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Dirección de salud de Antioquia.

Universidad de Antioquia—Facultad Nacional de Salud Pública Héctor Abad Gómez.


Dirección de salud de Antioquia.
Universidad de Antioquia—Facultad Nacional de Salud Pública Héctor Abad Gómez.
INTRODUCCION A LA GESTION POR PROYECTOS.

Rubén Darío Gómez.


Notas de clase.
Medellín junio 24 de 1999.

Este documento ha sido elaborado para los participantes en el curso gestión por proyectos
de salud mental y pretende exponer, de forma resumida, los conceptos y términos básicos
que se relacionan con la unidad. El resumen se preparo como introducción general, con la
intención de facilitar a los principiantes el abordaje inicial del tema, cuya solución implica
la lectura cuidadosa de las referencias bibliográficas recomendadas en el módulo.

EL PROYECTO Y SUS COMPONENTES

Un proyecto se define como un sistema artificial construido por bloques de información u


decisiones, articulados alrededor de una intencionalidad bien definida que los delimita en el
espacio y en el tiempo. Sus principales componentes son: la intencionalidad, la información
y las decisiones. Veamos estos elementos de cerca:

1. LA INTENCIONALIDAD.

Es una decisión que pretende incidir de manera particular sobre el futuro. La


intencionalidad es lo que el sujeto quiere hacer y se considera el elemento nuclear que
origina el proyecto. Al respecto los tratadistas del tema hacen las siguientes observaciones:

 No existe proyecto sin intencionalidad. La intención es la esencia y el núcleo de


todo proyecto.
 Las intencionalidades de los sujetos son por naturaleza múltiples y cambiantes.
 Las intencionalidades de las personas son dinámicas, pues las condiciones
particulares de los sujetos cambian a lo largo de la vida y lo que hoy nos motiva
mañana puede sernos indiferente. Esta característica de las intencionalidades se
impone también a los proyectos cuya naturaleza es por lo mismo variada y
cambiante.
 Con el fin de operacionalizar este concepto la gestión por proyectos considera que
la intencionalidad de un sujeto refleja sus condiciones particulares (motivaciones y
necesidades) frente a un aspecto concreto de la realidad, cuyo comportamiento le
interesa y quiere controlar, y al que se denomina “problema”. En el contexto de los
proyectos, las intencionalidades se centran en la solución de problemas. Por su
parte, el termino “problema” tiene siempre una connotación negativa. Un problema
es cualquier evento que suscita el interés del sujeto por modificarlo (cuando sus
efectos son nocivos e inconvenientes), o por el conservarlo (cuando la desaparición
del evento conlleva perder sus efectos favorables).
 La diversidad de los seres humanos como sujetos de decisión, puede dar origen a
conflictos de intereses que se reflejan también en la gestión por proyectos. Los
proyectos que involucran o afectan a diferentes personas están, por su mismo
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origen, expuestos a conflictos que amenazan su viabilidad y factibilidad. Por lo que
es problema para mi puede no serlo para otro, pues la valoración de las situaciones
cotidianas como problemas depende de mi historia personal. El conflicto, como
presencia de fuerzas contrarias, es una característica inherente a los proyectos, que
nos exige generar mecanismos de participación y concertación alrededor de la
intencionalidad propuesta, con el fin de obtener suficiente respaldo como para
enfrentar nuestros intereses con los factores en contra y lograr el resultado previsto.
 Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen debe
precisarse y aclararse con esmero. En el área de la gestión por proyectos, existen
diferentes instrumentos, provenientes de diversos modelos administrativos, los
cuales pretenden facilitar la definición de la intencionalidad. Entre ellos podemos
citar la formulación de la finalidad, la visión, la misión, el propósito y el objetivo
general, herramientas administrativas que desde diferentes enfoquéis pretenden dar
cuerpo a la intención del sujeto.
 Los expertos en el tema recomiendan considerar las intencionalidades de manera
positiva (como potencialidades a desarrollar mas que como carencias a suplir) y
preactiva, es decir, de forma consiente, previsora y activa mas que pasiva o
reactivante.

2. LA INFORMACION.

Es el segundo de los componentes esenciales de un proyecto. Se considera que el éxito o


fracaso de la intencionalidad depende en gran parte de la información que la sustenta.
Algunos de los aspectos más importantes relacionados con este componente son los
siguientes.

 Por muy simple que parezca, todo proyecto involucra varios aspectos diferentes y es
por si mismo complejo. En la práctica, sin embargo, la complejidad de los
proyectos se considera relativa y suele establecerse por comparación con otros.
 Diferentes factores pueden estar relacionados directa o indirectamente con la
intencionalidad del proyecto, y afectar en mayor o menor grado de éxito previsto.
De ello se desprende la necesidad de conocer bien los factores con el fin de
relacionarlos de manera inteligente con la intencionalidad del proyecto.
 Dos aspectos del proyecto, íntimamente relacionados entre si son el problema y las
opciones de solución, revisten una importancia crucial para el éxito y demandan
especial atención por parte de los autores de proyecto. Veamos un poco mas cerca
la información sobre estos aspectos que puede ser útil para formular el proyecto:
o Información sobre los factores propios del problema que se va a intervenir.
La formulación del proyecto demanda generar información confiable que
responda como mínimo a los siguientes interrogantes: en que consiste el
problema?, como se ha comportado anteriormente? Que lo origina? Que
consecuencias conlleva? Como se relaciona el problema con su contexto?
Que aspectos importantes se conocen sobre el problema que puedan
contribuir a su solución? Qué tan importante es el problema en la
actualidad? Para quiénes es importante?.
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Cuatro procedimientos pueden ser especialmente importantes al resolver el problema:
 La definición del problema y de sus características (elaboración del marco
conceptual).
 El diagnóstico que ubique y relacione el problema en la problemática que lo
engloba (elaboración del diagnostico)
 El análisis de las causas y las consecuencias del problema(árbol de problemas y
soluciones)
 La valoración de situaciones implicadas en el diagnostico y en el comportamiento
del problema (priorización).

La gestión de proyectos ha desarrollado principios y recomendaciones técnicas que facilitan


la realización de cada uno de estos procedimientos.

 Mientras el autor no haya precisado adecuadamente su problema no podrá formular


una buena solución.
 Información sobre los factores propios de la solución. El gestor del proyecto
necesitara también generar y utilizar información relacionada con las posibilidades
de actuar con efectividad: quienes han resuelto el problema con éxito? Que
métodos han sido exitoso antes? Que metodos han fracasado? Que metodos podrían
ser efectivos? Que se necesitaría para resolver el problema? Que tanto éxito o
fracaso podremos esperar? Que tanto respaldo puede tener la solución? Que tan fácil
será resolver el problema? Cuanto puede costar la solución? Cuanto puede durar la
intervención? Que efectos nocivos pueden derivarse de la intervención? Para
resolver un problema, la motivación y la buena voluntad pueden ser factores
necesarios pero no suficientes. El gestor del proyecto deberá documentarse muy
bien sobre la s ventajas y limitaciones potenciales de las posibles soluciones. Al
respecto, la gestión de proyectos propone diferentes técnicas que facilitan la
obtención y organización relacionada con las soluciones y su forma de llevarlas a
cabo (definición del perfil del proyecto, desarrollo del marco lógico, definición de
aspectos operativos del proyecto).
 La obtención y el procesamiento pueden contribuir al desarrollo y
perfeccionamiento de la intencionalidad, si el gestor del proyecto los asume como
recursos administrativos y se apoya en ellos para mejorar la calidad de sus
decisiones. Un error frecuente en relación con este aspecto consiste en citar y
recolectar información para conservar y defender una decisión ya tomada, y no para
reformular y mejorar la intervención con base en las evidencias disponibles.
 Es muy difícil que el gestor de un proyecto pueda manejar tanta información sin
procesarla de manera ordenada. La gestión por proyectos le ofrece técnicas y
métodos para obtener organizar, analizar ¿, interpretar y valorar información, de
forma que ésta pueda ser utilizada como fundamento de éxito de sus decisiones.
 Las instituciones y agencias que trabajan por proyectos suelen ofrecer diferentes
formatos e instrumentos que apuntan a presentar de manera organizada la
información requerida para comprender y sustentar el proyecto. Estos formatos
organizan la información “por bloques” que varían de una agencia a otra, aunque en
esencia suelen referirse a los mismos aspectos. Entre los bloque de información
esenciales para formular un proyecto se incluyen: la definición conceptual del
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problema, la elaboración de un soporte teórico, los diagnósticos que ubican el
problema en su contexto, la definición de líneas de base sobre el comportamiento
del problema, el análisis del problema (causas y consecuencias), la justificación de
la intervención, la valoración de alternativas de factibilidad….. El gestor del
proyecto deberá tener un claro y profundo conocimiento de los aspectos citados y
no desconcentrarse por la diversidad de formatos que le exigen las agencias
financiadotas. Deberá hacerse tan solvente en el manejo de la información
relacionada con el proyecto, que pueda expresarla en distintos formatos de acuerdo
con el interlocutor a quien vaya dirigido.

3. LAS DECISIONES.

Como vimos anteriormente ¿, la intencionalidad es la decisión mas importante del proyecto.


Las demás decisiones que se asumen en el marco de la intencionalidad, para garantizar su
éxito, constituyen el tercer componente de los proyectos. Veamos algunos de los criterios
propuestos por la gestión de proyectos en relación con este aspecto.

 Las decisiones implican una manifestación definida de la voluntad de sujeto, quien


elige deliberadamente una ruta de acción y renuncia a otras. Decidir es escoger y
renunciar.
 Todas las decisiones que se asuman en el marco del proyecto deben subordinarse a
la intencionalidad básica.
 Las decisiones que no contribuyen significativamente al éxito de la intencionalidad
básica se consideraran esfuerzos perdidos, cuyo efecto desfavorable debe ser
cuidadosamente tenido en cuenta por el gestor del proyecto.
 La calidad de las decisiones que estableces con base e su capacidad para
transformar una situación en ala dirección que se había previsto.
 La calidad de las decisiones depende directamente de la calidad de la información
que las sustenta (soporte técnico), del respaldo social a la iniciativa (soporte
político)1 y de la competencia del gestor del proyecto para lograr los resultados
previstos. Analizar la viabilidad de una decisión consiste en establecer si cuenta con
el suficiente respaldo de los actores sociales, como para lograr el éxito. Este
respaldo depende a su vez de los intereses de las fuerzas sociales que actúan en el
grupo y se reflejan en sus valores éticos individuales. Sus normas morales
predominantes, los patrones culturales vigentes, sus leyes y acuerdos políticos. Se
dice que una decisión no es viable cuando la contradicción con los valores e
intereses del grupo amenaza su realización.
 La factibilidad y la viabilidad no son fatalidades. Son condiciones virtuales; es
decir, pueden existir en la medida en que se generen las condiciones para lograr los
recursos o el respaldo requeridos.
 Ningún evaluador de proyectos acepta propuestas cuya factibilidad y viabilidad no
estén “razonablemente” garantizadas.
 El gestor del proyecto tampoco puede manejar las decisiones de manera
desordenada. La gestión por proyectos le ofrece técnicas para analizar, interpretar,
valorar, ordenar y poner en marcha diferentes decisiones, de manera que garanticen
el éxitode la intencionalidad básica. Las instituciones y agencias que trabajan por
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proyectos ofrecen diferentes formatos que apuntan a organizar “por bloques” las
decisiones requeridas para garantizar el éxito de proyecto; entre las expresiones más
importantes de decisiones asumidas en el proyecto, figuran las estrategias, los
objetivos específicos, las metas, la definición de acciones, la previsión de recursos,
la elaboración de cronogramas y presupuestos, y la definición de criterios y
procedimientos de evaluación.
 La gestión de proyectos ha desarrollado técnicas que facilitan solución de
problemas. Entre ellas se destacan el análisis lógico (marco lógico) y las técnicas
de programación.
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ASPECTOS FORMALES DE LA PROPUESTA TECNICA.

Muchas de las agencias financiadoras y de cooperación tienen sus propios formatos para la
presentación de propuestas. El presente instrumento ha tratado de recoger los aspectos más
importantes de diferentes modelos para la gestión de propuestas de servicio, procurando
también que la definición y organización de los componentes formales incluidos permitan
al autor traducirlos y volcarlos posteriormente a los formatos específicos de la agencia
seleccionada. Los participantes que vayan a desarrollar proyectos de investigación o de
inversión física, requieren otro tipo de instrumentos.

Las siguientes condiciones mínimas se consideraran como criterios de auto-evaluación por


los participantes.

Portada  Titulo o nombre de la propuesta


o Corto (menos de 25 palabras)
o Preciso (ni mas…ni menos…Nada importante le debe
faltar y nada le debe sobrar)
o Claro (se debe entender sin ayuda)
o Coherente con el planteamiento del problema y los
objetivos
o Debe dar una visión integral del proyecto.
 Cliente del documento: identificación de la agencia a la que se
presentará el documento.
 Autores: Nombres, títulos y direcciones que permitan a la agencia
valorar el respaldo de los proponentes y enviarles una respuesta.
Esta información se ampliará en el contenido del proyecto.
 Los demás elementos de la portada deben incluir la información
básica que permita a l evaluador identificar y clasificar el proyecto
en una base de datos.

Tabla de  Paginada
contenido.  Debe contener los ítems mínimos de un proyecto, en orden lógico
 Usar nomencladores numéricos 1.1.1 hasta el tercer nivel.
Resumen  Máximo tres párrafos (para un lector de afán)
Ejecutivo  Incluirá un resumen del problema, la justificación, el objetivo, el
alcance, la metodología y el costo estimado. Cuando sea
necesario se incluirá información resumida sobre el contexto
donde se genera el problema.
Plataforma de  Máximo tres páginas.
gestión de  Identifica los autores y los principios de gestión relevantes para el
Proyecto proyecto, su razón social, su visión, su misión, sus principios
corporativos. Cuando el proponente es una empresa se debe
precisar su personería jurídica.
 Incluye la sustentación del enfoque administrativo que
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caracterizará la gestión del proyecto.
Planteamiento  Máximo tres paginas, claras, precisas, coherentes con el titulo y
del problema con los objetivos (EL valor de la información no depende de su
cantidad ….”lo bueno, si breve, dos veces bueno…”)
 ¿En que consiste el problema?
 ¿Para quién(es) es problema? (¿A quiénes afecta?)
 ¿Por qué es problema?(¿Qué consecuencias desfavorables tiene?)
 ¿Cuál es la magnitud del problema? (¿Qué tan grave o intenso es?)
 ¿Cuál es el contexto general(Social, económico, geográfico,
epidemiológico o normativo) en que se da el problema?
 Algunas agencias exigen documentar el problema con datos
estadísticos.
 Los datos estadísticos técnicos y científicos, deben reverenciarse
adecuadamente.
Soporte teórico  Corto: máximo cinco paginas.
 No es un tratado sobre el tema, es un resumen de conceptos
teóricos básicos que permita al evaluador y a personas no
familiarizadas con el proyecto, comprender operativamente el
problema y las soluciones.
 Debe precisar los tecnicismos y términos propios de proyecto y la
metodología
 Debe ser actualizado y producto de una revisión exhaustiva y bien
documentada
 Los datos estadísticos, técnicos y científicos, deben reverenciarse
adecuadamente. Se recomiendan las normas ICONTEC.
Justificación  Máximo tres párrafos
 Debe ser convincente, contundente, motivadora y capaz de
suscitar apoyo al proyecto.
 ¿por qué es importante intervenir el problema?
 ¿Quienes se beneficiarán con la solución?
 ¿Qué pasara si no se interviene el problema?
 ¿Por qué es importante apoyar y destinar esfuerzos al proyecto?
Productos  Resultados concretos que resolverían el problema. Si los
esperados resultados esperados son abstractos, deben convertirse en
fenómeno tangibles(indicadores)
 Precisos, observables, expresados en términos que los hagan
tangibles.
 Describir sus características distintivas (atributos esenciales) para
el control de calidad.
 La mayoría de las agencias financieras y de cooperación exigen la
cuantificación de los productos.
 (N/ Existe una estrecha brecha entre “productos” y “objetivos”.
Cuando los productos se han definido adecuadamente, será fácil
rotular los objetivos. La diferenciación formal entre ambos es solo
un recurso didáctico utilizado en el curso con el fin de mejorar la
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calidad del análisis )
Objetivos  Son el núcleo de la propuesta.
 Descripción detallada y explicita de los resultados esperados y ka
forma de lograrlos. Incluyen:
o ¿Qué resultados observables (productos) se pretende
lograr? (Un producto para cada producto diferente y
viceversa)
o ¿Qué acción se adelantará para alcanzar el resultado (verbo
transitivo).
o ¿Cómo se logrará? Alusión general a la metodología para
lograrlo (En este aparte no se requiere detallar la
metodología)
o ¿Dónde se logrará el producto final?
o ¿Cuándo se logrará el producto final?
 En algunos casos. Tanto los objetivos generales como los
específicos, pueden precisar otros detalles (¿Con qué? ¿Con
quienes? ¿Para qué? ¿Para quienes?)
 Los objetivos deben ser coherentes con el titulo, los productos y e
planteamiento del problema.
 Los objetivos específicos deben apuntar al logro del objetivo
general.
Metodología(s)  Descripción de etapas(fases), estrategias, procedimientos,
actividades y asociaciones que se desarrollan para conseguir los
productos.
 Algunas agencias exigen a loa proponentes presentar por lo menos
dos alternativas para resolver el problema.
 Relación de los posibles instrumentos y técnicas a utilizar
análisis de  Inventario(relación), cuantificación y valoración de los recursos
factibilidad requeridos
 Descripción de los aspectos operativos de la propuesta. Existen
programas automatizados (como es el caso de Microsoft Project)
que facilitan la formulación de los aspectos operativos.
 Análisis de factibilidad técnico financiera. (Establecer si se
dispone de los recursos técnicos y financieros requeridos para
alcanzar los productos esperados)
 Nota: la mayoría de las agencia no aprueban proyectos mientras
no se haya establecido una razonable confianza en su factibilidad
(muy interesante, pero vuelva el jueves….)
análisis de  Establecer si habrá apoyo social al proyecto. ¿el planteamiento
Viabilidad está de acuerdo con principios éticos? ¿con políticas vigentes?
Con los intereses mayoritarios? ¿ con los patrones culturales del
grupo (población, miembros de la institución)?
 Nota: la mayoría de las agencias no aprueban proyectos mientras
no sen haya establecido una razonable confianza con su viabilidad.
Cronograma  Puede expresarse con un Gant.
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 Distribuir de manera lógica las fases y actividades por semanas
(Consultar el calendario del curso para prevenir contratiempos)
 Debe estar de acuerdo con los objetivos y con los análisis de
factibilidad y viabilidad.
Presupuesto  Estimación de gastos y de ingresos
Bibliografía  Debe citarse de acuerdo con las normas ICONTEC.

OTRAS SUGERENCIAS
Fundación para la asesoría a programas de salud FUNDAPS-santiago de Cali- Gestión de
proyectos.

DIRECCION SECCIONAL DE SALUD DE ANTIQUIA


DIRECCION DE SALUD PUBLICA

EVALUACION DE PROYECTOS MUNICIPALES PRESENTADOS PARA


COFINACNCIACION POR PARTE DEL DEPARTAMENTO DE ANTIOQUIA-
DSSA

MUNICIPIO QUE PRESENTA EL PROYECTO…………………………………………

NOMBRE DEL PROYECTO………………………………………………………………

ASPECTO DESCRIPCION SI NO
El proyecto obedece a lo diferente:
Plan de desarrollo Departamental “una Antioquia nueva” 2001-
2003
CONTEXTO
Plan de desarrollo Municipal
POLITICO
Plan de atención básica municipal.
La voluntad política del alcalde municipal de cofinacniar y
ejecutar el proyecto (expresada por escrito y anexa al mismo.)
CONTEXTO La problemática a la cual se pretende dar respuesta con el
ADMINI- proyecto, se encuentre debidamente descrita y analizada.
STRATIVO Las acciones propuestas en el proyecto se enmarquen en las
áreas o líneas de acción de la promoción de la salud, dentro
CONDICIO- de la Estrategia de Municipio saludable y/o escuela
NES saludable:
TECNI-CO- La creación de ambiente favorables
METODO- La elaboración de políticas públicas sanas
LOGICA El desarrollo de aptitudes personales
El refuerzo de la acción comunitaria
La reorientación de servicios de salud.
El nombre del proyecto es preciso, claro, coherente con el
planteamiento del problema, con los objetos y con la visión
integral del proyecto.
Autores: Especifica el nombre, profesión y cargo de las
personas que lo elaboraron, incluyendo los representantes de la
comunidad que participaron en su formulación y discusión en
las diferentes fases.
Tiene acceso la certificación del alcalde con el aval del
personero, de los nombres de las personas que hacen parte del
comité de veeduría, conformando para la vigilancia de la
ejecución del proyecto.
El diagnostico contextual incluye los siguientes
componentes:
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proyectos.

Descripción de la problemática social, económica, geográfica,


epidemiológica en la cual se presenta el problema que se va a
intervenir con el proyecto
La descripción clara y concisa del problema que se pretende
resolver con el proyecto.
Los indicadores que mejor lo reflejen.
Los sujetos afectados por el problema.
La magnitud y gravedad del mismo.
Las consecuencias desfavorables que tiene.
Las principales causas que originan el problema y que pueden
ser atacadas con el proyecto.
Los sectores involucrados en la solución del problema.
El soporte teórico del proyecto contiene un resumen de
conceptos técnicos, científicos y administrativos que permitan
comprender operativamente el problema y las posibles
VIENE…. soluciones.
La justificación, da cuenta clara sobre la importancia de
intervenir el problema.
EL proyecto incluye análisis de viabilidad Política y Social.
El proyecto se ajusta a:
Principios éticos
Patrones culturales de la población
Intereses mayoritarios
Conservación del medio ambiente.
CONTEXTO El proyecto incluye análisis de factibilidad para alcanzar los
ADMINI- productos esperados en términos de:
STRATIVO Cualificación y valoración de los recursos requeridos
Análisis de aspectos técnicos
CONDICIO- Análisis de aspectos financieros.
NES Análisis de disponibilidad de los recursos necesarios
TECNI-CO- El proyecto define clara y coherentemente elementos como:
METODO- Productos específicos e intermedios esperados
LOGICA Objetivos que se pretenden alcanzar con cada producto
Indicadores a través de los cuales se evaluara el logro de los
productos
Fecha de ejecución o entrega de producto
Acciones o tareas a ejecutar para el logro de cada producto
intermedio
Metodología acorde al nombre del proyecto, el problema, los
productos y los objetivos
Tipo y nombre del recurso necesario para cada taes
discriminando unidad de medida valor estándar, cantidad de
recurso y costo unitario
Costo total del proyecto discriminado por tareas, producto final
y productos intermedios.
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proyectos.

En el caso de que el proyecto incluya cofinanciación para la


capacitación de promotores de salud se adjunta:
Compromiso escrito de la administración municipal para
contratar (vincular) a los promotores de salud capacitados con
recursos del proyecto, por lo menos durante tres años
Acto administrativo en el cual se constate de que disponen de
enfermera profesional, o en su defecto, con personal de la salud
idóneo para la coordinación evaluación, seguimiento y
educación continúa de los promotores de salud.
En el caso de que el proyecto incluya cofinanciación para
actividades de información masiva estas se encuentran
articuladas con otras acciones de información, comunicación y
educación (Estrategia IEC)
Los recursos de cofinanciación exceptúan conceptos como:
 Pago de diseño o formulación de los proyectos a
contratistas externos
 Gastos de funcionamiento u operación de los proyectos,
nomina de persona vinculado
Compra de equipos, bienes muebles e inmuebles, medios de
transporte y semovientes
El municipio informa acerca de los siguientes asuntos:
Nombre y cargo del coordinador o responsable de la ejecución
del proyecto, en caso de municipio vaya a desarrollar el
proyecto directamente, con personal propio o contratado.
Nombre y cargo del interventor asignado por el alcalde en caso
de que la ejecución del proyecto se vaya a contratar con persona
jurídica(Pública, privada o comunitaria).
Certificado de la administración municipal en el que conste la
destinando de por lo menos el 50% de los 10 puntos de los ICN
de salud para la financiación del plan de atención básica de su
municipio.
Certificado de disponibilidad presupuestal equivalente al valor
que cofinanciará la respectiva administración local, cuyo monto
deberá estar acorde a la escala de cofinanciación según las
categorías de carácter municipal, contenido en el documento los
elementos conceptuales para la cofinanciacion de proyectos de
la DSP.
Constancia sobre la existencia de la cuenta denominada fondo
local de salud, expedida por el gerente de la entidad bancaria
correspondiente.
Constancia del contador del municipio sobre la existencia de la
respectiva subcuenta de fomento y promoción de la Salud.
Paz y salvo, expedido por la Dirección Financiera de la DSSA al
respectivo municipio, por concepto de cuentas debidamente
liquidadas por cofinanciación de proyectos o programas en
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proyectos.

salud pública.
FECHA DE RECIBO DEL PROYECTO________________________________________
FECHA DE REVISION DEL PROYECTO______________________________________
EVALUADOR_____________________________________________________________
DECISION________________________________________________________________
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proyectos.

Unidad 5.
GESTION DE PROYECTOS.

La evaluación de un proyecto se hace en tres momentos:

 Antes de la iniciación del proyecto: Evaluación ex- ante.


 Durante la ejecución: Evaluación continua.
 Al concluir la ejecución, evaluación del fin del proyecto. Evaluación expost.

1. EVALUACION EX ANTE.

Una vez preparado el proyecto se inicia la evaluación por parte de los organismos
financieros la cual consiste en una verificación final de la factibilidad y justificación del
proyecto. Es una estimación crítica de la pertinencia, viabilidad y eficacia potencial de una
intervención realizada antes de tomar la decisión de ejecutarla.

Alcances del estudio de proyectos.

Si bien toda decisión de inversión debe responder a un estudio previo de las ventajas y
desventajas asociadas a su implementaron, la profundidad con que se realice dependerá de
lo que aconseje cada proyecto en particular.

En términos generales, los siguientes son los estudios de factibilidad particulares que deben
realizarse para evaluar el proyecto: de mercado, comercial, técnico, legal, organizacional,
ambiental, económico y financiero. Cualquiera de ellos que llegue a una conclusión
negativa, determina que el proyecto no se llevara a cabo.

Normalmente, el estudio de una inversión se centra en la factibilidad económica, tomando


solo como referencia el resto de las variables. Sin embargo, cada uno de los elementos
señalados puede de una u otra forma, determinar que un proyecto no se concrete en
realidad.

1.1 El estudio de factibilidad de mercado.

Este análisis pretende establecer si el proyecto se adecua a las necesidades y demandas de


la población. Si plantea alternativas para mejorar la oferta de servicios de salud en la región
siguiendo los criterios de calidad acordes con la complejidad institucional y si con su
ejecución se logra la equidad y la ampliación de coberturas. Además, verifica que se ajuste
a las condiciones socioeconómicas de la población en términos de precios y tarifas.

1.2 El Estudio de factibilidad comercial.

Indicara si el mercado es o no sensible al bien o servicio producido por el proyecto y si la


aceptabilidad que tendrá en su consumo o uso. Si todas las restantes variables fuesen
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proyectos.

viables, pero no hubiera la demanda suficiente para justificar su implementación, el


proyecto será rechazado.

1.3 El estudio de factibidad técnica:

Estudia las posibilidades reales, es decir las condiciones y alternativas de producir el bien o
el servicio que generara el proyecto. Muchos proyectos nuevos requieren ser aprobados
técnicamente para garantizar la capacidad de su producción, incluso antes de determinar si
son o no convenientes desde el punto de vista de su rentabilidad económica.

1.4 El estudio de factibilidad legal:

Un proyecto puede ser viable tanto por tener un mercado asegurado como por ser
técnicamente factible. Sin embargo ¿podrían existir algunas restricciones de carácter legal
que impedirían su funcionamiento en los términos que se pudiera haber previsto, no
haciendo recomendable su ejecución. Por ejemplo las limitaciones en cuanto a su
localización, tributación, publicidad, uso del producto. Etc.

1.5 El estudio de la factibilidad organizacional:

Es el que normalmente recibe menos atención, a pesar de que muchos proyectos fracasan
por falta de capacidad administrativa para emprenderlo. El objetivo de este estudio es,
principalmente, definir las condiciones alternativas de carácter administrativo que son
necesarias para garantizar la factibilidad de la implementación y sostenibilidad, tanto en lo
estructural como en lo funcional.

1.6 El estudio de factibilidad ambiental

Aprobar o rechazar un proyecto depende de la seriedad con que se haya realizado el análisis
de impacto ambiental que se generaría al hacerlo realidad. Se debe verificar la existencia
del diagnostico ambiental de alternativas, la declaración del efecto ambiental y un informe
final de la declaración del efecto ambiental.

1.7 El estudio de factibilidad financiera.

Determina en último término, su aprobación o rechazo. Este mide la rentabilidad que


retoma la inversión todo medido en bases monetarias.

La profundidad con que se analice cada uno de estos elementos dependerá, como señaló de
las caracteristicas del proyecto. Obviamente, la mayoría requerirá de mayores estímulos
económicos o técnicos. Sin embargo ninguno de los restantes puede ser obviado en el
estudio de factibilidad de un proyecto.

El estudio de proyecto cualquiera sea la profundidad con que se analice, distingue dos
grandes etapas: la de preparación y la de evaluación. La etapa de preparación tiene por
objeto definir todas las características que tengan algún grado de efecto en el flujo de
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proyectos.

ingresos y egresos de fondos del proyecto. La etapa de evaluación con metodologías muy
definidas, busca determinar la rentabilidad de la inversión en el proyecto.

La preparación y la evaluación de proyectos pueden definirse como el conjunto de


antecedentes que permiten juzgar cualitativa y cuantitativamente, las ventajas y desventajas
que presenta la asignación de recursos a determinada iniciativa.

Si se desea evaluar un proyecto destinado ya sea ampliar las instalaciones de una


industria, o bien reemplazar tecnología, cubrir un vació en el mercado, sustituir
importaciones, lanzar un nuevo producto, proveer servicios, crear polos de desarrollo,
aprovechar los recursos naturales, sustituir producción artesanal por fabril, satisfacer
demandas insatisfechas por razones de estado o seguridad nacional y otras, tal proyecto
debe evaluarse por el hecho de que se desea conocer su rentabilidad social y económica de
tal forma que se asegure que habrá de resolver una necesidad humana en forma eficiente,
segura y rentable.

Se pretende dar la mejor solución técnica problema económico que se ha planteado y así
conseguir que se disponga de los antecedentes necesarios que permitan asignar, en forma
racional los escasos recursos a la alternativa más eficiente a una necesidad humana
percibida.

No es posible generar un proyecto si este no es capaz de resolver una necesidad humana y


si además, no es aceptado por la comunidad a la cual va dirigido.

Las causas del fracaso o del éxito pueden ser múltiples y de diversa naturaleza. Un cambio
tecnológico importante puede transformar un proyecto rentable en un proyecto fracasado.

La toma de decisiones asociada a un proyecto:

Toda toma de decisiones implica un riesgo. Obviamente que existen decisiones con un
menor grado de incertidumbre y otras que son altamente riesgosas. Resulta lógico pensar
que frente a mayor riesgo exista la opción de una mayor rentabilidad. Sin embargo lo
fundamental en la toma de decisiones es que ella se encuentre cimentada en antecedentes
básicos concretos que hagan que ellas se adopten medianamente y con el mas pleno
conocimiento de las distintas variables que entran en juego, las que una vez valoradas
remitirán en ultima instancia, tomar concientemente las mejores decisiones posibles.

En el complejo mundo moderno, donde los cambios de toda índole se producen a una
velocidad vertiginosa, resulta imperiosamente necesario disponer de un conjunto de
antecedentes justificatorios que aseguren una acertada toma de decisiones y hagan posible
disminuir el riesgo de errar al decidir la ejecución de un determinado proyecto.

A ese conjunto de antecedentes justificatorios en donde se establecen las ventajas y


desventajas que significan la asignación de recursos a una determinada idea o a un objetivo
determinado se denominara “evaluación de proyectos”.
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proyectos.

La evaluación de proyectos.

En última instancia, este proceso debiera dar repuesta a la siguiente pregunta ¿Cuál es el
uso optativo que mayores ventajas y beneficios reporta a la comunidad?

Para responder el interrogante anterior es necesario poder demostrar que el destino que se
otorgue a los recursos escasos sea el óptimo, mediante el establecimiento de un
determinado patrón que permita efectuar una comparación razonable de los distintos
proyectos sujetos a evaluación.

Existen distintos criterios de evaluación y puede existir asimismo un distinto patrón de


compasión en términos del beneficio y su concepción. Estas circunstancias hacen posible
que dos especialistas puedan llegar a resultados diferentes en la evaluación de un mismo
proyecto de inversión.

La evaluación de proyectos pretende medir objetivamente, ciertas magnitudes cuantitativas


resultantes del estudio del proyecto, las que dan origen a operaciones matemáticas que
permiten obtener diferentes coeficientes de evaluación. Lo anterior, no significa
desconocer la posibilidad de que en el hecho puedan existir criterios diferentes de
evaluación para un mismo proyecto. Lo realmente decisivo es plantearse premisas y
supuestos validos que hayan sido sometidos a convalidación mediante distintos
mecanismos y técnicas de comprobación. Las premisas y supuestos deben nacer de la
realidad en la que el proyecto estará inserto y deberá rendir sus beneficios.

La correcta valoración de los beneficios esperados, permitirá rendir, en forma satisfactoria,


el criterio de evaluación que sea más adecuado.

El marco de la realidad económica e institucional vigente en un país, será lo que defina, en


mayor o menor grado, el criterio imperante en un momento determinado para la evaluación
de un proyecto. Sin embargo cualquiera que sea el marco en el que el proyecto este inserto.
Siempre será posible medir los costos de las distintas alternativas de asignación de recursos
por medio de un criterio económico que permita. En definitiva conocer las ventajas y
desventajas cualitativas y cuantitativas que implica la asignación de los recursos escasos a
un determinado proyecto de inversión

2. EVALUACION EX POST.

Una vez que el proyecto ha entrado en operación, se da inicio a la evaluación ex post. La


cual comprende la verificación de que el proyecto en realidad cumpla con los objetivos que
se había fijado.

Esta evaluación supone en análisis de cualquier problema que puede haber surgido durante
el ciclo de los proyectos, problemas como el desfinanciamiento, excesos de costos,
subdimensionamiento de las instalaciones, demoras en la construcción, fallas técnicas,
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proyectos.

inadecuación al contexto social e incapacidad para incorporar el proyecto a las funciones de


la organización.

Se lleva a cavo cuado el proyecto ha alcanzado su pleno desarrollo, es decir, en algún


tiempo después de su ejecución, época en que se prevé se perciben sus beneficios e
impacto. La finalidad de evaluación del fin del proyecto y expost es doble:

 Valorar el ogro de los resultados generales del proyecto en términos de eficiencia,


productos, efectos e impacto.
 Obtener enseñanzas aplicables en la planificación futura, es decir, para el diseño o
planificación, la evaluación ex ante, la ejecución, el control y la evaluación de las
actividades de desarrollo a realizarse en el futuro.

Las fuentes de información para la evaluación ex post pueden ser: las encuestas
socioeconómicas, los estudios epidemiológicos y el informe final del proyecto.

Se recomienda realizar las evaluaciones acerca de los siguientes aspectos:

2.1 Evaluación física

La localización del proyecto tiene una importancia especial en la preparación del mismo.
Su definición responde no solo a consideraciones de los mercados de materias primas y de
productos finales o a las exigencias técnicas del estudio de la ingeniería del proyecto sino
también a las condiciones legales. Estos, como los estudios técnicos y de los mercados son
procesos propios de cada proyecto.

Se debe verificar si se realizaron las adecuaciones, remodelaciones o construcciones en los


espacios físicos y cumpliendo las especificaciones técnicas que se tenían planeadas en el
proyecto.

El tamaño del proyecto, a su vez resulta de un análisis interrelacionado de la tecnología del


proyecto y del estudio del mercado, cuando tienen normalmente los que sucede, no
coinciden en este aspecto ambos estudios, será el más criticado el que condicione al otro. O
se deja un mercado insatisfecho o se trabaja con la capacidad ociosa. La alternativa que
permita un mejor resultado económico será la que prime, considerando no solo la situación
vigente, sino también las proyecciones futuras al respecto.

2.2 Evaluación del monitoreo y seguimiento del impacto ambiental.

Es la evaluación permanente que se realiza al impacto generado por el proyecto en el


recurso agua, aire y suelo, mediante indicadores preestablecidos por los organismos de
dirección.

En el plan de seguimiento se deben presentar informes que contengan: un plan de


contingencia, un plano de riegos con su evaluación, la vulnerabilidad del entorno, un
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proyectos.

programa de control y prevención y la presentación de estos al comité operativo de


emergencias.

2.3 evaluación financiera:

El flujo de fondos responde a la asignación en el tiempo de los ingresos y egresos que se


hubieran proyectado. Para esto, se precisa definir las inversiones del proyecto y los costos e
ingresos de la operación realmente generados en el periodo de evaluación.

Con el objeto de evaluar el proyecto para el inversioncita se debe realizar un estudio de las
fuentes de financiamiento optativas y su incidencia en los flujos de fondos. De igual
manera, es preciso conocer las características del financiamiento para definir la tasa de
rentabilidad mínima exigida al proyecto.

Las inversiones del proyecto solo podrán ser determinadas si los estudios de ingeniería,
organización y mercado proveen la información necesaria para cuantificar el total de
desenvolsos previos y durante la puesta en marcha del proyecto. La decisión del tamaño
será fundamental, puesto que condicionara el dimensionamiento de todas las variables del
proyecto y, por lo tanto, el monto de sus inversiones.

Los costos e ingresos de la operación, posteriores a la puesta en marcha, se derivaran


también de los estudios previos de ingeniería, tamaño, organización y mercado. En este
punto, adquiere importancia la decisión de localización, básicamente por su influencia en
los costos de transporte, tanto de la materia prima como del producto terminado.

2.4 Evaluación social:

Se debe evaluar el impacto que se esta generando en la sociedad con el proyecto, es decir, si
se ha impactado la demanda insatisfecha, si se ha mejorado la accesibilidad y oportunidad
en la prestación de los servicios, si se han evitado complicaciones y muertes y, en términos
generales, si se ha contribuido a mejorar el estado de la salud de la comunidad. Evaluar,
además, la rentabilidad económica y social generada por la ejecución del proyecto y su
contribución con la gestión publica, si es un proyecto de desarrollo institucional, el impacto
que al respecto ha tenido en términos de impacto de la gestión de procesos que se
desarrollan en la institución.

2.5 Evaluación del impacto.

Se refiere a la determinación de los cambios en los niveles de salud y las condiciones reales
de vida de los beneficiarios, atribuibles al mismo. Se trata de corroborar si dichas
condiciones han mejorado y si los cambios pueden atribuirse, total o parcialmente, al
proyecto y no a otras causas. Las preguntas básicas a las cuales el análisis de impacto de un
proyecto debe intentar responder son las siguientes. Si las condiciones socioeconómicas
(ingresos, nivel de salud, tasas de morbilidad, etc.,) de los grupos beneficiarios han
cambiado de alguna manera significativa como consecuencia de las actividades del
proyecto. En caso afirmativo, en que dirección (positiva o negativa) y en que medida y por
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proyectos.

qué (relaciones causales). Se trata de comparar las situaciones antes y después del proyecto
y con y sin su intervención.

La información básica para la evaluación ex post se la genera el análisis del problema y los
objetivos y netas generales del proyecto expresadas en los indicadores previstos de
evaluación.