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Introdução à Gestão de Empresas 4

Capítulo 1 – As Organizações

1. AS ORGANIZAÇÕES

1.1 O que são as organizações?

As organizações podem ser consideradas como unidades


sociais (agrupamentos humanos) intencionalmente construídas
e reconstruídas, a fim de atingir objectivos específicos
(Talcott Parsons).

• Do ponto de vista económico, uma empresa é um conjunto de factores de


produção, materiais e financeiros, reunidos sob a autoridade de um individuo
ou de um grupo, para atrair, pela produção de bens e/ou serviços, uma
clientela e daí obter um determinado rendimento.

Dicionário de Gestão – Publicações Dom Quixote – 1972

• A empresa é um conjunto de factores de produção reunidos sob a autoridade de


um individuo (empresário) ou de um grupo, com o objectivo de realizar um
determinado rendimento monetário através da produção de bens e/ou serviços.

Dicionário de Economia – Publicações Dom Quixote – 1978

• Uma empresa, como organização, é uma combinação intencional de pessoas e de


tecnologias para atingir um determinado objectivo.

Administração Contemporânea – HAMPTON R. DAVID – 1982

A empresa é hoje encarada como um sistema, com objectivos


próprios, fazendo parte de um sistema social em que se integra,
comunica e interage com outros sistemas: trabalhadores;
fornecedores; estado e outros. Por isso, dizemos que a empresa é
um sistema aberto. Com maior ou menor grau de complexidade,
existem inúmeras definições de empresa. Poderemos optar pela
seguinte, já que engloba os aspectos principais:

Empresa é uma combinação de recursos – humanos, materiais,


tecnológicos, informação e financeiros – para atingir
determinados objectivos e criar a satisfação das necessidades do
mercado.

A sua constituição é um processo que engloba as seguintes fases:

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I Nascimento da ideia;

Assegurar a vontade de constituir a  Os objectivos pessoais


empresa e analisar:  As motivações
 As competências
 Os recursos disponíveis
 A formação
 A saúde
 A disponibilidade

Compensar as deficiências e as  Complementando a formação


limitações:  Eliminando outras dedicações
 Encontrando parceiros

II Elaboração do projecto;

Estudar:  As alternativas de localização


 A disponibilidade de matérias-
primas
 As opções tecnológicas

Proceder ao estudo de mercado:  Objecto do estudo


 Caracterização do produto ou
serviço
 Análise do sector de actividade
 Conhecer o mercado dos produtos
complementares
 Conhecer o mercado dos produtos
alternativos
 Conhecer a procura e a oferta
 Não esquecer o ambiente legal

Elaborar o plano, considerando:  Objectivos e estratégia do negócio


 Mercado
 Política comercial e de marketing
 Política de aprovisionamentos
 Recursos humanos e organização
funcional
 Meios de produção
 Instalações
 Plano de implementação do projecto
 Plano de investimento
 Plano de financiamento

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III Constituição formal;

Cumprir os seguintes passos:  Escolher o tipo de


sociedade/empresa
 Escolher o nome da empresa e pedir
a admissibilidade da firma e
cartão de identificação
 Elaborar os estatutos da sociedade
 Fazer o depósito do valor do
capital social
 Publicar a escritura pública
 Preencher a declaração de início
da actividade
 Fazer o registo na conservatória
do registo comercial
 Pedir o registo definitivo de
identificação
 Inscrever a empresa na direcção
geral do comércio e obter o
respectivo cartão comprovativo
 Inscrever a empresa na segurança
social
 Obter os licenciamentos
 Legalizar os livros obrigatórios

IV Implementação do projecto;

Estabelecer o plano e a duração das fases  Negociar e escolher os RH


a percorrer até ao início da  Arrendar ou construir instalações
produção/comercialização  Organizar a estrutura interna
 Implementar a aquisição dos
equipamentos
 Admitir e formar pessoal
 Lançar acções de promoção
 Receber encomendas

V Início da actividade.

Ter em atenção:  Fornecimento das primeiras


encomendas
 Garantir a qualidade e respeitar
prazos de entrega
 Aumentar o volume de vendas para
atingir o ponto crítico
 Aplicar a estratégia
 Controlo da imagem da empresa
 Verificar o nível de
competitividade
 Reflectir e preparar o futuro
 Garantir os factores de sucesso

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1.2. Objectivos das organizações

Uma empresa, como já vimos, é uma organização. Desta feita, ao


trabalho que envolve a combinação dos diferentes recursos, de
modo a atingir determinados objectivos, chamamos administrar. E,
ela engloba as seguintes actividades: planear, organizar,
liderar e controlar.

O planeamento é um processo que começa com a fixação dos


objectivos e define os planos para alcança-los. A fixação dos
objectivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se
pretende chegar, para se saber como lá chegar.

Objectivos são resultados futuros que se pretendem atingir, são


alvos escolhidos que se pretendem alcançar em certo espaço de
tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou
possíveis. Assim, os objectivos são pretensões futuras que, uma
vez alcançados, deixam de ser objectivos para se tornarem
realidade.

São resultados previamente estabelecidos, que devem ser


atingidos em um certo período de tempo. Exprimem uma maneira de
pensar da organização e orientam o desempenho empresarial, além
de considerar a continuidade do negócio.

Em relação ao tempo, nós temos três tipos de objectivos que


podem ser considerados, como sendo: imediatos, acessíveis e
imaginários. Quanto mais os objectivos distanciam-se no tempo,
mais tornam-se imaginários e, portanto, sujeitos a enormes
incertezas. Já os objectivos imediatos tornam-se limitados a um
tecto de crescimento, a partir do qual se transformam em
objectivos acessíveis, porém sujeitos a alguma incerteza na sua
consecução. E, à medida que o tempo passa e os objectivos
imediatos vão sendo alcançados, os objectivos acessíveis tornam-
se imediatos e os objectivos imaginários tornam-se acessíveis.
Há, portanto, uma contínua evolução dos objectivos, que vão
sendo redefinidos à medida que são alcançados.

Definição de: objectivos é escolher de forma selectiva as metas


a atingir num determinado período de tempo e eles devem ser
mensuráveis, atingíveis e coerentes.

1.3. Recursos das organizações

Para realizar os processos, a organização necessita de recursos


– humanos, financeiros, materiais, máquinas, informações,
energia e assim por diante. Recursos são os insumos (imputs) dos
processos da organização. Capital, equipamentos, habilidades
individuais dos funcionários ou o conjunto complexo de
capacidades e aprendizado colectivo e patentes constituem
exemplos de recursos.

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Há recursos tangíveis que são activos da organização que podem


ser vistos e quantificados. Recursos intangíveis são activos
desenvolvidos ao longo da vida e história da organização e que
são difíceis de serem entendidos por competidores.
Tradicionalmente, as organizações eram proprietárias da maior
parte dos recursos tangíveis que entravam em seus processos,
agora, muitas têm decidido em terceirizar seus recursos menos
críticos quando podem ser realizados fora da organização com
melhor qualidade ou a custos mais baixos.

• Edifícios
• Máquinas e equipamentos
Recursos tangíveis:
(Activos tangíveis) • Instalações
• Matérias-primas
• Etc.

• Competências essenciais
• Conhecimento corporativo
• Know-how
• Cultura organizacional
Recursos intangíveis: • Relações com clientes e fidelização dos
(Activos intangíveis) clientes
• Marcas e patentes
• Confiabilidade e reputação
• Capacidade de inovação
• Etc.

• Serviços de propaganda
• Serviços de segurança
Recursos terceirizados: • Serviços de computação
• Gestão de frotas
• Etc

1.4. As empresas como sistemas

A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma


dinâmica interacção com o seu meio ambiente, sejam clientes,
fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos
governamentais e outros agentes externos.

A organização como um sistema aberto é dinâmica, é em outras


palavras, uma entidade caracterizada por um contínuo processo de
insumos, transformação e produto. O insumo organizacional inclui
indivíduos, matérias-primas, tecnologias, energia, etc.; o
produto organizacional surge tipicamente na forma de produtos
e/ou serviços. Assim a empresa, como sistema, está eternamente
dependente de seu meio ambiente para a colocação de seus
produtos ou serviços e para a obtenção dos necessários insumos

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que activam os processos organizacionais de transformação, que


mantêm a existência da entidade.

A figura seguinte ilustra o enfoque da organização como um


sistema aberto, evidenciando a importação de insumos do
ambiente, o processamento desses insumos, por meio dos sistemas
internos (tecnológico, social e gerencial), gerando os produtos
organizacionais, que são exportados para o ambiente.

1.5. Os níveis das


as empresas

As organizações caracterizam se
caracterizam-se por uma hierarquia de
autoridade, isto é, pela diferenciação de poder, que se
desdobram em três níveis organizacionais, a saber:

a) Nível institucional: é o nível organizacional mais elevado,


composto pelos dirigentes
dirigentes ou de altos funcionários. É
denominado nível estratégico, pois define os principais
objectivos e estratégias da organização, lida com os
problemas de longo prazo e com a totalidade da organização.
É o nível que se relaciona com o ambiente externo da
organização.
b) Nível gerencial: é o nível intermediário situado entre o
nível institucional e o nível técnico, cuidando do
relacionamento e da integração desses dois níveis. As
decisões tomadas no nível institucional são transformadas
no nível gerencial em planos
planos e programas para que o nível
técnico os execute. O nível gerencial trata da solução dos
problemas, da captação dos recursos necessários para aloca-
aloca
los dentro das diversas partes da organização e da

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distribuição e colocação dos produtos e serviços oferecidos


pela organização.
c) Nível técnico ou nível operacional: é a camada mais baixa
da organização. É o nível em que as tarefas são executadas,
os programas são desenvolvidos e as técnicas são aplicadas.
É o nível que cuida da execução das operações e das
tarefas, focalizado no curto prazo e segue os programas e
rotinas que são desenvolvidos no nível gerencial.

1.6. Ética na gestão e responsabilidade social das


organizações.

A interdependência com outras organizações e o desenvolvimento


com o cliente estão a criar novas demandas. As organizações
estão a ficar no centro do debate a respeito do comportamento
ético e da responsabilidade social: a diferença entre ambos está
na intenção e no grau. A ética refere-se às decisões e
interacções á um nível individual, enquanto a responsabilidade
social é mais ampla, pois afecta mais pessoas e reflecte uma
maior influencia sobre os tomadores de decisão.

Ética é o conjunto de princípios morais ou valores que definem


aquilo que é certo ou errado para uma pessoa, grupo ou
organização. O comportamento ético acontece quando os membros
aceitam e seguem esses princípios e valores. Para tanto, a
organização incentiva os seus membros a se comportarem
eticamente de tal maneira que sirvam de exemplo para as demais
organizações. Em contrapartida, o comportamento antiético ocorre
quando as pessoas violam tais princípios aceites como correctos
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e adequados à actividade organizacional. Sob um aspecto


genérico, a ética é uma preocupação com o bom comportamento, uma
obrigação de considerar não somente o próprio bem-estar pessoal,
mas também o das outras pessoas.

Até algum tempo atrás, as organizações estavam orientadas


exclusivamente para os próprios negócios. Aos poucos, essa
orientação deixou de ser interna para ser externa em direcção ao
ambiente de negócios. A atenção dada à área de responsabilidade
social aumentou significativamente nos últimos anos e com
certeza deverá aumentar ainda mais no futuro.

Responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma


organização assume por meio de acções que protejam e melhorem o
bem-estar da sociedade enquanto procura atingir os seus próprios
interesses. Em outras palavras, representa a obrigação gerencial
de tomar acções que protegem e melhoram o bem-estar da sociedade
como um todo e os interesses organizacionais especificamente.

1.7. A gestão através dos tempos

Na luta que travavam com a natureza, a fim de retirarem desta os


bens aptos para a satisfação das suas necessidades, os homens
depressa compreenderam que a vitória se tornava mais fácil se
cooperassem uns com os outros. A cooperação tendo em vista a
produção de bens e serviços para a comunidade em que se integra
desde muito cedo se fez sentir, situando-se a sua origem nas
épocas mais recuadas da História da Humanidade.

O fenómeno da sedentarização originou a constituição e


organização social dos homens em tribos e, consequentemente, a
eleição de chefes. O homem passa, nessa altura, da caça à
agricultura e a criação do gado e começa a tentar tirar o máximo
partido das terras que ocupa. Muito ligado a família e como
resultado da cooperação já então praticada, criaram-se pequenas
instituições que hoje são designadas por empresas, que
obviamente, se apoiava na agricultura e tinha como base a troca
e mais tarde, com o aparecimento da moeda, surgiu o comércio e
consequentemente, o crédito.

Portanto, essa evolução da empresa e do comércio que nos é


transmitida, não aconteceu de forma equitativa em todos os
povos, como poderemos ver no quadro seguinte.

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As actividades produtivas baseavam-se na


agricultura. Produziam-se cereais (milho, arroz,
trigo e cevada), alguns frutos, vinha e oliveira.

No Neolítico
Para fazer as sementeiras o homem deixou de ser
nómada, o que estimulou o aumento da população.
Aumentando a população, aumentam as necessidades e
desenvolve-se a indústria (do pão e da tecelagem).
Inicia a criação do gado.

Surge a divisão do trabalho e assiste-se à organização da


sociedade, transformando-se a propriedade colectiva na
propriedade pessoal.

Considerando o celeiro da antiguidade, existia


aí uma exploração pública das terras e das
minas. Nasceram bancos oficiais com sucursais
No Egipto Antigo
regionais e verificou-se a planificação cuidada
das principais culturas, ao lado de pequenas
empresas particulares.
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS

O comércio ganhou novos mercados. Devido à sua


posição estratégica, a sua acção estendeu-se a
todo mediterrâneo. Era uma sociedade aberta e
mercantil. Os fenícios encetaram uma política
Na Fenícia virada para o desenvolvimento comercial e para
protecção contínua e atenta das empresas e do
comércio. Utilizaram o crédito como um
instrumento comercial. Realizaram a primeira
forma de estudo de mercado.

Existia uma agricultura muito produtiva e uma


criação de gado bastante desenvolvida. O
comércio desenvolveu-se de uma forma acentuada,
Na Mesopotâmia com um consequente aumento da riqueza e um
incremento notável do crédito. Na antiga
babilónia, existiram algumas sociedades
comerciais.

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Surgiu, pela primeira vez no mundo, uma economia


global e foi à volta das empresas que se
organizou uma larga rede de actividades.
Vocacionada para o comércio marítimo, desde
muito cedo a Grécia desenvolveu essa actividade
CIVILIZAÇÕES CLÁSSICAS

com produtos da sua própria indústria, a qual se


apoiava em grandes unidades económicas. E, surge
assim a primeira moeda.
Na Grécia Antiga

Surgiu o comércio de objectos de uso corrente.


Na Roma Antiga Intensificam-se as trocas, dando origem às
sociedades. Roma era a grande metrópole da banca

Foi conferida à vida económica a “marca


internacional e capitalista”. Nesta época, foram
Na Época Helenística poderosamente impulsionadas a produção e as trocas
sob orientação do estado, que velava pelos seus
interesses fiscais e mercantilistas.

A partir de uma economia senhorial e agrícola


completamente fechada, surgiram as indústrias
artesanais, agrupadas nas corporações de artes e
ofícios. Estas indústrias foram agrupamentos
fechados, submetidos a uma estrutura hierarquizada
de mestres, companheiros e aprendizes. Surgiu pela
primeira vez, em grande escala, a divisão
profissional do trabalho: nos campos, houve pessoas
Na Idade Média que se dedicaram, exclusivamente, à agricultura; na
cidade, fez-se da indústria um modo de vida. O campo
forneceu à cidade os géneros alimentícios e a
cidade, em troca, deu-lhe artigos manufacturados.
Esta economia foi apoiada, essencialmente, na
qualidade e individualidade do produto saído dessas
pequenas empresas. Produzia-se para um cliente
determinado, sob encomenda, ou para as feiras
periódicas da cidade.

1.7.1. Antecedentes históricos

Em toda sua longa história até o início do século XX, a


Administração desenvolveu-se com uma lentidão impressionante.

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Somente a partir deste século passou por fases de


desenvolvimento de notável pujança e inovação. A Administração
recebeu enorme influência:

Da filosofia, desde os tempos da Antiguidade. Já antes de


Cristo, o filósofo grego Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.), em sua
discussão com Nicomaquides, expõe o seu ponto de vista sobre a
Administração como uma habilidade pessoal separada do
conhecimento técnico e da experiência. Platão (429 a.C. – 347
a.C.), também filósofo grego, discípulo de Sócrates, preocupou-
se profundamente com os problemas políticos inerentes ao
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A
República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática
de governo e de administração dos negócios públicos. Aristóteles
(384 a.C. – 322 a.C.), outro filósofo grego, discípulo de
Platão, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso à
filosofia, principalmente à Cosmologia, à Nosologia, à
Metáfisica, às Ciências Naturais, abrindo as perspectivas do
conhecimento humano na sua época. Foi o criador da Lógica. No
seu livro Política, estuda a organização do estado e distingue
três formas de Administração pública, a saber:

• Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em


tirania);
• Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em
oligarquia);
• Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em
anarquia).

Durante os séculos que vão da antiguidade até o início da idade


moderna, a filosofia voltou-se para uma variedade de
preocupações que nada tinham a ver com problemas
administrativos. E, é com Francis Bacon (1561 – 1626), filósofo
e estadista inglês, considerado o fundador da Lógica Moderna,
baseada no método experimental e indutivo, que vamos encontrar
alguma preocupação prática de separar experimentalmente o que é
essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao
princípio conhecido em Administração como “princípio da
prevalência do principal sobre o acessório”. Mas, o maior
expoente da época foi René Descartes (1596 – 1650), filósofo,
matemático e físico, Francês, notabilizou-se com a criação das
coordenadas cartesianas que deram um valioso impulso à
Matemática e à Geometria da época, e na filosofia celebrizou-se
com o seu livro “O Discurso do Método”.

Da Igreja Católica, note-se que através dos séculos, as normas


administrativas e os princípios de organização pública foram-se
transferindo das instituições dos estados (como era o caso de
Atenas, Roma, etc.) para as instituições da nascente Igreja
Católica e para as organizações militares. Esta transferência
fez-se de modo lento, mas efectivo, talvez porque a unidade de
propósitos e de objectivos (princípios fundamentais na
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Capítulo 1 – As Organizações

organização eclesiástica e militar) nem sempre era encontrada na


acção politica que se desenvolvia nos estados, geralmente movida
por objectivos contraditórios de cada partido, dirigente ou
classe social.

Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua


organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior e
sua coordenação funcional. Hoje, a Igreja tem uma organização
hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização
mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só
cabeça executiva, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi
delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.

De alguma forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu


de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências
bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de
princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja
Católica.

A organização militar influenciou enormemente o desenvolvimento


das teorias da Administração ao longo do tempo. A organização
linear, por exemplo, tem as suas origens na organização militar
dos exércitos da antiguidade e da época medieval. O princípio da
unidade de comando1, é o núcleo central de todas as organizações
militares. Com o passar dos tempos, a gradativa ampliação da
escala de comando trouxe também uma correspondente ampliação da
graduação da autoridade delegada: à medida que o volume de
operações militares aumentava, crescia também a necessidade de
delegar autoridade para níveis mais baixos dentro da organização
militar. Porem, com as batalhas de maior alcance, inclusive de
âmbito continental, o comando das operações de guerra exigiu não
apenas novos princípios de organização, mas a extensão dos
princípios então utilizados, conduzindo assim a um planeamento e
controlo centralizados em paralelo a operações descentralizadas,
ou seja, passou-se à centralização do comando e à
descentralização da execução

1.7.2. Da revolução industrial à actualidade


A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James
Walt (1736 – 1819) e a sua posterior aplicação à produção, uma
nova concepção de trabalho modificou completamente a estrutura
social e comercial da época, provocando profundas e rápidas
mudanças de ordem económicas, politica e social que, num lapso
de aproximadamente um século, foram maiores do que as mudanças
havidas no milénio anterior. É o período chamado Revolução
Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se
alastrou por todo mundo civilizado. E, ela se divide em duas
épocas bem distintas:

1
Pelo qual cada subordinado só pode ter um superior – fundamental para a função de Direcção.
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• 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou Revolução do Carvão


e do Ferro.

• 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou Revolução do Aço e


da Electricidade.

A 1ª Revolução Industrial pode ser dividida em quatro fases,


cujas características são:

1ª Fase: a mecanização da indústria e da agricultura, nos fins


do século XVIII, com o aparecimento da máquina de fiar
(inventada pelo inglês Hargreaves em 1767), do tear2 hidráulico
(inventado por Arkwright, em 1769), do tear mecânico (por
Cartwright em 1785) do descaroçador de algodão (por Whitney em
1792), que vieram substituir o trabalho do homem e a força
motriz muscular do homem, do animal ou ainda da roda de água.
Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível superioridade
sobre os processos manuais de produção da época. O descaroçador
de algodão tinha capacidade para trabalhar mil libras de
algodão, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia
trabalhar apenas cinco.

2ª Fase: a aplicação da força motriz à indústria. A força


elástica do vapor, descoberta por Dénis Papin no século XVII,
ficou sem aplicação até 1776, quando Walt inventou a máquina a
vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se as
grandes transformações nas oficinas, que se converteram em
fábricas, nos transportes, nas comunicações e na agricultura.

3ª Fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e sua


pequena oficina patronal desapareceram para dar lugar ao
operário, as fábricas e as usinas, baseadas na divisão do
trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da actividade
rural. A migração de massas humanas das áreas agrícolas para as
proximidades das fábricas provoca o crescimento das populações
urbanas.

4ª Fase: Um espectacular aceleramento dos transportes e das


comunicações. A navegação a vapor surgiu com Robert Fulton
(1807), nos EUA e logo depois as rodas propulsoras foram
substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada
por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na
Inglaterra (1825) e logo depois nos EUA (1840). Esse novo meio
de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de
comunicação foram aparecendo com uma rapidez surpreendente:
Morse inventa o telégrafo eléctrico (1835), surge o selo postal
na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Já
se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento
económico, social, tecnológico e industrial e as profundas

2
Aparelho para tecer pano, aparelho para coser livros.
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Capítulo 1 – As Organizações

transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade


gradativamente maior.

Com todos esses aspectos, define-se cada vez mais um


considerável controlo capitalista sobre quase todos os ramos da
actividade económica. A partir de 1860, a Revolução Industrial
entrou em uma nova fase, profundamente diferente da 1ª Revolução
Industrial. É a chamada 2ª Revolução Industrial, provocada por
três acontecimentos importantes:

o Desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856);

o Aperfeiçoamento do dínamo (1873);

o Invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler.

A 2ª Revolução Industrial apresenta as seguintes


características:
I. Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.
II. A substituição do vapor pela electricidade e pelos derivados de
petróleo como principais fontes de energia.
III. O desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de
especialização do trabalho.
IV. O crescente domínio da industria pela ciência.
V. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações.
VI. O desenvolvimento de novas formas de organização capitalistas.
VII. A expansão da industrialização para Europa Central, Oriental e o
Extremo Oriente.

Com isso, não houve uma gradativa adaptação entre as duas


situações sociais, mas sim, uma súbita modificação de situação,
provocada por dois aspectos a ter em conta:

I. A transformação da habilidade do artesão para à máquina,


que passou a produzir com maior rapidez, em maior
quantidade e melhor qualidade, possibilitando uma redução
no custo da produção.
II. A substituição da força do animal ou do músculo humano pela
maior potencia da máquina a vapor (e posteriormente pelo
motor), que permitia maior produção e maior economia.

Os proprietários de oficinas, que não estavam em condições


financeiras, foram obrigados, por força da concorrência, a
trabalhar para outros proprietários. Sendo, o fenómeno da
maquinização das oficinas rápido e intenso, o processo provocou
a fusões que culminaram na constituição de grandes fábricas. A
diminuição dos custos de produção propiciou preços competitivos
e um alargamento do mercado consumidor da época.

1.7.3. Perspectivas futuras da gestão

Nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma organizacional


burocrática e o surgimento de novos sistemas mais adequados às
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demandas da pós-industrialização. Partindo do principio


evolucionário de que cada época desenvolve uma forma
organizacional apropriada às suas características. As fraquezas
da organização burocrática serão exactamente os germes dos
futuros sistemas organizacionais, devido a:

I. Mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do


conhecimento e da explosão populacional, impondo novas e
crescentes necessidades a que as actuais organizações não
têm condições de atender.
II. Crescimento no tamanho das organizações, que se tornam
complexas e internacionais.
III. Actividades novas que exigem pessoas de competências
diversas e altamente especializadas, envolvendo problemas
de coordenação e, principalmente de acompanhamento das
rápidas mudanças.

A sociedade moderna está passando por grandes transformações,


por tendências genéricas, cujos reflexos na gestão das empresas
serão profundos e marcantes. Seus reflexos na administração
contemporânea são os seguintes:

I. Da sociedade industrial para a sociedade de informação


II. Da tecnologia simples para a alta tecnologia
III. Da Economia nacional para a economia mundial
IV. Do curto prazo para o longo prazo
V. Da democracia representativa para a democracia
participativa
VI. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva
VII. Da opção dual para a opção múltipla
VIII. Da centralização para a descentralização
IX. Da ajuda institucional para a auto ajuda

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