NBR ISO 10015 – Diretrizes para treinamento

https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/04/01/nbr-iso-10015-diretrizes-para-treinamento/

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, 01/04/2010.

Conforme especifica a ISO 9001 em seu item 6.2.2 Competência, treinamento e conscientização, a
organização deve: a) determinar a competência necessária para o pessoal que executa trabalhos
que afetam a conformidade com os requisitos do produto; b) onde aplicável, prover treinamento
ou tomar outras ações para atingir a competência necessária; c) avaliar a eficácia das ações
executadas; d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de
suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade; e e) manter
registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência (ver 4.2.4). Para
complementar esse requisito, existe a NBR ISO 10015 – Diretrizes para treinamento.
Essa norma pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar
referências a educação e treinamento nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras
normas. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve
ser revisada”. O assunto também é mencionado no elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma
desenvolvida em conjunto pelas montadoras para seus fornecedores. No Brasil, a norma NBR ISO
10015 vem sendo implementada pelas empresas já certificadas, por aquelas que pretendem ser
certificadas e principalmente por aquelas que estão implementando a chamada Gestão por
Competências.
A norma NBR ISO 10015 – Diretrizes para treinamento enfatiza a contribuição do treinamento
para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas
de treinamento um investimento com retorno garantido. A norma diz que “É conveniente que a
organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos
e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar
quaisquer lacunas de competências que possam existir.”
Para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três testes:
 Valor percebido pelos clientes – Uma competência essencial deve permitir a empresa
agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus produtos e serviços; valor esse
que possa ser percebido pelos clientes.
 Diferenciação entre concorrentes – Uma competência essencial deve diferenciar a empresa
de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca,
do produto ou da própria empresa.
 Capacidade de expansão – Uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para
a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços atuais. É necessário
que ela possa sustentar novos produtos e serviços.
A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco,
concentrar energias no que é necessário para que a empresa alcance os seus objetivos
operacionais e estratégicos. O que caracteriza a competência é a integração e a coordenação de
um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma
atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas
de forma ampla em toda a organização.
Algumas vantagens da implementação da norma incluem:
• A ISO 10015 oferece orientação centrada na tecnologia do treinamento e na aprendizagem
organizacional. Está desenhada especificamente para satisfazer as necessidades relacionadas com
a qualidade do treinamento.
• As empresas familiarizadas com os sistemas de gestão da qualidade ISO 9000 não terão
dificuldade para entender e implementar a ISO 10015.
• A ISO 10015, a exemplo de outras normas de gestão, utiliza o enfoque baseado em processos, o
que é muito simples e prático.
• As organizações que não implementaram a ISO 9001 também podem utilizar a ISO 10015 para
aumentar a eficiência e a eficácia do RH.
E quais as características essenciais da norma ISO 10015:
• A ISO 10015 vincula os investimentos em treinamento com o desempenho organizacional.
• A ISO 10015 exige que o treinamento tenha por base os princípios pedagógicos e os de
aprendizagem organizacional.
Leia mais sobre o assunto em https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/03/05/a-gestao-dos-
recursos-humanos-com-base-na-competencia/
Quer fazer o download do e-book “Em busca da eficácia em treinamento” (Norma ABNT NBR ISO
10015:2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento), de Jorge de Paiva Campos e
Sebastião Guimarães, clique no link https://qualidadeonline.files.wordpress.com/2010/03/em-
busca-da-eficacia-em-treinamento.pdf

A transformação de desempenho em lucratividade

Nelson Junque
A Gestão Estratégica de Pessoas, tanto nas grandes, como nas pequenas e médias empresas,
representa uma grande oportunidade que não vem sendo explorada pela maioria delas para
ganhar mais, ser mais eficaz, criar reputação de marca e sustentabilidade do negócio. Gerenciar
estrategicamente as pessoas é uma ciência que, se respeitada e processada adequadamente,
certamente impactará – no curto prazo – o sucesso sustentável de qualquer empreendimento.
Um aspecto crítico na gestão estratégica de pessoas é a forma adotada para instruir e cobrar as
lideranças do negócio. Esta forma, de fato, é a barreira inicial para o desenvolvimento dos
talentos. Poucos líderes têm claro e explícito o propósito do cargo que ocupam ou irão ocupar.
Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas transições e movimentações de carreira têm
criado a falsa percepção de que, numa simples conversa, todas as habilidades que o novo
ocupante do cargo terá que aplicar para ser bem sucedido foram informadas. Este por sua vez,
ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Está começando o calvário! Na
prática, o novo líder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando
procedimentos com base na intuição, o que, na maior parte dos casos, não combina com os
desejos e expectativas da corporação.
Tal comportamento observável do novo líder vai criando uma reputação ruim para o executivo,
além de descontentamento e frustração para aqueles que o indicaram e promoveram. Sem falar
no mais importante: o reflexo no chamado “bottom line”.
Associado a este processo simplista de alocar pessoas em novas posições, também não tem sido
dado o devido valor para os aspectos culturais do negócio. Trata-se dos valores que todo
empreendimento tem e que causam grande impacto na forma de gerenciar cada negócio. É
indispensável fazer o líder entender, conhecer e “re-conhecer” continuamente que está inserido
numa comunidade, que foi constituída e tem perenidade baseada nos valores e princípios de seus
fundadores. Ou seja, é preciso haver um mix dos valores pessoais com os valores da cultura
organizacional.
Outro detalhe deixado de lado é que geralmente não se diz às pessoas, aos lideres principalmente,
que as empresas não as pagam para exauri-las além de seus limites, mas sim para fazerem um
trabalho bem feito. O prazer é a energia dos vencedores. Será um vencedor no mundo corporativo
aquele que tiver consciência, planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo: hora de
trabalhar, hora de lazer, hora cultural , hora do networking, hora do check-up, hora da exposição
externa, hora da família, hora esportiva, hora do auto-desenvolvimento, etc. Aprender a gerenciar
a própria vida como um todo ajuda muito a aprimorar e priorizar o uso do tempo no trabalho, por
sinal, um dos principais determinantes para o desempenho positivo de qualquer líder.
Dá trabalho agir assim? Claro que dá! Ser líder exige esses requisitos básicos e muito mais. Vai
cansar… Cansaço se cura com boa noite de sono, ao passo que o exercício de cargo sem direção
gera muito estresse e tira o sono.
Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhadamente o básico do escopo executivo, já
estaremos melhorando a gestão de pessoas e pavimentando a “avenida da medição da eficiência”:
as famosas e tão temidas avaliações de desempenho. Deve ser muito trabalhado junto ao público
interno de uma organização o conceito de que a avaliação de desempenho não se destina a punir,
mas aprimorar e reconhecer continuamente os dois lados, o da empresa e o das pessoas, mesmo
que em alguns casos isso signifique separação ou opção por seguir em uma nova estrada.
Fruto das avaliações, as oportunidades de melhoria devem ser gerenciadas no dia-a-dia do
negócio e passam a fazer parte do follow up da gestão global. Com o tempo, a organização saberá
mais facilmente onde e como investir mais pesado para acelerar a maturidade dos líderes que
produzirão longevidade para si e para o negócio.
Adicionado a isso, pode-se estabelecer uma estratégia de retenção de talentos, recompensando
todo o pipeline da companhia, criando solidez na parceria empresa/lideranças. É importante a
consolidação de uma barreira estratégica que dificulte aos competidores a apresentação de
propostas de trabalho que atraiam as pessoas-chave dentro da empresa, protegendo os talentos
desenvolvidos e em desenvolvimento. A Gestão Estratégica de Pessoas, quando bem executada,
fortalece o órgão mais sensível de qualquer negócio: o caixa.
Nelson Junque é sócio da CFN Consultoria (www.cfnconsultoria.com.br) e fundador da Arte
Gerenciamento Estratégico de Pessoas (www.artegep.com.br).