EL EFECTO BULLWHIP: EXPLORANDO CAUSAS Y ESTRATEGIAS

CONTRARIAS.

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Este artículo se basa en la planificación estratégica y el uso de modelos de Hewlett-

Packard Company del libro blanco de la Universidad de Stanford "La maldición
paralizante del efecto de Bullwhip en una cadena de suministro" por Hau L. Lee, Paddy
Padmanabhan y Seungjin Whang (1 de marzo de 1995) . Un artículo en profundidad ha
sido publicado en Sloan Management Review (1997) por los mismos autores. [El efecto
de Bullwhip en las cadenas de suministro (1997) - H.L. Lee, V. Padmanabhan, S. Wang;
Sloan Management Review].

CONTENIDO

 EL EFECTO BULLWHIP

1. P&G acuña el término efecto Bullwhip en su cadena de suministro de pañales

2. HP observa la amplificación y distorsión de la demanda en su cadena de suministro

de impresoras

3. Ilustración del efecto Bullwhip en The Beer Game

 CAUSAS DEL EFECTO BULLWHIP.

1. Actualización del pronóstico de demanda

2. Orden de lotes

3. Fluctuación de precios

4. Escasez de juegos

 Contrarrestando el efecto Bullwhip

 Lectura adicional
 Agradecimientos
EL EFECTO BULLWHIP

La información sobre la demanda en una cadena de suministro a menudo se altera cuando

se transfiere de una parte o nodo de la cadena de suministro a otra. Los cambios tales
como los retrasos, la amplificación y la distorsión de las señales de demanda se conocen
como efecto bullwhip. Provocan tremendas ineficiencias en una cadena de suministro,
como una inversión excesiva en inventarios, un servicio deficiente al cliente, pérdidas de
ingresos, planes de capacidad equivocados y planes de producción y transporte ineficaces.
Estas ineficiencias podrían potencialmente inducir costos significativos. Este artículo
analiza las causas del efecto Bullwhip y algunas estrategias para mitigar sus resultados.

P&G ACUÑA EL TÉRMINO EFECTO BULLWHIP EN SU CADENA DE

SUMINISTRO DE PAÑALES

Cuando los ejecutivos de logística de Procter and Gamble (P&G) estaban examinando los
patrones de orden de Pampers

Pañales desechables, observaron mayores variaciones en los pedidos que en las ventas.
Las ventas de pañales en tiendas minoristas mostraron fluctuaciones, pero esas
variaciones no fueron excesivas. Sin embargo, los pedidos colocados en P&G por los
distribuidores mostraron un grado de variabilidad mucho mayor. Curiosamente, cuando
observaron los pedidos que P&G hizo a sus proveedores, descubrieron que los cambios y
la variabilidad eran aún mayores. A primera vista, esto no tenía sentido para los
ejecutivos. Si bien el consumo de pañales por parte de los bebés es bastante constante y
la demografía no cambia significativamente con el tiempo, la variación del orden de la
demanda aumenta a medida que uno avanza en la cadena de suministro. P&G comenzó a
llamar a este fenómeno el efecto "bullwhip". En algunos segmentos de la industria, el
efecto látigo también se conoce como el efecto "whip-lash" o el "whip-saw".
HEWLETT-PACKARD COMPANY (HP) OBSERVA LOS RETRASOS, LA
AMPLIFICACIÓN Y LA DISTORSIÓN DE LA SEÑAL DE DEMANDA EN SU
CADENA DE SUMINISTRO DE IMPRESORAS

Cuando HP examinó las ventas de sus impresoras y cartuchos de impresión en un

importante revendedor, descubrieron que se podía ver el mismo fenómeno de Bullwhip.
Sin embargo, los pedidos realizados a HP por este revendedor tienen cambios y
variaciones mucho mayores de lo que P&G observó. Los pedidos realizados en la división
de circuitos integrados de HP por su unidad de impresora mostraron una variación aún
mayor (consulte la Figura 1).

¿Qué sucede cuando una cadena de suministro está plagada de un efecto de torsión que
distorsiona la información de la demanda a medida que se transmite por la cadena? Los
síntomas comunes de tales variaciones podrían ser un inventario excesivo, pronósticos de
productos deficientes, capacidades insuficientes o excesivas y otras causas de
indisponibilidad de productos deficientes. Las revisiones excesivas de los planes de
producción y los altos costos correctivos, como los envíos rápidos y las horas
extraordinarias, son síntomas adicionales que deben tenerse en cuenta.
Figura 1

El efecto Bullwhip como se observa en la cadena de suministro minorista de HP. Arriba:

demora, amplificación y distorsión de la señal de demanda para un producto HP con un
ciclo de vida largo. Abajo: el efecto Bullwhip durante la renovación de un producto.
Tenga en cuenta el gran pico al comienzo de la vida útil para llenar la tubería del
minorista, que refleja una política de reposición de estantes "uno para mostrar, uno para
ir, uno para la reserva".

Tal vez la mejor ilustración del efecto de toro en una cadena de suministro sea el conocido
"Juego de la cerveza". Los jugadores del juego intentan minimizar el inventario
manteniendo a sus clientes abastecidos. La cadena de suministro simulada por el juego
consta de cuatro nodos: un minorista, un mayorista, un distribuidor y una fábrica. Los
participantes juegan el papel de uno de estos nodos. Toman decisiones de pedido para
satisfacer la demanda de su cliente inmediato al menor costo posible. Las decisiones se
basan en los pedidos entrantes del jugador descendente inmediato, su posición de
inventario local y el desempeño de entrega de su proveedor inmediato. Los pedidos de
los consumidores se simulan mediante tarjetas y el jugador de fábrica planifica la
producción para cada semana. Aparte de los pedidos recibidos de sus clientes inmediatos,
no se permite la comunicación entre los participantes (nodos). El juego se ha jugado miles
de veces y cada vez se producen resultados similares. La variabilidad de un sitio anterior
es siempre mayor que la de un sitio posterior. Este juego ofrece una ilustración simple
pero poderosa del efecto de toro. El retraso, la amplificación y la distorsión de la
variabilidad de la señal de demanda pueden atribuirse a la toma de decisiones
independiente de los jugadores involucrados. ¿Es esta toma de decisiones irracional o
racional? La mayoría de los jugadores proporcionan una evaluación racional de los
eventos y decisiones cuando se los entrevista inmediatamente después del juego.

CAUSAS DEL EFECTO BULLWHIP

Creemos que el efecto del látigo es una consecuencia del comportamiento racional de los
tomadores de decisiones bajo la estructura y los procesos de la cadena de suministro
impuestos. Esto implica que las empresas que deseen obtener el control del efecto de
bullwhip deben considerar la estructura de la cadena de suministro y los procesos
relacionados.

Hau Lee et al. Identifique cuatro causas principales del efecto de la piratería: 1.
Actualización de la previsión de la demanda: uso consecutivo de datos de pedidos
posteriores inmediatos para analizar las tendencias de la demanda del mercado (usuario
final). 2. Pedidos por lotes: pedidos periódicos a los proveedores para satisfacer la
demanda continua. 3. Fluctuación del precio: exceso de pedidos inducido por precios y
hiatus de orden consecutivos. 4. Escasez de juegos: ordene la distorsión en anticipación
o como resultado de la escasez.

Cada una de las cuatro fuerzas en concierto con la estructura de la cadena de suministro,
los procesos asociados y la toma racional de decisiones

Por los encargados de orden en una cadena de suministro crear el efecto bullwhip. La
comprensión de las causas del efecto látigo ayuda al diseño y desarrollo de estrategias
para contrarrestar el efecto.

ACTUALIZACIÓN DEL PRONÓSTICO DE DEMANDA

Los resultados del juego de la cerveza son el resultado de muchos factores de

comportamiento. La percepción juega un papel clave en la interpretación de la señal de
demanda que observan los jugadores. Crean un modelo mental del funcionamiento de la
cadena de suministro y los patrones de demanda que observan. Este cuadro metálico
influye en su toma de decisiones. Cada vez que un cliente intermedio (nodo o entidad)
realiza un pedido, el administrador ascendente procesa esa información como una señal
sobre la futura demanda del producto. Basándose en esta señal, el administrador
ascendente a menudo reajusta la expectativa de demanda futura. Esto, a su vez, cambia
los pedidos que hacen a su proveedor. Esto es similar a la situación de la vida real común
donde cada entidad en una cadena de suministro hace su propio pronóstico para la
programación de productos, planificación de capacidad, gestión de inventario y
adquisición de piezas. Este pronóstico se basa a menudo en el historial de pedidos de los
clientes inmediatos de las entidades. Lee et al. sostienen que el procesamiento de señales
de demanda por entidades consecutivas a lo largo de la cadena de suministro es un
contribuyente importante para el efecto de bullwhip.

ORDENAR LOTES

Una ilustración simple del procesamiento por lotes de pedidos es el comportamiento de

compra del consumidor para los pañales. Lo más probable es que no compre en una base
de reemplazo continuo, sino en un uso agregado constante en cantidades de compra más
grandes. Usted acumula sus requisitos de pañales y otros comestibles según la frecuencia
deseada de sus visitas a la tienda. Usted está comprando en "lotes". Esto distorsiona el
patrón de consumo real (pañal) y esta distorsión se magnifica aún más cuando sus visitas
a las tiendas son muy irregulares o cuando compra en diferentes tiendas.

En una cadena de suministro, cada organización realiza pedidos en una organización

ascendente utilizando algún mecanismo de reposición de inventario. A medida que la
demanda agota el inventario, una compañía o entidad de la cadena de suministro puede
no ordenar continuamente, pero acumular los requisitos de reposición de inventario de su
proveedor. Tal comportamiento por lotes conduce al efecto de litoral.

Se pueden rastrear dos formas de procesamiento por lotes de pedidos: pedidos periódicos
en un ciclo periódico, y aumentos de pedidos a través de incentivos de ventas como
cuotas. Las razones para realizar pedidos periódicos pueden ser la capacidad del
proveedor para manejar pedidos frecuentes, costos y requisitos de tiempo para el
procesamiento de pedidos o la generación de pedidos de compra. Los sistemas de pedido
y los procesos implementados, por ejemplo, los sistemas MRP o DRP, también pueden
influir. Como los ciclos de pedidos de clientes dispares tienden a superponerse
aleatoriamente, el resultado es un patrón de demanda más errático que la demanda real
vista por los clientes, de ahí el efecto Bullwhip.

Un obstáculo común para ordenar con más frecuencia es el transporte. Existen diferencias
sustanciales en la carga de camiones completos (FTL) y en las tasas de carga inferiores a
las de camiones, lo que crea un motivo sólido para que una empresa solicite camiones
completos a un proveedor. Además, algunos proveedores ofrecen descuentos o rebajas
para los pedidos FTL. Si tales pedidos de FTL son grandes con respecto a la demanda
promedio, se distorsiona el vínculo directo entre la demanda y el pedido. Esto, a su vez,
induce patrones de orden más erráticos en la cadena.

FLUCTUACIÓN DE PRECIOS

Las promociones también pueden ser un incentivo para comprar más que los requisitos
de la demanda. Por ejemplo, usted compra más pañales de los que necesita para cubrir los
requisitos de pañales de su bebé entre visitas a la tienda debido a un descuento. Usted
hace una compra hacia adelante. Esto distorsiona la señal de demanda. Los minoristas y
sus distribuidores, a su vez, exhiben un comportamiento similar. Se ha estimado que el
80% de las transacciones de fabricantes a distribuidores en la industria de comestibles se
realizaron bajo algún acuerdo de "compra anticipada" (consulte el Informe de Kurt
Salmon Associates, 1993). La compra a plazo es el resultado de las fluctuaciones de los
precios en el mercado. Se ha convertido en una práctica común para fabricantes y
distribuidores realizar promociones especiales, como descuentos de precios, descuentos
por cantidad, cupones y descuentos periódicamente. Todas estas promociones dieron
como resultado alguna forma de fluctuaciones en los precios, lo que incentiva a los
clientes inmediatos a comprar más de lo requerido o esperar un precio favorable antes de
reordenar o comprar. Además, los fabricantes ofrecen acuerdos comerciales a los
distribuidores / mayoristas, que pueden considerarse como una forma indirecta de
descuentos en los precios.

En 1991, la cantidad de dinero que las empresas gastaron en base a acuerdos comerciales
y promociones constituía el 55% y el 25% del presupuesto total de marketing de las
empresas. Cuando la conducta de compra basada en la fluctuación del precio se convierte
en una práctica común, hace que la previsión basada en patrones de pedido sea
especialmente difícil, ya que el patrón de compra del cliente no refleja el patrón de
consumo de ese cliente. El resultado es que la variación de las cantidades de compra es
mucho mayor que la variación del consumo.

La compra a plazo puede ser una decisión racional cuando la fluctuación de los precios,
como la fijación de precios de alto a bajo, es parte de la dinámica del mercado. Si el costo
de mantener el inventario es menor que la diferencia de precio, entonces comprar más de
lo requerido para el período de pedido actual es la decisión "local" correcta. Pero, no es
la decisión correcta desde la perspectiva de la cadena de suministro. De hecho, el
fenómeno de precios altos-bajos ha inducido una corriente de investigación sobre cómo
las empresas deben ordenar de una manera óptima para aprovechar las oportunidades de
precios bajos. Esto genera beneficios para un jugador en la cadena de suministro, pero
crea el Bullwhip y aumenta los costos en sentido ascendente.

ESCASEZ DE JUEGO

Cuando la demanda de un producto excede su oferta, un fabricante a menudo aplica algún

esquema de racionamiento para asignar el producto a sus clientes. Si la cantidad asignada
es proporcional o se percibe como proporcional a la cantidad ordenada, los clientes
pedirían más de lo necesario para garantizar una asignación de producto "suficiente". Este
comportamiento de pedidos excesivos también se puede observar en el juego de Beer
cuando los proveedores inmediatos no cumplen con la demanda de una serie de ciclos de
pedidos. Fuera del juego de Beer, donde los pedidos no pueden cancelarse, a menudo se
ven cancelaciones de pedidos cuando se eliminan las restricciones de suministro.

El efecto de la escasez de juego es que los pedidos realizados por los clientes pueden
proporcionar muy poca información sobre la demanda real del producto. Esto puede ser
particularmente desafiante para los fabricantes de productos recién introducidos.
Entonces, esto resultaría en inversiones erróneas en capacidad e inventario. Se han
producido ejemplos de pedidos excesivos con impacto significativo para DRAM,
computadoras Apple Macintosh, computadoras IBM Aptiva, impresoras HP y teléfonos
celulares Motorola. HP, por ejemplo, no pudo satisfacer la demanda de su impresora
modelo LaserJet III, y el producto se asignó. Los pedidos de impresoras se multiplicaron.
Pero la administración de HP no pudo determinar si los pedidos eran reflejos genuinos de
la demanda real del mercado, o simplemente pedidos "fantasmas" para obtener una mejor
asignación del producto. Cuando el suministro de LaserJets se hizo menos restringido,
HP vio a muchos revendedores cancelar sus pedidos. HP gastó millones de dólares en
exceso de inventario y en capacidad innecesaria como resultado de la escasez de juegos.

CONTRARRESTANDO EL EFECTO BULLWHIP

Lee et al. presentar un marco (Tabla I) para cambiar la estructura de la cadena de

suministro y los procesos para contrarrestar el efecto Bullwhip. Se centran en tres áreas
de mejora de la cadena de suministro: intercambio de información, alineación y eficiencia
operativa. El intercambio de información se centra en comunicar el consumo y la
información de inventario a lo largo de la cadena. Comprender el impacto de este
intercambio y buscar mejoras en el flujo de información también forma parte de esta
oportunidad de mejora. La alineación se centra en las políticas y los procesos de fijación
de precios, transporte, planificación de inventario y propiedad, entre los sitios ascendentes
y descendentes en una cadena de suministro. Finalmente, la eficiencia operativa se refiere
a las actividades que resultan en mejoras en el desempeño operacional, como los costos
y el tiempo de entrega.

TABLA 1: UN MARCO PARA CONTRARRESTAR EL EFECTO BULLWHIP

[LEE ET AL. (1995)].

Iniciativas para abordar las causas del efecto Bullwhip.

Causas El intercambio de Alineación Eficiencia
información operacional

Actualización  Entendiendo la  Inventario de  Reducción del

del pronóstico dinámica del proveedor tiempo de
de demanda sistema. administrado entrega
 Datos de punto de  Descuento por  Control de
venta compartir inventario
 Intercambio información basado en
electrónico de escalones.
datos (EDI)
Orden de lotes  Datos de punto de  Descuento por  Configuración
venta surtido de de reducción de
 EDI camionetas. costos
 Citas de entrega  Racionalizar el
 Consolidación transporte.
 Reposición
continúa.
 Fluctuaciones  Datos del punto  Coordinación  Precio bajo
en los precios de venta. de descuentos. todos los días.
 Reposición  Costeo basado
continúa. en la actividad.
 Precio bajo
todos los días.

Escasez de  Compartir datos  Asignación  Inventario de

juegos de ventas e basada en consignación.
inventario. ventas pasadas.  Asignación de
 Inventario de inventario
consignación. basada en la
estructura de la
cadena de
suministro y los
patrones de
demanda.

EVITAR LAS ACTUALIZACIONES DE PREVISIÓN DE DEMANDA

MÚLTIPLE.

Cada miembro de una cadena de suministro realiza previsiones en relación con sus
actividades de planificación (por ejemplo, fabricante para producción. Mayorista para
planificación logística, etc.). El efecto bullwhip se crea cuando los miembros de la cadena
de suministro realizan el pronóstico únicamente con la entrada de la demanda de su (s)
miembro (s) descendente inmediato. La entrada de la demanda de los miembros
intermedios inmediatos, por supuesto, es el resultado de un ejercicio de pronóstico
realizado por ese miembro, que se utiliza como información de sus miembros
descendentes. Este procesamiento en serie de datos de consumo es lo que hemos descrito
como una de las principales causas del efecto Bullwhip. Una mejor comprensión de la
dinámica dentro de la cadena de suministro puede conducir a mejoras significativas y
mitigación de Bullwhip.

Una alternativa al pronóstico en serie implica la disponibilidad simultánea de datos de la

demanda del consumidor en todos los sitios de la cadena de suministro. Este simple
cambio en la transferencia de datos de demanda permite un pronóstico paralelo y evita la
amplificación que resulta de un proceso de pronóstico de múltiples etapas. También tiene
el beneficio adicional de eliminar los retrasos inherentes en un sistema de varias etapas.
En la industria de la computación, estamos empezando a ver más y más fabricantes que
solicitan datos de venta directa a sus revendedores. Estos son datos sobre el retiro de
existencias del almacén central de los revendedores. Aunque no son lo mismo que los
datos de punto de venta (POS) en las tiendas de los revendedores, representan una mejora
significativa con respecto a la situación anterior, cuando los fabricantes no tenían
visibilidad de lo que sucede en la cadena de suministro una vez que los productos se
fueron. su punto de embarque. Compañías como IBM, HP y Apple requieren datos de
venta directa como parte de los compromisos de los revendedores en sus contratos.

Por supuesto, los sitios upstream estarían aún mejor cuando los datos de POS estén
disponibles. La industria de la alimentación parece estar tomando la iniciativa en este
desarrollo. La creciente penetración de los intercambios electrónicos de datos (EDI) entre
los participantes en la cadena de suministro de comestibles (67% de los fabricantes, 65%
de los distribuidores y 40% de los mayoristas) indudablemente facilitará la transmisión
de información y el intercambio entre los miembros de la cadena. A veces se ofrecen
incentivos monetarios a los miembros de la cadena para la transmisión de información.

Incluso si varias organizaciones en una cadena de suministro están utilizando la misma

fuente de datos de demanda para realizar actualizaciones de pronóstico, las diferencias en
los métodos de previsión y las prácticas de compra aún podrían conducir a fluctuaciones
innecesarias en los datos de pedido colocados en el sitio ascendente. Un enfoque más
radical es permitir que el sitio anterior sea el controlador de los reabastecimientos desde
todos los sitios anteriores al posterior. El sitio anterior recibe acceso a la información de
la demanda y el inventario en el sitio posterior y realiza las funciones necesarias de
actualización y reposición de pronósticos para el sitio posterior. El sitio posterior se
convierte en un socio pasivo en la cadena de suministro.

Esta práctica es cada vez más frecuente en varias industrias. En la industria de productos
de consumo, esta práctica se conoce como VMI (Inventario Administrado por el
Proveedor) o CRP (Programa de Reabastecimiento Continuo). Dell Computers ha estado
vendiendo sus productos informáticos directamente a los consumidores durante años sin
pasar por el canal de distribución y, por lo tanto, ha evitado una capa de la cadena de
suministro que contribuye al efecto de liderazgo.
ORDEN DE LOTES

Dado que el procesamiento por lotes de los pedidos contribuye al efecto de liderazgo, las
empresas deben diseñar estrategias para eliminar la necesidad de realizar los lotes. Estas
estrategias deberían llevar a pedidos de menor tamaño o a reabastecimientos más
frecuentes. Los tamaños de pedidos más grandes y las frecuencias de pedidos bajos a
menudo son el resultado de costos de reposición y pedidos relativamente altos. Los
contribuyentes de costos son el papeleo y los procesos involucrados.

La mejora, la simplificación y la estandarización de los procesos y la eliminación del

papeleo pueden reducir estos costos y permitir pedidos más frecuentes en pedidos más
pequeños. P&G, por ejemplo, ha introducido términos de pedido estandarizados en todas
las unidades de negocios para simplificar el proceso de pedido y reducir drásticamente el
número de facturas requeridas (Millstein, 1994).

La economía del transporte a menudo supera incluso las reducciones significativas en los
costos de los pedidos. Los pedidos de menor tamaño pueden ser económicos para las
entidades involucradas cuando se combinan diferentes productos del mismo fabricante o
cuando diferentes entidades combinan diferentes envíos a ubicaciones cercanas entre sí.
Los proveedores de logística de terceros pueden ser habilitadores cuando estas entidades
vecinas son competidores. Los descuentos financieros para ordenar envíos de unidades
de mantenimiento de stock mixto (SKU) pueden ayudar a lograr esto. P&G otorga dichos
descuentos a los distribuidores. Por supuesto, esto requiere cambios en los procesos y
capacidades de los fabricantes, como la capacidad para crear palets SKU mixtos. Los
proveedores de logística externos que combinan los envíos pueden ser especialmente
atractivos para los pequeños clientes cuyos volúmenes no justifican el reabastecimiento
frecuente de camiones completos de forma independiente.

ESTABILIZAR LOS PRECIOS

El fabricante puede reducir los incentivos para la compra a futuro minorista al avanzar
hacia una política de precios al por mayor más uniforme. La industria de la alimentación
está liderando este cambio con los principales fabricantes, como P&G, Kraft y Pillsbury,
que se están moviendo hacia la estrategia de Precios Bajos o Precio a Valor Diario Todos
los días. El precio de valor de P&G parece haber funcionado maravillosamente. De 1991
a 1994, P&G redujo los precios de lista en un 12% a un 24%, y recortó agresivamente las
promociones que ofrecía a los clientes comerciales. En 1994, P&G reportó sus márgenes
de ganancia más altos en 21 años y aumentó las cuotas de mercado (Schiller, 1994).

Desde una perspectiva operativa, el uso de iniciativas como los programas de reposición
continua junto con una política de precios racionalizada puede ayudar a controlar el
comportamiento de compra a futuro. La decisión de los fabricantes de utilizar pedidos
asistidos por computadora para la transmisión de pedidos también minimiza la posibilidad
de dicha práctica. Curiosamente, el progreso en el uso de sistemas de cálculo de costos
basados en actividades ha permitido a las empresas reconocer los costos excesivos de las
compras a plazo. La difusión de los costos basados en la actividad, por lo tanto, ayuda a
las estrategias como el bajo precio de todos los días y la reposición continua.

ELIMINAR EL JUEGO EN SITUACIONES DE ESCASEZ

Cuando un proveedor se enfrenta a una situación de escasez, en lugar de asignar productos

en función de los pedidos realizados, una regla alternativa es asignar en proporción a los
registros de ventas anteriores. Esto elimina los incentivos para que los clientes exageren
sus pedidos para enfrentar la situación. General Motors ha utilizado durante mucho
tiempo este método de asignación en caso de escasez. Otras compañías, como Texas
Instruments y HP también están cambiando a este método cuando se justifica la
asignación de productos de corto suministro. El juego en situaciones de escasez es
especialmente alto cuando los clientes tienen poca visibilidad de la situación de
suministro y del método de asignación que utiliza el proveedor. Compartir información
de capacidad, posiciones de inventario y procesos de asignación ayuda a aliviar la
ansiedad de los clientes y disminuye la necesidad de que los clientes se involucren en el
comportamiento del juego.

RESUMEN

El efecto Bullwhip (retrasos, amplificación y distorsión de las señales de demanda) puede

atribuirse a una toma de decisiones racional dentro de la cadena de suministro. Lee et al.
Identificar cuatro causas: actualización repetida del pronóstico, orden
Dosificación, fluctuación de precios y escasez en los juegos. Estas causas se pueden
contrarrestar mediante tres estrategias diferentes que se centran en el intercambio de
información, la coordinación y la mejora de la eficiencia operativa.

OTRAS LECTURAS

El efecto Bullwhip en las cadenas de suministro (1997) - H.L. Lee, V. Padmanabhan,

S. Wang, Sloan Management Review

La información distorsionada de un extremo de la cadena de suministro a la otra puede

dar lugar a tremendas ineficiencias: inversión excesiva en el inventario, mal servicio al
cliente, pérdida de ingresos, planes de capacidad equivocados, transporte ineficaz y
programas de producción perdidos. ¿Cómo ocurren los cambios de orden exagerados?
¿Qué pueden hacer las empresas para mitigarlos? Este artículo describe la amplificación,
distorsión y demora en las cadenas de suministro como resultado de la toma de decisiones
repetidas e independientes y sus impulsores. Las causas principales de este efecto
Bullwhip son la actualización de la previsión de la demanda, la preparación de lotes de
pedidos, la fluctuación de los precios y la escasez de juegos. Estas causas se describen en
detalle con contraestrategias que han demostrado ser efectivas en varias industrias.

Gestión del inventario de la cadena de suministro: Dificultades y oportunidades

(1992) - H. Lee, C. Billington, Sloan Management Review

¿Considera los costos de distribución e inventario cuando diseña productos? ¿Puede

mantener a sus clientes informados de cuándo llegarán sus pedidos? ¿Sabe qué tipo de
sistemas de control de inventario utilizan sus distribuidores? Si no, ha sucumbido a las
trampas de la gestión de inventario. No estas solo. Los fabricantes se han concentrado en
la calidad de los materiales entrantes y los productos salientes, pero no han prestado tanta
atención a los costos asociados con el transporte y el almacenamiento. Lee y Billington
describen catorce escollos de la gestión de la cadena de suministro y algunas
oportunidades correspondientes. Los escollos abordan los problemas asociados con la
definición de la información y la gestión de la cadena de suministro, los problemas
operativos y los problemas estratégicos y de diseño. Cuanto más compleja sea su red de
proveedores, fabricantes y distribuidores, más probabilidades tendrá de obtener
eficiencias operativas atendiendo al inventario.

Hacer que la demanda satisfaga la oferta en un mundo incierto (1994) - M. Fisher, J.

Hammond, W. Obermeyer, A. Raman, Harvard Business Review

Este artículo describe el uso de medidas de "respuesta precisa" para ayudar a las empresas
a lidiar con la incertidumbre, y utiliza ejemplos de la industria de ropa, específicamente
el uso de respuesta precisa por parte de Sport Obermeyer. La respuesta precisa es una
estrategia para contrarrestar el efecto Bullwhip en la industria de la ropa.

Respuesta rápida en canales de venta / fabricación (1993) - J. Hammond, en

Globalización, tecnología y competencia: la fusión de computadoras y
telecomunicaciones en la década de 1990.

Los avances en los sistemas de telecomunicaciones e información han provocado una

revolución en la forma en que compite la industria minorista. Este capítulo analiza el
impacto de la disponibilidad y el uso de estas tecnologías en la estructura de la industria
minorista y el papel que desempeña la "respuesta rápida".