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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Elionai Queiroga Silva

Trabalho da Disciplina
Gerenciamento de Prazos,
Tutor: Prof. Sueli Moreira Marquet Silva

Rio de Janeiro - RJ
2018
Gerenciamento de Prazos
BAE Automated System - Sistema de Manejo de Bagagem do Aeroporto de Denver

APPLEGATE, Lynda M. MONTEALEGRE, Ramiro. NELSON, H. James. KNOOP, Carin


Isabel. BAE Automated System (A): Sistema de Manejo de Bagagem do Aeroporto
Internacional de Denver. Harvard Business School. 311-P01, nov. 1996.

O Aeroporto de Stapleton de Denver, até 1970 atendeu as demandas operacionais de

aeronaves e passageiros. Com quatro pequenas pistas só conseguia atender voos regionais e por

falta de espaço entre elas não realizava pousos simultâneos, o que limitava a capacidade do

aeroporto.

Na década de 80 houve um grande crescimento na economia da região e a cidade

também se expandiu. Devido à sua localização, empresas aéreas viram em Denver um local

estratégico para conexões. Tudo isso cooperou para a saturação do velho aeroporto,

ocasionando atrasos constantes e o impedimento para a continuidade do crescimento da cidade.

Um estudo realizado recomendava a expansão deste aeroporto. Após um referendo, a

respeito do projeto e o processo licitatório, no final de 1989 iniciou-se a construção do novo

Aeroporto Internacional de Denver (DIA), o prazo de entrega foi estipulado para outubro de

1993. As obras iniciaram sem o envolvimento das duas maiores companhias aéreas que

utilizariam o aeroporto: United Airlines e Continental Airlines. Várias alterações no projeto

foram autorizadas pela prefeitura para que as companhias aderissem ao projeto, mas não houve

alteração da data prevista de inauguração.

Inicialmente o projeto não contava com um sistema de bagagem para toda área do

aeroporto, eles esperavam que cada companhia construísse seu sistema individualmente. Neste

contexto, no final de 1991, a United Airlines contratou a empresa BAE Automatic Systems para

criar um sistema automatizado de bagagens, com o objetivo de atender somente suas demandas.

A implantação deste sistema tinha previsão de término em dois anos e meio, um prazo que

extrapolava a data de inauguração.


O sistema da BAE já estava em andamento quando a equipe de gestão do programa

(PMT) percebeu a importância de um sistema integrado que atendesse todo o aeroporto.

Nenhuma outra companhia estava providenciando o desenvolvimento do seu próprio sistema

de bagagem, com isso os gestores e consultores iniciaram uma licitação para um sistema

integrado, mas não funcionou porque poucas empresas se interessaram em participar e nenhuma

delas teve aprovação do conselho. A BAE também não se interessou em participar, pela

complexidade e pelo curto prazo estipulado.

O Aeroporto insistiu em contratar a BAE para o projeto único de bagagens, ela então

apresentou uma proposta para o sistema mais complexo já construído, o mesmo seria bem mais

caro do que o sistema tradicional, mas seria compensado pela diminuição da mão de obra.

Várias condições foram impostas para que a BAE aceitasse o trabalho, como por

exemplo, uma data limite para alterações no projeto, finalização de algumas áreas do aeroporto

dentro de um prazo estipulado, energia permanente e salas de computadores. Estes termos

foram criados devido à preocupação da empresa com o prazo de entrega. Os representantes de

Denver aceitaram os termos e deram acesso irrestrito a todas as áreas do aeroporto para que

eles pudessem trabalhar.

As obras já estavam em andamento quando a BAE assinou o contrato, foram necessárias

alterações no desenho do terminal, paredes foram removidas e um novo piso foi criado para

suportar o novo sistema. Slinger, engenheiro chefe do aeroporto, faleceu em outubro de 1992,

ele tinha muita importância para o andamento do projeto. Após este episódio as pessoas

perceberam que não conseguiriam cumprir com a data de inauguração, pois após sua morte as

coisas saíram do controle, por exemplo, a BAE não estava mais tendo acesso irrestrito ao

aeroporto.
Para piorar a situação as companhias aéreas solicitaram mudanças no desenho do

projeto, picos de energia colocaram em curto centenas de motores devido a cidade não

conseguir fornecer energia “limpa” para o sistema.

Uma greve dos mecânicos e eletricistas em 1993 atrasou ainda mais a obra, a

inauguração já tinha sido adiada três vezes neste ano, todos estavam ansiosos para definir uma

nova data para inauguração.

Os representantes do aeroporto e da BAE não se entendiam, ao ponto que em abril de

1994 a cidade resolveu realizar um teste público no sistema de bagagem sem comunicar a

empresa responsável pelo serviço. O resultado do teste foi um fracasso, toda a mídia viu de

perto que eles ainda não estavam prontos para entrar em funcionamento. Restou ao prefeito

adiar mais uma vez a inauguração, desta vez, sem data prevista. Sob grande pressão o prefeito

contratou uma empresa alemã, Logplan, para analisar o estado do atual sistema, e em agosto de

1994 esta empresa recomendou, por um custo de $50 milhões, que construíssem um sistema de

backup.

Webb, o atual prefeito, autorizou que construíssem o sistema de backup e notificou a

BAE para que arcasse com uma multa de $12 mil por dia, por não cumprir o prazo inicial de

inauguração, 29 de outubro de 1993, e custeasse o valor de $50 milhões para construção do

sistema backup.

Vimos que os envolvidos enfrentaram muitos problemas e atrasos por falta de

comunicação e falhas no gerenciamento de prazos, o que culminou para o desastre de um grande

investimento, em um projeto importante para toda uma região, boa parte disso poderia ter sido

evitado se houvesse um envolvimento da equipe e de seus gestores para o cumprimento de seus

objetivos.

Biblioteca da Disciplina de Gerenciamento de Prazos.