Lorena Holzmann

Oswaldo Baptista Duarte Filho

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dilemas da democracia

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* A produção da presente obra foi iniciada sob a gestão do Prof. Dr. Deonísio da Editora da UFSCar
Silva e concluída na atual gestão.
SÃO CARLOS
2001
 2001, Lorena Holzmann

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13565-905 - São Carlos, São Paulo - Brasil

Joaquim Cardozo

No barulho das usinas/

Diagramação: Dígito Editoração Eletrônica e Soluções Editoriais
Capa (criação e execução): Camilo Holzmann da Silva e Gustavo Duarte
Na sombra áspera e pálida que desce dos sheds,
Um dia os homens desapareceram,
No entanto
Braços de ferro gesticulam enérgicos/
Bocas/ abertas, de fogo vociferam/
Ouvem-se vozes telegráficas de comando.

Ficha catalográfíca elaborada pelo DeFT da

Bibiioteca Comunitária da UFSCar Autômatos!

Os homens se encantaram,
Se enlearam, se perderam
Holzmann/ Lorena Nas formas e movimentos dos grandes maquinismos?
H762o Ou são as almas que trabalham,
Operários sem patrão : gfgestão cooperativa e dilemas Almas forçadas/ almas perdidas/ almas penadas?
da democracia / Lorena Holzmann. São Carlos : Oh! Com certeza os homens morreram

EdUFSCar, 2001 E às máquinas legaram

171 p. O sopro divino.

ISBN 85-85173-60-2

l. Cooperativas 2. Trabalhadores na indústria.

3. Movimento operário. I. Título

CDD - 334 (20a)

CDU - 334
A memória de
Elisabeth Souza Lobo
Apresentação - Paul Singer .......................................................................... 9

Introdução ............................................................................................. 13

Primeira Parte
Um breve Esboço da Tïajetória da Metalúrgica Wallig
l- Nascimento, Apogeu e Declínio de urna Grande Empresa................... 20

2- A Resistência dos Operários Gaúchos .................................................25

Segunda Parte
As Cooperativas; Uma Nova Forma de Gestão

l- Mudanças nas Condições Jurídicas dos TrabaIhadores-As saciados ..... 32

2- O Reinicio das Atividades ...................................................................42

3" A Construção de um Novo Cotídiano de Trabalho.............................. 53

Os coordenadores - a rejeição da autoridade ..................................... 53

A flexibilidade de horários ................................................................63

4- Fundadores e Novatos ....................................................................... 69

5- A Divisão das "Sobras" - Confronto entre Capital e Trabalho ............. 78

6- A Política de Remuneração.................................,............................... 91

7- O Dia-a-Dia na Fábrica.................................................................... 105

8- A Tomada de Decisões ..................................................................... "126

9- A Gestão das Cooperativas ..............................................................137

Conclusões ........................................................................................... 155

Epïïogo................................................................................................ 159

Bibliografia .......................................................................................... 165

 Este estudo primoroso de Lorena Holzmann tem por base tese
de doutoramento, aprovada na Universidade de São Paulo, em 1992.
O seu objeto é a Indústria Wallig, que chegou a se cekbrizar como
fabricante do fogão a gás mais prestigioso do Brasil, e foi atingida
pela grande recessão de 198Ï-83. Mas, o seu fechamento enquanto
empresa capitalista não foi aceito pêlos operários, seu sindicato e a
própria opinião pública do Rio Grande do Sul. Os trabalhadores
formaram duas cooperativas - urna fundição e uma mecânica - e
após muita luta conseguiram alugar as instalações da massa falida
para prosseguir as operações da antiga empresa.
Esta epopéía, que ainda prossegue hoje/ foi na época algo inédito,
sendo sob todos os pontos de vista uma reinvençao. Na história do
capitalismo industrial/ eventos desta natureza são bastante antigos,
Marx se refere a eles em O Capital. Desde a primeira metade do
século XIX, trabalhadores desempregados ou ameaçados pelo desem-
prego aprenderam a se organizar em cooperações de produção,
frequentemente se apossando das instalações e máquinas da empresa
que antes os assalariava, para prosseguir na atividade mas agora na
condição de auto-empregados coletivo5. Mas/ esta experiência
histórica se perdeu da memória da classe durante os trinta anos 'dou-
rados/ após a 2 Guerra Mundial/ quando os países desenvolvidos
mantiveram suas economias em pleno emprego e países em
desenvolvimento (dos quais o Brasil foi neste período paradigmático)
incorporaram grande parte de suas populações urbanas no prole-
tariado industrial.
Enquanto Lorena Holzmann pesquisava a experiência de gestão
das Cooperativas Wallig, no começo da década dos 90, a abertura do
mercado interno às importações/ combinada com recessões induzidas
para (debalde) estabilizar os preços, lançavam o Brasil em sua maior
crise industrial. Empresas fechavam aos magotes/ milhões de postos
de trabalho eram eliminados/ o desemprego em massa, inaugurado
nos anos 80, atingia novos picos. Nestas condições/ muitos traba-
Ihadores e seus sindicatos começaram a organizar cooperativas para
assumir a massa falida de seus ex-empregadores, o que acabou acar-
retando a fundação do que parece ser uma inovação institucional
brasileira: a ANTEAG - Associação Nacional de Trabalhadores de
Empresas de Auto Gestão e Participação Acionária.
Em 1996, a luta contra o desemprego e a exclusão social
mediante a criação de empresas autogeridas tornou-se tão signifi-
cativa que passou a chamar a atenção de sefcores mais atentos da
opinião pública. Os primeiros seminários e encontros foram realizados
e surgiu naturalmente o interesse em conhecer melhor a natureza/ a
amplitude e a variedade das experiências de economia solidária que
um pouco por toda parte estavam se multiplicando pelo Brasil afora.
No ano seguinte, por iniciativa de estudantes de economia, iniciamos
um seminário sobre a temática na USE Algumas estudantes de ciências
sociais aderiram a esta atividade e localizaram, na biblioteca da Facul-
dade de Filosofia e Ciências Humanas/ um exemplar da tese de Lorena
Holzmann/ intitulada sugestivamente Operários sem patrões. Tão
logo tomamos conhecimento de seu teor decidimos estudá-la mmu-
ciosamente no referido seminário, para alcançar pela primeira vez
um conhecimento aprofundado da economia solidária em sua prática
contemporânea.
O leitor deste livro terá a oportunidade de acompanhar de perto
a história da Indústria WaIIig/ desde a sua fundação no começo do
século até as peripécias, no ocaso do 'Milagre Económico', que culmi-
naram em sua falência. As lutas e manobras financeiras, jurídicas e
políticas para impedir que a empresa e os empregos que ela sustentava
simplesmente desaparecessem são relatadas com rigor e atenção para
o detalhe revelador das forças em presença, tanto os trabalhadores/
seu sindicato e eventuais aliados como os que se opunham à solução
que acabou sendo encontrada.
Nesta parte do livro/ surpreende o desconhecimento quase total
do cooperativismo industrial, mesmo em Porto Alegre/ por parte de
trabalhadores e sindicalistas. Como a autora bem mostra/ a coope-
10
rativa acabou sendo a alternativa adotada por exclusão das demais
formas de organização empresarial sobretudo para evitar o pagamento
de encargos trabalhistas. Aparentemente, o caráter democrático e
igualitário do cooperativismo pouco pesou na decisão, o que não
evitou, no entanto, que tão logo as cooperativas começaram a operar/
os seus membros tirassem as consequências: aboliram a autoridade
dos mestres, convertidos em coordenadores, o relógio de ponto/ a
divi5ão profissional do trabalho,
A terceira parte do livro expõe pormenorizadamente a experiên-
cia da autogestão nas duas cooperafcivas, através de numerosas
entrevistas com os protagonistas da mesma. O texto transmite o
entusiasmo despertado pela descoberta da autonomia e da
solidariedade/ que a organização cooperativa imprime à atividade
produtiva. Mias, não perde em momento algum a objetividade e o
senso crítico, ao examinar inúmeros aspectos em que estes valores se
perdem/ seja porque as direções não permitem tornar transparentes
suas decisões (particularmente o valor das retiradas mensais)/ seja
porque muitos trabalhadores se sentem inibidos como oradores/ prefe-
rindo participar das assembleia por via indireta/ através de colegas
com mais instrução, que dominam melhor o idioma.
Ë difícil exceder-se nos elogios a este texto. Lorena Holzmann
desvenda com delicadeza e sagacidade o relacionamento humano entre
os trabalhadores, que pela primeira vez na vida trabalham sem
patrões. O leitor acompanha o dia a dia na fábrica e na fundição,
assiste os conflitos que opõem veteranos a novatos, dirigentes eleitos
das cooperativas aos que os elegeram, trabalhadores empenhados a
colegas que abandonam o serviço e o negligenciam. Assiste o desen-
rolar de greve em uma das cooperativas/ destituição e substituição
de diretoria. E terá a oportunidade única de apreciar os efeitos da
aplicação dos princípios de Rochedale, a desalienação do trabalhador
e as consequências da sua aplicação defeituosa e incompleta.
Este livro está destinado a se tornar um clássico da literatura
brasileira sobre economia solidária. Depois dele outras teses foram
completadas, dedicadas a estudar outras experiências autogestionárias
em diferentes partes do Brasil. Nenhuma delas, até o momento (pelo
que sei) foi publicada. O grande trabalho de Lorena Holzmann da
Silva abre o que poderá se tornar um fílao de estudos científicos
sobre as organizações solidárias que a crise do trabalho vai suscitando
no Brasil .Estudos que contribuirão para que a prática da economia
solidária seja depurada de seus vícios, adequando-se ao momento
11
histórico que o Brasil está vivendo na passagem do século XX ao
XXI.
Esta obra (e as que vão alargando a vereda recém-aberta) deixa
claro que a cooperativa de produção é muito mais que um paliativo
para a solução da crise do trabalho. Este tipo de empresa apresenta
uma racionalídade diferente da sua congénere capitalista. Em primeiro
lugar, porque recusa a gestão hierárquica e burocrática da grande
empresa capitalista, o que permite crer que cada trabalhador empe-
nhará todo seu esforço no trabalho, sem que haja necessidade de
supervisão e vigilância por parte de superiores. E em segundo lugar,
porque ela se defronta com a relativa inflexibilidade do quadro de
pe5soal e de sua folha de pagamento, o que impõe em momentos de
crise uma negociação necessariamente solidária entre os sócios para
determinar como as perdas serão repartidas. E em terceiro, porque o
capital da cooperativa se reparte em uma parte divisível, que pertence
individualmente aos sócios, e outra indivisível/ que pertence apenas
ao coletivo e portanto aos sócios que nele atuam a cada momento.
Os cooperadores que se retiram da empresa sacam suas parcelas do
fundo divisível/ mas deixam como 'legado/ à cooperativa o dinheiro
que contribuíram ao fundo indivisível.
A economia solidária se desenvolve em resposta às crises do
capitalismo e/ na medida em que se expande e robustece, demonstra
que a democracia na produção e distribuição não é utopia e nem se
opõe ao desenvolvimento das forças produtivas. Ela constitui, ao lado
da democracia participativa, no plano da política e no da economia/
uma cabeça de ponte dum modo de produção que a) está por vir e b)
se destina a colocar o desenvolvimento das forças produtivas a serviço
do trabalhador. Este modo de produção tem sido teorizado como sócia-
lismo, comunismo ou anarquismo. E ele substituirá o capitalismo se
for capaz de dar autenticidade à autogestão e fazer da cooperação
(mais do que da competição} o novo motor do progresso social e
económico.
Paul Singer
12
Este livro contém parte de minha tese de doutorado, apresentada
ao Programa de Pós-Graduação em Sociologia da Universidade de
São Paulo, em 1992. Ele trata da experiência de trabalho e de gestão
de duas cooperativas industriais/ organizadas pêlos empregados da
A/Ietalúrgica Wallig, de Porto Alegre, após a falência da empresa.
Fundada em 1904 em Porto Alegre, depois de mais de 70 anos
de sólida expansão, a empresa começou a enfrentar dificuldades que
culminaram com sua falência em 1981. Mantida em funcionamento
durante os três anos seguintes pelo Banco do Brasil, síndico da massa
falida, que esperava poder recuperá-la financeiramente/ a empresa
teve suas atividades suspensas em julho de 1984, diante da frustração
daquele propósito. Os funcionários/ que estavam mobilizados em
torno da reivindicação do pagamento de seus salários atrasados e na
busca de urna solução que impedisse o fechamento definitivo da
empresa, não aceitaram como um fato consumado a decisão da Justiça
de encerrar as ativldades e de lacrar os portões das fábricas. Contí-
nuaram buscando uma alternativa que permitisse a reativação das
operações da empresa e a manutenção de seus empregos. O resultado
daquela mobilização foi a fundação de duas cooperativas/ corres-
pendentes às duas plantas industriais da empresa em Porto Alegre,
das quais todos os trabalhadores passaram a ser sócios. Contratos de
locação das instalações e de depósito civil dos bens móveis/ firmados
com o Banco do Brasil/ viabilizaram a retomada da produção pelo
grupo de trabalhadores.
E o tipo de gestão então inaugurada nas duas cooperativas que
conferiu a esta pesquisa um interesse particular/ pois na condição de
sócios, os fundadores assumiram sua administração, reformularam
normas disciplinares e puseram fim a mecanismos de controle que
até então regulavam seu cotidiano de trabalho. Acrescente-se a estas
reformulações voluntariamente decididas/ a vigência de procedi-
mentos democráticos em cumprimento da legislação que regulamenta
a formação e funcionamento de organizações cooperativistas no país.
Os trabalhadores passavam a ter condições de organizar
autonomamente suas atividades rotineiras e de direção das empresas,
já que não havia mais um patrão ao qual estivessem subordinados.
Isto fez com que, inicialmente, eles se sentissem donos dos empreen-
dimentos, Com isto eliminava-se também a separação entre capital e
trabalho/ já que os próprios trabalhadores passavam a ser proprie-
tários, pela posse de cotas do capital social que cada um havia
adquirido. Assim, o antagonismo entre vendedores de força de
trabalho e proprietários dos meios de produção/ essência do modo
capitalista de organização da produção, parecia ter sido suprimido.
Desde o advento da sociedade capitalista aquele antagonismo
tem sido abordado e registrado em rica e numerosa bibliografia, dando
conta das diferentes formas sob as quais ele se expressa. De início
privilegiando predominantemente os aspectos mais visíveis e públicos
que aquele antagonismo assumia, como greves, mobilizações/ orga-
nizaçâo sindical e partidária, insurreições, etc, mantinha à parte das
investigações o espaço privado e oculto da fábrica e as formas que o
confronto capital e trabalho assumia no seu interior. Era como se
este fosse um espaço neutro, no qual tecnologia e organização do
trabalho atendessem meramente a requisitos de eficiência, sem relação
com as condições de enfrentamento entre trabalhadores e empresários.
De Decca (1983) chama a atenção para a ausência da abordagem da
fábrica como um locus de luta dos trabalhadores contra o capital
mesmo entre autores que se consagraram como críticos e denun-
dantes do domínio e da exploração capitalista. Incluem-se entre esses
autores, referências obrigatórias na literatura sobre o tema/ como
Marx (1972) ou como Braverman (1981), cuja análise detalhada das
transformações do processo de trabalho no século XX é importante
contribuição para o conhecimento do capitalismo contemporâneo. E
significativo que tenha sido Taylor (1982) um dos primeiros autores
a registrar a resistência operária dentro das fábricas/ reconhecendo-
a como um entrave ao processo de acumulação do capital/ e contra o
qual idealizou e implantou a estratégia que serviu de ponto de apoio
para o modelo dominante de organização do trabalho no século XX.
14
Sua própria vivência dentro da fábrica tornou evidente o quanto o
controle do processo de trabalho pêlos operários era uma força política
de resistência que precisava ser quebrada para liberar o capital de
obstáculos a sua expansão. A resposta à resistência operária no final
do século XIX nos Estados Unidos foi dada com. a reorganização do
processo de trabalho a partir de princípios e técnicas que Taylor
afirmava científicos e neutros, com os quais os interesses políticos
do capital poderiam ser mascarados/ fazendo crer que o local de
trabalho se constituía como espaço despolitizado.
Mas a abordagem da fábrica como locus importante das contra-
dições entre capital e trabalho é hoje um campo em expansão de
investigação nas ciências sociais. Esta abordagem tem trazido à
visibilidade o Jogo de resistências e estratégias que se dá no interior
da fábrica/ recolocando-a como espaço político. A estruturação da
dominação do capital que se dá também neste espaço, ao mesmo
tempo que responde e enfrenta práticas operárias que visam deses-
truturá-la, é um processo que vai incorporando limites restritivos
ao poder do capital nas condições de compra e uso da força de trabalho,
compondo um conjunto de direitos e deveres entre as partes que se
consagram como regras orientadoras nas suas relações. E neste terre-
no que os trabalhadores contraem sua experiência como assalariados
do capital, da qual oposição e consenso são componentes indis-
sodáveis.
O conceito de experiência de que me utilizo/ formulado por
Thompson, "compreende a resposta mental e emocional/ seja de um
indivíduo ou de um grupo social, a muitos acontecimentos infcerre-
lacionados ou a muitas repetições do mesmo tipo de acontecimento"
(Thompson, 1981:15). Assim entendida/ a experiência é um processo
permanente de reelaboração de novas respostas construídas frente a
situações em contínua mutação. Ainda segundo o mesmo autor/ "os
homens e mulheres também retornam como sujeitos/ dentro deste
termo - não como sujeitos autónomos/ "indivíduos livres', mas como
pessoas que experimentam suas situações e relações produtivas
determinadas corno necessidades e interesses e como antagonismos,
e em seguida tratam.' essa experiência em sua consciência e sua cultura
(...) das mais complexas maneiras (...) e em seguida agem/ por sua
vez, sobre uma situação determinada" (ïhompson/ 1981:182).
Neste contínuo refazer da experiência diante de novas situações,
as pessoas respondem a partir de vivências anteriores/ em relação às
quais construíram valores/ noções, condutas e práticas que se
15
configuram como um património orientador da elaboração de no-
vás respostas às situações novas que se apresentam. Foi assim com
os trabalhadores das Cooperativas.
Ao fundá-las e a elas se integrarem como sócios e não mais
como empregados, os trabalhadores passaram a ter iguais direitos e
deveres e/ com a supressão da antiga hierarquia existente nas fábricas/
pretenderam "eliminar qualquer ideia de subordinação"/ como foi
afirmado numa entrevista. Ê neste núcleo de mudanças que se
apoiaram os operários para apontar as diferenças existentes nas
cooperativas/ em comparação com as experiências anteriores de
trabalho em empresas regidas pela CLT. Nestas/ consideradas pêlos
operários como "empresas normais", a experiência de trabalho
combinava direitos adquiridos com submissão/ com constrangimento
para "mostrar produção", com o recebimento de ordens sem poder
contestá-las/ a não terem suas opiniões consideradas ("a nossa opinião
não valia nada", afirmou um entrevistado), Ë a partir dessa expe-
riência de trabalho sob a hegemonia do capital que os associados das
cooperativas construíram seu novo cotidiano dentro das fábricas,
reelaborando suas condutas e expectativas,
O objeto deste estudo foi esta reelaboração, buscando identificar
o que era "diferente". Nesta trajetória, foi se tornando claro que na
nova situação não havia sido superado o padrão gerencial tradicional
de divisão entre uns poucos que mandam e um grande número que
obedece (Zwerdling/ 1980), mas mecanismos de controle que
caracterizam aquele padrão haviam sido atenuados e combinados
com novas práticas que abriam alguns espaços de participação aos
trabalhadores. Não se tratava/ pois/ de uma experiência radical de
organização igualitária dos trabalhadores (embora fosse este o conteú-
do do discurso de alguns de seus integrantes)/ na qual eles tivessem
assumido o controle da gestão dos empreendimentos.
Foi o modo como o tradicional e a inovação se combinaram que
caracterizou o "diferente" na gestão das Cooperativas/ a partir do
qual foi construída uma nova experiência de trabalho, da qual não
fez parte a contestação da organização capitalista do trabalho e da
própria sociedade capitalista como um sistema ordenador do conjunto
das relações sociais. Mesmo na ausência de um patrão personificando
o capital, os valores do trabalho/ da hierarquia, da disciplina com os
quais o capital constrói sua legitimidade, se reproduziram neste
contexto, assegurando a operação dos mecanismos de geração e apro-
priação de trabalho excedente. É isto que procurei evidenciar.
16
Este livro é composto de duas partes. Na primeira exponho a
trajetória da empresa Waliig desde sua fundação até sua falência,
bem como a resistência de seus empregados ao fechamento das fábri-
cãs por decisão da Justiça, até a fundação das Cooperativas. Essa
parte é um resumo da versão original deste trabalho e resultado de
pesquisa bibliográfica e de documentos de diversas fontes e de algumas
entrevistas, o que me permitiu reconstituir tanto o papel que a em-
presa ocupou no setor industrial no Rio Grande do Sul, e aconteci-
mentos que influíram na sua derrocada, quanto aspectos relacionados
com estratégias internas de gestão/ políticas de expansão, etc.
A segunda parte baseia-se quase exclusivamente no material
obtido em 41 entrevistas realizadas com os associados das Coopera-
tivas, nas quais foram ouvidos dirigentes/ associados da produção e
da administração, fundadores e associados admitidos posteriormente
(tratados como "novatos"), coordenadores (que substituíram as che"
fías da estrutura hierárquica vigente na empresa falida) e coordenados,
contemplando a diversidade de situações existentes nas duas coope-
ratívas. Nas entrevistas utilizei um roteiro padronizado, com questões
relativas à tornada de decisões e à participação dos associados nesse
processo em todas as esferas das cooperativas, desde a definição de
políticas áe investimento e remuneração até a organização do processo
de trabalho, relações entre os trabalhadores, vigência das novas regras
disciplinares, avaliação da própria situação legal determinada pela
condição de sócios e a consequente perda de direitos trabalhistas,
assim como a avaliação da própria experiência como trabalhadores-
proprietários.
Em cada um dos 9 capítulos que integram a II Parte deste
trabalho é analisada uma dessas dimensões,
Depois das Conclusões incluo nesta versão o que chamei de
Epïïogo, no quaï é apresentado o que ocorreu com as Cooperativas
depois de concluído meu trabalho de campo/ em 1989. No segundo
semestre de 1991, quando finalizava a redação definitiva de minha
tese/ tomei conhecimento do movimento que ocorrera numa da5 coo-
peratívas na qual os trabalhadores da produção/ descontententes com
a direção, destituiram-na/ elegendo e dando posse a um novo Conselho
de Administração. Além disso/ a perspectiva da retomada pelo
proprietário da antiga empresa/ das instalações e dos equipamentos
utilizados pelas Cooperativas, colocava os associados diante de novos
problemas e de um novo desafio, apontados nas Conclusões deste
trabalho. O Epiïogo registra como estes foram enfrentados em cada
17
urna das Cooperativas e o resultado diferente a que cada uma delas
chegou: uma conseguindo superá-las, e a outra acabando por ser
liquidada.
Na realização da pesquisa de campo contei, em diferentes
momentos, com a colaboração de Rosemery Brum, Neusa Valcarezzi
e Laura da Rocha Dutra/ a quem agradeço'.
O trabalho de investigação empírica e a trajetória teórica
percorrida contaram, com a orientação da Professora Dra. Elisabeth
Souza Lobo, com quem tive a oportunidade de manter, ao longo de
quatro anos/ uma rica interlocuçao intelectual e o reatamento de
uma antiga amizade. A fatalidade veio interrompê-los. Mas a
contribuição de Beth foi fundamental para a realização deste trabalho.
Com sua orientação segura, solidária e desafiadora, soube apontar
caminhos para a superação de dúvidas que/ por vezes, pareciam
insolúveis. Muito obrigada.
Devo também meus agradecimentos aos integrantes da Banca
de Defesa de Tese, Professores Drs, Francisco de Oliveira, José Ricardo
Ramalho, Heloisa de Souza Martins/ Regina Morei e em. especial ao
Professor António Flávio Pierucci/ que a presidiu. O diálogo franco e
respeitoso que comigo mantiveram no momento da defesa, sem abrir
mão de uma avaliação rigorosa e intelectualmente profíqua/ mini-
mizou as tensões próprias da ocasião e sugeriu pertinentes refor-
mulações/ algumas das quais foram levadas em conta nesta versão.
Agradeço particularmente aos associados das Cooperativas
Wallig. Somente com sua inestimável colaboração na prestação de
informações/ na franqueza de seus depoimentos, na manifestação
sem temores de suas opiniões, expectativas e frustrações, foi possível
a concretização deste trabalho.
Devo um agradecimento especial ao Professor Paul Singer, pelo
seu empenho na publicação deste livro.
Dedico esta obra a meus filhos Tiago e Camilo, para quem o
trabalho deve ser/ também, prazer, e para meus pais Léo e Wilma,
com quem aprendi que qualquer trabalho, mesmo o mais humilde,
merece respeito.

1 Sou grata aos meus colegas do Departamento de Sociologia da Universidade

Federal do Rio Grande do Sul, que me liberaram dos encargos docentes du-
ranfce a realização de meu doutoramento, e à CAPES-PICD que, com a
concessão de uma bolsa, tornou-o viável.

18 19

Em 1904, um imigrante alemão/ Pedro Wallig/ fundou em Porto
Alegre uma pequena oficina na qual começou a produzir camas de
ferro. Empregava então apenas 8 operários. Em pouco tempo passou
a fabricar também fogões a lenha. O pequeno capital inicial de cinco
contos de réis cresceu rapidamente: somava já cem contos de réis em
1915, elevando-se para dois mil contos de réis em 1922. O mesmo
número de 160 operários empregados nas duas últimas datas,
comparado com o incremento de capital/ dá uma ideia do processo
de modernização tecnológica ocorrido na empresa, que no início dos
anos 20 Já estava quase completamente mecanizada, como observou
um atento visitante (fílancato, 1923). A pequena oficina havia se
transformado num empreendimento fabril em menos de duas
décadas, havia ampliado suas instalações com a construção de novos
prédios e diversificado a produção. Fabricava também cofres de
segurança, portas de aço para casafortes, prensas de copiar e móveis
de aço. Havia também instalado uma fundição, que fornecia para a
própria empresa chapas de aço de diferentes espessuras/ peças e
componentes empregados nos produtos por ela fabricados.
No final do século XIX/ o Rio Grande do Sul foi uma das regiões
no país que se beneficiou do surto de industrialização que então
ocorreu. O complexo colonial-imigrante foi decisivo na criação de
condições favoráveis a este processo (Rache, 1969; Lopes, 1976;
Amado, 1978; Castro/ 1975; 5inger/ 1974; Reichel/1979; Pesavento,
1988), na medida em que constituiu um mercado para produtos
industrializados, oferta de mão-de-obra e capital, gerado na comercia-
lizaçâo da produção agrícola. A maioria dos estabelecimentos indus-
triais surgidos neste contexto não eram fábricas, mas pequenas oficinas
artesanais, com pequena inversão de capital e empregando poucos
operários. Esta estrutura industrial que Já começava a se esboçar no
último quartel do século XÏX, principalmente em Porto Alegre, o centro
comercial mais importante de escoamento da produção colonial,
traduzia um padrão de acumulação de capital em confcraste com o
setor industrial que se desenvolvia no sul do Estado, em particular na
cidade de Rio Grande. Vinculada à economia pecuária e do charque,
que já concentrara capitais/ a indústria nessa zona nasceu com caráter
fabril, com grandes capitais concentrados em poucos estabelecimentos/
nos quais era empregado um grande número de operários.
O processo de concentração/centralização de capitais levou
20
pequenas oficinas que surgiram na região colonial a se transformarem
em estabelecimentos fabris, instalando economias de escala e
intensificando o processo de acumulação.
Foi o que ocorreu com a pequena oficina de Pedro Wallíg, que
no início da década de 20 já ultrapassara as fronteiras do Estado,
exportando seus produtos para o mercado nacional.
Muito cedo a empresa começou a preocupar-se com a assistência
aos seus empregados. Em 1912 organizou uma Caixa de Socorro,
através da qual prestava auxílio pecuniário a seus empregados em caso
de doença, e aos familiares destes, em caso de morte. A assistência aos
empregados, uma prática comum entre o empresariado gaúcho no
início do século (Fesavento, 1988), adotada também pelo fundador da
Metalúrgica Wallíg, foi mantida e ampliada por seus sucessores, que
muitas décadas depois renovavam a certeza de sua validade, ao
reconhecer que ela contribuía "decisivamente para elevar os níveis de
produtividade do pessoal com imediatos reflexos sobre a qualidade e a
quantidade de toda a produção da empresa" (Metalúrgica Wallig, l 964).
Sob a díreção de João Wallig, um dos filhos do fundador da
empresa, ela se transformou numa referência da indústria gaúcha,
lançando no mercado nacional, com pioneírismo, produtos até então
não fabricados no país. Foi o caso do fogão doméstico a gás/ lançado
em 1927 e de cozinhas industriais, cujo primeiro modelo foi exibido
na Exposição Comemorativa do Centenário da Revolução Farroupilha,
realizada em Porto Alegre/ em 1935.
Durante mais de 40 anos em que esteve na direção da firma,
João Waiïig construiu e sedimentou a concepção de que a empresa
era uma grande família. Falecido na década de 60, ainda foi lembrado
com respeito e admiração por antigos funcionários entrevistados nas
cooperativas, onde permaneceram como sócios depois da falência da
empresa. Seu João/ como era chamado, era presença frequente na
fábrica/ cujas dependências percorria todas as manhãs, seçâo por
seção/ quando cumprimentava a todos/ muitos dos quais tratava
pelo próprio nome. Cfuando viajava, costumava enviar correspon"
dência a seus colaboradores mais próximos. Era acessível aos opera-
rios/ tratando-os com respeito e sem arrogância. Os empregados eram
gratos pela forma como ele dirigia a empresa e como os tratava e
sentiam-se valorizados como colaboradores do empresário. Um dos
entrevistados afirmou: "o seu João era muito patriarcal, era o pai".
Outro declarou, com emoção: "a Wallig me deu uma carreira, me
uma chance na
21
 A relação do empresário com seus empregados contribuía para
faze-los sentirem-se valorizados enquanto indivíduos/ não submersos
numa massa anónima de trabalhadores. Dessa relação resultava uma
disposição subjetiva favorável à colaboração com o capital,
personificado na pessoa do empresário João Wallig, como alguns
depoimentos evidenciaram. A conduta do empresário era sentida como
expressão do zelo do patrão pelo bom andamento da empresa e pelo
bem-estar de seus empregados/ dando a estes uma sensação de
segurança. É interessante registrar que um antigo empregado da
firma, já na condição de associado de uma das cooperativas/ ao relem-
brar o abandono dessas práticas pêlos sucessores de João Wallig,
associou-o à falência da empresa, que teria resultado de desinteresse
da direção pelo que ocorria no seu interior. A importância deste regis-
tro fica por conta do entendimento dos trabalhadores sobre o papel
do patrão na empresa e de sua responsabilidade para com seus empre-
gados, que se traduz na capacidade de bem administrá-la. Isto significa
estar presente no dia-a-dia da empresa, tomar conhecimento de tudo
que nela se passa/ zelando pelo seu funcionamento, garantindo assim
o emprego de seus funcionários.
Atento à rotina de sua empresa, João Wallig foi também um
ativo participante em iniciativas do empresariado gaúcho que, em
conjunto, buscava consolidar-se como um grupo de interesses, arti-
culando estratégias na sua defesa. Assim foi na formação do Centro
da Indústria Fabril do Estado, em 1930, cuja comissão encarregada
de elaborar os estatutos integrou, bem como de algumas diretorias/
após a fundação do Centro. João Wallig foi também um dos
empresários que contribuiu para a manutenção da Gewerbeschule
(Escola de Ofícios)/ fundada em 1914 em Porto Alegre, por um grupo
de empresários de origem germânica. Esta Escola, que funcionou por
mais de vinte anos/ teve um papel de destaque na qualificação da
mão-de-obra operária (Weüner/ 1983, 1984, 1989).
Nos primeiros anos da década de 50, a Wallig iniciou a produção
em massa de fogões a gás/ para o que reformulou o processo de
trabalho na fábrica, implantando a linha de montagem, fragmentando
e simplificando as tarefas de montagem, atribuindo cada uma delas
a um único operário, enfim, racionalizando a produção segundo
princípios e técnicas formulados por TayÏor e Ford (Holzmann, 1992).
Gradativamente/ outros setores da fábrica passaram por idêntica
reformulação.
Em 1953, a empresa inaugurou uma nova fundição numa área
22
de 71 mil m2, localizada na zona norte da cidade. O aumento da
capacidade instalada, que passava a operar com energia elétrica
produzida em gerador próprio, possibilitou a diversificação da
produção e a ampliação da clientela. A empresa passou a fornecer
peças e componentes para a indústria de máquinas e para o setor
automobilístico/ que começava a ser implantado no país.
Posteriormente, uma outra planta foi construída nesta área, na qual
foram abrigados os setores de cozinhas e lavanáerias industriais,
fogões a gás e a lenha e a linha de aquecedores e acumuladores de
água. Em 1959, a fundição passou à subsidiária Moto-Peças WaIIig
S.A./ separando-se da empresa original. Em 1962, com a agregação
a esta subsidiária dos setores de cozinha? e ïavanderias industriais/
foi formada a Máquinas e Moto-Peças Wallig S.A. A fabricação de
fogões domésticos a lenha e a gás/ a linha de aquecedores e
acumuladores de água foram assumidas peia Metalúrgica Wallig S.A.
As duas empresas se mantiveram como pessoasjurídicas autónomas
até 1974, ano em que sua fusão deu origem à Waiïig Sul S.A. Indústria
e Comércio. Já então o grupo contava com outras duas empresas, a
Walïig Nordeste/ inaugurada em Campina Grande/Paraíba/ em 1967,
e a Metalúrgica Paulista/ instalada em São Paulo e que havia sido
comprada no fim dos anos 60. Todas as empresas do grupo passavam
a ser comandadas pela holding Metalúrgica Walïig S.A.
A década de 60 foi o apogeu na trajetória de crescimento da
empresa. A produção de bens de capital se somava a ampliação da
linha de bens de consumo: diferentes modelos de aquecedores e
acumuladores de água/ a gás e elétricos e uma linha de fogões
continuamente aperfeiçoados, técnica e esteticamente. O modelo
Visoramic, que havia sido lançado em 1957, era o mais moderno e
luxuoso fogão doméstico da época, comercializado em todo o mercado
nacional. A novidade deste modelo eram o visor panorâmico de forno
e a utilização de cores na pintura de alguns detalhes/ acrescidos
posteriormente de acendimento automático dos queimadores (l 964).
Outros dois modelos, igualmente de luxo, foram desenvolvidos
posteriormente: o Visomaster, também modelo gabinete, com 6
queimadores, e o Visorete, um fogão menor, com 4 queimadores e
pés de aço inoxidável.
A marca Wallig conquistava o mercado nacional de fogões de
luxo, destinados a consumidores de alto poder aquisitivo. Um estudo
de mercado contratado pela empresa apontou a inexistência/ no
mercado brasileiro/ de um produto para consumidores de poder
23
aquisitivo médio. Na falta de outra opção, estes adquiriam os fogões
de tiüo üopular, acessíveis do ponto de vista económico mas
insatisfatórios quanto às expectativas de qualidade e estética. A partir
destas informações a empresa definiu uma estratégia para "dominar
o mercado"/ que previa a produção de fogões com menos requinte e
menor preço mas com a qualidade e a estética de seus modelos de
luxo e que atendessem ao bolso e ao gosto do que foi chamado
"consumidor da classe média", e a entrada também no mercado de
modelos populares.
A primeira etapa desta estratégia se cumpriu em 1967 com a
inauguração da Wallig Nordeste em Campina Grande, uma moderna
fábrica na qual seria produzido um único modelo para a classe média.
Para a instalação da nova fábrica a empresa valeu-se dos incentivos
fiscais do mecanismo 34/18, com os quais a Sudene criava condições
para o investimento de capitais no Nordeste/ com a finalidade alegada
de promover o desenvolvimento da região e diminuir as diferenças
sociais e económicas em relação ao sul do país (Oliveira/ 1977; Oliveira
e Reischtul/ 1973; Hirschmann, 1967; Visão, 1974).
A nova fábrica tinha uma capacidade instalada para produzir
até 40 mil unidades por mês (Exame, 2 7-02-1980) mas, segundo
informações de um engenheiro familiarizado com a história da
empresa, não ultrapassou as 15 mil unidades mensais, empregando
em torno de 400 operários. A planta industrial de Porto Alegre tinha
uma produção mensal aproximada de 8.000 unidades, empregando
800 operários. Comparando-as/ fica evidente o avanço tecnológico e
o caráter capital-intensivo da planta do Nordeste em relação a sua
congénere no Sul.
A segunda etapa da estratégia de expansão da empresa foi quase
simultânea à inauguração da fábrica no Nordeste e se concretizou
com a compra da Metalúrgica Paulista, instalada em São Paulo/ que
produzia fogões a gás e aquecedores de água da marca Cosmopolita.
Esta empresa estava em situação pré-f alimentar e sua transferência
para o grupo Wallíg resultou de uma série de contatos e negociações
entre a direção da firma gaúcha e o Governo Federal/ ao cabo dos
quais a empresa paulista passou para o controle do grupo Wallig. A
transação foi concretizada depois que o Governo Federal se compro-
meteu a reescalonar as dívidas da empresa paulista, devidas sobretudo
a órgãos e bancos estatais (ÏNPS, Receita Federal, Banco do Brasil e
Caixa Económica Federal) e assegurar os recursos necessários a sua
normalização produtiva e financeira. Mas o não cumprimento do
compromisso do Governo Federal de repassar recursos, somado à
obsoiescência dos equipamentos (Exame/ 27-02-1980} não permitiu
à empresa superar os resultados deficitários. A transferência para
São Paulo da fábrica de fogões de Porto Alegre, com equipamentos
mais modernos/ não reverteu este desempenho. A partir de 1970 a
Wallig passou a recorrer a empréstimos bancários, aumentando seu
endividamenfco. Todo o grupo começou a sofrer as consequências dês-
tas dificuldades: em 1973 a Metalúrgica Paulista foi fechada e a linha
de produção de fogões domésticos transferida para o Nordeste. Em
1979 também a fábrica de Campina Grande encerrou suas atividades
e em dezembro do mesmo ano a fábrica de Porto Alegre parou de
funcionar por falta de matéria prima e de recursos para o pagamento
dos salários dos funcionários.
Na época, a opinião partilhada por autoridades do Governo do
Estado, empresários gaúchos e funcionários da própria empresa, era
de que sua deterioração resultará da incapacidade gerencial e
financeira da empresa em sustentar o ousado voo que empreendera
com a instalação da fábrica no Nordeste e com a incorporação da
Metalúrgica Paulista, resultando no comprometimento da que fora
uma das mais sólidas empresas industriais no Estado/ com presença
decisiva também no mercado nacional.
Foi neste quadro que se iniciou a resistência dos trabalhadores
gaúchos contra o atraso no pagamento dos seus salários e contra a
paralisação das operações da empresa.
25

Em. janeiro de 1981, o atraso no pagamento dos salários na
Wallig Sul, que se tornara rotina ao longo do ano anterior, assumiu
maior gravidade com o anúncio do Superintendente Regional do Banco
do Brasil de que não haveria, por parte do Banco/ liberação dos
recursos pleiteados pela empresa para pagar os salários do mês de
dezembro.
Já há alguns meses, dois funcionários do Banco tinham
assumido a administração financeira da empresa. A redução na
produção, em consequência da falta de matéria-prima cujo
suprimento fora suspenso por alguns fornecedores, provocou a
redução do contingente de trabalhadores. Os 2.500 funcionários
empregados no período de funcionamento pleno da empresa haviam
sido reduzidos a aproximadamente 850 no início de 198'l. Foi este
grupo que desencadeou um movimento, pressionando as autoridades
para que encontrassem uma solução (para a empresa) que assegurasse
o pagamento dos seus salários atrasados e garantisse a continuidade
das operações da empresa e a manutenção de seus empregos. A solução
imediata pretendida pêlos trabalhadores era a liberação de recursos
pelo Banco do Brasil, para o pagamento dos seus salários.
A ampla cobertura dada pela imprensa na ocasião revela a
ambiguidade das autoridades do Governo do Estado, do Banco do
Brasil e da Delegacia Regional do Trabalho nas negociações que
mantinham com uma comissão organizada pêlos funcionários da
empresa, ora manifestando disposição de encontrar soluções, ora
eximindo-se da responsabilidade ou de vontade de encaminhá-las no
sentido de atender aos interesses dos trabalhadores. Em meio à
expectativa de uma decisão que lhes fosse favorável, os trabalhadores
foram surpreendidos, no dia 22 de janeiro/ com a decretação da
falência da empresa. Os portões foram lacrados por ordem judicial e
o Banco do Brasil foi designado síndico da massa falida.
O inventário realizado pelo Banco apontou a existência de uma
dívida de Cr$200 milhões com a Previdência Social, uma dívida ainda
maior com o BNDE (Zero Hora, 27-01-1981), débitos com
fornecedores privados, não recolhimento do FGTS desde abril de 1977,
ainda que "a indústria/ quando da demissão de seus empregados,
atendia o compromisso do Fundo com relação aquele empregado
desligado, evitando, assim, prejuízos maiores" (Correio do Povo, 25-
26
01-1981). Aos fornecedores foi dado o prazo de 20 dias para
habilitarem seus créditos. Feito isto, as atividades industriais poderiam
ser retomadas, com o objetivo de restabelecer o funcionamento da
massa falida para tentar mais tarde levantar a falência/ conforme
declarou o Superintendente Regional Adjunto do Banco do Brasil em
entrevista ao jornal Zero Hora, em 31 de janeiro. Acrescentou que,
em decorrência do encerramento dos contratos de trabalho com a
Wallig, os funcionários já haviam entrado com seus pedidos de
indenização, cujo pagamento só seria feito quando houvesse a
liquidação da falência. Até então, o valor das indenizações ficaria
depositado, indisponível para os funcionários.
Nos primeiros dias de fevereiro as atividades foram retomadas,
em meio à disposição áe normalizar a produção e recuperar a empresa.
Isto foi buscado ao longo dos três anos seguintes/ sem sucesso.
Em abril de 1984, novamente se tornou crítica a situação da
empresa/ com o anúncio do Banco do Brasil da disposição de aban-
donar a administração da massa falida, diante do insucesso na tenta-
tiva de recuperá-la. Se efefcivada esta decisão, a Metalúrgica estaria
com sua história definitivamente encerrada.
Para evitar este desfecho, os 450 funcionários remanescentes
novamente se mobilizaram. Foi organizada uma comissão que assu-
míu a condução do movimento.
A conjuntura nacional de recessão e desemprego (Zeni e Passos/
1989; Bandeira e Grundlingh, 1988) desenhava um cenário sombrio
para os trabalhadores da Wallig/ apontando grandes dificuldades para
encontrar novas colocações se fossem demitidos da massa falida.
Mesmo desconhecendo estatísticas e diagnósticos, eles sabiam, pela
sua experiência cotidiana/ que o momento lhes era desfavorável e
que as oportunidades de conseguir outro emprego eram escassas.
Resolveram então manter-se organizados.
Ao mesmo tempo que intensificavam os contatos com autori-
dades do Executivo e do Legislativo estaduais/ buscando sua interme-
diação junto ao Banco do Brasil, a comissão de funcionários tentava
também encontrar uma solução junto ao empresariado, que assegu-
rasse a continuidade do funcionamento da empresa e os empregos de
todos seus funcionários. Mas estas tentativas foram frustradas, na
medida em que havia, por parte de um empresário, interesse na
aquisição de algumas máquinas; outro pretendia a compra de um
conjunto de equipamentos e a contratação da mão-de-obra que os
operava; outro ainda pretendia comprar a linha de água quente (aque-
27
cederes e acumuladores).
A comissão de funcionários passou a examinar as possibilidades
de organizar uma nova empresa que viesse a pertencer aos próprios
trabalhadores. O entendimento de que/ quem quer que viesse a assumi-
la, viria sem recursos, levou os integrantes da comissão a se
perguntarem: "se sem recursos/ porque não nós mesmos assumirmos
o empreendimento?" A primeira possibilidade examinada foi a de
constituir uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada,
integrada por pequeno número de pessoas/ provavelmente aqueles que
faziam parte da comissão de funcionários. Esta alternativa mostrou-se
inviável diante dos recursos escassos de que este grupo poderia dispor
para formar o capital inicial que permitisse operar a empresa. A cogi-
tação de uma sociedade limitada, com participação democrática de todo
o pessoal também foi abandonada, em virtude de implicar castos
imediatos com encargos sociais decorrentes da integração de força de
trabalho assalariada ao empreendimento. Pelo mesmo motivo, a
alternativa de formar uma sociedade anónima também foi rejeitada.
Neste caso, era preciso também afastar a suspeita de que havia/ por
trás da atuação da comissão, a articulação de interesses de ex-dirigentes
da empresa, considerados pêlos empregados como responsáveis pela
sua má administração e que a levara à falência.
Um critério estava sendo fundamental no exame das alternati-
vás: minimizar todo e qualquer custo. Na5 hipóteses examinadas, a
condição de assalariamento da força de trabalho apontava sempre a
impossibilidade de atender àquele critério, pois todas elas implicavam
em assumir encargos trabalhistas, o que significava custos indese-
jados. Estas alternativas foram então descartadas após o exame de
sua inviabilídade ou implicações. A presença/ na comissão, de fun-
cíonários com conhecimento em administração e legislação permitiu
analisar cada uma das alternativas à luz da5 disposições do direito
comercial.
Surgiu, então, como alternativa derradeira, a ideia da formação
de uma cooperativa. Como esta ideia surgiu e quem a trouxe para
exame da comissão foram questões para as quais não obtive resposta
nas entrevistas realizadas e nas fontes documentais examinadas.
O projeto das cooperativas foi formulado por exclusão de outras
alternativas.
Buscamos a cooperativa porque a tínhamos como a
última alternativa ou a única alternativa de continuarmos
trabalhando. Por isso, tão-somente por isso.
28
Integrante da comissão de funcionários
O modelo cooperativista apresentava a vantagem de desobrigar
a pessoa jurídica dos encargos trabalhistas, atendendo ao critério de
minimizar custos que orientava a comissão. Reunindo sócios e não
assalariados, a relação dos participantes do empreendimento deixaria
de ser regulamentada pela CLT e passaria a ser regida por outro
estatuto.
É, nos precisávamos evitar, sob qualquer forma/ digamos
assim, qualquer conotação com a CLT e com Justiça do
Tïabalho; afinal de contas porque, por este meio, nós
poderíamos vir a ser onerados com os encargos sociais.
integrante da comissão de funcionários
Consolidada esta ideia na comissão de funcionários/ o passo
seguinte foi levá-la ao conjunto dos trabalhadores/ para submetê-la
a sua apreciação e torná-la realidade/ de fato e de direito.
Muitas reuniões foram realizadas/ nas quais o projeto da
cooperativa foi sendo discutido e delineado.
Tivemos que desenvolver um trabalho quase que
educativo, elucidativo. Antes de mais nada educativo(...)
Nestas reuniões de esclarecimento é que se desenvolveu, na
prática, o trabalho quase que de catequese do grande
grupo(..J haveria alterações nas esferas individuais, tanto
de ordem trabalhista como na ordem tributária, previden-
ciaria, todas essas modificações nós tratamos de informar
previamente.
As implicações da organização de uma empresa cooperativísta,
da qual todos os trabalhadores fossem associados também foram
examinadas e incorporadas ao projeto.
Nós estabelecemos algumas outras normas: nos não
teríamos Fundo de Garantia, nós não teríamos pagamento
de aviso prévio nu caso se houvesse despedidos. Não efetua-
ríamos pagamentos adicionais de insalubridade, ou mesmo
horas-extras. Enfim, todos estes valores que pudessem signi-
ficar custos. Nós estaríamos nos afastando de nossa contabi-
lidade, digamos assim. Isto faz parte do nosso pacto social.
Na medida em que fosse possível nós reabilitaríamos alguma
coisa, sempre a partir do entendimento que nós não éramos
mais empregados. (...) Enfim, isto foi perfeitamente enten-
dído pela comunidade fundadora.
29
 Nós queríamos afastar a ideia de subordinação.
Entendíamos desde o início que nós somos sócios entre
nós mesmos, somos autónomos, mantemos, digamos, com
a sociedade, uma relação de trabalho, mas não de emprego.
(grifo meu).
Integrante da comissão de funcionários

Os trabalhadores decidiram que cada uma das duas fábricas da

empresa instaladas em Porto Alegre seria organizada como uma
cooperativa autónoma, e em 30 de julho de 1984 foram eleitos os
respectivos Conselhos de Administração para um mandato provisório
de um ano, com a incumbência de implantar as cooperativas.
Mas persistiam obstáculos à concretização deste propósito devido
à indefinição da situação legal do espólio da massa falida, eximindo-
se o Banco do Brasil e a Vara de Falências de assumir uma decisão
final. Já então a empresa deixara de funcionar/ mas os trabalhadores
não arrefeciam na sua disposição de colocá-la de novo em operação,
sob a forma de cooperativas, já legalmente constituídas e registradas.
Finalmente, um despacho do Juiz da Vara de Falências de Porto
Alegre, com data de 4 de setembro, autorizava as cooperativas a
assumirem as atividades na Wallig Sul. Isto foi viabilizado através
de contratos das mesmas com o Banco do Brasil, pêlos quais as
cooperativas locavam as instalações da massa falida e assumiam a
responsabilidade civil áa guarda dos equipamentos e dos estoques. A
utilização dos bens infungíveis se daria gratuitamente. QLuanto aos
estoques, se houvesse opção de compra por parte das cooperativas,
seu preço seria o de mercado/ com prazo de carência de 90 dias e
pagamentos mensais correspondentes a 10% do faturamento do mês,
Os recursos para fazer frente a estes compromissos e colocar as
fábricas novamente em operação foram obtidos com a reunião dos
50% dos valores que cada ex-empregado/ agora sócio das cooperativas,
recebeu como indenizaçao pela suspensão do contrato de trabalho.
Depois de mais de um mês de paralisação/ as duas fábricas
retomavam suas atividades.
Começava a ser construída uma experiência original de gestão
e de trabalho industriais.

31
30

Os ex-empregados da WaIIig Sul optaram pela fundação de duas
cooperativas correspondentes às duas plantas industriais que
integravam a empresa/ a fundição e a mecânica. Estas duas fábricas.
até 1974 haviam constituído pessoas jurídicas autónomas, mas
naquele ano sua fusão deu origem à Wallig Sul S.A. Indústria e
Comércio.
A decisão dos trabalhadores foi justificada em nome da grande
diferença existente entre as duas fábricas em reiação ao processo
produtivo aos segmentos de mercados que atendiam/ à matéria prima
utilizada, às características da mão-de-obra empregada. Entenderam
que mantê-las unidas implicaria em maiores dificuldades
administrativas, tornando mais complexas as operações de
programação, de apuração de custos, de definição das rotinas
produtivas, de gerência da mâo-de-obra, entre outras. As condições
de trabalho e os requisitos da mao-de-obra tinham características
fundamentalmente distintas nas duas fábricas: enquanto na mecânica
a ma_íona era constituída de trabalhadores qualificados e semi-
quaïifícados/ exercendo um trabalho "mais limpo", na fundição a
maioria era formada de ajudantes, o que quer dizer mão-de-obra
não qualificada, trabalhando em condições ambientais muito
adversas/ com muito ruído, poeira e altas temperaturas. As diferenças
se expressavam também em relação à rotatividade da mâo-de-obra.
alta na fundição e pouco significativa na mecânica.
No entendimento da comissão de funcionários, o tratamento
inadequado destas diferenças/ ocorrido após a fusão das duas empre-
sãs/ em 1974, tinha algo a ver com a crise que levara à falência da
Wallig.
Em cima destas avaliações/ propuseram a formação de duas
cooperativas autónomas/ o que foi aceito pelo grande grupo, daí sur-
gindo a COOPerativa Industrial Mecânica dos Trabalhadores na Wallig
Sul Ltda. (COOMEC) e a Cooperativa Industrial de Fundidos dos Traba-
Ihadores na WaÏlig Sul Ltda. (COOFUND).
As duas cooperativas nasceram gémeas, porque resultantes da
luta unitária dos ex-funcionários da falida WaÏIjg Sul e porque se
organizaram juridicamente de modo semelhante, aprovando estatutos
idênticos. No entanto/ cada uma delas seria autónoma para definir
suas estratégias operacionais e suas políticas internas de remune-
32
ração/ promoções, investimentos/ etc.
A consolidação do empreendimento conduziu a algumas diferen-
dações quanto a normas internas adotadas, correspondentes a neces-
sidades das situações específicas de cada uma delas e que serão
analisadas neste trabalho. Antes/ porém serão examinadas as novas
condições legais que passaram a regular as relações de trabalho e
suas implicações para os associados das duas Cooperativa?.
Aquelas relações passaram a ser definidas pêlos estatutos/ ela-
borados de conformidade com a Lei ? 5.764, de 16 de dezembro de
1971, que instituiu o regime Jurídico das cooperativas no país e definiu
a política nacional de cooperativismo. Por esta Lei "qualquer que seja
o tipo de cooperativa/ não existe vínculo empregatício entre ela e
seus associados" (Art. 90) mas, em relação a empregados que venham
a ser admitidos/ as cooperativas se igualam às demais empresas
quanto às obrigações trabalhistas e previdenciárias (Art. 91). Para
evitar os custos decorrentes destas obrigações/ os fundadores
decidiram que todos seus integrantes, mesmo os que viessem a ser
admitidos posteriormente/ deveriam sê-lo na condição de associados
e nunca como empregados. E, como associados/ se obrigariam a pres-
tar serviço autónomo na sede da Cooperativa/ nas condições previstas
no artigo 3° do Estatuto/ que dispõem:
Poderão associar-se à Cooperativa os trabalhadores que
exerçam suas atívidades por conta própria, dentro da área
de ação, e que/ tendo livre disposição de suas pessoas e
bens, concordem com o presente estatuto e com os interesses
e objetivos da entidade, vindo prestar serviço autónomo na
sede da Cooperativa, (grifos meus).
Esta disposição estatutária dá conta da particularidade das
Cooperativas Wallig frente às demais, consideradas na Lei n. 5.764
como modalidades consagradas/ cuja característica é a presíação direta
de serviços aos associados, que preservam sua autonomia nas ativi-
dades que exercem - através das quais se vinculam a uma cooperativa
(ex.: produtorÊS rurais/ artesãos) - ou na forma de consumir os bens
e serviços prestados pela cooperativa (ex.: eletrificação rural/ serviços
médicos, habitação). Nas Cooperativas Waiïig, seriam os associados
que prestariam serviços à entidade, o que as caracterizava como coo-
perativas de trabalho. O trabalho dos associados era de natureza
industrial, do que resultou uma concepção muito particular do caráter
autónomo do serviço prestado pêlos associados. Como trabalho in-
dusírial complexo, não poderia prescindir do trabalhador coletivo, na
33
 acePção que Ihedeu Ma^ (Marx, 1972:273, vJ) requerendo,
portanto/ a atividade simultânea de um grupo
parciais/ exercida no mesmo espaço, em
compIemeiiÈanedade de tarefas. No caso das cooperativas, os operários
parciais que formam o trabalhador coletivo não seriam autónomos
no sentido de definirem livremente os métodos empregados e o ritmo
a ser imprimido à atívídaáe da qual resultaria um produto por eles
mesmo concebido/ exercida num tempo e num espaço também
livremente estabelecido. Deste modo/ a nova constituição jurídica dos
empreendimentos não alterava as condições concretas de trabalho^
a forma de integração e de athddade dos associados no seu cotidiano.
pois as disposições estatutárias pelas quais os associados seriam
trabalhadores por conta própria que prestariam serviço autónomo nas
sedes das respectivas cooperativas significavam, exclusivamente.
ausência de vínculo empregaíício entre os trabalhadores-as5ociados
e^__I,?es,mas' Ac^aeks fo^am enquadrados na categoria de
'trabalhadores por conta própria" e excluídos da legislação trabalhista
e_fimção.legal dasituaçâo dos ^abalhadores-associados provocou
?Ïnifi5atlYas mudanças nos direitos e deveres que passaram a regu-
lar sua vida no trabalho e que implicavam, de imediato, sobretudo
em desvantagens, como a perda do direito ao Ï 3° salárío7às- férias
remuneradas, às indenizações e aviso prévio, quando demitidos, ao
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, PÏS^PASEP, à exclusão da
Justiça do Trabalho na intermediação de quesfôes trabaïhistas e uma
perda particularmente significativa/ que é a carteira profissional
Em conímpartida a estas perdas, conquistavam novos direitos
e.assumlam novos deveres' definidos nos estatutos, adequados à
legislação cooperativista em vigência no país/ que por sua vez atende
aos princípios universalmente consagrados neste tipo de sociedade
(Pinho, 1977; Padilha/ 1966).
Para fazer parte da cooperativa/ o pretendente deveria subscrever
um determinado número de coías-partes do capital social, com'o
que assumiria os mesmos direitos e deveres dos demais associados.
viesse a
Fora convencionado na fase prévia à fundação que os fundadores
com a metade dos valores resd.sórins rcr^ln»
34
seriam expressos em cotas-partes no valor unitário de Cr$ 1.000,00
(um mil cruzeiros). Como fora decidido que não seriam contratados
empregados, ficou estabelecido que associados que viessem a ser
admitidos após a fundação deveriam subscrever um mínimo de
duzentas cotas-partes (Art. 17°), podendo fazê-lo de uma vez ou em
até 10 prestações (Art. 18"), a serem descontadas da remuneração
mensal recebida pêlos serviços prestados/ no caso de o novo associado
não dispor de outros recursos para cumprir esta disposição. Aquela
remuneração, cabe ressalvar, não seria salário, mas pró labore, forma
jurídica de remuneração da prestação de serviços dos sócios de um
empreendimento económico.
Entre os novos direitos adquiridos na condição de associados
destacava-se a possibilidade, pelo menos formal/ de participação
igualitária na tornada de decisões, através da singularidade do voto.
O fórum de exercício desse direito seria a Assembleia Geral dos
Associados, órgão soberano na Cooperativa. Em qualquer outra
sociedade de capitais, seja companhia limitada ou sociedade por ações,
a assembleia geral é, também, o órgão soberano. Mas nessas, cada
unidade de capital corresponde a um voto, assegurando aos sócios
ou acionistas com participação majoritária no capital social, o poder
de tomar decisões em nome do conjunto da sociedade. Como não há
limites quanto à proporção do capital ou das açÕes que cada sócio
pode possuir, uma só pessoa que detenha mais da metade do capital
e/ou das ações detém, sozinha, o poder decisório/ ao qual a "minoria",
independente de quantas pessoas a integram, se subordina. Nessas
modalidades de sociedade os empregados estão excluídos do processo
de tornada de decisões, cabendo-ïhes exclusivamente cumprir suas
atribuições funcionais para concretizar as metas definidas pela
direção, que determina também os meios com que deverão ser viabili-
zadas.
Nas Cooperativas Wallig/ todos os trabalhadores que nelas vies-
Desta forma, as decisões seriam tornadas num fórum integrado por
trabalhadores que exercessem suas atividades dentro da própria
sociedade/ vivendo e partilhando seu dia-a-dia e dele não participariam
É nesse fórum que os associados exerceriam seu direito de voto/
elegendo e até podendo destituir, parcial ou integralmente, a direção
das cooperativas/ deliberando sobre a prestação de contas e os planos
de trabalho, decidindo o destino a ser dado às "sobras"/ resultado
35
 líquido apurado ao final de um ano fiscal/ e apreciando e votando
nomia operacional, como se pode verificar pela leitura do artigo 35
^cursoLÍassociados contra decisões do Conselho de Administração"
Essas atribuições do conjunto dos trabalhadores quando'reumdo s
ï^lslembiéia f<Tm para eles realmente inusitadas, porque~cons^
tituiram espaços de participação aos quais nunca tinham lido~acesso
^nteriorïente e que configuravan'ï possibilidades de uma' gestão
democrática, pelo menos formalmente. Mais adiante, examinaremos
mais detalhadamente cada uma delas.
A^ díreçao da Cooperativa seria exercida por um Conselho de
ao composto de presidente, vice-presidente/ secretário e
^ls.c.°ï.síheirï/ eleíto para um mandato d^írês ano5/fíndoo~qual
teria um terço de sua composição renovada. Qualquer associado!n"o
leno gozo de seus direitos, poderia 5er eleito para esse CorueÍho"
assim como para o Conselho Fiscal, formado por três titulares e"fcrês
suplentes\com.mandato de_um ano/ Podendo reeÍeger "apenas um
feridos seus integrantes. De acordo com o Art.33do E^atutou;A
eleição (para os Conselhos de Administração e Fiscal)" recafrá sobre os
associados/ como pressuposto/ assim/ haverá inevitável acumuïomtre
cargo e junção" (grifos meus). Isto signífíca que ao serelerto'paraumi
cargo em um^ desses Conselhos/ o associado continuaria exercendo
suasatividades.perman€níes/ isto é' a funç^ desempenhada^a
estrutura produtiva ou administrativa da Cooperativa, determinada
pelajiualifícação Profissional de cada um. A5sim/ a'eleição"d7u^í
associado para um cargo diretívo não o afastaria de sua ïtivídade
rotineira^ continuando a exercê-la lado-a-lado com os demais
trabalhadores.^caráter temporário da ocupação dos "cargoFcÍe
direçao e a possibilidade da rotatividade daqueles que viessemuaSc"upá^
Lpodenamatenuara seParaçâo rígida entre dingentes'edïngidlos,
?SSImcomoa P£rsPectiva da inversão nas posições ocupadas poderia
com que se eliminasse o caráter da instância dirigente como
acima, distante e estranha ao conjunto dos trabalhadores0 e afastava
i esfera do trabalho a figura do patrão. Os dirigentes estariam nesta
condição porque eleitos pelo conjunto dos trabalhadores" e"nâcTem
função de sua participação no capital. Assim como poderiam ser eïeï-
tos, poderiam também ser destituídos de seus cargos/ se a7sim deli-
berasse a Assembleia Geral.
Ainda que essa fosse a instância deliberativa suprema e soberana
da Cooperativa para questões ordinárias ou para assuntos exTraor-
dinanos_consÍderados de interesse da mesma, as inúmeras atrFbïïiçÕes
do Conselho de Administração lhe garantiram uma signifícativa auto-
36
Compete ao Conselho Administrativo dentro dos limites
da Lei e deste Estatuto, atendidas decisões de Assembleia
Gerai, pÏanejar e traçar normas para as operações e serviços
da cooperativa e controiar os resultados.
Parágrafo 1o - No desempenho de suas funções, cabem-
lhe entre outras as seguintes atribuições:
a) Programar as operações e serviços, estabelecendo
qualidades e fixando quantidades, valores, prazos e taxas
de encargos e demais condições necessárias a sua efetivação;
b} Avaliar e providenciar o montante dos recursos financei-
ros e dos meios necessários ao atendimento das operações
e serviços; c) Estimar previamente a rentabilidade das
operações e serviços e sua viabilidade; d) Fixar as despesas
de administração em orçamento anual que indique a fonte
dos recursos para sua cobertura; e) indicar os aciminis-
tradores de serviço, dentre os associados; f) Fixar as normas
de disciplina funcional; g) Julgar os recursos formulados
pêlos associados contra decisões disciplinares; h) Designar
substitutos nos impedimentos evenfcuais dos associados; i)
Avaliar a conveniência e fixar o limiíe das fianças para
associados que manipulam dinheiro ou valores; j) Estabe-
lecer as normas para funcionamento da cooperativa;
k) Contratar os serviços de Auditoria, se necessário; l)
indicar os bancos, nos quais devam ser feitos os depósitos
dos numerários disponíveis e fixar o limite máximo do saldo
que poderá ser mantido em caixa; m) Estabelecer as normas
de controle das operações e serviços, verificando, mensal-
mente no mínimo, o estado econômico-financeiro da
cooperativa e o desenvolvimento dos negócios e atividades
em geral, através de balancetes de contabilidade e
demonstrativos especificados; n) Deliberar sobre a admissão,
demissão e eliminação de associados; o) Fbcar anualmente
taxas para a constituição de reservas destinadas a cobrir a
depreciação ou desgaste dos valores que compõem o atívo
permanente, bem a5sim para atender eventuais créditos
mcobráveis; p) Deliberar sobre convocação de Assembleia
Geral; q) Aiienar ou onerar bens imóveis, com expressa
autorização da Assembleia Geral; r) Contrair obrigações,
transigir e constituir mandatários; s) Zelar pelo cumpri-
mento das leis do cooperativismo e outras aplicáveis, bem
assim pelo entendimento da legislação fiscal.
37
 .ESÏJÏmpI°Ieque de atribuições reservava um sifínifícativo poder associar-se, salvo deliberação em contrário do Conselho de
;.decÍsao..ao_conselho de Administr^o;conTpar?Íc'ula°rudes^uueer Administração; c) Deixar, reiteradamente, de cumprir
P^TLal~atmdadesdeJ>lan^^^ disposições de Lei/ do Estal-uto ou deliberações tornadas pela

á^S^;sSOE^=^^^^^ /iis viesse a se restringir ao Neste caso, caberia ao Conselho de Administração decidir pela
cl eliminação do associado mas somente após reiteradas notificações
Cão de decisões já tornadas. Mas, na eventualidade'dis?o
ocorrer, cabe ao mesmo, com a devida lavratura, no Livro de Matrícula, das
i, por dïsposição estatuiria a »^^^.
notificações e dos motivos que as provocaram (Art 13o do Estatuto}.
^^^^^^^IU^ÏÏ-intervetïi;^-^ A decisão do Conselho de Administração não encerraria o caso/ pois
.re£ttï_s-Em outra parte deste írabalho será exammado' o associado eliminado poderia recorrer da mesma, junto à Assembleia
^irtribuÏãc;,daAssemt'Iéia ^ ^"^i^ueSuadd°e ÏTa° Geral, num prazo de trinta dias (Art. 13°, § 2°).
^LT:«cabeAama7a"a;nfa"o'parauIOC^^
Estas normas que regulariam o processo de exclusão de qualquer
S^7/^Ï^ao^^a:d^^^^^ associado eram duplamente favoráveis em relação às vigentes para
^^^,Admm"traç£^recürl:q^^^^S^
não ratífícá-las.
os trabalhadores assalariados. Um dos aspectos positivos era a pos-
sibíUdade de recorrer da decisão e pô-la em discussão na Assembleia
din.^m.aI,gmlraso.slaAssembléia Geralera a in^ância onde proce-
roce- Geral, onde o demitido poderia expor a sua versão dos fatos que
IÍOCmsdtodeAdmimstratãopodena^^^^ levaram à sua eliminação e apresentar sua defesa, pleiteando sua
^tond"^lrsl!nterpostoPO;'u^ permanência na Cooperativa. Este processo teria uma tramitação
mais rápida do que a das demandas trabalhistas via Justiça do Traba-
independentemente do uso efeíivo deste direito, sua exi.fpn^
ZïSd^s tabaiha^^^^^
lho (que não raramente se arrastam por muitos meses e até anos),
além de se esgotar no próprio âmbito da comunidade de trabalho,
Tlaolongo de íoda sua vivência ^^riordeïabaÍho^nZ^^hZ' julgado pêlos próprios companheiros/ participes, de alguma forma,
^^tadiCMbreasdm'^
^^^^ml^^ossw^^^^^t^^^^
dos fatos em apreciação.
Outro fator positivo decorrente das normas que regulamentam
pldhav!.as-ido.sempre' até então. de acatar orden7etor°rmamcZ

^^ziI^^aj^EE^^^Z:s^
^ÜO^Nascooperativas' a POssibíÍidade de opmarem7'de1
S^r.p:ÏTã&!çõ?^=am^:^^^^^^^^
^tantZ.as de connvênciano-trab^ïco'mJouu^IdÏXS sd^Zanv:
. A.nov^condiçãode trabalhadores-associados também assesu-
ra^,aïinte_grantesdas COOPe"tívaruma7oTma"paarrucbnradseseS:
a eliminação de associados era não sujeitá-los ao desemprego em
virtude de conjunturas económicas desfavoráveis, que levam comu-
mente à diminuição da produção e, na maioria das empresas atingidas/
à redução da mão-de-obra empregada. Esta solução não foi prevista
nas Cooperativas como procedimento para enfrentar situações de
retração de mercado, mas esperava-se que seus associados
assumissem, coletiva e solidariamente/ as perdas dela resultantes/
implantando soluções que não implicassem na eUminação de

^^ëi fvm^^^^^S^
r,antla.dLemprego"; já 1ue "^um-a.,sociad"o po"dSa"^'^nagdao
integrantes do seu quadro social. No início do ano de Ï990, diante
das dificuldades enfrentadas em decorrência do Plano Colíor/ assim
siçoes estatutárias/ conforme o Art. 12, pelo quaï7
Coomec, em entrevista concedida ao

^lmáe OÏOSmoíívos' ° conselho de Administração é

obngado a elimínar.0 associado que7aTEx"erçailqua7cï°uerc Na Coofund, aos 450 sócios, apenas 50 estão trabalhan-
atíyjdade considerada prejudicial1 a cooperatíva^ulL do. Os restantes gozam uma licença remunerada, enquanto
i os objetivos desta; b) Deixar de exercer atívÍdSe as encomendas não reaquecem. Demissões é uma figura
na secíe ou na área de açâo da cooperativa/ que lhe facultou que não cabe no cooperativismo. Se todos são sócios áa

38
39
 ^^r^^-r—^s..) ° ,ue
a^er dado"à"queÏesl'"re'sT,Sr p,aLtenna.de.ÏMarcspeito dodertmo
»°^^ador^:"DIol?oatoasl'dqeÏame ^m^e^wperativi^
". 5.764 devem-se7drfuuz"idaasTYT/^mconformidaclecom a L°
obriga?i"o;vco"uspeLdTnTo"^.pfla_fo™fãoT
p^"^i^^^^^^^op^^^ s
Ke.erva: P^aT^T^co0^^ ^nd,os obrigató"°» »o"o~de
sobra^^ lfí;^^^^S,def;arimlio%ld::
^ezaÏeda;'=^ XaloSt ^^:^.qualquer
Educacional e Socíaf(FATES^ ^^°2UI\dod€ AS5isí™ía Técnica;
^^c:^^^^^^^tee<teacio^'l;
cooperativista:-Pame7t^F^^^LOU,.entídades que atuem no ^etor
d€w^^^^ ^^: ^^a^s;^ssobras'D^r
ïi5ï£^^^:^l==
nas quais, à parcela de capital subscrito por cada sócio corresponde
igual parcela a ser recebida na divisão dos lucros/dividendos. Nas
Cooperativas, outros critérios poderiam presidir aquela distribuição,
propostos/ discutidos e deliberados, soberanamente, naquela Assem-
bléía.
Em relação a toda vivência anterior como trabalhadores assala-
nados, essa possibilidade introduziu práticas desconhecidas pêlos tra-
balhadores a5sociados/ a quem nunca foram prestadas contas dos
resultados positivos do desempenho das empresas em que haviam
trabalhado (mas haviam sido sempre os primeiros e mais pesadamente
atingidos quando aquele desempenho era desfavorável/ como tinham
recente e pessoalmente experimentado com a falência da Wallig) e
muito menos ainda haviam sido solicitados a opinar sobre o que
fazer com os lucros obtidos. Como assalariados, os direitos a que
faziam jus não contemplavam qualquer possibilidade de intervenção
na destinação dos lucros. Esta era e continua sendo atribuição exclu-
siva dos detentores do capital,
Como trabalhadores-associados, com participação no capital
social das Cooperativas/ adquiriram o direito de participar naquela
decisão através de critérios mutáveis, por eles mesmos estabelecidos

^SSTS^ëïE^^ ^w^s
e em cuja determinação cada associado teria igual parcela de poder
decisório.
ça^Z seTo'rZ^a°S ÏiD^nTOMmmto^estïladoTa'"P^5 Esses novos direitos, derivados da condição de associados, cuja
^ado a^ve^:r^ ^'^ ^; ^;;^°±,nov(ï:ou^íi:
para este Fundo7t" """° PUI Lenro üas sobras seriam destinadas
contrapartida eram os deveres de acatar as disposições estatutárias,
estabeleceram os parâmetros das novas relações de trabalho que
passaram a pautar a convivência do coletivo de trabalhadores que

^ssss^^^^
"da, ^S5^:: ^S"sm~ras ^"^. ^- assumiu o risco de enfrentar o desafio de serem os próprios agentes
de um empreendimento económico. Formalmente/ o conjunto de

^^^^^^^^enan,^
disposições reguladoras daquelas relações se assentou em princípios
democráticos comumente inexistentes em qualquer empresa e,

s^s^^^ss^^s
cotas): mas"^n'four^em ^Zorç^ do.capi.t_Ï sub.scrito '(°úme7o"de
portanto, sem fazerem parte da experiência anterior de trabalho dos
associados das Cooperativas Waliïg. A metaboUzaçao desses novos
princípios formais com as práticas cotidianas deste conjunto de
trabalhadores, intermediadas pelas expectativas, valores e experiências

^s^^^^^sss^
individuais ou coletivas, constituiu a riqueza e a originalidade deste
empreendimento, com suas contradições e conflitos, acertos, erros e
ambiguidades.

-^sssss^^^^
41
 registrar os horários de entrada e saída dos associados do seu setor.

dua^^^^s^^m^as;ltívldad" - Com a flexibilizaçao dos horários, foi suprimido o uso do cartao-

ponto/ passando díretamenfce a cada coordenador a atribuição de fazer
reaMadeb^n ^wT^s^nvZC^° desafio-*^u^

^^^^^^^^d^^^^
resultará desuaTeZtTn^ceoZ?^ent.oque lhes.P"tencia e"q^
direitos e "ovosde7£ur^uDaT^lÏleÏde.econômica definia ntovosï
dÏâod"oïc^ eTO^°^paTtaraZ!rnaÏT;tluaÏ^
no;opaïrãoIdseXmoonla^rnSa,m;lmr^^^^^^^^^^
trabaIho~e7ouqualZ^el^onq^deler"pautarseuc^^^^
nação. A partird"e7te"enTenZm^df:;LTOles,e.práticas d""bordÍ-'
tuMasporr~coordm'ado^naeImmnLforaÍn aboMas as *efías:"subZ
a flexMÏdade"drS5. e' em lugar do caItâ°-Po^fo\\'do^da
aqueles registros, forma de controle da assiduidade adotada. Ajornada
semanal de trabalho estabelecida foi de 45 horas/ três a menos do
que a jornada máxima legal vigente na época da fundação das Coo-
perativas/ com horário para início e término das atividades. Mas o
rigor na observação deste horário foi eliminado: eventuais atrasos,
saídas antecipadas, faltas ou afastamentos durante o período de
trabalho poderiam ser compensados depois do horário regulamentar/
no mesmo dia ou em qualquer outro dia ao longo do mês. O não
cumprimento das horas convencionadas de trabalho implicaria em
desconto proporcional do pró labore do associado. No entanto, mesmo

^S^^^^c^^?,0^-
daïi,."eçgo"da"CO'OaM?Cpresa fallcia/ assim exPlicadaP~oru"m'meëmb'roo
que não houvesse outras sanções para eventuais atrasos ou faltas
não compensados, condutas habituais de não cumprimento dos
horários deveriam ser advertidas pelo coordenador e/ se reincidentes/
passíveis de medidas mais rigorosa por parte do Conselho de
~^o:e^S^aJon-.toetona, Administração/ admitindo-se inclusive a medida extrema de afasta-
^?:z^<s csp^s^mu^a mento do associado. A ftexibilizaçao do horário não eximia os associa-

^^^S^^az^w^^
hierarquia/ ou não mVp^T^a_cut' para queb^r essa
baÏ;o^f^oqnTrionoS^mprÏB°decimr^^^^^^
dos de seu cumprimento e nem lhes garantia autonomia na determi-
nação de seu tempo de trabalho, mas atenuava o rigoroso controle
do tempo a que os empregados estão sujeitos. Sua implantação

C^::SS^ SS±^^
aparüdpa^oT^ô^^n^Pnmd^ ^ coope^^
pressupôs o engajamento responsável de cada um na tarefa coletiva
que haviam assumido e a disposição de observar regras por eles mês-

^^^^S^^^^u^
^aIhacIo^ï^Ï^ ^^
^S:iS?^edm=s
mos definidas, o que esperavam concretizar facilmente, Já que todos
se integravam ao empreendimento como seus donos. Nesta condição,
as primeiras medidas práticas que adotaram tiveram o significado
àiretor, a função ïos ucocorLC^TfêncÍa:D_e acordo co^"mesm/o
de suprimir a "ideia de subordinação" presente na hierarquia autori-
tarefas e ^Sar o7^nï^m^lana aser de distribuir'^
^peird^^^^^ P"Uema;S^
faria da força de trabalho e no controle do tempo, elementos inte-

^Si]^^^^ë:::i^^2 grados na organização capitalista do trabalho, justificados como

essenciais à sua eficácia, mas de fato/ mecanismos que asseguram ao

^^S^^Z^^- P^n. à
d;,Ïsua'exFr^"^nPaOsdS^ans;^^^^^^
capital o exercício de sua dominação.
Desde o advento da sociedade capitalista/ o capitai buscou apro-
priar-se do tempo de trabalho, de início destruindo a autonomia dos
taInanormafeaÏ'o'Sa7^SS^SP^Mda;lendofu^^^^^ trabalhadores na determinação de sua duração, confinando-os num
"°va hierarqu7a7as^Laa^ur^s,nTdltiras- Mas sua P""ï-âona
espaço de trabalho sob vigilância permanente do capital (Marglin/
b"'g° d"rtÍc^a^S^^;^ttéaÏa' c°^a7tri° 1980). Reunidos na fábrica, eram obrigados a cumprir jornadas de
tar^.ente °'s^baaI^XÏ^S,^J;TectÍTO setor^
e aTOli^M^==^a^s^ïi
trabalho cuja duração era definida pelo capital, e submetidos a uma
nova notação do tempo (Thompson/ 1979), no centro da qual se
consolidava uma concepção de um "tempo para o capital" que destruía
42
43
 as referências tradicionais na contagem do tempo. A redução gradativa
dajornada de trabalho/ arduamente conquistada pêlos trabalhadores/
tem sido o resultado de uma intensa luta contra o capital e suas
estratégias para manter e intensificar o controle do tempo de trabalho.
Modificando-se continuamente em decorrência do avanço da luta
entre capital e trabalho, aquelas estratégias incluem a adoção de
regulamentos e sanções disciplinares, que pela coerçâo ou pela
persuasão (..."uma operária fez mais de 100 meadas por dia e outras
chegaram a 130. Uma das razões deste progresso foi a compra de
quatro lenços, um por máquina, cada um valendo meio penny que o
senhor Harrison [o diretor da fábrica] colocou sobre as máquinas,
como prémio ás moças que produzissem mais") (Marglin, 1980;60)
impõem ou induzem o trabalhador ao máximo emprego produtivo
do tempo/ suprimindo a porosidade na jornada de trablho; formas
de pagamento mais adequadas para obter dos trabalhadores
intensificação do trabalho/ reduzindo o "desperdício do tempo//;
práticas paternalistas de cooptaçao dos trabalhadores aos objetivos
do capital. No entanto, nenhuma delas tão efetiva no controle do
tempo como a resultante da organização racional do trabalho, que
na versão taylorista ou na fordiana/ ou na combinação de ambas/
estabelece tempos padronizados para a execução de tarefas cada vez
mais fragmentadas/ simples e repetitivas/ para as quais cada operário
é especial e rapidamente treinado. O ciclo de operações tende a uma
permanente redução, só freiada pela resistência dos trabalhadores. O
capital impõe a observância rigorosa dos horários de início e término
da jornada de trabalho, punindo os faltosos com sanções que podem
incidir sobre seus salários/ reduzindo-os e podendo até provocar sua
demissão. O relógio-ponto se transforma no primeiro signo do
domínio do capital, com o qual o trabalhador se defronta cada manha/
como observou Simone Weil;
O primeiro detalhe que, cada dia torna a semdao sensível
é o relógio ponto. O caminho da casa à fábrica está
dominado pelo fato de que é preciso chegar antes de um
segundo mecamcamente determinado. (...) o acaso não tem
direito de cidadania na fábrica. (Weil/ 1979:131)
Os trabalhadores-assodados das Cooperativas/ querendo afastar
de sua nova condição de trabalho qualquer "ideia de subordinação"/
concretizaram esta intenção suprimindo o relógio-ponto Juntamente
com as chefias. Estas são a expressão da hierarquização da força de
trabalho numa estrutura de autoridade, um conjunto de posit
44
cujos ocupantes exercem poderes parciais, num âmbito de abrangência
variável mas sempre restrito, atuando como agentes dos interesses
do capital sobre os trabalhadores das posições subalternas e
submetidos, eles mesmos, à autoridade daqueles que ocupam posições
superiores naquela estrutura. Os trabalhadores assim divididos se
relacionam de modo ambíguo/ num misto de colaboração e
hostilidade/ tecendo uma rede informal de normas de solidariedade e
resistência (Castoriadis/ 1985) que Mothe chamou de "moralidade
coletiva" (Mothe/ 1957) com a qual os trabalhadores se contrapõem
às normas impostas pelo capital e àqueles que atuam em seu nome.
Na nova situação de trabalho nas Cooperativas, seus fundadores
consideraram desnecessário e até impróprio manter a hierarquia de
autoridade da antiga empresa/ pois nelas deixava de existir a figura
do patrão, todos se igualando na condição de sócios e identificados
com o mesmo objetívo de fazer de sua iniciativa um empreendimento
bem sucedido.
Com esta disposição retomaram as atividades produtivas depois
de quase dois meses de paralisação. Não encontraram dificuldades
para pôr em operação as duas fábricas/ pois "cada um sabia o que
fazer". Muitos dos antigos trabalhadores daWallig, que tinham partí-
cïpado da resistência contra seu fechamento definitivo/ eram empre-
gados da empresa há muitos anos, familiarizados com as rotinas de
trabalho, os procedimentos técnicos e com os produtos fabricados.
Como nada disto foi alterado/ o início das atividades das Cooperativas
foi uma retomada das antigas rotinas de trabalho. Mas a disposição
dos trabalhadores era diferente.
... então, a reorganização foi bem mais fácil do que se
esperava. Talvez pelo próprio pe5soal, a motivação do
pessoal em começar uma coisa nova, que seria a coo-
peratíva. Então, com a boa vontade de todos, foi até bem
fácil.
Coordenador de fábrica, COOMEC
Tudo que pudesse representar redução de custos e que viesse a
se traduzir em benefícios futuros para os próprios trabalhadores foi
objeto de redobrados cuidados.
É que na cooperativa aqui, a gente procura poupar luz/
água, é a gente que paga, ne. Até o próprio material que a
gente tá cortando, de repente sobra, se guarda, se faltar
para outra coisa.
Torneiro-mecânico, COOMEC
45
 Esta nova disposição possibilitou também uma circulação dos
tr abalhadores em diferentes tarefas, deslocando-se para outras
atividades que não as habitualmente desempenhadas por cada um.
Em parte, esta circulação se fez necessária devido ao reduzido
contingente de trabalhadores que retomou as operações das duas
fábricas/ em comparação com o número de empregados existente no
auge do funcionamento da empresa ou mesmo nos períodos que
antecederam a falência. Mas se esta circulação ocorreu, foi
fundamentalmente devido á motivação dos trabalhadores.
Poderíamos dizer que em parte de fábrica, todos fazem
quase tudo. (...) Ele vai trabalhar naquela área naquele
momento em que ele é mais neces5ário (...) e o pessoal
também não se apega só naquele trabalho dele dentro da
função dele, que seria serralheiro/ montador ou poHdor.
(...} Há uma troca, de acordo com a necessidade de trabalho
no momento.
Coordenador de fábrica, COOMEC
Ao coordenador cabia fazer a distribuição das tarefas, avaliar a
necessidade de concentrar esforços num determinado setor em dado
momento e deslocar os operários, conforme estas demandas. Estes
deslocamentos foram aceitos sem resistências, mesmo que signifi-
cassem o desempenho de tarefas consideradas inferiores à classificação
profissional de cada um.
Eu não fazia isto na situação anterior. Não pediram e
acho que se pedissem eu não ia. Mania de empregado. É
que eu sou torneíro-mecânico, então eu sentia que ia me
rebaixar fazendo serviço de ajudante. Até acho errado isso.
mas prá me valorizar...
Aqui na cooperativa Já fui deslocado (para outro setor).
O torneiro estava com pouco serviço, deu uma queda no
serviço (...), eu fui lá fazer polimento, de ajudante (...). Se
fosse na época da Wallig eu Já não iria, porque não era
cooperativa, não tinha obrigação.
- E agora tem?
Agora não é bem obrigação, é prá mim e se eu não
fizer aquilo, estou prejudicando a mim mesmo.
Torneiro-mecânico, COOMEC
Outro depoimento retomou esta mesma questão e apesar de lon-
go/ é oportuno reproduzi-lo, pois expressa a disposição generalizada en-
tre os fundadores das Cooperativas na fase inicial de seu funcionamento.
Ele fazia estritamente o que era função dele, porque é
característico de uma relação CLT. O cara é soldador, é tor-
neiro, ele só trabalha naquilo do que é a especialidade dele,
a função dele. Ele só vai fazer peça de torno, ele só vai potir.
Ele simplesmente, numa relação normal, se ele não tem
trabalho prá fazer como polidor, ele não vai fazer outra
coisa. E nem a empresa tem a condição de deslocar ele prá
fazer outro serviço, por limitação legal (grifo meu). Cfuer
dizer, se deslocar, ele pode se negar a fazer, se ele quizer
uma atividade diferente, ele corre o risco de uma redama-
tória trabalMsta, equiparação salarial, coisas que numa em-
presa normal tu não pode tentar. No caso das Cooperativas/
onde nós não temos uma relação fcrabathista, o pessoal,
além de estar interessado, ele sabe que quanto mais ele puder
produzir, mais vai dar faturamento, vai dar crescimento.
Porque ele se beneficia. Então, ele sabendo disso, se ele ter-
minou aquela tarefa dele e o coordenador pede prá ele ajudar
o outro, mesmo que ele não seja profissional, vai fazer o
serviço de um outro profissional que ele não conheça/ mas
ele pode ir lá e ajudar. Vai lá auxiliar ele.
A limitação legal citada se refere ao artigo 468 da CLT, que dispõe:
Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alte-
ração das respectivas condições por mútuo consentimento/
e, ainda assim, desde que não resultem, direta ou indi-
retamente, prejuízos ao empregado, sob pena de nulidade
da ciáusula infringente desta garantia.
paragr. único: Não se considera alteração unilateral a
determinação do empregador para que o respectivo
empregado reverta o cargo efetivo, anteriormente ocupado,
deixando o exercício de função de confiança.
Os trabalhadores faziam uma leitura própria desta disposição/
pela qual entendiam que o empregador fica impedido de deslocar
qualquer funcionário para tarefas que não aquelas corre5pondentes
à função para a qual foi contratado. E os trabalhadores, interpretando
a sua moda este princípio geral/ faziam dele argumento de defesa
contra eventuais tentativas do empregador de mudá-los de função.
Sobretudo entre trabalhadores qualificados/ essa atitude tinha o
significado de defesa do seu status profissional, determinado pela
sua qualificação, e o desempenho de outras tarefas/ particularmente
as consideradas inferiores na hierarquia de qualificação - na qual a
condição de ajudante é a mais babca - tinha, para eles/ o estigma de
47
 um rebaixamento que recusavam com veemênda. Sua integração
no coletivo de trabalho se dava através das qualificações que cada
um possuía e que se constituíam nas referências para a construção e
a valorização de sua identidade enquanto produtores.
As condições em que as atívidades das Cooperativas foram ini-
ciadas levaram a uma ruptura nos padrões conhecidos e defendidos
pêlos trabalhadores na sua experiência anterior de trabalho. O foco
de referência da sua afirmação enquanto trabalhador deslocava-se
do interior da fábrica do coletivo de trabalhadores no qual se
integrava como indivíduo/ para a comunidade externa à fabrica:
fornecedores e clientes/ em dúvidas quanto à viabilidade da iniciativa
e até os próprios familiares, envolvidos nos riscos que os trabalhadores
haviam assumido ao aderirem às Cooperativas. A esta comunidade
externa é que deviam dar mostras de sua capacidade de fazer daquele
prqjeto uma realidade bem-sucedida, o que dependia fundamental-
mente da sua atividade coletiva, a qual se entregaram, sem medir
esforços.
Nós iniciamos a produção com um pedido de 100 tone-
ladas de peças. Para o universo do pessoal de produção era
uma tonelagem significativa. Cfuatro ou cinco peças dis-
tintas, algumas delas com alto grau de dificuldade. Naquela
ocasrão, todos se envolveram em todas as atividades, fun-
coes. Não havia coordenador nem coordenado. 5e era hora
de ir para o rebelo, não importava se era soldador, moldador.
todo mundo participou.
Assodado-diretor, COOFUND
A recuperação da credibilidade Junto aos clientes era uma
condição essencial para o êxito das Cooperativas/ particularmente
para a fundição/ que produzia bens intermediários para outros ramos
industriais em especial para a indústria de máquinas e para o setor
automobilístico. A Metalúrgica Wallig fora, em certos casos/ o único
fornecedor de determinados componentes para alguns clientes/ produ-
zindo peças com ferramental que pertencia aos próprios clientes.
Só a Fundição Waliïg produzia aquele tipo de peça, que
não tinha cópia em outra empresa. Aí, de repente, faliu. Os
ferramentais não puderam sair daqui, processo Judicial/
tudo lacrado, etc. Então, aquele cliente que tinha um estoque
de segurança, mas mínimo, ficou apavorado. Porque não
sabia se seriam retomados os negócios.
Associado -diretor, COOMEC
Alguns clientes enfrentaram essa i
a normalidade de suas outros fornecedores.
Com o reinicio los a
Wallíg, especialmente porque o desenvolvimento de qualquer peça
de fundição é um processo técnico, que exige testes/ experiências,
ajustes, demandando algum tempo. A COOFUND podia fornecer aos
antigos clientes, num curto prazo, os mesmos componentes antes
fornecidos pela Fundição WaÍíig. Mas/ buscando se defender de
eventuais colapsos naquele fornecimento, particularmente
problemático quando monopolizado por uma única empresa, alguns
o ieaue de seus fornecedores, o que implicou,
>, em desvantagens para a COOFUND.
Muitos desses clientes mandaram duplicar os ferramen-
tais, guardaram em seus estoques ou mandaram para ou-
tros fornecedores. (...) Hoje eles colocam sua programação
conosco, os pedidos, mas não na sua totalidade (...)
Poderíamos ter uma fatia maior do mercado.
Associado-diretor, COOFUND
O cumprimento dos prazos acordados com os clientes era outro
fator que as Cooperativas precisavam observar com rigor/ para con-
quistar a credibilidade necessária à consolidação de seu projeto. Se
para cumpri-los fosse preciso estender a jornada de trabalho para
além das 45 horas semanais estabelecidas/ ou assumir mais encargos,
isto foi feito pêlos associados fundadores, sem receber adicional de
hora-extra,
As condições em que as Cooperativas começaram a funcionar
implicaram também em intensificação do trabalho para alguns
associados, em alguns setores das fábricas. Nas duas plantas, o
número de trabalhadores tinha sido gradativamente reduzido com
as demissões durante a crise da Waïlig e após sua falência, desfakando
o quadro funcional em número e desmantelando equipes de trabalho.
Na falta de trabalhadores qualificados e experientes para coordenar
cada setor das fábricas, antigos mestres tiveram que assumir a
coordenação de mais de um setor/ alargando sua área de atuaçâo.
No meu caso específico, aumentou, dificultou/ porque
aumentou a área de trabalho. Antes, como chefe, era um
setor só, dois, ou gerente. (...) Então, especialmente para
mim, agora, em tudo que é canto eu trabalho. (...) Justo
na época de abrir a cooperativa, nem todo mundo que estava
trabalhando na massa falida ficou na cooperativa. O chefe
 de fogões não ficou. Então precisaríamos de mais um ali.
Para poder atender os
Então eu assumi mais aquela parte e outro coordenador
de novos
assumiu outra parte do aquecedor. Eu fiquei com o fogão a
lenha, tudo que diz respeito a fogão a lenha e mais parte de
manutenção. Nós tínhamos manutenção e ficamos sem para isso, recuperar o
manutenção. Então a manutenção daqui é feita por nós a só
mesmos, através da ferramentaria. Então, isso aumentou
o serviço que a gente tem, em toda a parte da fábrica. bocas/ destinado a uma fabca de consumidores de poder aquisitivo
Coordenador de fábrica, COOMEC (Zero Hora, 01-12-1990).
A duplicação de tarefas ou o prolongamento eventual da jornada Depois de um ano de .ïvas já eram
:dido. Na COOMEC, os principais
aos os fogões a lenha,
do que somente eles seriam os beneficiados, já que comercializados no interior Estado/ os aquecedores de água/
os fabricados em e 15 litros de passagem de água por
não por um patrão. A ideia presente em todas as cabeças e os ua quente, com capacidade de 75 e
era a io era destinada ao
mercado paulista, 30% ao gaúcho e os restantes 10%
aqui é diferente porque aqui é considerado nosso. Pelo
comercializados em outros ;. Continuavam a ser produzidas
menos uma parti daqui é de cada um. Então isso incentiva
;, cujo setor apresentava uma
o pessoal mais.
pela direção da Cooperativa (Zero
Operário, COOMEC
Hora, 01-12-1990).

Hoje eu falto que recuperar aquelas horas. Se eu

ACOOFUNDjá no
faUar, estou io/ eu sei, o meu serviço. O que eu investira aproximadamentí ;/ 31-W-

fizer contra a i, eu faço contra mim mesmo. mais um, posteriormente/ assim
Operário, COOMEC como a inste ário de análise e equipamentos para

O processo de formação de uma mentalidade diferente em relaçã.

ao
ao
As direções das Cooperativas já começavam a esboçar o projeto
e coletívo com este destíno foi
nnr mstaiacoes
o junto com as ivas. O elemento decisivo na for-

depósito civil com o Banco do Brasil perderiam validade. Era preciso/

numa sc para as
Cooperativas, que sig sua cot em relação
Ao encerrar o primeiro mês de atividades, os resultados obtidos
à antiga Wallig Sul e sua falência.

normalização do
projeto como viável.
estivesse em operação toda L. As relações
A imprensa começou a divulgar os resultados positivos
comerciais com o mercado externo foram reatadas com o fechamento
alcançados pelas Cooperativas/
de uma antiga e

50
51
 relações de trabalho que tinham sido implantadas. A experiência das
Cooperativas Wallig passou a ser divulgada como um exemplo bem
sucedido de autogestão (ístoÉ/ 24-10-1984:43; Nova Direção, 1985;
:ondições que passariam a regular as relações
Exame, 05-02-986:36; Veja, 26-02-986:93) no qual os trabalhadores
das Cooperativas tinha sido discutidas na fase em que sua organização
eram seus próprios patrões, as decisões eram tornadas democrática-
fora proposta. Aqueles que aderiram ao projeío, aceitando os riscos e
mente com a participação de todos/ a pontualidade e a assiduidade
as perdas que ele implicava, tinham noção bem clara de que teriam
eram muito altas apesar de terem sido suprimidas as formas de con-
também novos direitos e novos deveres, que se constituíram nas
trole usuais do sistema celetista, a ocorrência de acidentes de trabalho
referências para a construção de um novo padrão de relações/ no
sofrera queda significativa, assim como o recurso a atestados médicos-
qual a condição anterior áe empregado foi negada, com os signos e as
passando o serviço médico das Cooperativas a uma situação de
práticas de subordinação que a definiam e foi afirmada a situação de
igualdade como sócio das Cooperativas. Esse processo não se deu sem
No entanto, apesar dos elementos inovadores e positivos
conflitos/ na medida em que a reivindicação da igualdade efetiva
pela imprensa, a nova situação de trabalho não foi
esbarrou na persistência de concepções/ valores e práticas vigentes
implantada sem a ocorrência de conflitos e de questionamentos, multi-
na situação anterior de trabalho, contrários ao discurso da igualdade
plicados posteriormente, com o ingresso de novos associados/ que
ivas.
não haviam participado do movimento de resistência ao fechamento
da antiga Wallig e que fizeram uma "nova leitura" da condição de
associado numa cooperativa/ nem sempre em consonância com a
dos fundadores. A experiência anterior de trabalho dos associados das
Cooperativas, tanto fundadores como novatos, como passaram a ser
chamados aqueles que não integraram o quadro social inicial, sendo
admitidos posteriormente/ estava marcada pela sua inserção numa
estrutura hierárquica de

no organograma
quando situados nos escalões mais
estrutura. A supressão desta trouxe mudanças muito significativas
no seu dia-a-dia de trabalho. Os coordenadores, que substituíram as
antigas chefias, teriam atribuições de nahireza exclusivamente técnica,
de articular as atividades rotineiras nas respectivas áreas de atuação
e de orientar e auxiliar seus coordenados frente a dificuldades
eventuais ou imprevistos. Os antigos mestres da Waiïig Sul passaram
à condição de coordenadores, presumivelmente em função de sua
maior experiência na fábrica e do conhecimento mais global do
processo produtivo na respectiva área de atuaçao, e por isso estariam
mais capacitados para distribuir as tarefas e acompanhar sua execução
rotineira. Como a coordenação passou a ser entendida como uma
função essencialmente técnica e sendo os mestres operários
qualificados, não houve oposição a que eies viessem a desempenhá-
la. Com este caráter/ as coordenadorias foram aceitas por todos e

53
52
 ^" egradores das múïíiPïas de relacionamento entre os coordenadores e os demais associados.
los integrantes de um colete
•), como atestam os depoimentos" abaixo gente pegou uma convivência com os encarregados
porque no início da cooperativa todo mundo aprendeu a
,.ocoordmador é nec£ssário/ Porque ele tem mais sabe- meter a mão. Todos juntos, encarregados e funcionários,
e ajuda quem não sabe.
(...) Todos mais unidos. Era uma equipe só.
Operário, COOFUND Operário, COOFUND

.^:.í£mque ter coordenaáor/ aquela pessoa que para dís-

Ïir ;?LSrefa57enf'm7eaïzT^rta:^-q^ pqau" ^"0 foram superados com a consolidação das Cooperativas. Não foi
podem simpiesmente ser executadas'peÍo oïïtrolas^aJou [uns antigos mestres,
Operário, COOMEC vë-l enfrentar
seus reproduzir o
..tnecessario° coordenad^ Parque em qualquer setor anteriormente vigente e autoritária
d^?dasmte_temque..teraISUémqu^Pd^m^o^ os operários.
^ameiode foraf nâo diS° ^°^n'ose'ntídolldeïâ^tlr£aa
^to, mas prá organizar pelo menos as tarefas" dis- Tem ainda coordenador lá dentro que ainda tem a ma-
tribuir as tarefas, entende? ' ~" "'"'"" "ü wi-w' ul:>-
nia de pensar que é chefe.
Operário, COOMEC (...) todos tem que trabalhar, nós pegamos o próprio
coordenador e botemos a!i prá panela, troço com gesso e
, ^saiopímoes são expressão ^ Ponto de vista dominante nas gasolina prá dar brilho no inox, prá tirar a graxa e ele vai.
sd^^SlT;:aLewelTJPerceP.çãoqu"e"osolPe:^ (...) Se todo mundo tá ocupado e de é que tá folgado, a

^S^SSï^^^
su:LfrJlgmentaçâo £nquanto produtor Tn7erido7nLu!mlü gente diz "seu fulano, dá prá o senhor dar uma límpadinha
naquelas panelas prá nós poder entregar hoje?" e ele vai,
),o que requeria a intervenção de alguém" pode ser que ele não goste mas nunca disse assim 'Ah! eu
,n,e^a,na^"o_de, ro~nJunTO^""f"êZ^^^^^ tenho o que fazer", a gente chega e ele vai, sem bronca
;nS^artícuIando as difere"t" operaçõe7a7erem're°ali^u nenhuma. Ás vezes ainda quando ele vai largar, entregar o

^^^5ua^^'^^^^^ produto, providenciar um carrinho prá levar prá expedição,

aí a gente então larga foguete, deixa o cara meio vermelho
^epda;xpe.nemM .e:sabedoria" ad1"i™'""ta ^sãoZ^u"^:
.MalhaJ"uaçao .do paPeI dos "°rdenado"r'eTdeuPe^ndoo
Operário, COOMEC
relonhe°mcntode (iue de's*"de fat'0- «•"^ ^Ir'te^rre"dÏspa^^,arinÏ
Sod:^ttde.roÏ^ra""ES"s:s;at^^^^^^^ para dar ordens e impor punições
> consentimento à atuação dos coordenadoreT^ ^ —udm^os / as efias foram submetidas a pequenas
vinganças, com as quais as anteriores foram invertidas. Os
:':stïïo3e fosse admitido uma Pessoa exclusivamente
operários passaram a "cobr •rodução\ não segundo os padrões
^lTlmaÍolde •^mfrento'™7r^evmZIp^^ de novas práticas que/ ao ressal-
ZS chegandoe OP^°^ eÏe:^^S:T: anteriormente vigentes, mas
demai5 associado^ isto é uma quest-aSdeutemp^u

Ascoi >es iniciais

das Cooperativas, mar- ir de seus subordinados. A
cada s por vontade
vencer o desafio com o 3 superioridade das chefias
ário entre iguais
submeterem à vontade e aos ipondo aos coordenadores
do novo

54
55
 -se e
•s. E se com
ISSO.
Para alguns coordenadores, as mudanças trouxeram dificuldades
?^Lnãf_ haviaT enfrenílado na situação'anterior de chefes7pre^
sionando-os a desenvolver recursos de entendimentos fundados no
diálogo.
__ïí^p^nto eu acho que coorde"ador é mais difícil que
um chefe. Porque a gente tem que avaliar muito bem-lna
hora de falar com outro associado. Ao passo que no outro
sistema não-, transmitia a ordem/ acompanhava o serviço/
mas sempre mandando diretamente. (...) O associado'se
resguarda um pouco da ordem; "Não tem nada de mandar.
vamos trabalhar junto, ne?" Essa é que é a maior dificuldade^
(^ J Um que é mais radical, um que não aceita o coordenador
dtz: 'Agora não, a cooperativa não tem coordenador". Ele
não aceita o coordenador, então ele dificulta a atuaçâo do
coordenador. Não chega a criar um clima de animosidade."
só momentaneamente. Como era anberiormente só na hora
da discussão: "Então, olha/ assim e assim. Enquanto'nao
me provar que tá errado, então vamos fazer assim". E então
dá^aqude, não chega a ser atrito, aqude aquecimento de
ânimos, no momento. Meia hora depois tá í-udo normal,
Antes essa situação era mais difícil (de ocorrer) porque o
operário que levantasse a voz, o chefe tinha respaldo'pela
ÏÈl??eque toma5se- Não ía ïevantar a voz com supenor,
simplesmente baixava. Ele tinha o que n05 não temos. Nós
não temos punição/ nem nada. A gente procura mai5 re-
solver isso com diálogo. O si5tema de empresa não. O chefe
é autoridade.
Coordenador de área, COOMEC
A forma de executar as tarefas era mais imposta de maneira
indiscutível pelo coordenador e os operários não a aceitavam resig-
nadamente. Estes passaram a
o direito de questioná-la,
assim como sugerir ou
esse direito, cobrando dos
Porque antes, por exemplo/ o chefe de seçao poderia
!?porL"faz \ss0"' Na COOPerativaJá não é assim. Â gente
dá e o pessoal executa. Às vezes, diante da resistênciatem
que provar o que deve modificar. Ao passo que na chefia
não. Mesmo que estivesse errado, chegava e dizia: "faz
56
assim, assim que eu quero". E acontecia isso. Tinha aquela
força atuante sobre o operário: "faz assim e fim".
Coordenador de área, COOMEC
A função de coordenador na cooperativa é mais difícil
porque na iniciativa privada se tem poder e na cooperativa
tem que levar mai5 na conversa, mais na amizade. Na firma/
o cara não quer trabalhar, se manda embora, na cooperativa
tem que tentar conversar e recuperar o operário.
Coordenador de área, COOFUND
Esses procedimentos implicaram em maior lentidão no equa-
cionamento de divergências, o que não foi visto como algo muito
negativo pêlos coordenadores. Estes assumiram a necessidade de
dialogar com seus coordenados/ frente à recusa desses em se sujeitarem
a imposições ou ordens. Se acatá-las era inevitável quando emanavam
de chefias, passou a ser inaceitável quando formuladas por coorde-
nadares, já que com estes partilhavam a mesma condição de sócios
das cooperativas. Se a5 novas condições de convivência trouxeram
para os coordenadores as dificuldades Já apontadas, para a maioria
dos associados sem função de coordenação elas implicaram predo-
minantemeníe em mudanças positivas, como a maior liberdade vígen-
te/ o fim da pressão permanente das chefias vigente nas situações
anteriores de trabalho, o maior respeito com que passaram a ser
tratados, a valorização da sua opinião quanto aos procedimentos de
trabalho/ a possibilidade de diálogo e entendimento. Os depoimentos
abaixo revelam o significado dessas mudanças.
...nas outras tem chefia em cima, sempre cobrando, ne,
exigindo produção, controle de tempo, pegar no serviço no
horário/ não faltar serviço, etc. Aqui é bem diferente,
trabalha mais à vontade.
Operário, COOMEC
Tem diferença. Antigamente não se tinha tanta liberdade.
Operário, COOMEC
É diferente de uma empresa. Lá existe pressão para
produzir mais. Na cooperativa não existe e5ta pressão. Na
empresa privada existe um controle que aqui não tem. Não
se pode sair para ir ao banheiro. Eu vejo esta diferença.
Operário, COOFUND
57
 Coordenador é diferente de chefe. Com o coordenador a
gente pode brincar a vontade, mas com o chefe cie empresa,
se a gente fala algo que ele não gostou, te queima na cara.
Na cooperativa a gente conversa com o chefe e ele não
rebabca a gente.
Operário, COOFUND
. ? t£m mais Iiberdade- A liberdade é que os chefes
não ficam dando em cima. (...) A fiscalização^ em termo5
da qualidade do serviço. Não há tanta fiscalização de como
se trabalha. (...) Na outra empresa era diferente. Tinha um
chefe de seção que estava sempre em cima, tinha que dar
tantas peças por dia. [Às vezes dá palpites para melhorar o
trabalho, conversa sobre isso com o coordenadori. Na outra
empresa isso não acontecia. Ninguém perguntava nada. A
nossa opinião não valia nada.
Operário, COOFUND
E diferente porque os coordenadores não dão tanto em
cima como encarregado. Nós temos uma certa liberdade.
Operário/ COOFUND
O chefe não está em cima da gente toda hora. (...)
Antigamente eu apontava a ida deles ao banheiro. Depois
de um diálogo com o coordenador achamos melhor deixar
isto de lado, prá não dar mais problemas.
Operário, COOFUND
Havia/ por vezes, o entendimento de que numa "empresa nor-
ma]// a pressão das chefias sobre os operários era inevitável, porque
todos estavam integrados numa cadeia de obrigações que devem ser
cumpridas/ sob pena de sofrerem sanções. Os chefes:
.itorítários
com seus subordinados porque esta atitude era exigida
seus su-
penares hierárquicos.
O coordenador, como na empresa G, que eu trabalhei,
mesmo o coordenador/ ele pressiona porque ele já é
pressionado de cima/ ele também tem medo 'de perder o
emprego dele numa empresa normal. Então, ele com medo
de perder o emprego dele/ ele pressiona tu; "olha, se tu fazer
de novo. tu vai embora"/ ou vai ter isso ou vai ter alguma
coisa.
Almoxarifado, COOMEC
Das mudança? introduzidas resultou um relaxamento nos meca-
58
nísmos de controle usualmente operante5 em qualquer situação de
trabalho, mas/ por ter sido interpretado de modo diferenciado/ gerou
uma multiplicidade de comportamentos, levando a divergências e,
às vezes, ao conflito. A recusa radical de qualquer forma de hierarquia
ou de intervenção na articulação das atividades produtivas foijusti-
ficada com o argumento de que elas eram inadmissíveis entre iguais.
A partir desse pressuposto, às vezes os coordenadores foram contes-
fados no exercício de suas funções.
Na cabeça dos coordenados não há necessidade de
coordenador. (...) Inclusive eu fui numa reunião na
COOFUND em que uma das questões levantadas é essa, o
pessoal achava que não havia necessidade de coordenador
e com o que um coordenador ganha deveria ser dividido
entre todos e o coordenador até passaria a ser um coorde-
nado, vamos dizer assim, um igual a eles. (...) Nós chegamos
num ponto em que/ de repente, nós tivemos que colocar
ponto aberto porque o coordenador, se ele tenta impor
alguma coisa, em seguida vem a negativa, entende? As
pessoas brigam, discutem (...) se ele manda assim "tu vai
fazer"/ ele "isso eu não vou fazer", chega a esse ponto. (...)
O Conselho (de Adminstração} teve que baixar determi-
nações: "é proibido fazer is5o, tem que fazer aquilo", porque
o coordenador tentou impor a ordem e não conseguiu. Ele
recuou e deixou o barco ir.
Setor administrativo, COOFUND
Essas contestações mais radicais à função dos coordenadores
ocorriam com maior intensidade na COOFUND. Dentro da própria
Cooperativa/ elas eram atribuídas às características peculiares das
fundições/ onde as condições de trabalho extremamente penosas indu-
ziam a uma alta rotatividade. Um grande número dos operários da
fundição eram não qualificados e só permaneciam no emprego na
falta de oportunidades em outros ramos industriais, nos quais as
condições de trabalho fossem menos adversas, em consequência do
que não se orientavam pela expectativa de permanecer na empresa e
progredir funcionalmente dentro dela.
Essa disposição era bastante comum entre os associados da
COOFUND, já então majoritariamente integrada por não-fundador es,
que só aceitavam se integrar no seu quadro social, com as perdas
que a condição de sócio implicava/ quando o mercado de trabalho
não lhes oferecesse outra alternativa.
59
 Hoje, principalmente entre os nao-qualificados/ que vem
em busca da associação, ele não vem para associasse, não
e Ideolog!a/ pelo contrário, ele vem buscar um emprego.
Está desempregado, tá no mercado, o mercado tá com uma
série de dificuldades, de maneiras que, temporariamente,
ele busca um emprego para satisfazer suas necessidades
imediatas^ Então, esse é um dos problemas que nós temos
na fundição.
Administração/ COOFUND
Esses trabalhadores não se integravam à Cooperativa com a
disposiçâo de nela permanecer e não seidmkificavamoucomproïne-
t!amc.omoprojeto-A Ieitura quedele fazicim' a Partir das mformações
superfídais ïerecebiam íluando admitidos, era a de rupturïradï
?ic^o5?adroes disdPlinares usuaís no que chamavam de "empresa
normal", com a rejeição de qualquer manifestação que~entendíam
como_exercícíodeauloridade-_Não acatamento de disposições dos
coordenadores/ inobservâncm dos horários, absenteísmo-começaram
a acontecer com frequência, provocando o descontentamento entre
os próprios associados/ que
fizeram um ababío~a5smado dizendo que /J5e um
af50cía, .faltar tanías vezes"-'- "se ur" associado chegar
atrasado". . "se um associado se estender no almoço, no
horário do lanche"... será advertido uma, duas, três vezes e
na quarta vez ele tem que ser dispensado.
Administração, COOFUND
As normas dispostas no abaixo-assinado foram ado fadas como
um regimento interno, aceito pela maioria dos associados/ e sua não
observância poderia implíca/em desligamenl do faltoso, preser-
vando-se o direito deste recorrer à Assembleia Geral. Em 1989, numa
das assembleias realizadas/ foram julgados recursos áe quatro
associados desligados da COOFUND por faltas disciplinares, de assi-
duidade e pontualidade e nenhum deles teve decisão favorável da
Assembleia.
Como a função dos coordenadores foi da autoridade
das antigas chefias/ a sonegação no cumprims das regras disci-
plinares existentes passou a ser mais tolerada. na ausência de novos
mecanismos que cobrassem seu cumprimento.
Isto ocorreu também
na COOMEC. Alguns associados manifestaram sua discordância com
estas práticas, sentindo-se prejudicados/ porque,', enquanto assumiam
suas tarefas com responsabilidade, outros //ï
60
Tinha regras. Ir no banheiro duas vezes de manhã, duas
vezes de tarde. Não ficar muito tempo. Não conversar, não
bater papo com o companheiro do lado/ deixar o
companheiro trabalhar, não ir na outra seção. Tinha muita
gente que ia na outra seçao tomar cafezinho, conversar;
parece que fava em casa, fumar cigarro/ bater papo. Assim
ó. a maior saia de visita. C...) O banheiro era enorme, tinha
uns bancos grandes lá, muitas vezes chegava lá tinha mu-
Iher tornando banho, fumando, arrumando o armário,
umas pintando a unha, em horário de serviço.
Operária, COOMEC
Na opinião desta operária isto acontecia porque havia pouco
porque o coordenador não era autoritário.
Eu acho até uma coisa muito bacana de ele não ser
autoritário lá dentro, porque eu acho que ele deveria ser.
(...) Uma vez ele mandou a T, "tu vai lá e encaixota aquilo
lá" e ela "eu não vou, manda a fulana lá, não to a fim de
ir". Ele saía quieto e ia fazer. (...) Ás vezes ia lá, olhava, via,
só balançava a cabeça e saía e vinha fazer o serviço que
aquele tava fazendo. (...) Na Waiïig não tem esse negócio
de o chefe tá em cima. Não tem esse negócio de medo.
A destituição das atribuições das antigas chefias de permanente
controle e cobrança do desempenho dos operários, ao mesmo tempo
que foi considerada como algo muito positivo por todos os associados/
foi também responsabilizada pela negligência com que alguns enca-
ravam o trabalho. A inexistência de mecanismos alternativos de
controle (que fossem além das pressões circunstanciais desencadeadas
por alguns associados menos tolerantes com condutas consideradas
incorretas}/ exercidos pelo coletivo de trabalhadores - que pudessem
cobrar de cada um a sua parcela de responsabilidade - abriu espaço
para a ocorrência daquelas atitudes negligentes, produzindo um clima
de insatisfação, pois os que se consideravam cumpridores de suas
tarefas se sentiam prejudicados por aqueles que/ na sua opinião, abu-
savam da liberdade existente.
Se de um lado existia a percepção de que havia associados que
abusavam dessa liberdade, havia também o entendimento de que
outros não sabiam conviver com ela, mantendo-se extremamente
dependente de ordens "superiores"/ como relatou um coordenador
Hoje em dia eu tenho que me sentir como um deles, ne,
61
 todo mundo é sócio. (.,.) Como isso é uma coisa nova ejes
^u^u_am,me conslderando como um chefe e eu sempre
digo para eles que não é assim. (...) O pessoa! acostumado
15e^Ïna!ldad0' entãoeles continuam esperando que a gente
mande. Eu sempre digo: "olha, vocês tem liberdade teïn
tsso^ tem aquilo para fazer/ vocês podem ir fazendo', não
precisa esperar que alguém chegue/7 Tem genbe que não
sabe trabalhar sem chefe, porque será que as pessoas não
trabalhar sem chefe, ne?
^A substituição de chefias por coordenadores provocou mudanças
muito significativas nas relações entre os trabalhadores^ como revelam
os depoimentos registrados. Formados como trabalhadores no mter^r
desorganizações hierárquicas autoritárias, ao-se msenrcmnum^no^a
rcalidade'naqual sePretendeu dimmar aquelas carartenïtica^munom^
Ïcondição de i§ualdade que todos passavam a desfrutar/'oïassocïïdos
vlvlam_e5sa nova situaçâo_com ambiguidade. O relaxamento d7um
ron^okngor^^^ a possibilidade de contestar determma"ç0e7í
Ju^tifícaeívas quando discordavam de seus conteúdos" a" substí^câo
L submisso e da autoridade pelo diálogo produziram"umambÏen^
dlmaíorliberdade/ no qual eles se sentiam Sre5p"eitadolupoïndo
trabalhar mais à vontade, sem medo e sem pressões; Mascas lmelsm^
condÍçoesdavam °P°ríumd^e a conduta^deneg7igêndan7traba^
gerandodesconteníamenío entre os ^^ciadosqu°e"s7conside7a"valm
cumpridores de seus deveres e se sentiam prejudicados por aqulde7<
l'?OMbÏmu.sar, essa liberdade". Com i.sto;a avaliação"soblre7n^a
^ apontar as contradições que ela gerou. O parâ^
m.eíro.para esta avaliação/ construído a partir da expenTnaaantTr^r
d^rato!h.°- :tantopc>dia serrecu^do, como-rervind'icado"Q.u"a'nd'o"o
^se sentia prejudicado no novo contexto/ pela recusïde
oulrolassociados apautarem suas Pautas/ peloque/entendiamTeruo
lïp^to.dlcooperatíva"/, OUPelos antí^os códigos discipÍmares/
estabeleciam os critérios de distinção entre 05 boïs''e"o7mau7^n^
?a.nos-..íiendiaa defmder °retorno da vigência daqu'de7códigol
^'tS>£.patróes/ eram' mtao- a^^^"dS
.Mas.adlmmuíção/ ou até ainexístência, segundo depoimentos,
das pressões exercidas pelas chefias/ fontesïe tSsões^ m^^em^e
dmuncmáosl foi.por todos av31iada ^^umaspecto"P^itTvoiíJnac
noya/sltuaçao de tr3balho-No entanto/ na m£dí^ ^ que abria;
Para que os -deveres do bom funcionário- debcassem desercumprfd
62
de tensões para os trabalhadores/ era/ ao mesmo tempo uma garantia
presumida de que condutas negligentes não seriam toleradas Daí a
forma ambígua como as novas condições eram vividas e avaliadas.
O depoimento da operária afirmando que "acha muito bacana
o coordenador não ser autoritário/ mas acha que ele devia sê-lo", é a
síntese dessa ambiguidade.
Já vimos que ajornada de trabalho estabelecida nas Cooperativas
foi de 45 horas semanais, três a menos do que a jornada legal então
vigente e que seriam cumpridas de segunda à sexta feira no horário
das 7 às 12 horas e das 13 às 17 horas, com 15 minutos de intervalo
em cada turno. Posteriormente foi estabelecido o turno da noite na
Além da redução da jornada de trabalho, foi decidido que não
mais seria utilizado o relógio-ponto/ ficando sob a responsabildade
dos coordenadores apontar os horários de chegada e saída dos
trabalhadores de seus respectivos setores. Atrasos eventuais/ faltas
ou saídas durante o expediente poderiam ser compensados, no mesmo
dia ou posÈeriormente, a critério do associado. Esses registros, feitos
pêlos coordenadores, seriam passados para o setor financeiro que
no caso de não recuperação de horas não trabalhadas, procederia o
desconto correspondente no pró labore do associado.
A maioria dos associados considerava essa mudança muito
positiva/ em relação aos regulamentos vigentes em qualquer empresa.
É diferente do que era antes. Quantas vezes eu chegava
correndo porque tinha que bater o cartâo-ponto. Por um
minuto nós perdia o repouso do fim-de-semana. Nós não
temos cartâo-ponto. Acho isso uma grande coisa.
Refeitório, COOMEC
Se batesse o cartao-ponto um minuto atrasado ou eu
perdia a minha hora, tinha que ir na doutora justificar o
minuto atrasado para ela, prá mim só perder a meia hora
porque senão ia perder o repouso, entende? Então e aquela
tensão/ é como eu digo, agora não tenho este problema, se
eu chegar cinco, dez minutos atrasados eu vou tranquilo,
não tem problema, eu compenso depois. A pressão que
vinha de cima era bem, era terrível em termos de horário,
em termos disso, em termos daquilo, um minuto atrasado
e outras coisas mais que pressionavam o operário a
63
 trabalhar sempre com medo. O que dá tranquilidade aqui é
a gente trabalhar sem medo. Se eu chegar cinco minutos
atrasado e eu não me preocupo de saí correndo e pegar um
ônibu5 prá bater o cartão, eu posso ficar uns cinco, dez
minutos depois da hora, eu recupera aquilo ali, entende? e
o medo e5se de ir prá rua, ne?
Operário, COOMEC
5e chegar atra5ado eles não ficam enchendo o saco. Na
outra firma era um baita sermão. Aqui não.
Ajudante, COOFUND
O controle do tempo é/ para os trabaihadores, fonte permanente
de tensões. Particularmente/ mas não só, a necessidade de observar
rigorosamente os horários de início da jornada, sob o risco até de
perda do emprego, é o primeiro enfrentamento diário do trabalhador
com o poder do capital, consubstanciado no relógio-ponto e que se
renova ao longo da jornada de trabalho/ através depressões1 para
que os tempos-padrões previstos para a execução de cada tarefa sejam
cumpridos/ instalando dentro das fábricas a ditadura dos cronôme-
tros. Pequenas frações de tempo passam a ser critério de avaliação do
desempenho dos trabalhadores e de sua adequação à ordem índus-
tríal O temor de se atrasar, um minuto que seja, tão frequentemente
citado pêlos trabalhadores, se integra a sua rotina, com resultados
negativos para seu estado de ânimo/ em permanente tensão. As
grandes distâncias que em geral devem ser percorridas da casa até o
local de trabalho as dificuldades dos serviços de transporte coktivo/
problemas no trânsito provocando atrasos nos percursos geram nos
trabalhadores um sentimento de incerteza quanto a sua capacidade
de observar aqueles horários, decorrente de fa fores que não podem
controlar externos e independentes de sua vontade ^de cumprir as
responsabiljdades que consideram inerentes à condição de trabalhador.
Um minuto apenas passa a ser uma fraçao de tempo valiosa/ linha
divisória entre o bom e o mau funcionário. Esse critério/ estabelecido
pela direçâo das empresas e uma das formas de exercício do controle
do capital sobre os trabalhadores/ é internaiizado por estes como
indicador do trabalhador exemplar". Observar este critério é motivo
de orgulho e afirmação da condição operária/ que para muitos pres-
supõe responsabilidade no cumprimento das normas que lhes são
impostas.
Antes tinha um prémio para quem trabalhasse o ano
todo sem chegar atrasado. Tirei o prémio quatro anos a
fio. Mas as pessoas que moram longe, que dependem de
ônibus, é mais difícil.
Refeitório, COOMEC
Tem gente que é mais consciente, que antes da hora de
trabalho já estão na cooperativa. Tem outros que chegam
atrasado.
Coordenador, COOPUND
E eu nunca gostei de ser chamada a atenção. Nunca gostei
mesmo. Procurava sempre pular na frente prá nunca se
chamada atenção. Porque eu to ali paga, se eu entrei pra
trabalhar, eu tinha que trabalhar, eu tinha que fazer o meu
serviço,
Operária, COOMEC
Trabalhei vinte e sete anos e meio como operário, hoje
sou aposentado e nunca falhei a hora, cheguei atrasado/
nunca saí sem dar justificativa, inclusive nunca perdi um
domingo em vinte e sete anos e meio. Não era operâno-
padrão por que sempre era brigão.
Operário, COOMEC
A adoçâo da flexibilidade de horários distencionou os associa-
dos/ proporcionando-lhes mais tranquilidade no trabalho/ mas não
os isentou de se esforçar para que os horários fossem cumpridos,
fazendo de atrasos ou faltas, não a regra, mas sua exceçáo e rema-
dências não deveriam ser negligentemente toleradas. O que se pre-
tendeu, com esta modificação, foi o relaxamento dos mecanismos de
controle, indicadores de relações de subordinação, inadequadas en~
tre iguais, esperando-se que todos, espontânea e responsavelmente,
assumissem e observassem as regras vigentes, porque elas existiam.
Tem horário prá cumprir e há cobranças, apesar de certa
liberdade.
Operário, COOFUND
Basicamente o pessoal não marca ponto. E o pessoal
normalmente chega no horário. E por incrível que pa-
reça, nós não temos cartao-ponto e o pessoal cumpre
horário, (faltas?) Bem pouco/ muito pouco. O si5tema
de cooperativa acrescenta principalmente o senso de res-
ponsabiïidade de cada um. Tanto no trabalho como in-
65
 clusive até nos horários. (...) Eu acho que seria mais ou
menos isto, a consdentízaçao do pessoal de que ele esta
trabalhando numa coisa dele.
Coordenador de fábrica, COOMEC
Eu acho isto aqui uma vantagem. (...) Ele controiava
quando era chefe de seçâo e agora contínua, ne. 50 que é
um pouco diferente; antes controlava no cartão-ponto. E
agora não/ vai mai5 na confiança. (...) Só posso dizer que é
uma vantagem na cooperativa, a liberdade, Se o cara quer
sair, sai. Quer tirar feriazinha, dá prá tirar. Na outra empresa
é tudo cumprido rigorosamente. Quer dizer, fica difícil. Não
fica nada parecido uma firma com a outra.
Operário, COOMEC
Na cooperativa tem mais liberdade. Não é porque se pode
chegar atrasado. Aqui ninguém chega atrasado. É tudo no
horário certo.
Operário/ COOFUND
Pode-se chegar atrasado mas não abusar. Só no caso de
uma nece5sidade.
Operário, COOFUND
Mas havia atrasos e não cumprimento de horários, contra os
quais alguns associados se manifestavam com indignação/ sentindo-
se prejudicados. Esses associados tinham opiniões diferenciadas em
relação à flexibilidade de horários. Podiam rejeitá-la, às vezes de modo
radical, ser indiferentes a da ou considerá-la positiva, mas discor-
dando do abuso de alguns e da falta de um controle mais efetivo na
cobrança do cumprimento dos horários de trabalho.
Por mim, se colocarem o cartão-ponto não faria
diferença porque meu horário é o mesmo. Tendo ou não,
sena a mesma coisa.
Escritório, COOFUND
Para algumas pessoas foi uma medida positiva, mas tem
pessoas que não/ como é que diz, não sabe aproveitar essa
liberdade. (...) chegam atrasado5 e a gente tem que controlar
as 20 pessoas.
Coordenador de fábrica, COOMEC
Eu sou um que batalho pelo tal cartão-ponto, por causa
66
do abuso. É pessoal chegando oito horas, quinze para as oito,
dez prás oito, oito e meia, nove horas, onze e trinta sai, chega
à uma e trinta, saí cinco horas. Aonde eu cumpro um horário
e o outro associado não quer cumprir/ é prâ bonito?
Operário, COOMEC
Nem sempre é bom. Dentro dos setores existem pessoas
que pensam diferente. Tem gente que usa a abolição do cartão-
ponto para "ah, tá na hora. Não vou bater cartão mesmo...
mais um minuto menos um minuto não faz diferença".
Coordenador, COOFUND
A avaliação negativa da eliminação do cartão-ponto foijustifi-
cada, em geral/ pelo uso indevido que alguns associados faziam da
liberdade que lhes era dada/ descumprindo os horários estabelecidos,
gerando condições de desigualdade, contra as quais outros associados
se rebelavam, ensaiando mecanismos informais de controle que eram,
por sua vez, contestados.
O mesmo associado que reivindicava o retorno do cartão-ponto,
assim relatou o funcionamento daqueles mecanismos:
Lá dentro no nosso setor quando acontece de sairem
mais cedo, a gente também não vai estar toda a hora no
coordenador dizendo assim "po, fulano saiu uma hora mais
cedo", "olha, ele chegou oito horas", então a gente deixa ,
quem resolve é o coordenador, depoi5 quando a gente fizer
uma reunião, a gente já tem uma relação lá, "olha, o
coordenador pagou as horas, fulano faltou tantas horas
num mês e como é que é?" Aí eles ficam loucos: 'To/ mas
como? agora deu prá ser dedo-duro?"
Operário, COOMEC
A assimilação diferenciada da eliminação do cartão-ponto era
motivo para divergências entre os associados/ como revelam os depoi-
mentos transcritos. Considerada predominantemente como uma me-
dida positiva, que eliminava a tensão, o medo de se atrasar e das
punições, usuais nas outras empresas para este tipo de transgressão,
os associados se opunham a ela quando entendiam que ela dava mar-
gem a abusos. Estes eram/ para eles, o uso indevido da liberdade
propiciada pelo relaxamento dos horários. Neste caso/ reivindicavam
o retorno do padrão anterior/ de exigência rigorosa no cumprimento
de horários/ sempre reconhecida como negativa por ser fonte
permanente de ansiedade e de temores, mas que sujeitava a todos,
igualmente, ao cumprimento das mesmas regras. O que os associados
67
 íal?ÏJ_rativas/ejeitaXam com mais veernênda era o comporta-
mento diferenciado que observavam no dia-a-dia de trabalho^nten-
dido como incompatível com a igualdade de direitos 7 deveres*'
pautar a conduta de todos dentro das Cooperativas, decorrente
condição comum de sócios.
O pessoal de maneira geral se comporta mais ou menos
em matéria de horário. Nós cumprimos, mas os "grandes"
não cumprem.
Coordenador fábrica, COOFUND
A^identíficaçâo de condutas diferenciadas em relação às novas
normalque reSulavam o funcionamento das Cooperativas passava
^íomar:comor_eferência distmtas categorias de associado^ a"partír
ampliação dos seus quadros sociais "com novas admissões"
A divagem entre fundadores e novatos permeava as" manífes-
tações dos entrevistados, que a ela atribuíam tanto a"existênciade
prmlégios reservados aos fundadores, quanto incompreensão eïu^
só com as Cooperativas/ que caracterizaria a conduta
novatos.
^miportância dessa divagem merece uma exposição mais
68
A trajetória comum de luta, construída na mobilização contra
o fechamento da Wallig Sul e a consolidação da alternativa concreíi-
zada na organização das Cooperativas fizeram surgir enfcre seus fun-
dadores um forte sentimento de solidariedade, alicerçado no enten-
dimento de que a colaboração mútua era imprescindível para o êxito
do empreendimento que haviam assumido. Somente eles seriam os
beneficiados se os resultados obtidos fossem positivos, como seriam,
também, os únicos prejudicados no caso dele fracassar. Eles iniciaram.
as atividades nas duas fábricas convictos de que seus esforços não
iriam beneficiar um patrão/ mas retornar para eles próprios, e isto
foi decisivo para produzir entre eles uma forte identidade de interesses.
É entre os fundadores que se manifestava com maior vigor o senti-
mento de pertinência às Cooperativas, expresso pela declaração de
que trabalhavam em algo de que todos eram/ em parte, donos. Nessas
condição, integraram-se às rotinas de trabalho abandonando valores
arraigados, construídos na sua experiência de trabalho, que Èinham
sido, até então, afirmações de sua condição de trabalhadores e de
suas qualificações profissionais, ciosamente defendidas. A aceitação
voluntária de qualquer tarefa, mesmo que ela fosse inferior às suas
qualificações/ sem. significar para os trabalhadores, rebaixamento
pessoal/ revela a mudança nas disposições que moviam. 05 associados
na fase de implantação das cooperativas. Todos "metiam a mão" onde
fosse necessário concentrar esforços para cumprir os prazo5 de entrega
dos pedidos aos clientes, e antigos chefes, na nova condição de coor-
denadores, assumiram esta tarefa lado-a-Iado com os demais asso-
dados. As relações de autoridade cederam lugar ao diálogo/ exigido
pêlos coordenados diante de atitudes impositivas de coordenadores
ainda imbuídos das antigas atribuições que tiaham como chefes. Todos
se esforçaram para se adaptar às novas regras, que eles próprios
tinham estabelecido.
A crítica sempre é difícil, hoje cuja aceito melhor. Mesmo
a crítica de um subordinado hoje é normal.
Coordenador na COOFUND
O desafio de consolidar as cooperativas e provar que eram ca-
pazes de vencer as dificuldades que aceitaram enfrentar era um
estímulo para todos.
Eu pensava que isto aqui dava dinheiro e tava sendo
 ma laclministrado- Tá provado isto, estamos aqui até hoje.
(^..) Tinha uma proposta em outra empresa, mas acreditei
nasso aqui, queria provar alguma coisajunto com as outras
pessoas, que isto aqui ia dar certo.
Coordenador na COOFUND
Após alguns meses de funcionamento/ novos sócios foram sendo
admitidos/ pois o grupo fundador já começava a se7pequeno"
aos pedído5 recebidos dos clientes. Com o ingresso desses
novos sócios/ foi encerrada a primeira fase na história das Coovera-
uvas, conforme relato do presidente delas.
novatos/ como Passamm a ser denominados os novos asso-
s/ não tinham nenhuma familiaridade com a história da funda-
çaoÏscooperativas e do movimento dos operários que a precedeu/
enenhum compromisso com o projeto coletivo assumidopelosíünd^
L.e?aram às COOPerativas em busca de um emprego e de um
salário. Ao tornarem conhecimento do que significaria^trabalhar numa
cooperativa como seu associado, muitos' pretendentes às vaeas
oflrecidas desistiram de OCUPá-las/ sobretudo devido àperda"Sos
direitos trabalhistas que a condição implicava. Os que aceïtaraminte^
grar-se as Cooperativas/ em geral foram levados a esta decisão devido
1 escassas oportunidades de encontrar outras colocações em virtude
das osalações na oferta e procura de mão-de-obra~nomercado"de
3. Integrados aos quadros sociais das Cooperativas os nova'-
tos vieram a se constituir numa categoria distinta dos fundadores. A
?^!:!Lde!Ï5ferencïaçao entre.o\as~sociados'começaramaemergí^
atitudes próximas ao preconceito de um grupo contra outro. Para os
fundadores/ havia uma,tendêncía/ entre'os^ novatos/ àdispficêncïa
com suas tarefas/ à não identifícação com os princípios coopera tivistas
e a não fazer o uso devido das condições de mais liberdade existentes
nas Cooperativas. Para os novatos/ os fundadores eram mais consi-
eïdos^_tmham Privilégios que lhes eram negados. A reTaçaoentre
S! Ts^rupos era ambí§uana medida em que se verificava por parte
de alguns novatos, o reconhecimento de que os fundadore^deímm
teimais direitos, pois as Cooperativas foram resultado de uma'Íuta
?Ï'iï^Ï_estes mantíyeramPara eviíar o fechamento da WaÚig Sul,
nelas arriscaram o dinheiro de suas indenizações, mesmo na inceorteza
sobre o resultado que obteriam.
A diferença entre as duas categorias de associados se aprofundou
mais na fundição do que na mecânica. Naquela/ a alta rotatividade
da mão-de-obra dificultou a socialização dos novos assocïados às
70
novas normas de convivência e de trabalho e a aceitação de outros
objetivos que não os exclusivamente relacionados ao salário A rota-
tividade era maior entre os ajudantes/ trabalhadores sem qualificação,
pior remunerados e sujeitos a condições de trabalho mais penosas.
Não limitados a um tipo de trabalho concreto que restringe as
oportunidades de emprego para os trabalhadores qualificados/ os
ajudantes circulam entre diferentes ramos industriais, desempe-
nhando tarefas auxiliares simples, que não requerem aprendizado
prévio. Migram de um emprego para outro/ levados por salários me-
Íhores ou condições de trabalho menos penosas do que as vigentes
na fundição, na qual tendem a ser trabalhadores transitórios, na
expectativa de obter um emprego melhor Ê com esta orientação que
semtegraram na COOFUND, do que resultou uma rotatividade alta
e uma-ausencia do compromisso e da identificação que motivaram
os fundadores.
As dificuldades da COOFUND para recrutar mão-de-obra com
estas características e com esta orientação/ pouco disposta a aceitar
um emprego onde inexistem direitos trabalhistas, obrigou sua direção
a buscar alguma compensação/ para poder contar com a força de
trabalho necessária. Foi então implantada uma poupança compuí-
sória, para a qual cada associado contribuía com 3% (ou mais/ se
assim o desejasse) de seu pró labore e a Cooperativa com uma parte
proporcional ao tempo de trabalho de cada um. Esta quantia era
mensalmente depositada em contas bancárias nominais bloqueadas,
liberadas só e quando o associado se desligasse da Cooperativa. Esta
poupança deveria suprir a inexiíitência do FGTS, mas alguns traba-
Íhadores não a consideraram um substitutivo satisfatório para este
Fundo, afirmando que ela "era uma mixaria".
Posteriormente, aquela decisão foi alterada por proposta do Con-
selho de Administração/ aprovada pela Assembleia, podendo a pou-
pança vir a ser liberada no mês de dezembro, ou em qualquer época
do ano para a aquisição de casa própria ou por motivos de saúde.
Da alta taxa de rotatividade na COOFUND, do afastamento de
muitos fundadores e da ampliação do quadro de associados resultou
que a maioria dos seus trabalhadores passou a ser integrada por
novatos.
Este processo não ocorreu na COOMEC, onde a rotatividade era
pequena/ como havia sido também na época da Wallig Sul. A mão-
de-obra empregada nessa planta era, em grande parte/ qualificada e
semi-qualificada/ com um nível salarial mais elevado e com condições
71
 de trabalho menos árduas que na fundição. O número dos fundadores
que se afastaram da Cooperativa era pouco significativo e~ entreis
"T05 associadosa taxa de permanência era elevada, o que tornava
viável uma socialização mais satisfatória dos novatos "em ïela^
ao5 propósitos originais do empreendimento.
A familiaridade dos novatos com este5 propósitos era construída
na convivência diária com os associados Já integrados à rotina "das
Cooperatívas/ que se encarregavam de iniciá-los no aprendizado das
Ie8ra5vig_entes' das ^uaiseles íos novatos) eram apenas superficial^
mentemteirados ao se candidatarem aos postos de trabalho oferecidos
??elalcoúpemtívas- Geralmente/ era nessa ocasião que peIa"pnmeÍra
vez tornavam contato com os fundamentos do cooperativismo "Mas
a rápida introdução pela qual passavam e a inexistência de atividades
reguÏresde fwmação e Formação sobre o que écoo~perativ^mo
(previstas nos Estatutos), reduzia'sua compreensão desÍa forma de
orgaïzaçao â mexistência de d^eítos trabalhistas, à possibilidade de
PÏtÍ"par no rateio da5 sobrãs e na ^™Ïação das regras relativas
a horários e a chefias. Estes eram os elementos para eles mais noïáveis
; organização assumida pelo empreendimento industrial
ao qual^ se integravam. Com esta compreensão limitada'do "auï"e
cooperativismo^ foi através da convivência com os demais assoc?ados
que.osnovatos foramkvados a assumir como seu o empreendimento
3, com resultados nem sempre satisfatórios para a ir
todo.
O conhecimento limitado do cooperativismo foi também obser-
vado entre os fundadores, mas a atitude destes" em"reÍacã"cTas
Cooperativas Wallig se diferenciava da atitude dos novato^ïanto
em função do papel que tiveram na sua fundação quanto dos mteres^
seLque_nelas tinham e que (ïi2iam resPeitoa sua participação no
rapTlatravés das í:of:as-Partes subscritas. Ao ter presente que muitos
i fundadores eram empregados da WaÏIíg Sul há muïtos~ano's"os
^indenizações recebidas não foram, em geral, desprezíve"is
e sua transformação em cotas lhes garantiu um número dessas muito
supenor às 200í:otasexigi^as como mínimo a ser subscrito por novos
^ssoaados'.Daí resultou um interesse diferenciado no desempenho
Cooperativas/ que se expressava em atitudes de maior o'u menor
comprometimento e identifícação com aquele desempenho, gerando
Ïluf!SL^° _dïsPares como sua aceitação ou sua recusa/ chegando,
com frequência/ ao níveï do ressentimento de uns contra outrosocomo
revelam os depoimentos a seguir;
72
Na firma, o cara não quer trabalhar, se manda embora.
Na Cooperativa tem que tentar conversar e recuperar o
operário (...}. Quando não tem solução leva para o Conselho.
Não há muitos casos. A maioria é do pessoal novo.
COOFUND, coordenador de fábrica, fundador
Cooperativa é direitos iguais, todos trabalhando com o
mesmo pensamento, uma comunhão. Todos tem que
trabalhar, se desprender de tudo em função da Cooperativa.
(,..) Nem todos incorporam os princípios da Cooperativa. A
maioria sim. Os que não param no trabalho n3o incor-
poram.
COOFUND. coordenador do setor
Na mecânica, não vejo desinteresse de ninguém. A gente
vê que cada um pega e faz. Não sei se é pela liberdade, que
não tem ninguém cuidando. Às vezes eu fico pensando:
Como é lindo, cada um nas suas máquinas, trabalhando,
Do outro lado (na fundição} não sei.
COOMEC, operária, fundadora
Apesar do grande entusiasmo desta associada com a Coopera-
tiva, ela admitia que aconteciam reclamações de uns associados con-
tra outros, devido à diferença na dedicação ao trabalho, acrescentando:
Isso sempre tem. Os antigos não. Sempre tem um que
acha que tá trabalhando mais que o outro. Isto nunca vai
terminar.
Outro operário assim relatou a disposição diferente entre funda-
dores e novatos:
.e oitenta por cento é quem é novato. Um fundador mês-
mo ele cumpre o horário pra manter a ordem prá poder
berrar na hora. Dificilmente o fundador abusa. (...) Tinha
uns lá que diziam prá mim, assim, na minha cara: "fun-
dador tem que se ralar, eu não botei dinheiro aqui dentro,
não tenho nada a perder. Eu trabalho, eu não trabalho e
ganho aumento todos os meses/ prá que eu vou trabalhar? E
sinal que vocês estão gostando do meu serviço." Aí eu chego
pró coordenador, olha aqui ó, não Èem serviço prá aquele
cara lá, me manda pra cá que eu vou botar serviço prá ele,
porque ele tá gozando que aqui não tem chefe, não tem isso,
não tem aquilo, então vamos botar ordem na casa.
COOMEC, operário fundador
73
 A mesma questão foi retomada em outros depoimentos:
Eles (na COOFUND) tiveram ia maiores problemas que
nós por trabalhar com muita gente nova porque lá o
número de fundadores é bem menor que o nosso e eies
precisam de muito mais operários pra produzir do que nós,
então pelo número maior de novatos que não estavam
dentro do pensamento dos fundadores houve mais proble-
mas e sérios problemas. São pessoas que são banidas do
mercado de trabalho e vem de uma empresa e eles querem
continuar numa empresa, eles não querem entrar no ritmo
da cooperativa.
COOMEC, almoxarifado, fundador
Em determinadas ocasiões, principalmente para
associados novos, essa turma que entrou, dependendo da
necessidade de trabalho são admitidos, muitas vezes, pelo
não entendimento desse espírito cooperativista, é necessário,
digamos muitas vezes, que cíiamÊmos a atenção, (...
porque ele simplesmente acha-se sempre acostumado
dentro de uma indústria, de uma fábrica/ sendo mandado.
cumprindo certas normas que lhe são obrigatórias, então,
quando sente dentro da Cooperativa, com toda essa
liberdade de açao, muitos, muitos não, alguns, há excessoes,
então eles realmente necessitam de uma conversa.
necessitam ser chamados à realidade para que acompanhe
o ritmo dos demais associados.
(,,.) Sendo um associado que esteja ingressando na nossa
cooperativa, temos que incentivá-lo a fazer com que ele
entenda o espírito do cooperativismo.
COOMEC, almoxarifado, fundador
Estes depoimentos de sócios fundadores revelam a diversidade
do entendimento das causas de divergências entre eÏes e os novatos
superáveis quando atribuídas à falta de conhecimento e compreensão
do "espírito cooperatívista/// que uma conversa amistosa poderia resol-
ver, mas que davam origem a dês entendimentos mais graves quando
resultavam de negativas conscientes de integração àquele espirito,
como se verificou num dos depoimentos acima ("fundador tem que
se ralar").
Os novatos confirmaram a existência de diferenças entre eles e
os fundadores. Estas diferenças podiam ser acete quando conside-
radas justas, ou rejeitadas, se entendidas como discriminatórias, como
fonte de injustiça, gerando ressentimentos.
Acho que existe uma pequena diferença prá eles,
diferença de salário deles. (...) Eles tem mais liberdade, mais
ainda do que nós, (...) Porque eles são mais velhos.
COOFUND, ajudante, novato
Mas aqui é fictício que todos sejam iguais. Os fundadores
tem melhores condições. Tem melhores salários, tem mais
cotas, tem mais vantagens, são mais acreditados.
COOMEC/COOFUND/ portaria, novato
Os fundadores prejudicam muito os novatos/ enfcão eles
acham que tem mais direito que os novatos. E tem uma
senhora"lá, uma tal de dona D., então ela, a mesa (de
montagem) era dela, quem pegava na mesa ela não debcava,
ela brigava. Achava que a mesa era só dela e quem tentasse
aprender ela prejudicava.
(...) Os mais antigos maltratavam os novatos, como eles
chamam lá dentro, trabalham mais que os fundadores. Tem
um fundador lá, um tal de E/ um senhor que agita, que
briga com todo mundo, mas não trabalha não faz nada.
Na hora do serviço, de 9 horas se ele trabalha 3 é muito.
(...) Os fundadores, a saída era às 5 e meia, chegava 5 e
15 eles tornavam banho e saíam. Q.uando era às 9 da manhS
eles vinham entrando. E faz de conta que não tinha
coordenador. Essa dona D., essa geralmente nunca chegou
atrasada mas 5:20, 5:15 ela saía e aqueles minutos nunca
eram descontados. Agora se um novato saía, aí era
descontado.
Às vezes os fundadores eram muito provalecidos. Faziam
às vezes coisa mais errada que os novatos e não eram... pra
eles o passe era livre lá dentro, E o novato não, tudo para
ele era cobrado. (...)
Até alguns homens lá uma vez se agrediram dentro do
refeitório por caasa de fofocas. (...) Deu briga, deu agressão
e não aconteceu nada porque eram dois fundadores. (...)
Prá ele? é mais fácil eles dispensarem um novato. Se botarem
eles (os fundadores) prá rua vai ter que mexer no dinheiro
da cooperativa, ne?
COOMEC, operária, novata
Esse ponto de vista de que a base da diferenciação entre os asso-
ciados era sua participação no capital das Cooperativas/ expressa no
número de cotas/ apareceu também em outros depoimentos, como o
registrado a seguir.
75
 Aqui ninguém mexe com seu J. porque ele tem muitas
cotas; se resolvesse sair da cooperativa levaria muito
dinheiro e debíaria a cooperativa em má situação. É muito
respeitado.
COOMEC/COOFUND, portaria, novato
Se o grande número de cotas que um associado possuía podia
fazer com que ele fosse alvo de maior consideração, a "antiguidade"
taï^ m Podiaser reinvindicada como um direito, que devia assegurar
primazia aos fundadores e aos sócios mais antigos. Manifestações
neste sentido podiam surgir no caso de promoção que beneficiasse
um novato em detrimento de um fundador ou que igualasse os dois
na mesma classificação profissional, recebendo o mesmo pró labore.
Um fato como este podia gerar descontentamento e contestação. É
demonstrativo desta atitude o caso de um associado que foi admitido
como ajudante de uma função qualificada e algum tempo depois foi
promovido/ por ter se habilitado em cursos de cálcuk/técnico e de
leitura^e de interpretação áe desenho.Esta promoção provocou a
insatisfação do associado qualificado/ do qual o promovido fora
auxiliar. O diálogo abaixo/ reproduzido pelo coordenador do setor.
ao qual aquele associado foi expressar sua inconformidade com a
promoção do novato é revelador do direito de antiguidade que às
vezes era reinvindicado.
mais que o outro, que Já tinha 4 anos Ïá dentro. E eletra-
balhava sempre mais. Então acho que isto aí é errado. Mas
não é a gente que vai dizer o que tem que fazer. Oue è um
simples"funcionario, ainda mais novato. Se fosse um
fundador, tudo bem.
COOMEC, operária, novata
As representações dos trabalhadores sobre o que é Justar certo
no mundo do trabalho se traduziam no reconhecimento de feitos
diferentes que legitimavam a desigualdade entre eles ou a negavam.
Mesmo que esta não tenha respaldo legal nos estatutos das coopera-
tivas, onde todos tinham a mesma condição de sócios, sua represen-
Jão permeava a construção da nova experiência, na qual a situação
conTreta de inserção nas cooperativas nem sempre era o fator decisivo^
Do modo" como a desigualdade era pensada e vivida resultou^uma
mulïpUcidade de arranjos de diferentes categorias de sócios^torno
de questões rotineiras ou mesmo de decisões importantes para o con-
> dos associados, tornando incerto o resultado dessas deliberações.
JFo que "aconteceu/ por exemplo/ em relação à divisão das
"sobras", que analiso a seguir.

- Mas o rapaz não sabe fazer o serviço?

- Sabe.
- Ele faz errado?
- Não, faz direitinho.
- Tão bem quanto tu?
- Tão bem quanto eu.
- Então porque? Se fosse numa empresa convencional,
pessoas que exercem a mesma função são obrigadas a
^a ° meslno saïário, então porque aqui não?
- Não porque não éjusto/ porque eu tenho mais tempo
de casa. Eu sou sócio fundador, então eu tenho mais direitos.
eu coloquei meu dinheiro aqui, então eu tenho mais direitos.
não è assim?

A reivindicação deste direito para os fundadores, ou mesmo

para associados novatos mas com mais tempo de trabalho na Coope-
ratíva, podia também ser encontrada entre os próprios novatos/ como
revelou o depoimento abaixo:

E um rapaz fava lá há 6 meses e tava ganhando muito

76 77
 recebe um. E aquele que faz dez, recebe dez. Eu continuo
discutindo: eu acho mesmo assim que não se evita que o
poder económico 5e sobreponha, na medida em que um
camarada tem um módulo rural, se lá se considerasse/

^i^K^^^^^^S
teoricamente, ele vai produzir x. Outro/ que tem dez
módulos, vai produzir lOx. Necessariamente esse aqui vai
receber um retorno, vai receber dez e o poder económico
está sendo gratificado, está se impondo de qualquer forma.
De formas que eu me rebelo contra esse tipo de colocação.
Em todo o caso, se nós transferíssemos isso para nossa
cooperativa, as nossas operações seriam a prestação do
nosso trabalho individual, na medida em que esse trabalho
é remunerado díferendadamente. È, por que existe também,
digamos, um tipo de operação diferente prá cada um. Mas
nem por isso desfigura nisto a operação. Então é uma forma

^p^^^zs ^^ce^ ^^^^

drA^embleTa'Gae^Í>(ït° Ï°soc^°' ^Ivo.ddiberação em contrari°
de gratificar as operações que são quantificadas pêlos nossos
pró labore diferenciados.

teïs^rd^r^Ï,^' 4,tLOVH).NO caso.de cooperativasmduus"

^^'^^^s '^z^esK^^^
Esta citação revela uma análise mais elaborada das disposições
legais do regime cooperativista/ das dificuldades em aplicá-las numa
obtídos7âofru7o^a^^ZÏ?Ie.unpossíve1', Já que.os multados cooperativa industrial e da argumentação em defesa de critérios mais
^c^ ^^d;^:Sl(^adad-o^t^: adequados para orientar a divisão das sobras. Uma análise com este
teor era inexiíentes entre a grande maioria dos associados, que em
geral tinham pouca ou nenhuma familiaridade com a legislação e
orientavam suas decisões a partir de fafcores mais imediatos e circuns-
critos às suas condições individuais de inserção na Cooperativa, ou
..AJegísIaçao das COOP"ativas, a rigor, pelo entendimento de que diferentes direitos, relacionados com o capi-

r^^^^3r:i?^?°l^ï
S^?í^=SS
tal investido ou com o trabalho realizado, deviam ser contemplados.
Eram estas orientações que presidiam as decisões sobre os critérios
de distribuição das sobras, transformando o momento destas decisões

^^SSSï^S
em ocasião de intensos debates e até de conflitos. O resultado deste
processo foi sempre aleatório, dependendo do poder de argumentação

ï=^^SSSSi
de seus proponentes na defesa de diferentes propostas apresentadas
em Assembleia, e da sua capacidade de aglutinação e de estabelecer

sH^sssssë
alianças.
A primeira divergência em torno da distribuição das sobras emer-
giu ao final do primeiro exercício. A euforia dos fundadores ao longo

EÉiiÍjSsES
^umaroop!rativa de Produção ^"ïoïpoï Se°miü^u
do primeiro ano de funcionamento era alimentada pela expectativa
de grandes ganhos, disseminando-se entre eles a certeza de que cada
um ganharia um Fuca. Apesar do resultado bastante positivo apurado
no primeiro exercício/ aquela expectativa não se concretizou. O Conse-
lho Administrativo/ na prestação de contas à Assembleia Geral/ defen-

78
79
 del^n£CÊÏdade de não fazer nenh^^ distribuição para não dími-
mur o capital de giro/ argumentando que as sobras eram contábei7e
^ãodinh"ro sobrando nu^a prateleira ou no cofre de um ba^.
D^antedafmstraçaodas ^Pectativas, a r€açãodemui"tosuas^ÏaLdos
foldemsafísfaçâo elnconf™dade/ gerando um dÍmatenT^lU^
p,^po.sta doconselho Adm™strativo contornou"as"dificuÏdades°
DZOis^mmtas.discussões/ foi finaïr"^e aprovada pel7As7emabÍém
SCTla.decísão de que 600/0 das sobras ^riam'capÍtra^adasT1410^
difnbuídas entre os assodados, em duas parcelas m^ZUNão ob^
Í-ões sobre os critérios desta distribuição.
^ Na segunda etapa da coleta de depoimentos dos associados, rea-
^em diferentes momentos ao longo dos anosde~1988Tl989.ua
questão da distribuição das sobras já tinha adquirido umoutro cara"
t^ot^ado peïãs divergênci^ em torno doïcntérÍoTpara^a
^sao:DãdLãautonommáascoopeTatw^^^^^
bramentos diferentes em cada uma delas.
rido dEm1199«8781c,OO.ME^nao^vcm.bras corresP°"dentes ao exer-
^ioj,e l9s7^amrdocom informaçoes doseu"Departament7de
I^°±MlsT.rdação ao exercfao anterior d986ro'pro;edïmentoc
petoquaLfoi_decididaadistribuiíao das sobras'ngo s'et'de"u\"efi'u^
^^posiçoe^statutárias/ gerando in^^faç0e's Lem7eIaçëã*oiZ
p,r,ópl° procedmTto e a suas ronseq^"c^Estevptroc^oteTiro^
^dJln^guÏte-forma' segundo ° deP°™en-toïe'um^socSdo"da
J/ registrado em entrevista realizada em maio de 1988~
O ano passado eu não ganhei nada. Eles fizeram um
plano'__eu achdaté que foí baixo aquiïo;'na"ipoca nós
estávamos com duzentos e poucos associados, fízeram~uma
que valia como uma assembleia, botaram assim:
"Quem aceita 20% de aumento e 5% nas cotas ?"-Como"nós
ymrlam05 samdodo PIano cruzado prá esse plano que nós
temos agora, o 5arney, entramos naquela' -Ah! 'eu vou
- mil cruzeíros(!) de aumento, mais 5% nas cotas, eu
vou ganhar mais duzentos cruzeiros, trezentos cruzeiros'7
Resultado: dezenove não assinaram, inclusive eu não assmei.
osoutros todos assínaram- "Bah! por que tu acha que~eu
vou perder mil cruzeiros?" Claro, "eles não tinham cotas"
não tinham botado quase nada, outros tiveram olho'no
dinheiro que era um baita de um aumento mil cruzeiros.
^.trlnta dias depoís °Plano cruzado desapareceu e a
lln;ação começou a 5ubir e a poupança começou a dar
quinze, dezesseis por cento e eu digo, "olha aio, se nos
80
tivéssemos pegado dez mil de lucro, hoje nós tínhamos mil
e quinhentos cruzeiros de Juro". Aí, com aquele aumento
nós passamos quatro meses, três a quatro meses sem ganhar
aumento. ele5 deram um aumento bom, vinte mais cinco,
mas não deram aumento depois. Aí deu muita briga, muita
bagunça, conseguimos dez. Até setembro eu estava com
nove mil e seiscentos. (...) Então, de setembro para cá nosso
salário quase triplicou, mas foi com muita briga, agora
eles estão achando que não vai sobrar nada.
As imprecisões quanto às moedas vigentes ou aos planos econô-
micos do governo Sarney são irrelevantes neste depoimento. O impor-
tante são~as questões levantadas em relação aos procedimentos para
a tornada de decisões e a inconformidade do entrevistado com a forma
como foram encaminhados/ contrariando as normas que eles mesmos
haviam aprovado. Se a grande maioria aceitou, naquela oportunidade,
deixar de lado os procedimentos regulares dispostos nos Estatutos,
em nome de vantagens imediatas, a inconformidade que este fato
gerou não deixa de'ser um dado importante, na medidaem que ek
foi sentido como uma ruptura com um acordo previamente firmado.
A expectativa de participar de ganhos através da divisão das sobras
foi, sobretudo para os fundadores, uma forte motivação e estímulo
para o afinco no trabalho, como indica o depoimento abaixo.
Temos que fazer uma determinada tarefa em uma hora,
então eu posso assegurar que como cooperativa, estas
tarefas operacionais foram reduzidas a um tempo menor
que se fosse uma empresa. (...) Há uma necessidade, entendo
eu, de uma participação, para que depois os lucros, por
ocasião das divisões das sobras sejam maiores, ao passo
que como funcionário de uma empresa, aquela pessoa não
tem uma motivação maior, Ele trabalha como funcionário,
como empregado, visando aquele salário estipulado. (...)
Fora disso, somente através de uma promoção ou por
ocasião de fim de ano, -13° ou férias. Fora disso, não vejo
outra forma de ser gratificado.
COOMEC, almoxarifado
A troca daquela participação por aumento no pró labore/ logo
depois corroído pela inflação, aprofundou o descontentamento de
associados que já haviam discordado da alteração nas regras do Jogo/
substituindo a Assembleia Geral por uma lista de assinaturas de apoio
à proposta do Coruelho de Administração.
Na COOFUND, as divergências foram relacionadas particular-
81
 mente aoscntérios da distribuição das sobras votados em Assembleia
GeÏl com decísões díferentes nos dois casos que~foramdeta;hadan
mente descritos pêlos entrevistados e ambos com restados wTr<o~-
d.uzÍram.Ïscontentamento/ um deles aïcom"recur:sTjuudícli^^^-~
tra a decisão da Assembleia.
^Em.l988/.osas50ciados.tíveram conhecimento prévio de que o
conselho de AdmimsÈraçao iria apresentar n-aAssembÍéTauGe^^
propostadeque.as sobras do exercício anterior'fossem diïïdFdïs
^opomonalmente aonúmer" de cotas de cada associado"Essa Ínfo"^
maçãodesagradou muitos trabalhadores, particularmente oTno^atos"
queerammaioria (lembremos que na COOFUND a rotatividade era
muItlaÏa) e que Possuíam um pequeno número (kcotasuï
slgmficana T.bcr quantias .irrisori^. mai^amda Te compa"ratd^
rom°Juej:aberia aos grandes cotistas-u^ grupo-mtegmdo"
^^!mÏadlllqu"presentariaapropOTt: ^ ^i^^^^
iguais. A situação criada foi assim narrada po; um poetadoi"
^Ama5sa áeddiu ° seguinte' uma proposta que eu fui
simpático de inído e depoi5 eu achei que não era-viavel:
les queriam^ivídir todas as sobms em Partes iguais, ou
seja/ em 289 Partes_'g"a". Eram quinze miíhôes de
cruzaï5-Bomr m eu fíz todas as wntmhas prïvero"
slgníficava (;")-Dava ão r^or de 50, parece-que"56 mil
cruzadoíi Prácada um' se dividisse por cotas, que7ra outra
propoÏar.ínclusive estatutó"^ a não ser que a Assembleia
outra coisa que estó no estatuto, então
c.otaltinha genteque ia ganhar duzentos e não 5'eïquaííto
eu sou um as5ociado médio, ia ganhar uns cento e vinte e
poucos)'e amassa que era a maioria ia ganhar, parecei
mil^e quinhentos ou três mil cruzados~Tssï"erï ^nï
verdadeiro absurdo, fazer uma divisão dessas" se se"
que isso è uma cooperativa. (...) esses aqui tem 200 cotas.
soquee5ses üqui sao os5ue trabalham, são os que suam. E
Ï_ls; umacooPera^ fazer uma divisão que permita uma
• tão grande de cotas não é carreto a meu ver.
^Alp?deraçoes sobre a viabmdade £ Justiça (ou sua ausência)
nas propostas em discussão levaram à busca de altemativaïquecorrï^
gissem as distorções de cada uma delas. Numa assembleia queláinfdc
ten^num sábado de manhã/ duas outras propostastoram^e1-
sentadas: uma delas/ a de que V3 das sobras fosse" dividido prowÏ-
™.nalmmteaonúmero de-cotas- 1/3 P"P°róonaIao'pról'abo'rre
1/3 em partes iguais. A outra proposta, um pouco modificada
82
em relação à anterior/ estabelecia que a metade das sobras seria divi-
dida em partes iguais e a outra metade por cotas. Avaliando que
poderiam vencer a proposta da divisão em partes iguais^que interes-
sava particularmente aos pequenos cotistas/ em sua maioria pessoal
da produção, estes descartaram as outras propostas e precipitaram o
processo de votação, cujo resultado favoreceu a divisão por cotas com
uma diferença de 5 votos em relação à proposta de divisão em^partes
iguais. As outras duas propostas obtiveram uma votação insïgnifícante.
Na interpretação de um associado/ aquela votação foi o resultado
de uma aliança entre o pessoal da produção e o da administração
que tinham em comum a condição de serem grandes cotistas e que
conseguiram o apoio de outros associados para sua proposta.
Tem assim ó, o pessoal de produção e o pessoal de
adminstração, mais com as pessoas de mando aqui. Só que
aqui se juntou e se fracionou o pessoal de produção que
tinha cotas, que se uniu ao pessoal que tinha cotas na
administração/ e aqui tinha uma moçada nova também de
administração que preferia também por partes iguais e que
não foi à assembleia porque sábado às 5:30 da manha não
vai sair de casa prá isso, ainda mais que tem tão poucas
cotas e são os menos politizados da Cooperativa.
A assembleia fora convocada para esse horário para que dela
pudessem participar os trabalhadores do turno da noite. Havia entre
alguns associados a suspeita de que a convocação para este horário
tinha o propósito de esvaziá-la. Segundo informação dos associados,
ela teve início às 8:30, em última chamada,
A decisão da assembleia beneficiou os associados que detinham
as maiores parcelas do capital/ na exata e exclusiva proporção desta
participação/ sem levar em conta nenhum outro critério que pudesse
diferenciar a Cooperativa de qualquer empresa constituída como
sociedade de capitais, nas quais/ salvo raras exceçoes, só estes são
beneficiados na partilha dos ganhos, na forma de lucros ou dividendos.
A inconformidade dos pequenos cotistas com a decisão da
Assembleia criou um clima negativo na Cooperativa. O Conselho de
Administração resolveu contorná-lo, adotando medidas que atenuassem
a grande disparidade na distribuição das sobras/ mas mantendo uma
relação com o número de cotas de cada associado, embora não rigoro-
samente proporcional, como previa a proposta vencedora.
Segundo o relato de um associado/ a solução encontrada foi a
seguinte:
83
 ^_FOÍ um imPasse'_né. de alguns dias. Eles perderam
cinco votos e aí o Conselho de AdminisÉraçao teve como
resolver. Deu no mínimo dezoito mil cruzados prateada
um no primeiro mês, depois no outro mais um tanto e no
terceiro ainda prós que passavam disto.
^No_anoseëumte í1989)' a decisão da Assembleia sobre a
distribuição das sobras relativas ao exercícÍo"anteno7foTfaJv7ráld
aos^pequenos coíistas/ com a aprovação do critério de divisão~em
partesiguais\Esta dedsão desagradou a um grupo-d7fundador'esí
cotïstas grandes e.médíos/ que recorreu à Justiça," nï t7ntativ*Tde
liéia, com o argumento de que a decisão era relativa
ao exemcíode 1988 e os admitidos em 1989 haviam toma"do"i
?a.dfïlberaç£ votando na Assembléia- Argüiram também ^^1
Estatuto, a divisão deveria ser proporciona! ao número 7e roTasp
Com a questão subjúdíce; a distribuição das sobr'as foiïustada.
.EnÏ os associados áaCOOFUND entrevistados "entreTbrrde
4datada realização da Assembleia Geral) e setembro do mesmo
ano^quando as ú]í™as entrevistas foram r ealízadas')7esta" questão
^vamm^presente/dividindo °Pimões/ íiue nâomrresVonïa^
nlcessarTmente.aos míer£sses ^ncretos dos benefícmdo<Tou
prejudicados pela decisão vencedora. Nem todos os novatosÏ;
constas a consideraram justa e nem todos os fundadores com ;
número de cotas se rebelaram contra a decisão.
Jïxaminando-se osjirgumentos de cada uma das categorias de
as!ociados/ Pode-se verifícar como eles se cruzavam7orientafc^
!emprepeïo íníeresse imediato e individual/ mas porum7concepcãoA
partolar do que é justo no mundo da produção e daïormFc^o
seus diferentes fatores devem ser remunerados.tEntre~os^undadoresu
a orientação predominante era a de que a divisão das sobvaFde^ase
proporcionalmente às cotas de cada associado. Esse criteriosos
templava somente a remuneração do capital investido na cooperativ
o que atendia particularmente aos inÈeresses dos fundadore^m^ir^
nt?amente médios e §randes cotisías- ° depoimento abaixo e^uÏna
do critério de divisão por cotas.
porquehá que !evar em consíderaçao também a posição
do fundador Esse elemento é aquele que vinha rde"um
processo de faiência da Wallig ou de uma serie cie problema^
ele teve o salário atrasado, achatado e ele não via lá fora a
perspectiva de arranjar um novo trabalho, não via nenhuma
chance de mudar sua situação. Este cidadão.sofreumuito
com a Wallig, há muito tempo ele vinha com problemas,
atrasando o pagamento, a angústia do pessoal aqui dentro,
parado e recebendo do Banco ao Brasil. Tudo isto deixou o
pessoal muito sensível, muito sofrido. Na medida que
fizeram parte do corpo que fundou as cooperativas, que
depositaram nisto a sua confiança, através do dinheiro que
seria seu sustento por cinco, seis meses, a sua indenizaçao,
eles se sentem prejudicados na medida em que agora são
incluídos nessa sociedade de pessoas que não depositaram
importância alguma significante e obtêm os frutos na
mesma proporção que eles. Essa é uma das queixas do fun-
dador: "Um que está aqui l ano tem o mesmo direito que
eu, que criei Isto aqui, que acreditei."
Alguns fundadores, mesmo se sentindo prejudicados, aceitaram
porque consideraram legítimo e democrá-
de decisão/ com as propostas discutidas e
ISSO
A Assembleia é soberana. A gente vai pelo que a
Assembleia decide. Eu votei porque houve condições, o esta-
tuto dá mesmo liberdade de escolha. Os sócios fundadores
preferiam 50 por 50. Se ganhou partes iguais, tudo bem.
Foi a maioria. Acho que esta proposta não sena a mais
correta porque tem que se beneficiar os sócios fundadores,
mas tudo bem. AAssembléia venceu. Prá mim pessoalmente
seria melhor.
A referência à proposta apresentada no ano anterior de divisão
por cotas/ por pró labore e em partes iguais na proporção de 1/3
para cada critério, foi lembrada como maisjustajá que contemplaria
diferentes situações individuais, cada uma delas resultante de uma
combinação particular de indicadores, remunerando cada um de acor-
do com sua posição específica na Cooperativa quanto ao número de
cotas, a responsabilidade funcional, expressa pelas diferenças de pró
labore, na concepção dos associados, e a contribuição de cada um
para os resultados coletivos.
Mas esta proposta não foi discutida em 1989, dividindo-se a
Assembleia entre a proposta vencedora e a apresentada pelo Conselho
de Administração de distribuição de 50% por cotas e 50% em partes
iguais.
Não concordo com a divisão por partes iguais. O lucro
deve ser baseado por aquilo que se empregou. O pró labore
 Lpdotrabalho eo lucro pdo capítal "^Pregado. A propost-a
nT!Justa era de 50% Por cotas e 50% Por parteTguaZ
Acho^que os fundadores foram prejudicacÍ'o5rNalfun6di^
a maioria é não fundador.
Entre os noyatos,^ como a própria decisão da Assembleia evidpn-
ciou, a maioria defendeu a'cor^ ^^^^s^^n'
Euconcordo com a decíLsao-Antes era por cota. Agora
a.chlqlelmatsju?°' Aquir. ° PessoaIV"er trabalha ^
ína de5mo]dag£m) fa^ a parte mais difmT Entâo"eu ^Ï^
qÏ/etodo mundoparócipa, se todo mundo batalha'.1 lse
L°lomundo trabalha; nao qu^endo dïze7que"elie!sangoc
trabaiham',mas a gente trabalha muito mïs. Xnte7eu nZ
achava justo. Na minha opinião eu concordo "com plart^
SJS8mte batalhou'POTqueDÕS ^^
,NO,S .sempre tentamos por partes ië^s as duas vezes
luLT.^aÏÏ_né?_ma;nLmragansh^od^
^os ganhemo eles não pagaram- P^vamprosïndïdoíï
po^sso_que eu dígo; a"dífere"ça°pros"flundadorueïuEk;'s
ganharam^ eles pagaram. Os novatos ganharam ^eïes n^
^gaTl;dróseram que tmha 5ue Pa§ar i^o/-pagarïqun"o"
não sobrou dinheiro, ainda não pagaram,"' í'"&"* ^lullu/
>A.ïeÏãonao.era' como afírmou ° ajudante acima, de não
^vlsobradodinheiro;m^TSM^^
S^^r£Ï^J^iaIdeum^^^^°R^SS
mado^brla;'_tramtaïôes Ie8ais do recu7so:"oasTociadou^t'e^Ía
q^ a.nÍCLÏtribuição das sobras- v°tadaemabnïd"eT^9eIac!nZ
n^o.efetívadaj'.msetembrodo-mcsmo"»°"q^"d^
^far^a-^mfeava uma questã^e,oMdÏ'^^nç^^a
^mto^™da àsditoen^ ^"tentes entre fundai:: Z::
los.ioqwïevava ao Pronto cumP"^^to~dardecirõe7daJA^mt--
bléia^omente quando elas fossem favorave,:s"ao7ft,n"d^uo^s5em-
depoimento retomou esta questão.
Agora, se ganhassem aqueles caras que tem cotas, daí o
^que deu durante o ano todo ia tocar tudo~p'ráeÏes"<
tem,mais.cotas que eu/ Por ^emplo/quernioltí^a
condições de botar dinheiro alto ne, quando entremïcwüea
ratíva. Até hcye nós não recebemos nada, Eu'acho'quelïoi i
porque nós vencemos porque daí tinha mais caras" aue l
entrou novo na Cooperativa que puseram powodin^o. l
mas vencemos ne. Mas Èeve cara desses que queriam por
cotas, eles botaram a Cooperativa, na,., (risos) botaram
advogado porque eles queriam este dinheiro. Daí, até hoje
não deu nada.
Estas foram manifestações de associados novatos que defen-
deram a proposta mais radical, de divisão por partes iguais, cujo
contraponto era a proposta de divisão por cotas, em torno das quais
se polarizaram as votações nos anos de 1988 e 1989, com resultados
distintos nos dois momentos.
Mas não se verificou uma correspondência rigorosa entre a situa-
cão concreta de cada associado e propostas de interesse imediato e
individual de cada um, como ficou demonstrado no depoimento de
alguns fundadores e grandes ou médios cotistas, motivados pelo
entendimento de que/ num empreendimento cooperativista, a distri-
buição dos ganhos resultantes do esforço coletivo não poderia ser
tãodesiguafquanto a derivada da divisão por cotas, nem tão utópica
quanto a divisão em partes iguais. A partir desse entendimento fo-
ram formuladas as propostas alternativas (de 1/3 ou meio-a-meio)
que/ mesmo derrotadas no ano anterior, ainda eram defendidas em
1989 como mais razoáveis, também entre novatos.
Tenho poucas cotas mas não concordo com a divisão em
partes iguais. A forma ideal é a de 1/3,1/3,1/3. Acho que
a participação de cada cooperativado é importante Acho
que aquele que tirou a metade do seu dinheiro, os funda-
dores/e que poderia ter comprado um terreno, deveria
ganhar um pouco mais que os não fundadores, mas a
maioria do pessoal não concorda.
Não acho a melhor solução dividir igualmente. Acho
que deve ser vaiorizado o capital de quem entrou antes e o
trabalho de quem entrou depois. Uma forma combinada.
Aquela proposta anterior de 1/3 da sobra dividida em cotas/
1/3 em'partes iguais e 1/3 em pró labore. Acho que^deve
ser valorizado o capital, o trabalho de todos e o pró labore,
pago de acordo com a responsabilidade de cada um. O capital
e a responsabilidade foram prejudicados pela divisão dos
lucros em partes iguais. (...)
Senti que o pessoal de cotas estavam temerosos de perder
e abriram mão de 50% daquilo que eles acham direito porque
eles tem o capital. Já admitiam a divisão de 50% em colas e
50% em partes iguais. Não foi aceito na Assembleia. Na
votação ganhou o povão. Se achei certo ou errado, eu acatei.
 N.taclei.certoeste anoe nem °ano a"^"or. Acredito c
ninguém falou nada até agora pïá senhora^' "L'UIl° qu£
Jou.contra_adivisãopor Partes igua^ Porque não acho
^^ei^^g!nh^uala:i^m'^^^^
^racno°tsasleril° pouca5 cotas" Na tee'I"M™Iv"otdnïSaoa
As vezes/ também com ambigüi
como os dife-
rentes argumentos eram aceitos de
fragmentado, justificando,
e ao mesmo tempo negando, a
o e a justeza das decisões.
como revela o depoimento abaixo.
,.N1°achoque a decís_ao foi boa' dev^ ser por cotas, o
^TJ1! ïc-ap?stounTAté cluand°° fol.v^?',°erucSl'^
l!dldop.essoal que bnh^^^Mue^ouqvuTe^^om;np^
^t^MasopesMaï^ueuap;s'to^
^TW;lscot^Ma^tm'0^ ^ ^ms^n^
b°Ïm.nada então nao ganha "ada:'Ma^uo7e7sto
^^:^^^^^^
LrabaIIT durante oan°ï'e"°Í^'r'ouft,idavqaJeI°e ap^s°naâoqdloe
ZTva<! ^^em^cotas achalque ° P^^Í^fu"dïç^
naldeve ganhar nada/ os iïovatos-' "é."É""me"u^57^
p.ess/oal é.contra- se^"sTu^:. Ton^ênmieaudÏe^d^
S ^sidïdu;zpro^=:b^- ^
T:^;ope!50aï nâo acha assim-só querïaberdeÏuïrol1
Dizem que vão cancelar esta decisão' ~1"" ^"" "" ÍUL1U;"
Niíïussão sobre °destino das sobras/ o fator central ,
re.mu.ÏalãoctorapïtaI;tra^
g^^ma^fcrcntesopmfõe7M^
=£^i]m'^^ES.
^SÍiS^SSS
s-ï^ïsE^ES^
.Jenhopena das pessoas com poucas cotas. Pra mim não
atíngm muíto porque nao ganho m"i^Se~fo5se"em^art^
Ígu:us.acho_que íria ganharu1"^. Masnaoach'olusÍop^cheos
luenacLsepode ganhar °iucro lgual. Achoque'nâode;e^
Lerporpartes i8u.a""Tempe,s'oS"q°ueTntura4n;c ?oTs ao^
m^esLsa£m eoutras bataKam7^^orplr^^^^^^
na fundição, na mecânica não é tanto^FicïmZS"^
quatro meses e querem ganhar igual. A mim não afeta.
Talvez fosse ganhar mais. Acho que deveria ser por cotas.
Na fundição eles entram e saem. Lá o serviço não dá pra
aguentar.
A antiguidade coincidia, frequentemente/ com um grande
número de cotas, que os fundadores tiveram condições de integralizar,
através da conversão dos valores de suas indenizações em cotas-partes.
Além disso, as dificuldades pelas quais os fundadores passaram ao
longo da crise da Wallig Sul, os riscos que correram ao investirem
nas Cooperativas eram também reivindicados como fatores que
deviam ser remunerados, e que favoreciam somente os fundadores.
Propostas intermediárias que possibilitariam corrigir a remu-
neração exclusiva do capital e que contemplassem também outros
critérios foram repetidamente rejeitadas. Nos dois momentos de deci-
são examinados, a grande cisão se deu entre os detentores de maiores
parcelas do capital e o "povâo", a massa de ajudantes/ trabalhadores
sem qualificação/ que conÈavam apenas com a sua força de trabalho
como fonte de remuneração. O número de cotas que possuíam era
pequeno, não havia interesse em aumentá-lo porque seu trabalho na
Cooperativa era visto como transitório, não havendo identificação
com a consolidação e expansão do empreendimento. O interesse desses
trabalhadores se concentrava na expectativa de resultados imediatos,
que diziam respeito à remuneração de sua força de trabalho, enquanto
os associados com grande número de cotas reivindicavam o direito
de obter um retorno do capital que haviam investido. A inconformi-
dade com as decisões, ora favorecendo um grupo/ ora outro, levou a
diferentes desdobramentos: em 1988, a revisão da decisão daAssem-
bléia pelo Conselho Administrativo, corrigindo a disparidade na
distribuição das sobras, diante da grande insatisfação que ela produziu
entre os novatos; em 1989, com o recurso judicial de um grupo de
fundadores/ que se sentiram prejudicados com a não remuneração
de suas cotas.
O momento da decisão da distribuição das sobras foi sempre
um momento de aguçamento de tensões, pelo confronto entre dife-
rentes interesses que conviviam nas Cooperativas. As tentativas de
conciliar estas diferenças, propondo critérios que resultariam em
maior equidade na distribuição dos ganhos não tiveram muito êxito,
fazendo "com que, a cada ano, se renovassem as insatisfações e os
ressentimentos. Em 1989, com a vitória da proposta da divisão por
partes iguais, que beneficiava os novatos/ este ressentimento se expres-
89
 g:unhTj:Ia^;m dos assoaados: "vencem-- - até ago. não
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Inicialmente, foi acordado que o pró labore do pessoal das Coope-
rativas teria como referência os salários vigentes no mercado/ corres-
pendentes à classificação das qualificações profissionais, sendo
independente do número de cotas de cada associado. O que recebiam
como empregados da massa falida, continuariam a ganhar nas Coope-
rativas, com o acordo de elevar os pró labore acima dos valores vigen-
tes no mercado e restabelecer vantagens equivalentes às celetistas,
desde que as condições financeiras das Cooperativas permitissem.
Mas era o Conselho de Administração que definiria a política de remu-
neração, de cuja formulação os demais associados não participariam.
A escala de pró labore não era divulgada, não sendo do conhecimento
do quadro social das Cooperativas. A pretendida transparência, anun-
ciada por um dos integrantes da comissão de mobilização que propôs
a fundação das Cooperativas, ficava assim, prejudicada.
As promoções funcionais, que significariam também melhorias
na remuneração, seriam recomendadas pêlos coordenadores ao Conse"
lho de Administração, que as apreciaria e as executaria, quando as
considerasse pertínentes.
Dada a natureza da relação existente entre os trabalhadores e
as Cooperativas, de associados e não de assalariados/ a remuneração
não era definida por políticas governamentais, mas uma questão
interna a ser negociada com a direçao.
Mas os salários vigentes no mercado eram sempre tornados pêlos
trabalhadores como referência para avaliar seus próprios ganhos.
Eles acompanhavam "o que estão pagando lá fora" para as diferentes
categorias profissionais e em geral/ comparavam sua remuneração
com "o salário do sindicato"/ o que queria dizer os pisos negociados
pelo sindicato da categoria metalúrgica em dissídios coletivos. A defa-
sagem, por vezes existente, entre aqueles salários e a remuneração
dos associados provocou insatisfações e até movimentos de reivindi-
cação salarial dentro das Cooperativas, motivados também pelo senti-
mento de inconformidade com a disparidade entre as remunerações,
denunciada particularmente por associados da produção, sem quaïi-
ficação ou ajudantes. Como a escala de pró labore não era divulgada,
os trabalhadores não tinham conhecimento efetivo daquela dispari-
dade e da sua verdadeira dimensão/ mas circulava entre eles a ideia
de que uns ganhavam muito mais do que outros. Isto era considerado
injusto exatamente por se tratar de uma cooperativa/ onde as dife-
renças de remuneração não poderiam ser tão grandes.
91

As diferenças eram admitidas e aceitas como correias, pois a
ideia corrente era que cada trabalhador devia ser remunerado de acor-
do com sua qualificação profissional/ sua escolaridade, sua responsa-
bilidade/ seu esforço pessoal em melhor se capacitar para o trabalho
através da realização de cursos profissionais, etc.
Em relação às diferenças de remuneração, assim se manifestaram
os trabalhadores:
Acho que cada um ganha pela capacidade, conforme a
função. O gerente é obrigado a ganhar mais, conforme a
escola. Acho certo.
Ajudante, COOFUND
Concordo que seja como numa empresa porque cada
profissão tem que ter esforço para chegar ao ponto mais
alto, O pe5soal estuda, faz cursos. Tem que ser igual às
firmas de fora. Uns sabem mais, outros sabem menos. Não
é querer menosprezar os que não sabem. Cada função tem
seu pró labore.
Operário qualificado/ COOFUND
Concordo com a diferença de pró labore, porque existem
diferentes funções e cargos. Nós não podemos fazer diferente
do que é no resto do país. Prá todos ganharem igual teríamos
que ter aqui uma estrutura bem diferente. Não sei como
seria. Não daria certo, seria um pebíe fora d'água.
Coordenador de fábrica, COOFUND
Em qualquer lugar há diferença. To no 2° grau e não
acho direito ganhar a mesma coisa que alguém que entrou
hoje e que não está trabalhando para aquilo lá (referência
à Cooperativa).
Operário qualificado, COOFUND
Ele é certo, Uma pessoa que só vira um caninha numa
máquina o dia todo, aquilo ali é um serviço que qualquer
criança faz, quinze anos faria, então não pode ganhar o
salário como eu ganho, pegando uma chapa bruta e lar-
gando uma máquina pronta. A responsabilidade é maior
que eles lá, que trabalham assim tipo linha de produção,
no setor de aquecedores, um faz uma parte o outro faz
outra, aí quando chega ali um junta todas as peças e faz
quinhentos, mil aquecedores num mês. São vinte e poucas
pessoas prá trabalhar mas nenhuma pega ali numa ponta
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e termina ela, cada um faz uma coisa. Já é bem diferente o
nosso causo. Se precisar soldar tem o soláador, precisa poli-
dor tem os polidores, mas a responsabilidade é do serralhei-
ro. Eu tenho aquela responsabilidade incrível. Já imaginou
pegar um caldeirão de quinhentos litros; botar dois sacos
de feijão ali dentro, liga o vapor e começa a ferver a válvula
da tampa e entope e arrebenta e mata dois ou três cozinhei-
ros dentro de uma cozinha?
Serralheiro, COOMEC
Tem que haver uma hierarquia também de pró labore
por que é o seguinte/ eu acho que a função tem que ser
valorizada de acordo com a responsabilidade. Não é o
problema de ser trabalho mais importante ou menos ímpor-
taníe, a responsabilidade na hora da cobrança é outra coisa,
ne. Um cortador de ferro terá que responder se cortar um
ferro a mais ou a menos, tem grande diferença do que sumir
valores altos de um almoxarifado. CLuem vai responder é o
coordenador. Não há aí questão de importância e sim de
responsabilidade.
Almoxarifado, COOMEC
Há pessoas que entendem que por ser cooperativa, todos
deveriam ganhar igual, A grande maioria acha que não é
cabível. Acham que deve haver respeito pelo estudo, pela
experiência, pelo tempo.
Administração, COOMEC
Valorizando suas atribuições ou reconhecendo a importância
maior de outras funções em relação às suas próprias/ os trabalhadores
consideravam carretas as diferenças de remuneração/ pois as tarefas
e responsabilidades de cada um eram também diferentes. A respon-
sabilidade de cada função era medida pêlos efeitos que seu desempenho
inadequado poderia provocar, em termos de danos financeiros para
a cooperativa ou riscos para os usuários, e também pela complexidade
das tarefas a ela vinculadas. Esta referência ficou evidenciada no depoi-
mento do serralheiro que minimizou a qualificação dos trabalhadores
da linha de montagem dos aquecedores, cada um deles executando
uma tarefa simples e parcelada, que, na sua opinião/ qualquer criança
poderia realizar, enquanto ele mesmo era capaz de montar uma má-
quina/ da fase inicial até sua expedição, o que o fazia sentir-se intei-
ramente responsável pelo produto final. Os trabalhadores parciais
da linha de montagem não teriam esta responsabilidade/ não estavam
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profissionalmente capacitados para o desempenho de trabalhos
complexos, que requerem habilidades de leitura e ínfcerpreÈação de
desenho, domínio de cálculos (no caso da serralhería) ou de processos
técnicos mais complexos/ como solda/ polimento ou esmaltagem, cita-
dos pelo serralheiro. No depoimento deste associado/ revelou-se a
valorização do conhecimento global de certas categorias de traba-
Ihadores industriais, frente à desqualificaçâo da força de trabalho
individual de trabalhadores subsumidos no trabalhador coletívo da
linha de montagem, na qual ninguém é pessoalmente responsável
pelo produto final.
As funções gerenciais também foram reconhecidas como mere-
cedoras de melhor remuneração, muito mais porque elas significam
um acúmulo de conhecimentos, conquistado com o esforço individual
dos seus ocupantes, que se capacitaram em cursos diversos, do que
pela responsabilidade que lhes era atribuída. Esta responsabilidade
era reivindicada como decisiva na esfera produtiva, mas muito pouco
na administração.
No conjunto, o critério mais importante alegado para aceitar a
diferença de remuneração vínculava-se à concepção da existência de
diferentes saberes existentes no mundo do trabalho/ dos quais derivam
parcelas diferenciadas de responsabilidade que devem ser contem-
piadas numa política de remuneração. O saber era estreitamente rela-
cionado com a educação formal e sempre entendido como um investi-
mento e resultado de um esforço pessoal que deveria ser contemplado.
A aceitação da validade de remuneração diferenciada não levava/
no entanto, à conformidade com a grande disparidade nos valores
pagos aos associados/ que todos julgavam existir, já que a escala de
pró labore não era do conhecimento geral. A insatisfação se manifes-
fava particularmente entre os trabalhadores sem qualificação, mas tam-
bem trabalhadores que reconheciam ser melhor remunerados revela-
vam discordância com a grande disparidade que afirmavam existir.
Não acho que todos deveriam ganhar igual. Deve ganhar
pela sua função, mas não tanto. O pessoal que trabalha, os
da produção ganham mais babco. Desse jeito não dá mais.
(grifo meu)
Escritório, COOFUND
A gente é profissional, estudou para isso. Então eles
pensam que a gente ganha muito, mas não é isso. E eles
que ganham pouco.
Modelaria, COOFUND
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Não questiono os salários deles. A questão está nos
nossos salários. Mas concordo com a diferença.
Ajudante, COOFUND
A comparação com os salários vigentes fora das Cooperativas
era constante e estes eram utilizados como parâmetro de avaliação
da remuneração dos associados.
A rotatividade é grande na fundição, porque o trabalho
é muito rústico e pesa também a oscilação do pró labore
em relação ao salário lá fora. Principalmente o ajudante
vai atrás do melhor pagamento. Mas não só o ajudante. O
coordenador do controle de qualidade saiu. Estão pagando
muito bem !á fora.
Coordenador de fábrica, COOFUND
Não estou satisfeito. Tem uma diferença grande entre
eu e o que trabalha comigo, eu ganho pouco e ele ganha
mais e o nosso trabalho é o mesmo. Se trabalhasse fora
ainda ia ganhar menos.
Ajudante, COOFUND
Acho que na rua não ganharia o que ganho aqui. Contente
a gente não tá. Se vou dizer que chega, não chega nunca.
Mas se comparar com a rua, na cooperativa estão bem.
Refeitório, COOMEC
A oscilação dos pró labore/ ora acima/ ora abaixo dos salários
de mercado, tinha alguma incidência sobre a rotatividade da mão-
de-obra, particularmente na fundição/ ondejá era uma característica
consagrada, mas não podia ser considerada corno fator decisivo na
rotatividade dos trabalhadores da COOFUND. Estes, mesmo quando
consideravam que poderiam ganhar mais numa outra empresa,
podiam, às vezes/ expressar claramente sua intenção de permanecer
na Cooperativa, devido a vantagens nela existentes, como a garantia
de emprego ou a liberdade existente.
Não sairia da Cooperativa para ganhar pouco mais que
aqui. A gente pega amor pela firma. Amor à camiseta, como
dizem. E também tem uma coisa, pelo trabalho garantido
que se tem na Cooperativa. A gente pensa muito. Sou pai
de dois filhos, tenho família. Noutras firmas, às vezes eles
fazem uma limpa geral. Aqui não. A gente tem trabalho
permanente. Se se ganha pouco, depois se recupera. Não
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 há risco do desemprego.
COOFUND, controle de qualidade
Não estou satisfeito com o que ganho, mas acho que se
trabalhasse fora ganharia ainda menos. Outro emprego com
salário melhor? Acho que ia pensar. O salário não seria o
mais importante. Dependeria do ambiente de serviço. Na
cooperativa tem mais liberdade,
Ajudante na modelaria, COOFUND
Mesmo reconhecendo que estas vantagens não existiam em ou-
trás empresas, havia associados que aceitariam abrir mão delas em
troca de salários melhores fora da Cooperativa. Esta disposição era
maior na COOFUND, onde foram inúmeras as declarações de que o
que contava mesmo era o dinheiro no fim do mês/ não interessando
aos trabalhadores senão ganhos imediatos.
Com um salário maior, sairia da Cooperativa. Mesmo
com as condições de trabalho que aqui é melhor.
Escritório, COOFUND
Não adianta chegar no fim do ano e ganhar 200 ou 300
mais, se durante o período que trabalhou ganhou salário
baixo. Não adianta nada. Se houver lucro, tudo bem, mas
acho que deve haver melhores salários, porque é dele que
se vive o dia-a-dia. O importante não é o lucro. O importante
é o salário.
Modelaria, COOFUND
A referência para avaliar os próprios ganhos eram os salários
correntes fora das Cooperativas, podendo aqueles estar acima ou abai-
xo destes, para todos os associados ou para algumas categorias funcio-
nais, o que provocava também variações nos níveis de satisfação
com a remuneração recebida nas Cooperativas. Mas como estas não
estavam submetidas à política governamental, os associados não
tinham conhecimento prévio do que seria repassado aos seus vencí-
mentos no final do mês, aguardando com expectativa a possibilidade
de aumentos.
Agente sempre tem a expectativa, desde o início do mês,
de quanto será o repasse para o pró labore. Há a comparação
do que foi repassado na rua para o salário. A gente também
vive lá fora e paga o mesmo que o outro.
Coordenador de área, COOFUND
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A insatisfação com a remuneração tanto podia gerar disposições
favoráveis a trocar o trabalho nas Cooperativas por outro emprego,
como podia ser minimizada pelas vantagens nelas existentes/ tais
como a maior liberdade e a garantia de emprego, ou até mesmo pela
impossibilidade de conseguir colocação fora das Cooperativas. Esta
situação era bastante comum entre os aposentados que integravam
o quadro de associados, os quais reconheciam que/ devido à idade e
às condições de saúde/ dificilmente seriam aceitos por qualquer outra
empresa. Com tempo de trabalho suficiente para se aposentarem
quando as Cooperativas foram fundadas, optaram por se integrar a
elas, garantindo uma receita adicional às aposentadorias/ sempre
reclamadas como //ninharia//. Ainda com disposição para continuar
trabalhando, esses aposentados tinham consciência de que suas opor-
tunidades no mercado de trabalho eram muito escassas ou mesmo
inexistentes, e que fora das Cooperativas não teriam nenhuma chance
de competir com uma mão-de-obra abundante, mais jovem e, certa-
niente, com melhores condições de saúde.
Se fosse mais nova procuraria um emprego que descon-
tasse Fundo de Garantia e desse 13°. Só se ganhasse muito
mais/ mas na minha idade é mais difícil arrumar serviço
noutro lugar. Estou com 73 anos e 5 de cooperativa. Qyem
iria me dar emprego?
Refeitório, COOMEC
Eu acho que ganho pouco pelo que eu faço, mas numa
empresa comum não ganharia mais. Porque eu sou
aposentado e com a idade que eu tenho uma empresa não
iria me empregar. Eu não passaria em teste nenhum de
saúde. Eu operei a coluna e problema de pressão alta, os
nervos..,
Operário, COOMEC
As vantagens que todos admitiam existir nas cooperativas em
comparação com qualquer outra empresa, e que podiam, circuns-
tancialmente, minimizar a insatisfação com a remuneração, estavam
ïonge de afastá-la das preocupações dos associados ou de inibir movi-
mentos de reivindicação desencadeados pêlos trabalhadores em dife-
rentes momentos. Quando isto ocorreu, o alvo das pressões foi o
Conselho de Administração, com o controle da política de remuneração
das Cooperativas/ sem a participação ou a consulta ao conjunto dos
associados. Os coordenadores podiam recomendar ao Conselho pro-
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