação ou reso-
lução de problemas!

Conciliação
Trata-se de juntar partes opostas para reconciliar diferenças e encontrar soluções mutuamente acei-
táveis através do compromisso e da promoção da boa vontade, de forma a evitar sanções (legais ou
industriais).

Mediação
Em princípio tem os mesmos objectivos que a conciliação: um terceiro imparcial ajuda as partes em disputa
a chegarem a um acordo. A mediação implica frequentemente que se contactem as partes separadamente
como “intermediário”, de forma a “juntá-las”.

Arbitragem
Em vez de tentarem reconciliar as suas diferenças por conciliação ou mediação, as partes em disputa cedem
a sua autoridade a um terceiro – uma pessoa ou um conjunto de pessoas – que decide em seu nome.

A “arbitragem pendular” ocorre quando o árbitro tem que decidir a favor de uma ou outra parte, em vez de
procurar um acordo equitativo. A teoria subjacente é que ambos os lados procurarão minimizar as perdas
potenciais (na decisão do árbitro contra si), pelo que as suas posições se aproximam mais, orientadas para
um potencial acordo.

Influência e persuasão
Note que a “persuasão”, ou seja convencer os outros a aceitar a sua perspectiva, é uma competência central
em tudo o referido antes.

Um exemplo específico
A nossa empresa gráfica hipotética decidiu que precisa de desenvolver o negócio em empresas multinacio-
nais cujas fábricas laboram em todas as faixas horárias do globo, pelo que necessita de uma presença 24
horas por dia para responder aos clientes. A equipa de gestão tomou a decisão de que a empresa precisa
desta presença de 24 horas. Não se trata de matéria em consulta mas sim de uma informação, uma vez que
a decisão está tomada. “Fingir” uma consulta aqui seria errado.

Tendo informado todos os gestores, os representantes dos colaboradores e os sindicalistas,


bem como os colaboradores, desta decisão, a matéria sobre a qual pode haver consulta inclui:

• Os padrões de rabalho necessários para garantir a permanência 24 horas


• Quem fica isento do trabalho em turnos por questões de saúde ou compromissos pessoais
• Que condições relativas ao bem estar estão disponíveis fora das horas “normais” de trabalho
• Saúde, higiene e segurança
• Calendarização e método de implementação

Quaisquer mudanças aos termos ou condições de emprego, a pagamentos e benefícios serão para nego-
ciação com os representantes/sindicalistas do sindicato reconhecido.

Os representantes sindicais / dos colaboradores devem estar envolvidos em todo o processo, desde a infor-
mação inicial que lhes é dada, passando pela resolução de problemas e pela consulta conjuntas, e até à
negociação das alterações que afectam os termos e condições relativas aos trabalhadores.

31
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

Calendário típico de reuniões planeadas

Frequência Responsabilidade Canais e diálogo/s


Informal e individual com todos os que lhes reportam
directamente:
Seis semanas a Todos os gestores de
• O que está a correr bem (sucessos), celebração de
momentos de orgulho?
três meses pessoas • O que não está a correr tão bem, quais são os
problemas?
• O que posso fazer para ajudar e dar apoio?
• Reuniões de “informação à equipa” para partilhar temas
centrais e assuntos locais relevantes
Todos os gestores de
Mensalmente pessoas • Responder às questões ou obter de respostas
• Recolha e feedback de perspectivas com a equipa de
gestão sénior
Reuniões operacionais com sindicalistas reconhecidos:
para informar; para resolver problemas e efectuar
Mensalmente verdadeiras consultas quando haja potencial para
influenciar as decisões da gestão
Semanalmente Chefias de departamento Reuniões operacionais com os gestores de linha

Semanalmente Todos os chefes de equipa


• Reuniões de equipa
• Informar, responder a questões
Áreas de informação nas páginas de intranet, actualizadas
Semanalmente com “Perguntas e Respostas”

B.1.5. Alinhamento da informação, consulta e tomada de decisão

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32
B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA

B.1.6. Consulta efectiva

Consulta – O que fazer e não fazer: SIM e NÃO para a gestão


Perguntar às pessoas o que pensam sobre decisões que as vão afectar antes de as tomar é mais do
que contribuir para o “bom relacionamento” com os trabalhadores. É uma estratégia eficaz em qual-
quer organização bem gerida. Mas não interfere com o direito e a responsabilidade de os gestores
tomarem decisões, nem o limita. E também não é um substituto de uma comunicação eficaz entre a
gestão e os colaboradores.

Não tome decisões durante a fase de consulta.

Se se chega à tomada de decisões durante esta fase o sistema de consulta conjunta perde muito do
seu valor, já que:

• Os membros irão começar a “tomar posições”, o que pode levar ao conflito


• Os gestores de linha serão deixados de fora do processo decisório, e podem sentir-se
ultrapassados
• Não faz parte do papel deste forum consultivo tomar decisões

Não o use para “dizer coisas” aos colaboradores:

• Pode desmoralizar os gestores de primeira linha e estes podem perder a credibilidade, já que
sabem menos que os representantes.
• Se a gestão permitir que a consulta se transforme numa comunicação de cima para baixo deixará
toda a gente confusa.

Consulta – O que fazer e não fazer: SIM e NÃO para os representantes sindicais / dos
Ver Estudo trabalhadores
de caso 2 / Roto Uma consulta efectiva permite à gestão tomar melhores decisões, envolver os colaboradores e esti-
Smeets pp 80, 81
mular um sentido de objectivo comum. É uma forma de participação efectiva e genuína. Os represen-
tantes dos trabalhadores não devem por isso esperar pelas propostas da gestão. Em vez disso devem
ser pro-activos e desafiar a gestão! As reuniões com a gestão são feitas de forma profissional, sendo
os representantes convidados a dar a sua contribuição para a melhor gestão da organização.

33
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

B.1.7 Reuniões – melhores práticas

A experiência indica que as práticas que seguidamente se referem têm excelentes resultados em reuniões,
contribuindo para que se alcancem os objectivos e para que os participantes as valorizem.

❏ As reuniões são uma boa experiência – não serem vistas de forma negativa
❏ Comece e acabe à hora prevista
❏ Trate das matérias relevantes
❏ As responsabilidades das pessoas presentes devem estar bem definidas
❏ Boa organização – antes, durante e depois
❏ Preparar cuidadosamente a agenda – com um intervalo de tempo definido para cada tema – e
distribuir a documentação de apoio com bastante antecedência relativamente à reunião

❏ Devem estar estabelecidas as regras básicas, que devem ser visíveis e invocáveis
❏ Preparar como se tratasse de um desempenho público
❏ Estabeleça a CONFIANÇA (por exemplo respeitando as regras básicas definidas: comece a
tempo, percorra a agenda toda, acabe a tempo)

❏ Mantenha um ambiente propício a novas ideias


❏ Reuniões com um impacto real nas decisões
❏ Trabalho árduo de todos os participantes para que as reuniões tenham sucesso
❏ Realização regular de reuniões, sem cancelamentos
❏ Celebre e publicite os sucessos
❏ Faça revisões regulares para aferir a eficácia e o respeito pelos critérios referidosacima.
As actas das reuniões devem ser feitas pela forma acordada e em coerência com os recursos
administrativos da empresa

❏ Trabalhar para desenvolver uma cultura de relações sociais fortes

Muitos gestores e representantes gastam mais tempo em reuniões do que em qualquer outra actividade
relacionada com o trabalho.

O que se pretende com este trabalho conjunto é ter um grupo de pessoas que detenham técnicas e
competências que tornem estas reuniões um modelo de excelência para todas as outras que se fazem
na empresa.

34
B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA

B.1.8 Comunicar “más notícias”

A gestão precisa de ponderar cuidadosamente a comunicação das “más notícias”. No exemplo que referimos de
seguida focamos uma situação de cessação de contratos por reestruturação. No entanto, estes princípios aplicam-
-se também a situações de encerramento de empresas, deslocalizações ou outras alterações profundas. Mesmo
quando se está à espera que ocorram cessações de contratos por reestruturação, a comunicação formal de que
vão acontecer resulta inevitavelmente em reacções dos trabalhadores, das suas famílias e amigos, dos sindicatos e,
eventualmente, da imprensa e do público em geral.

Devem assim antecipar-se e planear as diversas fases do processo.

1. Estratégia para a equipa de gestão sénior


A estratégia da equipa de gestão sénior pode incluir temas como a formação dos directores, preparando-os para
lidar com presenças na imprensa, na rádio e/ou na televisão, em particular se se trata de situações que despertam
o interesse, como as cessações por reestruturação. O orçamento destas operações deve considerar, além das
compensações por cessação de contratos, as necessidades de formação, os custos de recolocação e as contin-
gências, como sejam o apoio jurídico, os custos inerentes aos processos judiciais e a acção ao nível industrial.

2. Compreensão integral dos temas legais, incluindo os direitos dos trabalhadores e eventuais
acordos de natureza local ou nacional
O enquadramento legislativo e regulamentar é diferente de país para país ou mesmo entre uma região e outra,
podendo também variar consoante a posição da empresa no que se refere a seu relacionamento com os sindicatos.
É fundamental que os empregadores estejam conscientes das suas obrigações legais e contratuais. As associações
patronais e os sindicatos podem dar apoio nesta matéria.

3. C
 ritérios de selecção nas cessações por reestruturação
As boas práticas mandam que os critérios de selecção nas cessações por reestruturação sejam objecto de consulta
com os representantes dos colaboradores, visando chegar a um entendimento. Os empregadores devem sempre
respeitar as suas obrigações legais, regulamentares e contratuais. As associações de empregadores e os sindicatos
podem fornecer apoio. Especialmente em indústrias em que tradicionalmente existe uma organização sindical, é
também prática comum constar de acordos celebrados com os sindicatos relevantes uma selecção de critérios.

4. A
 cordos de negociação, consulta e informação com o(s) sindicato(s) relevantes (ou necessidade de
preparar acordos de consulta com o representante dos colaboradores, se não houver sindicato relevante)
Quando não existe um sindicato relevante que represente os colaboradores o empregador tem que dar a oportuni-
dade aos representantes dos trabalhadores de serem eleitos para finalidades de consulta, conforme esteja previsto
na legislação ou regulamentação nacional.

5. P
 repare os gestores para lidarem com os colaboradores que provavelmente serão afectados
Prepare os gestores que vão ter que dar as “más notícias”. O ideal é que os gestores de linha tenham formação e
acompanhamento (“coaching”) para saberem como lidar com as entrevistas de rescisão. A oportunidade de trei-
narem estas entrevistas com um colega em situação similar num ambiente que não seja hostil dá-lhes frequente-
mente mais confiança. Constitui um benefício para o gestor, para as pessoas que vão ser afectadas pela rescisão
e para todos os trabalhadores que permanecem na empresa. Os gestores devem igualmente ser ajudados a reco-
nhecer e lidar com o seu próprio stress, bem como a planear a forma como vão gerir os restantes colaboradores na
fase de rescisões por reestruturação e para lá dela.

6. P
 laneie o apoio na recolocação, mesmo que seja apenas uma orientação dada “internamente” – veja
o ponto “Preparar as pessoas para saírem da empresa” Ver C.4. (página 58)
Se for economicamente viável, pondere a recolocação profissional, para dar o nível de apoio necessário no momento
próprio. A empresa pode igualmente complementar as condições de recolocação com recursos locais, como por
exemplo oferta local de aprendizagem.

7. Comunicação de propostas a sindicalistas a tempo inteiro


Os sindicalistas nacionais dos sindicatos relevantes são frequentemente avisados com antecedência de que
vão ocorrer cessações por reestruturação. De qualquer modo, a comunicação formal deve ser cuidadosamente
preparada.

8. Comunicação de propostas a representantes sindicais nas empresas


É essencial planear cuidadosamente a comunicação que envolva representantes sindicais nas empresas e gestores
de linha. É importante que a informação não “fuja” para os sindicatos, para os gestores ou para os colaboradores
através de fontes externas à empresa, como sejam os clientes e a imprensa, já que é responsabilidade da gestão
dar as “más notícias”, face a face.

35
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

9. Informar a força de trabalho


É responsabilidade da gestão informar e consultar toda a força de trabalho, face a face, logo que tal possa
ser feito.

10. Informar a imprensa, a rádio e/ou a televisão locais


Se os media “pegarem” na história é melhor ter a certeza de que têm a versão real desta. É também acon-
selhável que se limite o número de pessoas que podem falar aos media em nome da empresa, e estas
pessoas devem idealmente estar treinadas para lidar com a comunicação social. Também é boa ideia
acordar na posição que empresa e sindicatos adoptarão relativamente aos media – tratar das relações
relativas à indústria através da comunicação ao social raramente resultará noutra coisa que não seja o
endurecimento de posições.

11. Começar o processo de consulta com os representantes dos trabalhadores a tempo


A comunicação inicial deve referir claramente a data em que a gestão pensa começar o período de
consultas.

12. Notificar os organismos estatais


A notificação tem que cumprir o disposto na legislação e regulamentos nacionais e regionais.

13. Entrevistar individualmente todos os trabalhadores – independentemente de haver ou não


probabilidade de serem seleccionados para rescisão
Não há nada pior que ter uma série de pessoas à espera de realizar entrevistas e chamar apenas aqueles
que estão “em risco”. Os gestores devem entrevistar todos os seus colaboradores para explicar como é
que as cessações propostas vão afectar o seu ambiente de trabalho e também que impacto terão nelas,
como indivíduos. Se se pretender que surjam voluntários, é evidente que cada pessoa terá que ser entre-
vistada, sendo-lhe dada a possibilidade de colocar questões. Os gestores não devem estar à espera de
grandes resultados nesta primeira entrevista, mas antes dar a informação básica necessária e permitir aos
colaboradores terem o tempo necessário para ponderar a sua própria situação (ver “Gerir a Mudança”
C.2., página 49).

14. Concluir a consulta com os representantes dos trabalhadores


Pode ser difícil concluir o período de consulta. Concluir a consulta é matéria que resulta de uma ponde-
ração que é influenciada pela legislação, pelo tom dos debates, pela disponibilidade das pessoas e da
informação relevante, por considerações a nível comercial e pelo impacto nas relações laborais no futuro.

15. Fazer uma segunda entrevista com os colaboradores seleccionados para a cessação por
reestruturação, abordando as possibilidades de emprego alternativas, os períodos de
experiência, as dispensas, a compensação e outros apoios
É uma boa prática (e eventualmente uma exigência legal) fazer uma segunda entrevista “formal”. Constitui
a oportunidade de ponderar as perspectivas dos colaboradores sobre trabalho alternativo adequado,
formação ou relocalização – sejam ideias desenvolvidas pelo empregador ou apresentadas pelos
colaboradores. É também a ocasião de entrar em maior detalhe em temas como os períodos de experi-
ência, a dispensa de trabalho para procurar emprego, as oportunidades de formação, a recolocação e a
compensação.

16. Entrevistas de cessação


A confirmação formal de uma cessação por reestruturação obrigatória pode revelar-se dificil, ainda que as
entrevistas prévias hajam corrido bem. O pacote de compensação e o apoio adicional devem ser expli-
cados e confirmados por escrito. Terão efeito nesta fase o aconselhamento e a recolocação, para preen-
cher o vazio causado pela perda do emprego. Deve também ser claro se se espera que o colaborador
trabalhe durante a fase de aviso prévio ou se ficará de “licença” (“garden leave”, “licença de jardim”: o
contrato mantém-se em vigor até terminar o período de aviso prévio, mas o colaborador não tem que
trabalhar, pelo que tem tempo para “tratar do jardim”); ou se o que se pretende é cessar de imediato o
contrato e suprir a falta de aviso prévio com uma compensação; ou ainda se se vai utilizar uma combi-
nação destas possibilidades.

17. Entrevistas individuais com os colaboradores que ficam – debate sobre o que pensam das
mudanças e do seu futuro.
A experiência mostra que as pessoas que ficam na empresa referem sentir que não têm importância
durante o desenvolvimento de uma grande reestruturação e das cessações de contrato consequentes.
Para além de se gerirem as cessações de contrato, é assim igualmente necessário gerir as pessoas com
quem vamos construir o futuro da empresa. Se ainda não temos a prática das entrevistas individuais com
todos os nossos colaboradores, é uma óptima altura para começar!

36
B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA

18. Reuniões de equipa para dar às pessoas a oportunidade de debater os temas de forma
aberta e de colocar questões sobre o futuro (mesmo que tal inclua questões difíceis
como “vai haver mais cessações por reestruturação?”)
Uma vez definido quem fica na nossa equipa, a reunião de equipa ajuda as pessoas a adaptarem-se.
Precisamos delimitar claramente o fim das práticas passadas, com todo o respeito, e marcar o novo
começo.

19. Envolver as pessoas no desenvolvimento do seu novo futuro.


Os gestores devem ser apoiados e encorajados a encontrar formas de envolver as suas equipas na
construção de um novo futuro. Muitos gestores, em particular aqueles que possuem conhecimentos
e competências técnicas, mas não de “coaching”, podem ter que receber formação sobre como levar
cada pessoa a dar o seu melhor.

B 1.9. Dez passos para o efectivo envolvimento dos colaboradores

1. R
 euniões individuais regulares com os colaboradores, com uma agenda relevante e que suscite o
seu envolvimento.

2. Comunicação clara do sentido e finalidade pretendidos, de um modo que envolva o colaborador.

3. Avaliação de desempenho formal (alinhamento dos objectivos individuais com os do negócio,


revisão formal de desenvolvimento pessoal) alinhando a aprendizagem individual e as necessidades
de desenvolvimento do negócio, bem como as oportunidades de carreira com os objectivos da
empresa.

4. Reuniões de informação à equipa (briefing), com comunicação para cima (questões e perspectivas
dos colaboradores), para baixo (informação), lateral (e não apenas em “cascata”) e novamente para
baixo (resposta às questões dos colaboradores e evidência de que as suas perspectivas foram
ponderadas).

5. Liderança situacional – para pessoas diferentes, formas diferentes de agir considerando os diversos
níveis do seu desenvolvimento individual e o momento da vida em que estão – e apoio aos colabo-
radores durante a mudança.

6. Reforço das competências dos gestores de primeira linha para definir as normas de conduta, de
desempenho e de comportamento, e para motivar e apoiar as pessoas de modo a que as cumpram.
Há no entanto que lhes proporcionar também o desenvolvimento das competências necessárias
para lidar com desempenhos fracos ou inapropriados e com questões de comportamento de forma
rápida e eficaz. Os gestores devem também demonstrar na prática (ser “modelos”) o comporta-
mento que esperam dos seus colaboradores.

7. E
 studos de atitude anuais ou bienais.

8. Ouvir a voz dos trabalhadores, permitir aos indivíduos uma forma de darem a conhecer as suas
perspectivas sem que estas lhes sejam atribuíveis

9. Contratos, políticas e procedimentos de apoio aos comportamentos que quer que os seus colabo-
radores assumam, bem como o desenvolvimento de sistemas de pagamento e recompensa que
criem uma ligação visível entre o comportamento individual e o sucesso da organização.

10. Assegurar a concordância e o apoio dos representantes dos colaboradores e dos sindicalistas.

37
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

B.2 Trabalho conjunto e em parceria com os sindicatos


• Introdução de trabalho conjunto e em parceria
• 10 passos para o trabalho conjunto e em parceria
• Trabalho conjunto e em parceria – lista de verificação do progresso

Introdução ao trabalho conjunto e em parceria


Um trabalho conjunto e em verdadeira parceria, visando interesses comuns e metas partilhadas, tem que ter por base a
reciprocidade e o reconhecimento de que é legítimo existirem diferenças de interesses. Envolve uma partilha aberta de
informação e um processo conjunto de consulta e resolução de problemas. As parcerias eficazes têm que envolver os
gestores, os colaboradores, os representantes eleitos e os sindicalistas, a todos os níveis da organização, num trabalho
conjunto, desde o primeiro momento de desenvolvimento de ideias, durante toda a fase de propostas sobre o que vai
ser feito, e até à fase de implementação.

Trabalhar em conjunto para chegar a um acordo sobre que mudanças são precisas para a sobrevivência e desenvolvi- Ver Estudo de
Caso 2 / Roto
mento da empresa leva tempo, exige vontade de trabalhar de forma diferente e implica investimento em conhecimento Smeets
e competências. pp 80, 81

B 2.1. Dez passos para o efectivo trabalho conjunto e em parceria

Passo nº Acção da gestão Acção dos representantes dos trabalhadores

A gestão deve envolver-se com as Os representantes dos colaboradores precisam de assegurar


pessoas: de forma individual, com que os colaboradores sabem como contactá-los para
1 as equipas, e colectivamente com os aconselhamento
representantes dos colaboradores

Envolver as pessoas nos temas, Envolver-se: identificar as diferentes formas através das quais
2 utilizando diferentes canais pode manter-se informado e influenciar as decisões da gestão

Seja claro sobre o tipo de envolvimento Tenha claro o tipo de envolvimento: se está a ser informado,
no diálogo – se é para consulta, consultado, envolvido na resolução de problemas ou na
3 resolução de problemas, negociação negociação ou decisão
ou decisão – e o porquê

A liderança tem que envolver os Envolver-se com os gestores seniores e de linha (e quando
gestores de linha, dar-lhes apoio, adequado com os Recursos Humanos), fazer reuniões informais
assegurar-se de que demonstram uma para se manter informado e construir relações influentes
4 abordagem consultiva; deve também
dar-lhes o poder de tomarem decisões
quando adequado

Estabelecer uma ligação entre decisão, Assegurar-se de que participa em reuniões para consulta
comunicação e consulta realizadas antes das reuniões em que a gestão toma as suas
5 decisões. Assegure-se também de que é informado sobre o que
foi decidido antes dos colaboradores.

Aprendizagem e desenvolvimento A aprendizagem e o desenvolvimento conjunto ajudam a


conjunto de gestores, representantes construir um ambiente de compreensão e confiança mútua, que
6 dos colaboradores e sindicalistas pode revelar-se de grande valia em momentos mais difíceis ou
de conflito

Procure primeiro compreender, e Procure primeiro compreender, e depois ser compreendido –


depois ser compreendido (ouça para (ouça para compreender, depois pense, e depois apresente o
compreender, depois pense, e depois que tem a dizer de uma forma que seja compreensível pela outra
7 apresente o que tem a dizer de uma parte)
forma que seja compreensível pela
outra parte)

A liderança partilha o que pensa – a Partilhe o que pensa/as suas aspirações/a política sindical com
8 perspectiva a longo prazo a gestão, de forma a que esta possa perceber a sua posição

A liderança tem que trazer para cima Reconheça que por melhores que sejam as intenções da
da mesa os pensamentos, ideias, gestão ao proceder à consulta, há alturas em que terão que
perspectivas e sentimentos das ser tomadas decisões desagradáveis e difíceis. Deve manter
9 pessoas e demonstrar que os pondera. de qualquer forma o relacionamento, ainda que discuta com a
Se as decisões não são populares, a gestão.
liderança terá que explicar a razão por
que as toma

Comunique mesmo – para baixo, para Comunique, em reuniões formais e informais; comunique
10 cima, lateralmente, informalmente -, mesmo, é tão importante ouvir como falar
ouça e demonstre que ouviu

38
B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA

B.2.2 Trabalho conjunto e em parceria – listas de verificação de progresso

Note que na terceira coluna se requer que forneça evidências tangíveis que demonstrem desenvolvi-
mento. Não apenas uma resposta de “sim” ou “não”, mas mais uma resposta do tipo “prove como”.

Onde estamos agora –


Prioridade TEMA exemplos e provas

Nomes dos representantes eleitos e


dos elementos da gestão responsáveis,
identificados e divulgados

Acordo de definição de princípios assinado

Declaração de Visão que estabeleça as


aspirações que temos no acordo

Comunicação de todos os princípios do


acordo de parceria comunicados a todos os
colaboradores

Identificação das vantagens potenciais do


trabalho em parceria

Identificação das fontes potenciais de


colaboração e conflito

Acordo sobre fontes de informação e


competências específicas partilhadas

Acordo sobre como tratar as questões de


confidencialidade e de quebras desta

Acordo sobre procedimentos de resolução de


divergências

Acordo sobre os processos de comunicação


entre as partes

39
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

B.3 Planeamento da força de trabalho


• Planeamento da força de trabalho – necessidades futuras
• Matriz de competências
• Capacidade da força de trabalho
• Formação e desenvolvimento
• Flexibilidade

B.3.1 Planeamento da força de trabalho – necessidades futuras

Cada empregador deve ter um “planeamento da força de trabalho”, seja “na cabeça”, num pedaço de
papel ou num sofisticado relatório computorizado.

As vantagens do planeamento da força de trabalho para o negócio são:

• Antecipação das necessidades futuras de pessoas


• Previsão de potenciais carências de competências no futuro
• Previsão de potenciais situações de cessação de contratos por reestruturação no futuro Ver Estudo de Caso
Schleunungdruck
• Visão holística do negócio e das necessidades das pessoas pp 82, 83

Associados ao planeamento da força de trabalho estão também:

• As matrizes de competências
• O planeamento da sucessão

Como desenvolver um planeamento da força de trabalho simples mas eficaz


Precisamos de verificar:
• Quantas pessoas temos
• Que conjunto de competências têm as pessoas que temos em cada função / área operacional
• Qual a rotatividade anual de colaboradores
• Perda anual de colaboradores por reforma
• Antecipação das necessidades de pessoas e competências necessárias em cada ano, para os
cinco anos seguintes Ver Estudo de Caso
• Alterações tecnológicas, novos equipamentos, mudanças no negócio da empresa 2 / 07 Group
pp 78, 79

Assim, se o número de pessoas que emprega é 50

Se a rotatividade anual é de 10 % e acresce uma situação de reforma, a perda de 6


colaboradores ao longo de um ano é

Pelo que no fim do ano é provável que tenha na empresa 44

Se tem intenção de pôr a trabalhar uma nova máquina de impressão híbrida offset/
digital num turno duplo, pode ser necessário recrutar e/ou formar um impressor e um 52
operador auxiliar adicionais. Assim o número completo no final do ano será

Se for preciso manter o número de trabalhadores actual para manter a produção e o


nível de serviço exigido pelos clientes, mais duas pessoas para operar a capacidade 8
adicional da máquina de impressão, e ter as pessoas suficientes para cobrir eventuais pessoas
baixas e férias, precisaremos de recrutar

O cenário descrito é simplista mas fornece uma base a partir da qual se pode desenvolver um plane-
amento mais sofisticado.

Podemos começar por estender esta matriz para antecipar as necessidades que teremos ao nível
da força de trabalho no segundo, terceiro, quarto e quinto anos; quanto mais tempo considerarmos,
mais especulativo será o nosso plano (podemos naturalmente proceder a ajustamentos anuais, mas o
importante é termos um plano).

40
B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA

B 3.2. Matriz de competências

A seguir podemos examinar a nossa matriz de conhecimentos / competências / apti-


indivíduo dões / capacidades, como se pode ver abaixo.

indivíduo

indivíduo

indivíduo

indivíduo

indivíduo

indivíduo

indivíduo

indivíduo

indivíduo

indivíduo
Nome do

Nome do

Nome do

Nome do

Nome do

Nome do

Nome do

Nome do

Nome do

Nome do

Nome do
Competência

Operação A 3
Capacidade B

Competência C

Máquina D

A matriz acima pode ser usada assinalando-a com um simples ‘3’

Ou utilizando um código simples, como este:

: Totalmente competente e apto a treinar outros

Q Totalmente competente mas – ainda – não apto a treinar outros

l Ainda não totalmente competente

Ou pode ainda ser mais sofisticado, utilizando algum tipo de escala de numeração que permita obter
uma imagem adicional que evidencie os níveis de competência em cada operação ou área, criando um
guia visual para ordenação de prioridades na área da formação.

B 3.3 Capacidade da força de trabalho

A matriz de competências referida no ponto anterior evidencia:

• As deficiências nas competências que requerem formação, requalificação ou recrutamento


• As áreas em que potencialmente há sobrecapacidade, em que os colaboradores em determinados
postos de trabalho podem estar em risco se não forem adoptadas medidas que aumentem a sua
gama de competências e consequentemente a sua empregabilidade
• A capacidade interna de requalificação
• As áreas de competência em que é necessária formação externa e a necessidade de desenvolver
os “nossos” treinadores internos de forma a manter os níveis de competências

Esta matriz tem também que ser analisada considerando a sua relação com a estratégia de negócio da
empresa. Temos que identificas os “intervalos” existentes entre a força de trabalho actual e as neces-
sidades futuras do negócio. A decisão de nos retirarmos de determinados produtos, mercados ou
serviços pode levar a que seja necessária a recolocação ou colocar o emprego das pessoas em risco
(ver “Apoiar as pessoas que estão a sair da empresa” – C.4. página 58). A diversificação de produtos ou
mercados pode igualmente levar a um “downsizing” ou a uma carência de competências.

As carências podem ser tratadas através de desenvolvimento e formação interna ou externa (veja
“Aprendizagem e desenvolvimento” no ponto seguinte).

41
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

B.3.4 Aprendizagem e desenvolvimento

As pessoas responsáveis pela formação na sua associação de empregadores e no sindicato podem Ver Estudo de Caso
dar conselhos na área dos enquadramentos nacionais e de sector para a formação e acreditação. Polestar – pp 86, 87

Há muitas formas de desenvolver a capacidade da força de trabalho, para além do


recrutamento noutras empresas do sector e da formação externa. Vejamos alguns
exemplos de métodos alternativos de formação e desenvolvimento:

1. C
 ompreender o estilo de formação preferido

2. Manter um “registo de formação”

3. Formação com base em computador

4. Obter uma qualificação vocacional

5. V
 isitar outras organizações

6. Aprendizagem por acções

7. T
 rabalhar numa “task force” ou num grupo de trabalho

8. Formação em auto-gestão

9. Participação num curso de formação

10. Assumir funções na comunidade

11. P
 assar por uma situação de “requisição temporária” ou de “troca de trabalho” na organização

12. L
 evar a cabo um projecto pequeno e elaborar um relatório

12. T
 rabalhar em regime de “sombra” (passar pequenos períodos de tempo observando um colega a
realizar um trabalho, colocando questões e aprendendo pela sua experiência)

13. Aja em substituição do gestor

14. A
 ssuma novas responsabilidades

15. R
 epresente a sua organização ou profissão

16. T
 rabalhe como representante dos colaboradores ou representante sindical

17. Trabalhe como elemento de ligação formação/indústria

18. T
 rabalhe num projecto da comunidade

19. R
 esponda à orientação do seu superior hierárquico imediato

20. A
 ceite responsabilidades que são delegadas de novo

21. Procure e dê feedback

22. Utilize a orientação de um mentor

23. Verifique junto da gestão quem é excelente na área do desenvolvimento de pessoas para se
aproximar

24. Faça uma “autópsia” construtiva a um caso de sucesso ou de insucesso

42
B. FASE DE ENVOLVIMENTO / CONSULTA

B.3.5 Flexibilidade da força de trabalho

Para implementar a flexibilidade com o apoio das pessoas, em vez de contra a sua resistência, é vital
obter a sua cooperação e a dos seus representantes eleitos. No Reino Unido, a British Printing Industries
Federation (associação de empregadores) e o sindicato Unite estabeleceram um acordo que inclui disposi-
ções significativas em termos de flexibilidade enquadradas por uma moldura de “interesses comuns”, defi-
nidos desta forma:

(i) Alcançar melhorias significativas em termos de lucro da empresa, agora e no futuro

(ii) Dar às empresas a flexibilidade de que precisam para responder às flutuações na procura

(iii) Proporcionar aos colaboradores um ambiente de trabalho seguro e satisfatório

(iv) Assegurar que o contributo dos colaboradores para a empresa é adequadamente reconhecido

(v) Fornecer aos colaboradores informação sobre decisões que os afectem e consultá-los

(vi) Proporcionar aos colaboradores a formação e requalificação necessárias para que façam o seu trabalho
de forma eficiente e segura e enfrentem as alterações aos seus deveres e responsabilidades

(vii) Assegurar que os gestores e os colaboradores adoptam uma cultura de responsabilidade conjunta

Com um entendimento deste tipo como base de de acordo conjunto é possível obter progressos significa-
tivos para alcançar práticas laborais eficientes, ágeis, produtivas e lucrativas.

A flexibilidade na empresa é de três tipos:

• Flexibilidade relativa ao local: transferência entre diferentes locais


• Flexibilidade ocupacional: transferência entre diferentes operações / equipamentos / maquinaria /
competências
• Flexibilidade temporal: horas de trabalho; horas de início e termo; horas de trabalho em turno variáveis

Flexibilidade relativa ao local. Para alguns trabalhadores pode significar viajar de um país para outro, mas
na maior parte dos casos referir-se-á a operar em diferentes locais sob a protecção de um acordo que
estabeleça quantos locais e a que distância se considera ser razoável viajar num dia normal de trabalho.
São acordados os custos da viagem, as paragens para refeição e descanso, e se se tratar de uma viagem
mais longa também a estadia.

Flexibilidade ocupacional. É comum no actual ambiente de trabalho, moderno e eficiente. É enquadrada


pela formação e/ou experiência relevante do trabalhador e às exigências em termos de saúde, segurança
e bem-estar. Com estas salvaguardas, é hoje frequente que se espere que os colaboradores possam ser
deslocados de forma flexível entre as diversas partes da empresa para maximizar a utilização da fábrica e
do equipamento, para fornecer de forma rápida e eficiente resposta às necessidades dos clientes, e para
assegurar que os trabalhadores são deslocados para utilizarem todas as suas competências e ajudarem a
manter uma operação lucrativa. Estes acordos devem também incluir a flexibilidade de relocalizar os cola-
boradores de forma a cobrir eventuais períodos de ausência, intervalos de refeição e descanso ou situa-
ções de férias, doença ou exercício de responsabilidades familiares.

Declaração de Políticas Flexibilidade temporal. Está limitada em muitos países europeus por condicionamentos legais e regula-
A UNI Europa Graphical mentares e pelo acordo entre empregadores e organizações sindicais reconhecidas. Normalmente as
e os seus membros empresas estabelecem acordos relativamente ao tempo de trabalho que reflectem de forma mais precisa
quererão sempre que os as flutuações na procura. Padrões de turnos diferentes e horas de início e termo variáveis permitem às
acordos de flexibilidade empresas responder de forma mais eficiente e eficaz às necessidades dos clientes ou a flutuações sazo-
só sejam implementados nais da procura.
após negociação e acordo
com os representantes Pode obter-se aconselhamento sobre acordos de trabalho flexíveis junto das associações de emprega-
sindicais. dores ou dos sindicatos.

43
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

44
C. Fase
da Acção
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

C.1. Negociação efectiva


A abordagem que seguidamente se apresenta é a da “Negociação baseada em princípios", que é
também aplicável a negociações comerciais e a negociação colectiva entre gestão e representantes
dos colaboradores. O pressuposto é entender as necessidades da outra parte e os seus interesses
subjacentes, e não só a “nossa posição” e a “posição deles”, sendo também reconhecido que os bons
acordos, sustentáveis, não são adversariais, antes fortalecem a relação entre as partes negociadoras.

O processo de negociação evolui ao longo de quatro fases:

• Preparar – preparar tudo antes da reunião


• Discutir – colocando os assuntos “na mesa” e explorando os interesses de ambas as partes
• Propor – propostas condicionais e à experiência
• Negociar – compromissos condicionados. “se nos derem…..nós damos ......”

A alocação de tempo para as quatro fases descritas deve fazer-se de acordo com a seguinte proporção:
16:4:2:1

Prepare Debata Proponha Negoceie

Críticas para o sucesso de qualquer negociação são as acções da gestão para corresponder aos
compromissos assumidos, assegurando-se de que os gestores de linha estão a par dela e têm as
competências e o discernimento necessários para implementar o que foi acordado.

46
C. Fase da Acção

C 1.1. Lista de verificação para o processo de negociação

Prepare

❏ 1. Verifique com os seus representados e seja claro:

❏ 2. O que quer – ordene as prioridades: o que “tem que obter”, o que “deve obter”, o
que “tem intenção de obter” e o que “gostaria de obter”. Ou então o CID: “Crucial,
Importante e Desejável”

❏ 3. Quais são os seus interesses subjacentes – porque é que quer o que quer?

❏ 4. A nossa “posição de saída” ou “conclusão”, o que é diferente do nosso...

❏ 5. ... BATNA: Melhor Alternativa a um Acordo Negociado (“Best Alternative


To a Negotiated Agreement”)

❏ 6. O que achamos que eles querem (ordenação de prioridades semelhante) – ver abaixo

❏ 7. Quem são os interessados da contraparte; o que acha que querem (o que têm que
obter, as suas intenções, etc.); qual acha que vai ser a sua “posição de saída” e qual a
sua BATNA?

❏ 8. Quais são os seus interesses subjacentes – porque razão querem o que querem?

❏ 9. Recolha informação: política do sindicato; publicações das organizações de


empregadores; o que dizem os gestores de linha; o que dizem as pessoas da fábrica;
o que está a ser acordado pelos outros.

❏ 10. Condicione as expectativas – comunique desde o início para o “outro lado” saber
desde logo o que a sua empresa pode negociar e o que não pode

DEBATA

❏ 1. Defina de forma clara o que quer e porque razão

❏ 2. Ouça o que quer a contraparte e explore através da colocação de questões os


interesses subjacentes, para os perceber – porque é que eles querem o que querem

❏ 3. Começamos a progredir ao enviar “sinais” sobre as áreas em que pode haver


alterações, caso haja um movimento recíproco aceitável da contraparte

❏ 4. Os “sinais” são fundamentais para que as negociações avancem. Exemplos:


“teríamos grande dificuldade em ....” (mas não é impossível); “da forma que as coisas
estão ...” (mas se as “coisas” mudarem....); “não há forma de suportarmos os custos
de ....” (mas podemos suportar “alguma coisa”....)

❏ 5. Estamos atentos aos sinais da contraparte

47
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

Proponha

❏ 1. Quando todos os temas estão “na mesa” e já foram dados e recebidos “sinais”
de áreas em que podem haver alterações, estamos em posição de fazer
propostas hipotéticas – utilizando para tal a fórmula “se da vossa parte.... então
poderemos ponderar fazer ....”

❏ 2. Abrimos assim a negociação com uma oferta inicial realista e procedendo a


modestas alterações na nossa posição.

❏ 3. Na fase de propostas apresentamo-las de forma a que correspondam aos


interesses da contraparte e procuramos identificar pontos que sejam “baratos”
de dar mas “valiosos” de receber

Negoceie

❏ 1. Neste ponto fazemos uma negociação específica mas condicionada e


convidamos ao acordo utilizando a fórmula “se da vossa parte.... então da
nossa parte....”. Note que cada concessão é precedida por uma condição; não
damos nada sem receber algo em troca

❏ 2. Tenha presente que cada concessão tem custos para si, e avalie o benefício
espera ter como contrapartida daquela

❏ 3. Uma questão fundamental da fase de negociação é saber quando desistir. A


forma mais segura de fechar a negociação é com um resumo – conclua com
a reafirmação do pacote oferecido e espere pela resposta da contraparte,
ouvindo-a atentamente.

Seguimento – o que fazer para que o acordo se mantenha


• Documente o acordo em detalhe, com todos os pontos de explicação e clarificação.
• Assegure-se de que, em conjunto com a sua equipa, mantém os seus compromissos –
nada destrói tão depressa a relação que acabou de estabelecer como o incumprimento na
implementação do acordo celebrado.
• Faça um plano de acção e coloque-o no sistema de forma a tê-lo presente e ser relembrado nas
datas necessárias: quem tem que fazer o quê e quando – e depois faça!
• Faça reuniões com todos os gestores, líderes de equipa e representantes dos colaboradores que
terão a responsabilidade de implementar o acordo. Assegure-se de que todos compreendem o
que têm que fazer para que tudo funcione, e com que apoio podem contar. É melhor fazê-lo em
grupos, de modo a que os pontos potencialmente mais complicados e a sua resolução possam ser
discutidos.
• Acompanhe a implementação do acordo. Seja claro quanto a “quem” se comprometeu a fazer “o
quê” e “quando”. Assegure-se de que os gestores, líderes de equipas, colaboradores e sindicalistas
percebem quais as obrigações assumidas no acordo e tomam as medidas necessárias para que
todos honrem os compromissos assumidos.

48
C. Fase da Acção

C.2. Gerir a mudança – reestruturar


A mudança é constante e o seu ritmo é cada vez mais rápido num ambiente cada vez mais exigente,
globalmente competitivo e em que o tempo é de extrema importância. Daí que as alterações, sejam
reestruturações, reduções no número de colaboradores ou alterações de métodos de trabalho para
aumentar a eficiência e a produtividade ou para melhorar o serviço, passem a ser a norma – as empresas
têm que se habituar a gerir a mudança de forma eficaz! Esta secção do “toolkit” trata de:

• Análise dos interessados


• Perceber a natureza da mudança: psicologia da mudança e como apoiar as pessoas a
atravessarem cada fase
• O processo de transição - ilustração
• Lista de verificação do processo de gestão da mudança
• Lições para sobreviver a uma recessão

* Creating People Advantage in


Times of Crisis: How to Address HR Uma pesquisa realizada em 2009* e feita em empresas ao longo da Europa identificou as
Challenges in the Recession; The seguintes “lições” da última recessão para a sobrevivência no actual clima económico:
Boston Consulting Group; Março
2009 “(Em momentos de tempestade, tradicionalmente), os líderes visionários utilizaram alturas como esta
para preparar as suas organizações para ultrapassarem rapidamente concorrentes menos ágeis.”

C 2.1. Análise dos interessados

A análise dos interessados tem dois pontos importantes:

1. A
 ssegurar que se identificam todas as pessoas que podem ter impacto em alguma iniciativa – posi-
tivo ou negativo

2. Ordenar por prioridade os interessados que precisamos de envolver; os que podem ser “aliados” e
os que podem ser “sabotadores”

Tendo identificado os nossos interessados e qual a sua influência potencial, bem como a possibilidade
de serem apoiantes ou detractores, podemos então decidir que tácticas aplicar para gerir cada um
deles. Podem ser:

• Envolvimento
• Gestão de expectativas
• Marginalização

A análise dos interessados é normalmente estruturada sob a forma de tabela para identificar de
forma rápida quem pode ter mais interesse e maior influência, ou por outras palavras, quem deve ser
prioritário.

49
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

INTERESSE

ELEVADO BAIXO

A C
Prioridades • Gerir expectativas
máximas
PODER / INFLUÊNCIA

ELEVADO • Manter a
• Gestão de
expectativas satisfação
• Envolvimento

B D
Manter a Prioridade baixa
BAIXO informação • Monitorização

No caso de uma alteração no horário de trabalho:

As pessoas afectadas de forma prioritária e os seus representantes serão colocados na célula A: é a


estes que precisamos comunicar a necessidade que o negócio tem de mudar; que temos que envolver
na solução; que temos de consultar de forma genuína; e com quem temos de negociar as mudanças
aos termos e condições de trabalho.

Os restantes colaboradores das áreas de produção e os seus representantes serão provavelmente


colocados na célula B, pelo que precisamos de os informar para que saibam porque é que os seus
colegas são afectados e que estamos a adoptar as melhores práticas de gestão da mudança.
Consequentemente iremos “tratá-los bem” se for necessário que se envolvam numa mudança
semelhante.

Os sindicalistas e a direcção da empresa ou os sócios/accionistas estarão representados na célula C,


pelo que é necessário informá-los mas condicionar as suas expectativas no que se refere ao seu poten-
cial envolvimento; há também que assegurar que não se envolvem numa fase do processo em que tal
não seria adequado.

Pode haver colocação de questões por outros colaboradores, eventualmente nas vendas, na área da
administração ou noutros locais, sendo necessário dar respostas de forma rápida e precisa.

C 2.2 Perceber a natureza da mudança

Fundamental para tudo o que referimos neste “toolkit” – e também para o mundo do trabalho no século
vinte e um – é a mudança. Como referia um filósofo grego (cerca de 500 anos antes de Cristo) “nada
permanece senão a mudança”. Mais recentemente é Bill Gates que diz: “Sobrestimamos sempre as
alterações que vão ocorrer nos próximos dois anos e subestimamos as que vão ocorrer nos próximos
dez. Não se deixe serenar até à inacção”.

O comediante Woody Allen reconhece que os seres humanos são na generalidade avessos à mudança:
“Não tenho medo da morte: só não quero é estar lá quando acontecer”.

Uma das reacções mais comuns a qualquer ideia nova é identificar o que está mal nela, o que é
apreendido pelo autor da ideia como resistência. O receptor da ideia também a pode ver como uma
ameaça. Nada cria tão depressa um cenário de conflito como a mudança. Por todas estas razões é
importante para todos perceber a natureza da mudança.

50
C. Fase da Acção

Gerir a mudança
A gestão é quem, tradicionalmente, inicia a mudança. A seguir tenta envolver os colaboradores e os
seus representantes no processo de mudança. Frequentemente, o que acontece é a gestão identi-
ficar um problema ou um desafio no negócio, determinar uma solução e depois tentar envolver os cola-
boradores e seus representantes na sua (da gestão) solução. Como se referiu já, esta solução é, na
perspectiva de quem a recebe, um problema. É simples: a gestão deve começar por envolver os cola-
boradores e os seus representantes no problema ou desafio detectado. A probabilidade de envolver
Ver Estudo de Caso
os colaboradores e os seus representantes na solução será maior se tiverem percebido o problema –
MediaPlaza – pp 72-73 além de que podem apresentar, eventualmente, uma ideia melhor!

Mudança e transição
4. Managing Transitions – Making Segundo William Bridges4 as pessoas e as organizações só podem mudar se passarem com sucesso
the Most of Change, William Bridges,
Nicholas Brealey, 1995 por três fases:

1. C
 onclusão: é necessário deixar de fazer as coisas da forma que nos era familiar antes de abra-
çarmos a mudança – é potencialmente um momento de perda e receio.

2. Zona neutra: exploração do que é novo (equipamento / horário de trabalho / gestor / equipa) –
podendo ser um momento caótico de experimentação e de assunção de risco em que substituímos
hábitos e atitudes familiares por outros novos.

3. Novo começo: quando aceitamos o que é novo e começamos a sentir que está correcto.

Todos passamos por estas fases, mas há quem as atravesse de forma mais rápida ou mais lenta.
E há que não consiga de todo fazer a transição. A chave para gerir a mudança de forma efectiva é
reconhecer que há um período de incerteza – o período de transição – a que Bridges chama a “zona
neutra”, durante o qual os colaboradores podem ser envolvidos de forma a gerirem a mudança dando
o seu apoio, ou pelo contrário, não ser envolvidos, caso em que é provável que reajam apresentando
resistência.

A “Curva de Mudança”
É importante para os gestores e para os representantes dos colaboradores perceberem alguma da
psicologia da mudança, de forma a que se compreenda aquilo por que os colegas estão a passar
nessa altura – todos os colegas, sejam gestores, colaboradores ou seus representantes. O diagrama
que apresentamos a seguir tem por base o “ciclo de sofrimento” desenvolvido por Elisabeth Kübler-
Ross, que estudou a perda nas pessoas. A sua teoria é a de que todos experimentamos respostas
emocionais à perda. Nem toda a gente sente todas as emoções, nem com a mesma intensidade, nem
na mesma sequência. Podemos confundir estes estados emocionais com desânimo, mas eles ilustram
o processo natural que as pessoas atravessam quando perdem algo que consideram importante.

51
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

C.2.3. A Curva de Mudança

O modelo que se segue refere as emoções comuns que associamos à perda.


Desempenho/Moral

Negação
Eu não!
Integração
Procura de As coisas começam
sentido a funcionar.
Onde é que eu Novos métodos e
“encaixo”? comportamentos
Porque foi tornam-se regra.
necessário? Vêem-se resultados.
Ainda não
funciona.

Choque Teste
Ansiedade Medo e Experimente novas
Frustração ideias e abordagens.
O que vai Pode reverter para o
acontecer? passado.
Não é justo! Pode ser frustrante.
Porquê eu?

Acomodação
Aceitação,
mas futuro
desconhecido
e confusão

TEMPO

Olhar para Fase de Olhar para


trás transição a frente

52
C. Fase da Acção

C.2.4. Gestão efectiva da mudança

Existe uma série de comportamentos fundamentais que os gestores e os representantes dos


colaboradores têm que adoptar de forma a que se tratem mutuamente com respeito e dignidade
durante os períodos de mudança:

• Espere e aceite os sinais de emoção; reconheça-a abertamente; isto não significa, contudo, que
tenhamos que aceitar comportamentos inadequados ou linguagem menos própria
• Comunique: forneça informação às pessoas; reconheça que por vezes a informação não está
disponível (seja porque é genuinamente confidencial ou porque não foram ainda tomadas determinadas
decisões)
• Comunique: ouça para poder verdadeiramente compreender
• Comunique: ofereça diferentes canais através dos quais os colaboradores podem colocar questões e
dar a conhecer a sua perspectiva
• Comunique: responda às questões de forma tão precisa e rápida quanto possível
• Comunique: faça com que os colaboradores saibam que a sua perspectiva foi ouvida; se não foi
seguida, compreender-se-ão as razões pelas quais foram tomadas decisões menos agradáveis
• Esteja disponível: para reuniões espontâneas, individuais e informais; para reuniões “cirúrgicas”; para as
reuniões regulares de actualização e colocação de questões
• Envolva os gestores, os colaboradores e os seus representantes na resolução conjunta de problemas
• Proceda às consultas atempadamente, antes de tomar as decisões
• Defina acordos relativamente ao momento adequado para informar, quando deve consultar, quando
deve resolver os problemas e quando deve negociar
• Celebre o passado; não desrespeite o que as pessoas fizeram para colocar a empresa onde ela está
agora
• Faça da formação e do desenvolvimento parte do futuro
• Celebre sucessos anteriores

A matriz que se segue é uma ferramenta de planeamento e verificação da responsabilidade e da evolução


na implementação da mudança.

53
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

C.2.5. Matriz de Mudança – lista de verificação de planeamento e implementação

Por quem Prazo


A gestão sénior tem um acordo relativamente ao processo de
1. mudança, com responsabilidades definidas e mandato para a
aprovação e assinatura final
2. Os processos centrais foram identificados e mapeados

3. Análise dos interessados – ver C.2.1. (página 49)

4. Os Factores Críticos de Sucesso (CSFs) foram identificados

5. Os principais marcos de evolução estão identificados


A gestão do projecto inclui monitorização, revisão e actualização
6.
Tenha os planos de comunicações internas e externas
7. sincronizados – ver B.1.5. (página 32)
A análise de risco foi feita e está completa antes do arranque
8.
9. Os planos de contingência estão preparados
Os gestores de linha estão informados e há uma “linha de ajuda”
10. preparada para lidar de forma rápida e eficiente com as questões

A informação, consulta e negociação com os representantes dos
11. colaboradores estão incluídas no processo de planeamento do
projecto
Está planeado o envolvimento dos gestores de linha e dos
12. colaboradores – procure as suas ideias e recomendações

As perspectivas dos colaboradores, dos seus representantes
13. e do sindicato são levadas em consideração e as respostas da
gestão são comunicadas a todos os colaboradores
Antes da mudança é feita uma análise das necessidades de
14. formação
Os indicadores essenciais de desempenho individual
(Individual Key Performance Indicators ou KPIs) e os planos
15. de desenvolvimento pessoais (Personal Development Plans ou
PDPs) são revistos / corrigidos em coerência com as mudanças

Toda a formação está planeada e a formação essencial de


16. segurança foi completada antes da mudança ser implementada
O apoio aos colaboradores por fontes externas e internas está
17. preparado desde o início
Durante a implementação procura-se obter a perspectiva dos
18. colaboradores e ponderá-la
Durante a implementação são publicadas regularmente
19. actualizações
A formação é revista regularmente para assegurar que se adequa
20. às finalidades pretendidas
21. É feita uma revisão após a implementação do projecto
É feito um levantamento do feedback dos colaboradores ao
22.
completar a implementação
Os gestores de linha e os representantes dos colaboradores e
sindicais são envolvidos na revisão do que correu bem, o que
23. correu menos bem e o que deve ser feito de forma diferente da
próxima vez
24. A revisão foca-se na aprendizagem (não na censura) e no futuro
A revisão final das alterações e das implicações futuras é
25. publicada para que todos os colaboradores a possam ver

54
C. Fase da Acção

C.3. Liderança
• Uma abordagem integrada da liderança
• Gestão do desempenho

Uma pesquisa realizada em 2009* e feita em empresas ao longo da Europa identificou as


seguintes “lições” da última recessão para a sobrevivência no actual clima económico:
“Muitas empresas estão a proporcionar aos seus executivos uma formação especial na arte da liderança
em momentos difíceis”.
*Creating People Advantage in
Times of Crisis: How to Address HR “É especialmente importante que os gestores que estão na linha da frente recebam esta formação. Ao
Challenges in the Recession; The invés dos executivos de topo, estes gestores têm uma boa sensibilidade da motivação e envolvimento dos
Boston Consulting Group;
Março 2009 trabalhadores. Conhecem os líderes de opinião cujo apoio é fundamental obter dentro da organização,
e podem detectar os pontos problemáticos muito antes de estes se tornarem visíveis.”

A liderança é uma matéria vasta (125.000.000 ligações no Google!). O que a seguir se apresenta é um
guia para o gestor ocupado agir como um bom líder.

C 3.1. Uma abordagem integrada da liderança, comunicação e gestão da


transformação
A abordagem integrada consiste no envolvimento dos gestores com todos os seus colabo-
radores nas actividades seguintes:

• Reuniões individuais informais – criação de relações individuais


• Revisões de avaliação de desempenho / desenvolvimento pessoal – demonstração do valor
para cada indivíduo do envolvimento no negócio da empresa
• Normas – definir e manter normas de conduta, de desempenho e de comportamento justas e
possíveis de atingir
• Informação à equipa – informação precisa sobre as decisões tomadas, dando a oportunidade
aos colaboradores de obterem esclarecimentos e de exporem as suas perspectivas
• Reuniões de equipa – envolver os colaboradores na resolução de problemas e na consulta sobre
decisões que vão afectar o seu trabalho e bem estar
• Reuniões com os sindicatos – construção de relacionamentos informais (para criar confiança
mútua) e realização de reuniões formais, nas quais somos claros sobre que matérias são: (a)
apenas para informação; (b) para consulta genuína, e nas quais se pode efectuar a resolução
conjunta de problemas; e (c) para negociação colectiva. Mas NÃO tentar fazer tudo ao mesmo
tempo!
• Reuniões da gestão – a gerir como qualquer outro investimento – tornar cada reunião numa
actividade que acrescenta valor e que é eficiente em termos de custos
• Mudança e transformação – perceber a diferença e perceber a psicologia – para todos os
gestores que têm a responsabilidade de liderar pessoas
• Finalmente – cada gestor deve ser um modelo a seguir no que se refere às normas de conduta,
ao desempenho e ao comportamento no quadro de exigência da cultura da empresa – aquilo que
muitas vezes se refere como coerência entre palavras e actos (“walk your talk”).

Apesar de cada gestor ser um indivíduo com os seus traços e estilo pessoal, é fundamental que
Ver Estudo de Caso Hjemmet haja algum nível de consistência na forma como a gestão se relaciona com os colaboradores e os
Mortensen Trykkeri – pp 88, 89
seus representantes. Os gestores necessitam de demonstrar as suas competências de liderança
demonstrando o tipo de comportamento que esperam das outras pessoas, devendo igualmente fazer
avaliações consistentes e actuando com confiança.

Liderança para representantes dos trabalhadores e sindicalistas


Os representantes dos colaboradores e os sindicalistas não terão uma equipa para dirigir nem a respon-
sabilidade de fazer avaliações de desempenho e revisões de desenvolvimento (apesar de poderem),
mas em todo o caso os princípios acima definidos aplicam-se de igual forma à liderança que devem
demonstrar.

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O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

C 3.2 Gestão do desempenho

A indústria está sob pressão. Uma vez que há pessoas a sair das empresas ou mesmo do sector, existe claramente a neces-
sidade de fazer uma reestruturação socialmente responsável. Um empregador socialmente responsável ajudará os seus
colaboradores a fazê-la com dignidade e perspectivas de emprego futuro.

De forma a manter oportunidades de emprego e viabilidade empresarial, é fundamental que as empresas se esforcem por ter
um elevado desempenho, o que implica que os colaboradores trabalhem em conjunto de forma eficiente, enquadradas por
normas de comportamento, desempenho e conduta justas e consistentes.

A seguir apresenta-se um resumo dos passos a dar para gerir eficazmente o desempenho individual.

Há três aspectos essenciais na gestão do desempenho:

• Normas de conduta, desempenho e comportamento – comunicar, acompanhar e lidar com as falhas de forma rápida e
(num primeiro momento) informalmente
• Desempenho individual – através de avaliações e individualmente
• Recompensa – através do reconhecimento

Defina, mantenha e implemente as normas

1. Defina normas de conduta, desempenho e comportamento

––Comunique-as de forma eficaz e regular:


––Reuniões informativas (“briefings”)
––Reuniões de equipa
––Recrutamento
––Indução
––Formação
––Reuniões individuais
––Avaliações
––Entrevistas disciplinares

2. Acompanhe

3. Lide com as falhas:

––Aborde as questões cedo, não evite fazê-lo


––De forma amistosa
––De forma não tão amistosa
––Da próxima vez...
––Procedimento disciplinar formal

Gestão do desempenho individual

1. A
 valiação anual ou bi-anual (revisão do desempenho)

––Focada no desempenho individual


––Compreensão clara do papel, direitos, responsabilidades e responsabilização
––Reveja o desempenho por referência a metas acordadas na avaliação anterior
––Feedback (180° / 360°)
––Estabeleça acordo relativamente a novas metas – ligadas aos objectivos do departamento e às necessidades do
negócio
––Estabeleça acordo sobre necessidades de formação e desenvolvimento
––Estabeleça acordo relativamente ao plano de acção
––Estabeleça acordo sobre datas para as próximas reuniões individuais (com quatro a oito semanas de intervalo)

Mesmo para as posições mais júniores / orientadas para a tarefa:


––Seja claro quanto às necessidades do trabalho
––Necessidade de treino adicional para desenvolver o trabalho
––Aspirações de crescimento ao nível do trabalho, transferências e promoções
––Necessidade de desenvolvimento para dar resposta às aspirações
––Outras competências ou conhecimentos que a organização não utiliza

56
C. Fase da Acção

2. Reuniões individuais

A agenda deve ter três pontos básicos:

(a) O que está a correr bem?


De que é que nos orgulhamos?
O que é que lhe agrada?

(b) O que é que está a correr menos bem?


O que é que lhe está a desagradar?
O que é que se está a tornar irritante ou incompatível com o trabalho?

(b) O que podemos fazer para ajudar?


Além disso:
––Qualquer questão que o membro da equipa queira analisar consigo
––Quaisquer preocupações ou temas que possa ter
––Termine sempre com uma tónica positiva

Recompensa
1. Revisão anual da remuneração

(a) Custo de vida standard ou pacote acordado com os representantes eleitos


(b) Valor pago em função do lucro/superavit em toda a empresa
(c) Recompensa pelos resultados alcançados em equipa
(d) Revisão salarial individual
––Separada da avaliação (revisão do desenvolvimento)
––Acordo sobre a focagem em metas específicas como medidas para a revisão salarial
––Gestor decide
––Processo de recurrso

2. Outros benefícios (contratuais)

3. Prémios pontuais específicos por resultados excepcionais


––Comercial do ano
––Colaborador da área de serviço a clientes mais elogiado

4. Desenvolvimento, aprendizagem, viagens, incremento da responsabilidade e oportunidades de


reconhecimento

5. Reconhecimento básico:

––Agradecer
––Publicitar o esforço excepcional
––Assegurar que os directores / gestores seniores agradecem
––Conhecer o indivíduo
––Saber o que é importante para cada indivíduo
––Reconhecer os acontecimentos especiais da vida da pessoas

57
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

C.4. Preparar as pessoas para saírem da empresa


Cada país tem um enquadramento legal e regulamentar próprio para lidar com as cessações por reestruturação;
o número de pessoas afectadas e o papel do sindicato na empresa são factores determinantespara a definição
dos procedimentos a adoptar. As orientações que se seguem têm por base a boas práticas utilizadas na reestru-
turação de empresas de forma socialmente responsável. Para exemplos específicos veja os estudos de caso Roto
Smeets 1 (páginas 80, 81) e Polestar (páginas 86, 87.)

Num primeiro momento o empregador socialmente responsável examina todas as formas possíveis de eliminar, ou
pelo menos reduzir, o número de cessações potenciais, em colaboração com a força de trabalho e com os repre-
sentantes eleitos dos colaboradores e, se adequado, com os sindicalistas.

C 4.1 Prevenção ou limitação de cessações por reestruturação

Acções potenciais para prevenir, ou pelo menos reduzir o número de cessações por reestruturação
• Congelação dos recrutamentos
• Não efectuar contratos temporários ou de agência (ou pelo menos sujeitá-los a aprovação ao nível da
Direcção da empresa)
• Não fazer trabalho suplementar (ou pelo menos sujeitá-lo a aprovação ao nível da Direcção da empresa)
• Relocalização
• Requalificação
• Colocação temporária noutras empresas
• Licenças – sem retribuição ou com retribuição parcial
• Trabalho flexível ou por períodos mais curtos acordado com os colaboradores e com o sindicato
• Investigação rigorosa de todas as medidas de redução de custos, envolvendo nela a gestão; entre outros
exemplos podem estar uma moratória a grandes aquisições, o controlo de todas as despesas, a limitação de
despesas com viagens, etc.
• In extremis – os parceiros sociais podem chegar a acordo relativamente a medidas mais penosas, como
sejam o diferimento de pagamentos no tempo, o seu congelamento ou mesmo a sua redução – sujeita a
garantias específicas – com o objectivo de salvar postos de trabalho e permitir às empresas continuarem a
laborar. Reconhece-se que medidas deste tipo não podem ser tomadas de ânimo leve.

C.4.2. Gerir as cessações por reestruturação e a antecipação da reforma de forma


socialmente responsável
1. A
 ja em consonância com o enquadramento legal e com os acordos negociados com os sindicatos
pertinentes

2. Recorra ao aconselhamento junto da sua associaçao de empegadores / sindicato / outras fontes que lhe sejam
por estes indicadas

3. Tenha claras as razões da sua acção

4. Planeie no tempo as suas counicações

5. Sintonize todos os gestores com “a mensagem” – veja ”Envolvimento dos gestores” em “Gerir a mudança” C.2.
(página 49)

6. Negoceie e consulte de forma genuína os representantes eleitos – veja “Consulta”, B.1.6. (página 33)

7. P
 laneie o apoio na recolocação

8. Assegure os “momentos de equipa” para falar das consequências

9. Informe as pessoas “em risco” individualmente – veja “Comunicar más notícias” em ‘Comunicações, B.1.8.
(página 35)

10. Pondere as alternativas – e mantenha a flexibilidade – e considere genuinamente as opções emergentes – veja
“Acções potenciais para prevenir / reduzir as cessações por reestruturação”
Ver Estudo de
11. D
 espeça-se com dignidade e invista nos momentos indivuduais e em equipa com quem fica na empresa – caso
veja C.4.3. (página 59) Corelio – pp
84-85

58
C. Fase da Acção

C.4.3. Preparar as pessoas para uma nova vida fora da empresa

Consoante os sistemas nacionais de cada país, poderá estar disponível apoio estatal à recolocação e
requalificação. Deverá consultar a sua associação ou sindicato para obter esta informação.

Investir nas pessoas que estão a sair da empresa não é apenas uma atitude socialmente responsável;
é bom para o negócio, já que demonstra o compromisso assumido com quem fica na empresa, o que
por sua vez é motivador para a força de trabalho que permanece. As pessoas que saem e são bem
tratadas neste processo são embaixadores da sua empresa.

A “recolocação” pode estar para lá dos recursos disponíveis de muitos empregadores, mas há muita
coisa que o empregador pode fazer para apoiar as pessoas que estão a sair da empresa, ajudando-as
a encontrar uma alternativa de emprego adequada.

Por exemplo:

1. A
 cesso à internet para procura e pesquisa de trabalho

2. Acesso ao PC e à impressora para preparar o CV e as cartas de candidatura

3. Espaço de escritório para fazer o descrito nos pontos anteriores, para fazer telefonemas, para
aceder à internet, para fazer fotocópias

4. Aconselhamento e orientação sobre como abordar a procura de emprego. Por exemplo, questões
que ajudam as pessoas a serem criativas na procura de emprego (ao invés de se limitarem a subs-
tituir o actual), como por exemplo:
• Como é um bom dia de trabalho? O que considera que lhe dá prazer e o realiza no trabalho?
• Se não tivesse que trabalhar, mas tivesse decidido fazê-lo, que tipo de trabalho gostaria de fazer?

5. Faça o acompanhamento (“coaching”) dos colaboradores para que considerem novas experiências
e oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento que achem que os preenchem

6. Encorajamento dos colaboradores a considerarem opções como um “portfólio” de trabalhos ou a


criação do seu próprio negócio

7. A
 conselhamento para encontrar oportunidades de emprego

8. Encorajamento dos colaboradores a considerarem opções como um “portfólio” de trabalhos ou a


criação do seu próprio negócio

9. Aconselhamento para encontrar oportunidades de empego

10. Aconselhamento e feedback sobre o CV e as cartas de candidatura por um “amigo crítico”


Ver Estudo de Caso
Polestar – pp 86, 87
11. “ Coaching” pré-entrevista – questões frequentes colocadas nas entrevistas e treino de respostas

12. “ Coaching” de aprendizagem pós-entrevista – como tornar uma rejeição numa aprendizagem
positiva

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O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

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D. Avaliação
e revisão
O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

Analisar o progresso e avaliar o benefício gerado pela nossa acção deveria ser um comportamento a
adoptar com qualquer iniciativa válida. O facto de os representantes dos trabalhadores e da gestão
trabalharem em conjunto de forma eficaz é essencial para o sucesso e sustentabilidade do negócio e
para o bem estar dos colaboradores. Corresponde também a um investimento significativo de tempo
e energia, que deve ser rigorosamente analisado para assegurar que acrescenta valor para todos os
interessados no negócio.

A analise e a avaliação devem ser o elemento final de qualquer iniciativa.

No modelo mais simples podem consistir em apenas 3 questões:

1. O
 que correu bem?

2. O que não correu tão bem?

3. O que vamos fazer de forma diferente da próxima vez?

Muitas organizações fazem uma análise de cinco minutos no fim de cada reunião para assegurar a
eficácia das mesmas, já que consomem bastante tempo.

No que se refere aos conteúdos deste toolkit, a gestão e os representantes dos trabalhadores devem
analisar periodicamente (eventualmente a cada seis meses):

1. F
 izemos o melhor uso do toolkit e de outros recursos disponíveis?

2. O qe fazemos para ter conhecimento do que os nossos colaboradores pensam?

3. Dispomos de meios eficazes para envolver todos os colaboradores nos temas que têm impacto
no seu trabalho e no seu bem estar (o envolvimento dos colaboradores é tão importante para a fili-
ação sustentável no sindicato como os empregadores “ganharem o coração e a cabeça” dos seus
colaboradores).

4. O que podemos na prática fazer para envolver os colaboradores de forma mais eficaz?

5. Temos uma perspectiva clara da forma como queremos conduzir as relações laborais nesta empresa
– e de quão próximos estamos de alcançar a nossa visão?

6. Quão elevado diríamos que é o nível de confiança entre os gestores e os representantes dos colabo-
radores? O que podemos fazer para o aumentar, ainda que só em alguns pontos percentuais?

7. D
 iferenciamos claramente a informação, a consulta e a negociação?

8. Que barreiras continuam a existir à criação de uma genuína parceria social? O que pode ser feito
para as remover?

9. Quais são as questões chave que devemos colocar aos colaboradores a cada doze meses para
desenvolver um “barómetro” permanente que indique quão eficazmente a gestão lidera os colabo-
radores e com que eficácia os representantes dos trabalhadores e sindicais desempenham este
papel?

A avaliação e a análise devem ser uma parte integral da forma como trabalhamos.

Seja uma reunião, o resultado de um projecto específico, a resolução de um conflito, a conclusão de


uma negociação, o trabalho nunca está concluído até o termos analisado e avaliado.

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D. Avaliação e revisão

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O futuro da indústria gráfica Europeia - está nas nossas mãos // Reestruturação - "toolkit"

Mais informações em: www.intergraf.eu Concepção gráfica  www.stylegraphique.be

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