Planeación de la capacidad

La capacidad de las operaciones se refiere a la capacidad productiva de una instalación, y se expresa

como el volumen de producción en un período.
Generalmente la planeación de la capacidad de las operaciones, está relacionada con la localización
de las instalaciones.
La localización de sucursales, y las decisiones sobre dimensiones se toman luego que la
administración ha considerado la población de la zona, las densidades y las proyecciones de
crecimiento poblacional, localizaciones geográficas de la competencia, la localización geográfica de
los segmentos del mercado, flujos de transporte, etc.
Pasos a seguir en la planeación de la capacidad:
1. Evaluación de la capacidad existente
2. Estimaciones de pronósticos de las necesidades futuras de capacidad en un período de tiempo
de planeación seleccionado.
3. Identificación de modos alternativos para modificar la capacidad
4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de capacidad
5. Selección o elección de la alternativa de capacidad más adecuada para llevar a cabo la misión
estratégica.
 Medición de la capacidad
Si las unidades producidas son idénticas, es posible seleccionar una unidad común, en este caso,
la capacidad se mide en unidades de producción. Sin embargo cuando la mezcla de productos
está diversificada, es difícil encontrar una unidad de producción común, en este caso se mide en
función de medidas de insumos, horas disponibles y/o horas-máquina por semana/mes/año, etc.
Ejemplo:
 Producción:
Fabricante de automóviles – Números de automóviles
Productor de acero – Toneladas de acero
Compañía de electricidad – Megawatts de electricidad
 Insumos:
Hospital – Número de camas
Restaurante – Número de sillas o mesas
Universidad – Número de estudiantes y/o profesores
Almacén – Metros cúbicos o cuadrados de espacio de almacenamiento
Taller Artesanal – Horas máquina y/o horas-hombre
La capacidad es la razón máxima de capacidad productiva o de
conversión para la combinación de producto existente en las
operaciones de una organización
Capacidad de diseño: es la producción teórica máima de un sitema en un período dado bajo
condiciones ideales, se expresa como una tasa.
Capacidad Efectiva: es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones
operativas actuales.
La tasa de conversión implica que un cambio en la mezcla del producto puede cambiar la
capacidad de las unidades de producción.
Utilización: e el porcentaje de la capacidad de diseño que realmente se logra
Eficiencia: es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad. Generalmente se
evalúa de acuerdo a la eficiencia.
Utilización = Producción real /Capacidad de diseño
Eficiencia = Producción real / Capacidad Efectiva
 Plazos
Los requerimientos de capacidades se evalúan a largo y a corto plazo
- Corto Plazo : se considera un período de 12 meses y se usa el pronóstico de la demanda
para calcular la demanda de productos
- Largo Plazo: Son difíciles de determinar, y dependen de los planes de mercadotecnia, del
desarrollo de productos y de los ciclos de vida de los mismo.

Estrategias para modificar la capacidad

- A corto plazo:
La capacidad operacional básica del proceso de producción a corto plazo es fija.
Para aumentar o disminuir la capacidad productiva depende si el proceso de producción depende a su
vez de mano de obra o de capital y si el producto puede acumularse en inventario.
Los procesos con utilización intensiva de capital dependen de las instalaciones físicas, maquinaria y
equipos, para llevar a cabo las operaciones de transformación. Puede modificarse haciéndolos trabajar a
un ritmo mayor o menor que el normal. Los que dependen de mano de obra se modifican incorporando o
despidiendo personal o bien concediendo horas extras al personal existente.
Ejemplos de estrategias temporales de cambio en la capacidad operativa:
-Inventarios
-Ordenes pendientes
-Niveles de empleo
-Utilización de la fuerza de trabajo
-Entrenamiento de empleados
-Diseño de procesos
-Subcontratación
- Posposición del mantenimiento

A largo plazo:
-Expansión : ocurre general mente en incrementos escalonados en el tiempo y no en un solo
impulso
- Contracción y capacidad constante: la contracción implica generalmente venta de
instalaciones, de equipos o despido de empleados
 Modelos de Planeación de la Capacidad

- Análisis del valor presente: cuando el valor en el tiempo de las inversiones y

los flujos de fondo deben ser considerado
- Modelos de planeación agregada: para analizar el mejor modo de emplear la
capacidad en el corto plazo
-El Análisis del punto de equilibrio: para analizar alternativas de expansión
contra ingresos proyectados
-La programación lineal y la simulación por computadora para evaluar la
capacidad a corto plazo
-El análisis por árboles de decisiones para analizar la expansión de la
capacidad a largo plazo
 Árbol de Decisiones

Se utiliza cuando se deben tomar decisiones sobre la capacidad a largo plazo, por ejemplo se necesita
expandir la capacidad productiva.
Consta de las siguientes etapas:
1. Elaboración del diagrama del árbol:
- Identificar las decisiones y alternativas, así como el orden en que se deben realizar
- Identificar los eventos probables como resultado de la toma de decisión
- Desarrollar un diagrama de árbol que muestre la secuencia de las decisiones y eventos probables
2. Estimación:
- Obtener una estimación de las probabilidades de ocurrencia de cada uno de los resultados de los
eventos
- Obtener estimación de los posibles resultados y acciones de carácter financiero
3. Evaluación y selección :
- Calcular el valor esperado de todas las posibles acciones
- Seleccionar la acción que proporcione el valor esperado más elevado.
Representación de los árboles de decisión
La secuencia de decisiones y los eventos probables van de izquierda a derecha. Las decisiones se representan por un
cuadrado, las alternativas por ramas que salen del cuadrado, los eventos probables se representan por un círculo. La fase
final del análisis consiste en calcular los valores esperados para todas las acciones posibles, se empieza calculando los
costos esperados en el lado derecho del diagrama, en la última etapa del problema, y posteriormente se va hacia atrás.

C
A

Alternativa Resultado Resultado

Alternativa Resultado
de decisión del evento último (fin)
de decisión del evento
2 posible
1 posible
Horizonte de tiempo
Ejercicio 1: Resolver el árbol de decisiones que se muestra a continuación en donde los costos se
muestran en los extremos de los ramales.

140 $

B
180 $

210 $
C
200 $

200 $
A
P=0,3 150 $

100 $
D
80 $
P=0,3
70 $
60 $

Alternativa Resultado Resultado

Alternativa Resultado
de decisión del evento último (fin)
de decisión del evento
2 posible
1 posible
Horizonte de tiempo
 140 $

B
164$
140$ 180 $

210 $
C
200$ 200 $

200 $

A
159,2$ P=0,3 150 $

100 $
D
80 $
71$
P=0,3
70 $
71$ 60 $

Alternativa de Resultado del Resultado

Alternativa de Resultado del
decisión 2 evento último (fin)
decisión 1 evento
posible
posible

Horizonte de tiempo
 Ejercicio 2
Una compañía que fabrica ropa de hospital, está considerando aumentar su capacidad.
Las alternativas principales son:
- no hacer nada,
- construir una planta pequeña,
- construir una planta mediana, o
- construir una planta grande.
La nueva instalación produciría un nuevo tipo de ropa cuyo potencial de comercialización se
desconoce.
 Si se construye una planta grande y existe un mercado favorable, podría obtenerse una
utilidad de $100,000. Un mercado desfavorable produciría una pérdida de $90,000.
 Sin embargo, con una planta mediana y un mercado favorable las utilidades llegarían a
$60,000. El resultado de un mercado desfavorable sería una pérdida de $10,000.
 Por otra parte, con una planta pequeña se tendrían utilidades por $40,000 con condiciones
de mercado favorables y se perderían sólo $5,000 en un mercado desfavorable.
 Por supuesto, siempre está la alternativa de no hacer nada.
Una investigación de mercado reciente indica que existe una probabilidad de .4 de tener un
mercado favorable, lo cual significa que también existe una probabilidad de .6 de que el
mercado sea desfavorable.
Con esta información se selecciona la alternativa que dará como resultado el mayor valor
monetario esperado (VME).
Prepare un árbol de decisión y calcule el VME para cada rama
 Solución

Mercado Favorable (0,4) 100,000 $

Mercado Desfavorable (0,6) -90,000 $

Mercado Favorable (0,4) 60,000 $

A

Mercado Desfavorable (0,6) -10,000 $

Mercado Favorable (0,4)

40,000 $

Mercado Desfavorable (0,6)

-5,000 $

0$

VME (planta grande) = (.4)($100,000) + (.6)(-$90,000) = -$14,000

VME (planta mediana) = (.4)($60,000) + (.6)(-$10,000) = +$18,000
VME (planta pequeña) = (.4)($40,000) + (.6)(-$5,000) = +$13,000
VME (no hacer nada) = $0
Con base en el criterio de VME, se debe construir una planta mediana.
 Si una nueva estimación de la pérdida resultante por la construcción de una planta mediana
en un mercado desfavorable aumenta a –$20,000, ¿cuál es el nuevo VME para esta rama?
 Análisis de equilibrio
Es una presentación gráfica o algebraica de las relaciones entre volumen, costo e ingresos de
una organización

Clasificación de costos:
- Costos Fijos: son aquellos en los que se incurre independientemente del volumen de producción,
ejemplo: iluminación, gastos de administración, alquileres de depósitos, etc
- Costos Variables: son aquellos que varían en forma proporcional con el volumen de producción.
Ejemplo: mano de obra directa, materiales e insumos.

PE
CV
$

CF

VOLUMEN PRODUCIDO
El punto de equilibrio depende del precio de venta del producto y de la estructura de costos de
operación.
Tanto ingresos totales como costos pueden constituir funciones curvilíneas y no lineales sobre ciertas
variaciones de volúmenes de producción y las funciones pueden no ser continuas con volumen creciente.
Lo importante es definir cómo cambian los costos e ingresos de la organización de acuerdo a los
volúmenes de producción.
El análisis del punto de equilibrio permite identificar el nivel de las operaciones que debe alcanzarse
para recuperar todos los costos de operación a partir de los ingresos.
El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales. Por lo tanto:
IT = CT o Px = F + Vx
PEQx = punto de equilibrio en unidades IT = ingreso total = Px
PEQ$ = punto de equilibrio en dólares F = costos fijos
P = precio por unidad (después de todos los descuentos) V = costos variables por unidad
x = número de unidades producidas CT = costos totales = F + Vx

Al despejar x, se obtiene :
 Punto de Equilibrio para productos múltiples
La mayoría de las empresas, desde las manufactureras hasta los restaurantes, tienen una
variedad de productos. Cada producto ofrecido puede tener precio de venta y costo variable
diferentes. Utilizando el análisis del punto de equilibrio, modificamos la ecuación para
reflejar la proporción de las ventas de cada producto. Esto se hace “ponderando” la
contribución de cada producto mediante su proporción de ventas.

V = costo variable por unidad

P = precio por unidad
F = costo fijo
W= porcentaje de cada producto de las
ventas totales en dólares
i = cada producto

Ejemplos:
1. Una empresa quiere determinar el volumen mínimo necesario en dólares y unidades para lograr el
punto de equilibrio en su nueva instalación. La compañía determina primero que en este periodo
tiene costos fijos de $10,000. La mano de obra directa cuesta $1.50 por unidad, y el material $.75 por
unidad. El precio de venta unitario es de $4.00.
2. Un restaurante elabora más de un producto y le gustaría conocer su punto de equilibrio en dólares.
Los datos se muestran en la tabla siguiente. Los costos fijos son de $3,500 al mes