UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

“Universidad del Perú. Decana de América”

“El Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”
FACULTAD DE PSICOLOGÍA

CURSO
Dinámica de Grupos

Profesora Responsable
Malaver Soto, Carmela

TRABAJO
Gestión de Conflictos

INTEGRANTES
Neyra Melgar, Cristina Sofía
Melendez Cava, Vania Margarita
López Fernández, Tommy Bryan
Sayán Cortez, Solanghe Karina
Villacorta Barrera, Andres Alexander

Lima, Ciudad Universitaria

Octubre, 2018
 ÍNDICE

Introducción

I. Definición de conflicto

II. Causas del conflicto

III. Tipos de Conflicto

IV. Conflicto Grupal

V. Gestión de conflicto

VI. Gestión de Conflictos y otras variables

Conclusiones

Referencias
 INTRODUCCIÓN

La fuente más frecuente de conflicto es la competitividad, por la cual, dos o más partes se

enfrentan en forma directa. Los logros deben conseguirse a costa de los demás. La

competitividad es probable cuando los recursos que valoran son limitados y solo un grupo

debe poseerlos o controlarlos.

Una vez que comienza el conflicto, la escasa comunicación puede empeorarlo. La

interacción intergrupal endurece la opinión del grupo interno, se dirigen amenazas al

grupo externo, cada grupo toma represalias más y más extremas y otras partes se alienan.

El conflicto forma parte de la vida de relación de las personas y de los grupos. No es un

hecho negativo que debe ser eliminado, como se creía tradicionalmente, haciendo los

sinónimos de violencia y racionalidad, intentando evitarlo y resolverlo cuando surgía.

Aunque conflicto suele estar ligado aspectos negativos que hay que procurar eliminar o

atenuar también puede generar pautas de evolución y desarrollo. Una sociedad sin

conflictos permanecería estancada.

Es por ello, por lo que la idea no es tanto evitar los conflictos como manejarlos para

darles un uso consuntivo y positivo orientado al desarrollo personal o grupal. De acuerdo

con lo que manifiesta Yubero (1999), el conflicto puede ser considerado como una parte

del combustible que te permite poner en marcha la maquinaria social.

I. Definición de conflicto
 Muchas han sido las conceptualizaciones del conflicto, no

existiendo siempre acuerdo sobre una definición del mismo. Algunos

autores han pensado que existen distintos tipos de conflicto según los

niveles de análisis utilizados (intrapersonal, interpersonal, intergrupal,

internacional, etc.) mientras que, por el contrario, otros autores sostienen

que independientemente del nivel de análisis utilizado y del ámbito en el

cual se produzca (ej. familiar, organizacional, etc.) existe básicamente la

misma conceptualización para todo ellos. El conflicto se produce cuando

existe una manifestación de intereses opuestos en forma de disputa.

Históricamente, se asociaba el conflicto a algo negativo, algo que

necesariamente se hubiera de eliminar o evitar, de hecho, hasta mediados

del siglo XX, los principales estudios de psicología social y organizacional

se basaban en la eliminación de los conflictos (Sheriff, Lewin, Fayol,

Taylor, etc.). De hecho, Lewis (1956), define el conflicto como una lucha

por los valores, por los bienes escasos, la potencia y el estatus, lucha en la

que el objetivo de los antagonistas es neutralizar, perjudicar o eliminar al

otro. Así mismo, el Journal of Conflict Resolution en la editorial de su

primer número aboga por el desarrollo de una teoría general del conflicto,

señalando que:

«Muchos de los modelos y procesos que caracterizan el

conflicto en un área lo caracterizan también en las otras.

Negociación y mediación tienen lugar lo mismo en las

disputas laborales que en relaciones internacionales.

Guerras muy costosas y peleas domésticas tienen en gran

 medida el mismo modelo que una carrera armamentística.

La frustración genera agresión tanto a nivel individual

como a nivel de estado. Los problemas jurisdiccionales de

los sindicatos y las disputas territoriales de los Estados no

son disimilares» (Citado en Fernández Ríos, 1983).

Sin embargo, en las últimas décadas, ha habido autores que han

tomado el conflicto como algo “no negativo”. Por ejemplo, Saez (1998)

decía que el conflicto no puede entenderse como un proceso negativo, sino

que, más bien, está en la raíz del cambio personal y social. Así, evita

estancamientos, ayuda a establecer las identidades tanto personales como

grupales y permite aprender nuevos y mejores modos de responder a los

problemas.

Muchas han sido las definiciones brindadas por diversos autores

acerca del conflicto, no existiendo siempre acuerdo sobre una sola.

Algunos autores han pensado que existen distintos tipos de conflicto según

los niveles de análisis utilizados (intrapersonal, interpersonal, intergrupal,

internacional, etc.) mientras que, por el contrario, otros autores sostienen

que independientemente del nivel de análisis utilizado y del ámbito en el

cual se produzca (ej. familiar, organizacional, etc.) existe básicamente la

misma conceptualización para todo ellos.

Específicamente, en el ámbito laboral, Fernández Ríos (1983)

apunta los siguientes elementos básicos a tomar en cuenta para que una

situación sea calificable o no de conflicto:

 ● Interacción de dos o más participantes.

● Existencia de conductas internas y/o externas incompatibles

subjetivamente.

● Intencionalidad de perjudicar al otro o atribución de tal

intencionalidad.

● Utilización directa o indirecta del poder.

● Ineficacia normativa.

Una de las concepciones más relevantes de la actualidad para

definir el conflicto, es la realizada por Thomas (1992), señalando el

conflicto “como el proceso que comienza cuando una parte percibe que la

otra afecta negativamente o está próxima a afectar negativamente a algo

que le concierne”.

Zapata (2011), define los conflictos como situaciones en donde los

intereses de las partes están en desacuerdo. Aunque se presume que no son

buenos, algunas veces es necesario entrar a plantearlos para resolver la

situación.

II. Causas

Muchos autores se refieren a las causas de los conflictos. Para unos, todos

están relacionados con el poder; para otros, además del poder, añaden la estima

propia; para unos terceros las causas de los conflictos se “psicologizan” y se

reducen a los diferentes tipos de necesidades humanas. Por otro lado, existen

también distintos autores que se focalizan en distintos ámbitos donde se desarrolla

el conflicto y debido a ello las causas varían. Hemos encontrado óptimo tomar

como referencia la esquematización de Bell y Hart (2002) que encuentran 8 tipos

de las causas de los conflictos:

a. Causa 1. Necesidades conflictivas

Cada vez que los trabajadores compiten por recursos escasos,

reconocimiento, y poder en el "orden jerárquico" de la empresa, conflicto puede

ocurrir. Ya que todos requieren una parte de los recursos. (espacio de oficina,

suministros, tiempo del jefe o fondo del presupuesto) para completar sus trabajos

(Hart, 2002), debería venir como no sorpresa cuando los "no tienen" quejas y

trama en contra de la “Los que tienen” (Bell, 2002).

b. Causa 2. Estilos conflictivos

Debido a que los individuos son individuos, difieren en él. Así, se acercan

las personas y los problemas. Los asociados necesitan Para entender su propio

estilo y aprender a aceptar los estilos conflictivos. Pruebas de personalidad, como

Myers-Briggs Inventario de tipo de personalidad (MBTI), puede ayudar a las

personas Explorar sus estilos de personalidad instintiva (Bell, 2002). Un ejemplo

de estilos conflictivos sería donde un trabajador funciona mejor en un entorno

muy estructurado mientras que otro

El trabajador trabaja mejor en un ambiente no estructurado. Estos dos

trabajadores podrían fácilmente volverse locos si se trabaja constantemente en

conflicto entre sí y no aprende a aceptar el estilo de trabajo del otro.

c. Causa 3. Percepciones conflictivas

 Así como dos o más trabajadores pueden tener estilos conflictivos,

también pueden tener percepciones conflictivas. Pueden ver el mismo incidente de

maneras dramáticamente diferentes. Bell (2002) da un ejemplo de lo que podría

suceder si un nuevo asistente administrativo fue contratado en la organización. El

asociado podría ver la nueva contratación como una ventaja (un conjunto de

manos para hacer el trabajo), mientras que otro asociado podría ver la misma

nueva contratación que un insulto (un mensaje claro que los asociados actuales no

se están desempeñando adecuadamente). Memos, evaluaciones de rendimiento,

rumores de empresa, y comentarios de los clientes son fuentes de conflicto

percepciones Lo que se quería decir se pierde en una tormenta de fuego. En

Respuestas a los errores percibidos (Bell, 2002). Resentimiento y conflicto

también puede ocurrir cuando un departamento es visto como más valioso para la

organización que otros (Hart, 2002).

d. Causa 4. Metas conflictivas

Los asociados pueden tener diferentes puntos de vista sobre un incidente,

plan, o meta. Los problemas en el lugar de trabajo pueden ocurrir cuando los

asociados son responsables de diferentes tareas en el logro del mismo objetivo.

Tomemos por ejemplo el escenario de un paciente ingresado en un hospital. La

oficina de negocios es responsable de documentar la información financiera y

cobrar, mientras que el personal de enfermería es responsable de la evaluación

física del paciente e ingreso inmediato. Ambos objetivos son importantes y

necesarios, pero pueden causar conflicto Bell (2002). Brett Hart (2000) ofrece otro

ejemplo. Imagina un banco y el dilema del cajero en una situación en la que se le

está dando responsabilidades conflictivas por parte de dos de sus directivos. El

jefe de los cajeros ha instruido al personal que el servicio rápido es máxima

prioridad, mientras que el director de relaciones con la comunidad ha instruido al

personal que ese servicio de calidad al cliente es la máxima prioridad. Uno puede

imaginar lo rápido que los problemas podrían surgir entre el cajero y el cajero si la

velocidad es sacrificada por tiempo de calidad con el cliente.

e. Causa 5. Presiones conflictivas

Pueden ocurrir presiones conflictivas cuando dos o más asociados o

departamentos son responsables de acciones separadas con el mismo plazo. Por

ejemplo, el gerente A necesita que asocie A para completar un informe a las 3:00

p.m., que es el mismo plazo que el Asociado B necesita que el Asociado A tenga

una máquina fija, Además, el gerente B (que no sabe que la máquina está rota)

ahora quiere que el Asociado B use la máquina sin saber antes de las 3:00 p.m.

¿Cuál es la mejor solución? La medida en que dependemos unos de otros para

completar nuestro trabajo puede contribuir enormemente al conflicto (Hart, 2002).

f. Causa 6. Conflicto de roles

Pueden ocurrir roles conflictivos cuando se le pide a un asociado realizar

una función que está fuera de los requisitos de su trabajo o experiencia u otro

asociado es asignado para realizar mismo trabajo. Esta situación puede contribuir

a las luchas de poder por territorio. Esto provoca agresividad intencional o

involuntaria o comportamiento pasivo-agresivo (sabotaje). Todo el mundo ha

experimentado situaciones en las que los asociados han ejercido su poder de

manera inapropiada.

g. Causa 7. Diferentes valores personales

 El conflicto puede ser causado por diferentes valores personales.

Segregación en el lugar de trabajo conduce a chismes, sospechas y en última

instancia, el conflicto (Hart, 2002). Los asociados necesitan aprender a aceptar la

diversidad en el lugar de trabajo y trabajar en equipo.

h. Causa 8. Políticas impredecibles

Cada vez que se cambian las políticas de la empresa, de manera

inconsistente aplicado, o inexistente, es probable que los malentendidos a ocurrir.

Los asociados necesitan saber y entender la empresa de normas y políticas; No

deberían tener que adivinar. De otra manera, pueden ocurrir cosas impredecibles

como los asociados para vestirse inapropiadamente o dar información

incorrecta.La ausencia de políticas claras o políticas que son constantemente el

cambio puede crear un ambiente de incertidumbre y conflicto (Hart, 2002)

III. Tipos

En cuanto a los tipos de conflicto, a nuestro juicio Fernández Ríos (1996)

realiza una interesante y útil distinción entre conflicto latente y conflicto

manifiesto. De acuerdo a las investigaciones realizadas por este autor ambos

cumplirían con los elementos anteriormente reseñados en la definición de

conflicto, sin embargo, existen algunos «desencadenantes» que marcan un punto

de inflexión entre ambos tipos de conflicto.

El paso de un conflicto latente a un conflicto manifiesto estaría marcado

por un proceso de escalamiento, en donde se aprecia entre otros, un incremento

del número y magnitud de los temas objetos de disputa, una disminución de la

confianza mutua, la utilización de tácticas coercitivas y la polarización de las

demandas u objetivos que se persiguen.

Por otro lado, como citan Medina, Munduate, Martínez, Dorado y Mañas

(2004), podemos distinguir un conflicto de tareas cuando las partes en litigio

tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca de una

decisión n que es necesario tomar, o una tarea concreta. Un ejemplo de este tipo

de conflicto son las discusiones sobre el reparto de los recursos disponibles, sobre

los procedimientos a seguir, o sobre la interpretación n de hechos concretos. Por el

contrario, el conflicto relacional aparece cuando las partes en litigio muestran una

incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores, y surge la tensión n personal,

la enemistad, y la hostilidad entre los sujetos o los grupos implicados. Ejemplos

de un conflicto relacional son los desacuerdos sobre valores, normas personales y

familiares, o acerca de determinados gustos personales.

IV. Conflicto Grupal

Los conflictos son inevitables cuando varias personas trabajan juntas

(Ayestarán, 1999). En los grupos que trabajan de manera continuada, el conflicto

surge en una variedad de formas y contextos. Los miembros del grupo pueden

sentirse insultados o engañados por otros miembros, pueden estar en desacuerdo

con la solución, pueden descubrir serias diferencias entre ellos en valores y

actitudes, etc. Incluso, algunas veces los miembros del grupo expresan sus

sentimientos, de forma constructiva, pero en otras ocasiones no lo hacen.

A pesar de lo anteriormente mencionado, Ortego, López, y Álvarez (2011),

mencionan que, el conflicto aporta aspectos positivos al grupo como: aumenta el

rendimiento, la innovación, la cohesión, etc. Pero también puede hacer todo lo

contrario, contribuye hacer que las personas disminuyan su participación, sienta

menos satisfacción con el grupo, aumenten la hostilidad hacia sus compañeros y la

probabilidad de mantenerse en el grupo. Ante ello, estos autores se plantean, el

porqué unas veces el conflicto actúa favoreciendo el rendimiento, la cohesión, la

creatividad y otras veces perjudica.

Según Van de Vliert y De Dreu (1994) si el conflicto se centra en la tarea

en lugar de en las personas resulta más productivo. Sus estudios muestran que, los

conflictos centrados en las tareas, tienden a mejorar los resultados conjuntos del

grupo, mientras que los conflictos centrados en las personas, juegan un rol

disfuncional en la consecución de dichos resultados. Puede parecer por tanto que

el tiempo de conflicto y el modo de abordar están estrechamente relacionados.

Según apunta Van de Vliert y De Dreu (1994), no sólo es recomendable

activar e intensificar el conflicto sobre las tareas, sino incluso prevenir y mitigar el

conflicto sobre los aspectos personales. Este consejo de separar a las personas de

los problemas, recogido ya por Fisher y Ury (1981), si bien resulta de gran

utilidad, no es infalible ya que como argumentan, no es fácil encontrar una total

desconexión entre tareas y emociones por lo que raramente se dan conflictos

puramente laborales y conflictos puramente personales. Además la intensificación

del conflicto puede tornar o implicar a los aspectos personales y afectivos en los

aspectos de tarea.

El grado de conflictividad es otro factor importante (Walton, 1969). Este

autor, distingue tres niveles de conflictividad: bajo, moderado y alto con efectos

diferenciales sobre la utilización de la información y los resultados para la

organización. En este sentido, la relación entre grado de conflictividad y

resultados organizacionales, adopta la forma de u invertida, de modo que un nivel

de conflicto y excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos

para la organización, al mismo tiempo que un nivel excesivamente bajo tiende a

generar una actitud estancamiento que hace que los resultados alcanzados no sean

tan poco satisfactorios. Se precisa por tanto gestionar el conflicto para mantenerlo

dentro de los límites que podríamos denominar apropiados para que resulte

autocrítico activador y creativo (Munduate y Martínez, 1994).

Otro de los factores que afectan nivel de conflicto experimentado por los

miembros del grupo es el tiempo de tarea que tiene que realizar la interacción

grupal de y el rendimiento se ven afectados por el tipo y la dificultad de la tarea

son varios los autores que han intentado clasificar los tipos de tareas

desempeñadas por los grupos (Zornoza, Salanova y Peiró, 1996) siguiendo

diversos criterios.

El modelo más global y comprensivo es el realizado por Argote y McGrath

(1993), estos autores sugieren que el tipo de tarea influirá sobre el nivel de

conflicto experimentado en los grupos y así los grupos que trabajan en tareas de

colaboración (en la que los miembros del grupo combinan sus contribuciones de

manera aditiva) experimentaron un bajo nivel de conflicto, mientras que los que

realizan tareas de motivos mixtos (en las que los miembros del grupo deben

combinar las contribuciones individuales sabiendo que tienen razones para

cooperar y para competir con los demás si quieren alcanzar la meta),

experimentan grados elevados de conflicto.

 Por otra parte, para Abaitua y Ruiz (1990), el nivel de discrepancia y cómo

están distribuidos los recursos también van a influir tanto sobre el nivel de

conflicto percibido y experimentado por el grupo, como sobre la estrategia

utilizada para combinar a integrar esos recursos y gestionar el conflicto que surge

durante el proceso de interacción grupal. Así, el grado de conflicto experimentado

por el grupo será mayor cuanto mayor sea el desacuerdo previo entre sus

miembros. Además, la diversidad aumenta el grado de complejidad del

procesamiento de la información de los valores e intereses entre los miembros del

grupo, de la complejidad de la dinámica de la interacción grupal en cuanto a

conformidad, compromiso, cohesión y relaciones con otros grupos.

La composición del grupo es otro elemento importante a tener en cuenta en

el análisis del conflicto (Ortego, López, y Álvarez, 2011). Para estos autores, los

miembros que forman el grupo cuentan con distintos recursos (conocimientos,

habilidades o capacidades relacionadas con la tarea), opiniones, valores y poder

sobre otros miembros del grupo. Ahora bien, no todas las contribuciones de los

miembros del grupo tienen el mismo valor en lo que se refiere a la consecución de

la meta grupal. La capacidad de influir, mencionan los autores, de una persona

sobre el resto del grupo depende de variables como el, estatus, el prestigio y el

poder de influencia de que disponga.

La influencia diferencial que ejercen algunos individuos del grupo de la

generación del conflicto también ha sido recogida por la teoría realista del

conflicto, la cual indica que normalmente no son las personas más o metidas a

privaciones, del tipo que sea, económica social, cultural u otras, las que muestran

la probabilidad mayor de provocar conflictos. Por el contrario, son las personas

que han experimentado no mejoren su situación las que tienen mayor probabilidad

de hacerlo (Ortego, López, y Álvarez, 2011) .

IV. Gestión de Conflictos

En cuanto a gestión de conflictos, se hace necesario hacer la distinción

entre manejo y resolución de conflictos. En la resolución de conflictos se apela a

las soluciones, valga decir, se enfoca en los resultados mientras que el manejo de

conflictos apela al proceso, aborda los conflictos desde una perspectiva dinámica

lo cual incluye el diseño de planes de acción y la ejecución de estos como método

de abordaje (Baron, 2006).

A. Resolución o Solución de Conflictos

Según Viveros (2003; p. 9) la solución de los conflictos se divide en 2

tipos:

a) Sin intervención de un tercero. Hace referencia a que este sistema es la

manifestación de la autonomía de las partes y de su voluntad soberana,

dependiendo sólo de ellas la solución final. Dentro de la cual se encuentra:

− La negociación: Es un proceso o resolución pacífica en donde los actores

o partes involucradas negocian, fundamentadas en el respeto y la

consideración; los intereses que corresponden a lo que dificulta la

negociación; lo que las partes reclaman y lo que se busca satisfacer son las

necesidades, deseos o cuestiones materiales. (Fuquen, 2003). “La

negociación implica el buen manejo de los procedimientos para cada una

de las partes involucradas, es decir, exige un manejo sistemático mediante

 el cual se legitima un acuerdo en el que se comprometen los actores. Por lo

tanto, es necesario planificar el proceso, tener claros los objetivos propios

y los de la contraparte, clarificar los intereses particulares, saber sobre qué

aspectos se está dispuesto a ceder y diseñar estrategias para el logro de los

objetivos propuestos” (p.275).

b) Con intervención de un tercero. Existe la intervención de un tercero

neutral que busca acercar las posturas de las partes.

− Mediación: Consiste en un proceso donde existe una tercera persona

imparcial, el mediador, que coopera con los interesados para encontrar una

solución al conflicto. El mediador escucha a ambas partes involucradas

delimitando los intereses y formular un acuerdo equilibrado, basándose en

premisas normativas referidas al poder, la confianza y la capacidad de

hacer concesiones.“La mediación es de gran utilidad en el ámbito de lo

general viabilizando la comunicación entre los actores. Allí el mediador es

fundamental, pues de alguna forma contribuye a la resolución del

conflicto, brinda una orientación cooperativa y competitiva procurando el

beneficio de las partes, y busca eliminar o reducir la conducta conflictiva”

(p.275).

− Conciliación: Es un proceso donde una tercera persona imparcial

denominada conciliador, actúa con el consentimiento de las partes o por

mandato de la ley, para ayudar a las partes involucradas a resolver

mediante un acuerdo satisfactorio. “La conciliación es un proceso de

civilidad porque los acuerdos son el resultado del ejercicio pacífico y

 democrático del derecho a la controversia, en el cual se involucra de

manera directa a los actores interesados en arreglar las diferencias,

procurando acuerdos recíprocos y satisfactorios sin que se presenten

vencidos ni vencedores, activando la comunicación, reduciendo y

aliviando las tensiones, y evitando la escalada del conflicto” (p. 276).

− Arbitraje: En esta parte, la tercera persona decide el caso que se presenta y

las partes aceptan la decisión, en este proceso hay una toma de decisión

por esta persona, donde las parte involucradas no tienen autonomía en el

resultado del arbitraje. El proceso “se parece a un juicio donde el árbitro es

elegido por las partes, en procura de la conciliación. En este proceso, la

decisión del tribunal de arbitramento se asimila a la sentencia de un juez y

es denominada «laudo arbitral». El árbitro actúa como auxiliar de la

justicia, buscando que esta se haga más clara para que los actores

interesados puedan determinar las reglas de procedimiento y se convierta

en un instrumento comunitario” (p. 277).

Montes, Pons & Puig (2016) consideran a la decisión judicial como en

última instancia la máxima autoridad en gestión de conflictos, sin embargo, esta

vía supone una pérdida de poder por parte de las partes para la resolución del

conflicto y el proceso ya no es voluntario.

B. Manejo de Conflictos

Fuquen (2003) propone una serie de manejos adecuados del conflicto para

conseguir que este fuera de ser un elemento obstaculizador, constituya un

verdadero motor de desarrollo:

 - Aceptar la condición humana y la cadena de conflictos para aprender a

sobrellevarlos y a asumirlos como un estímulo.

- Enfrentar y manejar el conflicto en vez de evitarlo.

- Aceptar a los demás cuando plantean ideas diferentes.

- Aprender a dialogar sin fomentar las polémicas y el «diálogo de sordos».

- Entender a los actores y no asumir posiciones defensivas.

- Fomentar la actitud de «ganar-ganar».

- Evitar reprimir o explotar la agresividad.

Estrategia Constructiva de Resolución de Conflictos

Se denomina respuestas constructivas (Baron, 2006) a aquellas que se

orientan a “resolver” el conflicto y a aprovecharlo como oportunidad de

aprendizaje. Baron menciona que se puede afirmar la adopción de una respuesta

constructiva cuando:

a) Asumimos la responsabilidad por afrontarlo

b) Lo aclaramos, considerando nuestra perspectiva y la de la

contraparte

c) Lo resolvemos, a través de conversaciones productivas

Asimismo, señala 4 alternativas de respuesta constructiva, las cuales se

dan en el continuo (mis intereses - sus intereses):

a) Persuasión, la cual implica poner entre paréntesis los intereses de

la contraparte y centrar el foco en los propios, ello ante ocasiones

 donde no es posible atender a lo que el otro pide por implicar el

sacrificio de algo fundamental para nosotros. Los riesgos de esta

alternativa son la pelea (que la otra parte nos enfrente), la

disolución del vínculo (que la otra parte no acepte nuestras

condiciones y deje de intentar el acuerdo), o el ser etiquetado como

intransigente.

b) Concesión, implica poner en paréntesis ya no los intereses del otro,

sino poner los propios y centrar el foco en los de la contraparte, al

igual que en la persuasión se da al encontrarnos con principios,

valores o cuestiones “no negociables”. Supone el riesgo de que el

otro crea que nuestras concesiones serán permanentes, pero esto se

supera al explicarse el porqué de la concesión.

c) Contención, esta respuesta señala que en ciertas circunstancias

donde los conflictos sean tan “espinosos” que cualquier propuesta

de solución dé lugar a discusiones interminables o que

determinados aspectos de la personalidad de la otra parte nos

predispongan negativamente y dificulten la búsqueda de una

solución constructiva lo más conveniente resulta esperar, reunir

información y trabajar sobre la relación. alternativas de respuesta

constructiva

d) Ensamble, en este sentido ninguna de las partes involucradas cede,

sino que se propone un esfuerzo de creación, una intervención de

ambos para la elaboración y obtención de nuevas propuestas.

 e) Distribución, se trata del pacto, de una resolución en la cual ambos

interlocutores ceden algo al encontrarse seguros de que bo hay una

mejor alternativa.

C. Gestión del conflicto grupal

Retomando el punto trabajado en el Capítulo IV, con respecto a los

grupos, cabe decir que el conflicto va a darse en cierta medida bajo el contexto de

la toma de decisiones, en este sentido, un elemento importante a tomar en cuenta

será la composición del propio grupo, ya que los miembros de este cuentan con

distintos recursos, opiniones, valores y poder sobre otros miembros del grupo,

Peiró, Prieto, Ripoll & Zornoza (1999) mencionan que el nivel de discrepancia y

el cómo estén distribuidos tales recursos influirá en la percepción que se tenga del

nivel de conflicto que posea y experimente y por ende en la estrategia utilizada

para combinar aquellos recursos y gestionar el conflicto que surge durante el

proceso de interacción grupal.

Peiró, Prieto, Ripoll & Zornoza (1999) refieren que a fin de conseguir

una gestión eficaz del conflicto es preciso un análisis de los procesos de influencia

social que surgen durante la interacción (como el principio de conformidad de

Solomon Asch), es así que surgen dos términos importantes en la interacción

grupal: la divergencia y la convergencia. Se afirma que generalmente las personas

prefieren pertenecer a la mayoría y se encuentran motivadas para asumir que la

posición de la mayoría sea la correcta (rechazando cualquier tipo de desviación de

la norma), sin embargo, esta afiliación a la mayoría conduce a un pensamiento

convergente, y centrado en una única perspectiva, lo cual no sucede con las

minorías ya que la divergencia que se hace manifiesta estimula el esfuerzo

cognitivo y el análisis desde múltiples perspectivas, las cuales pueden aumentar la

creatividad, innovación y la calidad en la toma de decisiones.

En base a lo anteriormente mencionado es que fuera de intentar reducir el

conflicto, lo que se busca es gestionarlo, reconocer el valor de ciertos tipos de

conflicto para la estimulación del pensamiento divergente y la creatividad.

D. Gestión de conflictos en Organizaciones

Según Montes, Pons & Puig (2016) en los últimos años la gestión de los

conflictos está suscitando gran interés, prueba de ello se ve el incremento de

publicaciones y jornadas sobre esta temática, más relacionada en el ámbito

laboral, por instituciones internacionales como la OMS y el documento “entornos

laborales saludables”

Los conflictos en las organizaciones son una realidad y deben ser

aceptadas, identificadas y gestionadas, sin embargo, como menciona Nobel (2010,

en Montes, Pons & Puig, 2016) “suele ser habitual la evitación y/o negación del

conflicto en las organizaciones motivado probablemente por una percepción de

inevitabilidad de las circunstancias que lo produce” (p.31). Lo anterior

mencionado traería como efecto la intensificación del conflicto y la tensión entre

las partes; y ante esta relación conflictiva que es adversa “podría tener

consecuencias sobre la salud de las personas, su motivación y su rendimiento”

(OMS-OIT,1984 citado de Montes, Pons & Puig, 2016; P. 31)

Debido a ello Garrido y Alberto en el 2016, hacen referencia en la

búsqueda de promover la necesidad de intervenir en esta situación (conflicto)

atendiéndola, entendiéndola y trabajando con ella superando sus efectos

negativos.

E. Respuesta al conflicto desde la perspectiva educativa

Según Tuvilla (2004) la solución del conflicto, dentro del papel del educador,

supone en prime lugar insistir en el hecho de que su función no es transmitir un

pensamiento ya elaborado, sino crear y facilitar las herramientas necesarias para la

elaboración del mismo por parte del educando. Esto es, tener que enseñar cómo

pensar y cómo analizar un problema. Asumimos un papel facilitador, en lugar del

papel tradicional del educador.

Dentro de este marco, Tuvilla en el 2004 propone los siguiente pasos:

- Crear un clima adecuado a través de ejercicios de creación de grupo,

confianza y estimación.

- Vivenciar/experimentar una situación, a través de juegos de rol,

simulaciones, lecturas vivenciales, etc.

- Realizar una evaluación personal tanto de lo que se ha sentido, como de lo

que ha pasado. Se trata de generalizar la discusión, poner en común impresiones,

ligarlo a experiencias de vida real.

- A partir de las vivencias personales, recoger y analizar la información

pasando a tratar el tema a fondo.

- Buscar un compromiso transformador: qué podemos hacer desde nuestra

propia realidad y con los recursos que tenemos para cambiar esa realidad.

V. Gestión de Conflictos y otras variables

1. Liderazgo
 Viveros (2013) señala al liderazgo como el correcto ejercicio de mando, el

cual se evidencia en la satisfacción del grupo de trabajo o de la empresa a cargo

por el cumplimiento de los objetivos encomendados. El líder es la persona que

ejerce el mando y se encarga se inspirar y estimular al grupo con el fin de realizar

un trabajo determinado.

Este término está bastante relacionado con el de jefatura, con el cual

comparte algunos aspectos y características, sin embargo, también se diferencian

en otros. Básicamente la diferencia entre estos conceptos radica en que la jefatura

equivale al rol de un jefe, el cual debe cumplir las funciones encargadas

basándose en unas normas establecidas. Mientras que el líder tiene la capacidad de

mando y la aceptación del grupo.

El jefe se debe encargar de las tomas de decisiones de la administración y

predecir los probables resultados que subyacen a este. Le corresponde comparar el

problema costo-tiempo-esfuerzos que se ponen en juego, los elementos

comprometidos y los riesgos que involucra.

Para una mayor comprensión del tema, se procede a hacer una

clasificación de los tipos de jefes. Estos se dividen en: Autocráticos, democráticos

y jefe Laissez-Faire.

i) Autocráticos: estos a su vez se subdividen en:

i.i) Estricto: Se caracteriza por ser un jefe inflexible pero justo, no delega

la autoridad y suele manejar personalmente las situaciones que afectar al grupo,

hace una diferencia entre el jefe y los subalternos, organiza personalmente el

trabajo y reparte las tareas, las cuales supervisa ya sea para elogiar o reprender.
 i.ii) Benevolelente: Es un jefe tímido que para asustado y suele sentirse

agobiado por la responsabilidad moral del personal que viene con el cargo.

Generalmente no está conforme con los resultados del personal y responde ante

las demandas de sus subalternos, pero, otorga lo que él considera que es necesario.

i.iii) Incompetente: Este tipo de jefe busca obtener lo que desea y no tiene

escrúpulos para conseguirlo. Suele utilizar estrategias de extorción o fanfarroneo

para lograrlo. Considera su autoridad como omnipotente y exige la elaboración de

las actividades en tiempo imposible de realizarlo. Es persistente al reclamar e

insistir a sus subalternos.

i.iv) Democráticos: Estos tipos de jefes suelen tomar sus decisiones

después de consultarlas con el resto del grupo. Se caracterizan por elogiar,

reprender y participar como miembro del grupo sin descuidar su responsabilidad

como líder. Estos se dividen en:

i.v) Auténticos: Se caracterizan por informar y capacitar a su gente,

distribuir el trabajo de acuerdo a las habilidades y preferencias de los miembros

del grupo, delegar el control en diferentes instancias, garantizan imparcialidad y

justicia, desarrollan la solidaridad y utilizan distintos canales eficaces de

comunicación.

i.vi) Pseudodemocráticos: Estos jefes consideran que es bueno presentar

las características de un democrático, sin embargo, son inseguros, temerosos y

desconfiados de las capacidades de los integrantes del grupo. Debido a esto, no

suele dejar o consultar decisiones riesgosas al grupo, solo las que considera fáciles

de resolver.
 i.vii) Jefe Laissez-Faire: Se describe como una “figura decorativa” que

llegó al cargo por situaciones fortuitas y no presenta las capacidades de liderazgo,

ni conoce o le interesa el nuevo cargo. En pocas palabras, no resuelve problemas,

no toma iniciativa ni orienta al grupo en el desarrollo de los objetivos.

Se determina que un líder debe tener las siguientes características:

● Poseer una actitud mental positiva

● Aceptar las responsabilidades como parte de su trabajo

● Dejar de lado las características personales

● Determinar lo que se debe hacer

● Tener deseos de conducir al grupo

● Estar dispuesto a los sacrificios que demanda el cargo

● Ser activo y creativo

● Solucionar problemas difíciles

● Aceptar las críticas

Para que un jefe logre convertirse en un líder, debe considerar los siguientes

aspectos:

● Todo hombre siente la necesidad de ser reconocido, por lo que es

importante que agradezca, facilite o reconozca las acciones beneficiosas

que realice el grupo.

● Es fácil y entendible que los miembros del grupo sientan odio y venganza

cuando se sientan ofendidos.

● El jefe puede bien ayudar o perjudicar el deseo que tienen las personas de

ser feliz y gozar alegrías.

 ● El jefe proyecta una prolongación de la imagen paterna.

● El alma humana es vulnerable, por lo que el líder debe prestar mucho

cuidado a las frases que utiliza, ya que estas pueden crear desavenencias o

reconciliación.

● El sentimiento de envidia por la prosperidad ajena, es común en las

personas.

● El trabajador busca la igualdad como refugio frente a sus desigualdades

respecto a sus capacidades, enfermedades u oportunidades.

● La necesidad de seguridad como elemento motivador del hombre.

● El trabajo es parte de la personalidad de un individuo, por lo que, desde su

punto de vista, no hay un trabajo inferior al suyo.

● Habrá sospecha de los gestos de buena voluntad por parte del jefe si estos

no se realizan con frecuencia.

● Es común que el trabajador actúa a la defensiva frente a su superior debido

a que se siente en desventaja

● Todo individuo presenta sentimiento encontrados, buenos o malos, frente a

su jefe y frente al trabajo

II. Comunicación

Viveros (2013) plantea una fragmentación de la comunicación en

diferentes etapas, siendo estas las siguientes:

Observación:

Se propone que la observación llega a ser algo que asumimos como

objetivo, es decir, creemos que la forma en la que observamos las cosas es la

misma en la que los demás lo hacen, además que no conocemos las cosas como

son, sino solo por cómo las observamos, debido a esto se menciona la importancia

de observar cómo observamos a través de tres dominios diferentes, los cuales son

los siguientes:

a) Dominio del cuerpo: Referido al componente biológico que nos compone.

b) Dominio del lenguaje: Enfocado en la capacidad para hacer distinciones.

c) Dominio de las emociones: Genera subjetividad debido a los diferentes

tipos de emociones.

III. Acción

Dentro de la acción se propone etapas de esta, siendo estas las siguientes:

a) Transparencia:

Está referido a acciones que desarrollamos de manera automática como por

ejemplo cepillarse los dientes o caminar, acciones recurrentes y no reflexivas.

b) Quiebre:

Es el rompimiento de una transparencia, puede darse por un accidente o a

propósito, en caso de ser por accidente un ejemplo sería el hecho de cepillarse los

dientes y no encontrar pasta dental, en el caso de ser a propósito, un ejemplo

vendría a ser el aprendizaje, en el que se interrumpen acciones cotidianas con el

fin de aprender.

Los quieres son reconocidos con facilidad y pueden ser tanto negativos como

positivos, nos permiten mirar las cosas con otros ojos y nos obligan a reflexionar

sobre el actuar. Al generarse un quiebre se da la posibilidad de generar una red de

ayuda de manera en la que volvamos a la transparencia. Se señala, además, que

“ser efectivo en la vida no es vivir sin quiebres, sino que ser efectivo significa

aprender a resolver los quiebres”.

Actos del habla

Existen actos lingüísticos que permitirán ser efectivos al momento de generar

redes de ayuda para solucionar quiebres, asimismo permitirán ser más efectivos en

desarrollar relaciones más eficaces.

Petición

Contiene los siguientes elementos:

Orador

Oyente

Acción futura

Condiciones de satisfacción

Plazo

Generación de un trasfondo común

Sinceridad

Todo pedido predispone habilidad para contestar el pedido.

En todo acto de pedido el orador hace el juicio de que algo falta.

Promesa
Este recurso mantiene los mismos componentes que la petición; sin embargo,

tiene consecuencias adicionales entre las cuales está el no cumplimiento de la

promesa, esto ocasiona un efecto en la confianza, razón por la que una promesa

nos expone. Por ello, también, es importante que se tenga en cuenta que tenemos

la capacidad de rehusar ante una petición.

Afirmaciones y declaraciones

Con respecto a este punto de señala que quien afirma establece la verdad o

falsedad de una premisa y siendo la persona quien afirma está demostrando

evidencias a diferencia de quien declara, pues este último no busca la diferencia

entre verdadero y falso, realizar una declaración genera un espacio abierto de

posibilidades, la persona que declara no describe el mundo, sino que se constituye

un mundo de posibilidades dado que no tienen condiciones de satisfacción. Dentro

de las declaraciones existe un juicio donde se juzga y no se afirma, aunque se hace

hincapié en que los juicios que tenemos sobre nosotros mismos los vivimos como

afirmaciones y un área generadora de sufrimiento es la confusión entre juicio y

afirmación.

Emociones

La cultura nos permite aprender sobre el mundo emotivo, debido a esto se observa

como los países, empresas, comunidades, etc con el objetivo de lograr objetivos.

Al llevarse a cabo un evento que pierde la transferencia se genera una emoción.

Cuando frente a esto se da una forma permanente para entrar en acción se

denominan estados anímicos.

Se recomienda conocer de dónde provienen los estados anímicos con los cuales

lidiamos a diario, siendo estas predisposiciones más o menos regulares.

Asimismo, se señala que las emociones se pueden asociar a discursos lingüísticos.

Escuchar

Se brinda importancia a este punto tanto como al habla, pues escuchar no es

simplemente oír palabras, sino que comprende una acción más compleja,

involucrándose en el mensaje brindado.

Conclusiones

El liderazgo y la comunicación tienen una relación estrecha debido a que

ambas conjuntamente logran resolver situaciones dentro de un grupo y los

conflictos que pueden llevarse a cabo en este.

La comunicación tiene un papel principal dentro de la dinámica de un

grupo debido a que esta facilitará o empeorará la cohesión de este, por tal motivo

es importante estudiar esta y los procesos que la componen.

La incidencia del conflicto sobre el resultado y grupal depende de: si el

conflicto está centrado en las personas o en la tarea, el grado de conflictividad, el

tipo de tarea que el grupo ha de realizar, el nivel de discrepancia existente entre

los miembros que lo conforman, los individuos que integran el grupo, y por

último, de la estrategia desarrollada para gestionar y resolver el conflicto.

Más que intentar continuamente en reducir el conflicto ,asumiendo que la

armonía y el confort son las metas deseables, quizás sería conveniente el

reconocer el valor de ciertos tipos de conflicto para el enriquecimiento personal y

grupal. Commented [1]: esto es copia literal de peiró v:<

Hacer que un conflicto aporte la energía necesaria para el crecimiento

grupal requiere analizar los diferentes variables que sufre el pueden incidir y

actuar mitigando aquellas que generan consecuencias negativas y potenciando las

variables que convierten el conflicto en algo constructivo.

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