FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y

EDUCACION

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TEMA: REINGENIERIA EN LA EMPRESA CALZADOS

“SANDDER”

DOCENTE:
Mg. CHAMBI GUTIERREZ, GERMAN DAVID.

CURSO:
REINGENIERIA DE NEGOCIOS

INTEGRANTES:
CHURQUIPA CHAMBI, CARMEN ROCIO.
MAQQUERA CHOQUE, GABY YULY.
MALLCOHACCHA PARQUE, CAROLINA.
CHOQUEHUANCA MAMANI RUTH AMELIA.

AREQUIPA-PERU
2018
 INTRODUCCIÓN

En este proyecto trataremos el punto de la creación de una empresa dedicada a la

fabricación de calzado para dama y caballeros en la cual se fabricaran diferentes tipos y
estilos de calzado buscando la consolidación en la ciudad de Arequipa como la empresa
más importante en la fabricación de calzado.

La creación de esta empresa se creó ya que los principales fabricantes de calzados

encuentran ubicados en diferentes ciudades de la república de Perú. Además de que el
negocio de los calzados es un negocio muy demandado por el mercado femenino y
masculino ya que les interesan mucho las tendencias de temporada en cuanto a diseños,
colores y tipos de calzado.
En el mundo prehispánico el calzado sólo se empleaba en ocasiones ceremoniales muy
especiales. Ese calzado el de los cactlis o cacles, era una sandalia hecha de cuero de
venado que cubría exclusivamente el talón y se ajustaba con correas. Podía convertirse
en una prenda bordada muy lujosa, acorde con la jerarquía del dignatario. Con la
conquista de los españoles llegaron las botas altas hasta el muslo y los botines cortos
hechos con cuero de ganado vacuno.

Problemas como el contrabando y el calzado fabricado en China, a precios muy bajos

frente a la producción nacional, han llevado a los empresarios a implementar procesos
administrativos de vanguardia como son los casos de reingeniería, calidad bajo normas
ISO reconocidas internacionalmente como son ISO 9000 sobre Gestión de la Calidad,
OHSAS 18000 de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional y la que en este momento
se encuentra de moda en el concierto mundial, ISO 14000 de Gestión Ambiental. Unido
a lo anteriormente citado, el subsector ha venido haciendo ingentes esfuerzos por
adquirir tecnología de punta que los aleje del atraso en equipos en el cual se sumió y lo
eleve a estándares internacionales.
UNIDAD II: METODOLOGIA PARA LA APLICACIÓN DE
UNA REINGENIERIA
ASPECTOS A CONSIDERAR ANTES DE APLICAR UNA
REINGENIERIA
PAUTAS A TENER EN CUENTA DURANTE UNA REINGENIERIA
BRAINSTORMING: La aportación y confrontación de ideas debe ser constante
durante la Reingeniería. Esta afluencia de ideas puede proceder de análisis simples o
complejos y puede ser tratada con herramientas sencillas o sofisticadas.

ORGANIZAR EL TRABAJO EN TORNO A RESULTADOS: Centrarse más en los

resultados, que en las tareas que supone, es uno de los principios básicos de la
Reingeniería, con el fin de averiguar hasta donde nos puede llevar una idea presentada.

POCAS PERSONAS: En el equipo responsable de la ejecución de una Reingeniería

debe intervenir el menor número de personas posible, si bien en determinados
momentos pueden utilizar las personas que sean necesarias.

IDENTIFICAR Y DESCARTAS SUPUESTOS: Es necesario identificar y descartas

las creencias firmemente arraigadas en la empresa, que no deben ser respetados como
axiomas inamovibles.

INVERTIR SUPUESTOS: Una buena práctica de Reingeniería consiste en invertir los

supuestos con los que la compañía ha trabajado hasta ahora y preguntarse qué pasaría si
se hiciera justo lo contrario.

BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES, POR MEDIO DE LA CAPTACIÓN DE

NUEVAS TECNOLOGÍAS: Esto es vital para la Reingeniería. Hay que intentar
captar no sólo las nuevas oportunidades que la informática, las comunicaciones, la
automatización, permiten, sino también las posibilidades que ofrecen mayor formación
básica de las personas
Conceptos Significativos en una Iniciativa al Cambio

RESISTENCIA A LOS CAMBIOS

Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de

una organización, de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un
cambio muy grande. Para ello es necesaria una campaña educativa y de comunicaciones
que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta el fin. Es un trabajo de
persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no termina
hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Las compañías que han
logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que
tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es
la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El segundo es: aquí es
donde tenemos que llegar como compañía.

Cuando los recursos son escasos se hace necesario crear modelos de optimización de los
mismos, para lograr maximizar el bienestar de la sociedad.

PROBLEMA DE LA EMPRESA EN RELACIÓN A LA

REINGENIERIA

EL PROBLEMA de la empresa sandder son el desbaste, el acabado y reproceso.

METODOLOGIA DE LA REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS

FASE 1: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE

REINGENIERIA
EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CALZADOS
TRADE SANDDER GROUP S.A.C
Trade Sandder Group S.A.C.
 RUC: 20455447888
 Razón Social: TRADE SANDDER GROUP S.A.C.
 Tipo Empresa: Sociedad Anonima Cerrada
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 23 / Diciembre / 2009
 Actividad Comercial: Fab. de Calzado.
 CIIU: 19208
 Dirección Legal: Mza. B Lote. 4 Asoc.Parque Industrial Ri
 Distrito / Ciudad: Cerro Colorado
 Departamento: Arequipa, Perú
 Perfil de Trade Sandder Group S.A.C.: Empadronada en el Registro
Nacional de Proveedores para hacer contrataciones con el Estado Peruano

RESEÑA
“Reseña histórica Calzados SANDDER nació en la ciudad de Arequipa (Perú) en el año
1993 con una producción pequeña para el mercado local, pero gracias al espíritu y la
visión empresarial de su fundador hizo que se convirtiera en corto tiempo en una de las
industrias más importante del país en todos estos años SANDDER se destacó por la
producción en el desarrollo de líneas y modelos, con la gestión empresarial y por la
comunicación con el consumidor. SANDDER actualmente es una de las marcas de
zapato de cuero para hombres más importantes del Perú. Misión Crear y ofrecer
productos con valor, mejorar en la eficiencia de nuestros procesos contribuyendo con la
valoración del ser humano. Visión Ser la marca líder en calzado de cuero para hombres
en América.”

SANDDER PERÚ
Industria Trade Sandder es una empresa Arequipeña dedicada exclusivamente a la
producción de calzado de cuero 100% peruano desde sus inicios en 1993 en la ciudad de
Arequipa ha trabajado en forma continua iniciando sus actividades en el distrito de
Miraflores con una pequeña producción en el mercado local, gracias al espíritu y visión
empresarial de su fundador, SANDDER logro establecerse en el parque industrial
Cayro en el distrito de Paucarpata.
En la actualidad y gracias a la constante y buena dirección permitió que el grupo
SANDDER inaugure su moderna infraestructura en el parque Industrial Rió Seco con la
finalidad de brindar a sus clientes el mejor producto del mercado.
El Grupo Sandder está compuesto por tres empresas:
SANNDER TNT; HULITEX Y ZEDANI; el grupo SANDDER tiene hoy una moderna
planta en una área de 7 mil metros cuadrados y amplios ambientes lo que permite
expandir la producción manteniendo el compromiso y la responsabilidad con sus
clientes.
PRODUCTO:
El producto que fabricamos es un calzado de cuero para damas y varones; y entre las
alternativas de calzado están:
• Zapatos de cuero de vestir.
• Sandalias de cuero.
• Botas y botines.
SEGMENTO:
Nuestros productos están orientados a los segmentos A y B para personas jóvenes y
adultas (damas y caballeros).
1 MISIÓN
Crear y ofrecer a nuestros clientes una serie de calzados con diseños modernos y
exclusivos, basándose en la capacitación permanente de los mejores sistemas de
producción, con la inversión de maquinarias de última tecnología, ofreciendo
disposición en la atención al cliente con amabilidad y eficiencia creando así relaciones
verdaderas donde ustedes son nuestra razón de ser.
2 VISIÓN
Es convertirnos en la empresa líder en la fabricación de calzado en América latina
ofreciendo productos innovadores, exclusivos a precios competitivos logrando calidad
en nuestros productos y con localidad que nuestro público merece.

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

• PRODUCCIÓN.-Incrementar el nivel de producción especialmente en los nuevos
diseños que se desea introducir al mercado para generar una verdadera competencia.
• MARKETING.-Mejorar los canales de distribución del producto para un desempeño
con la mayor celeridad posible especialmente durante la demanda estacional.
• LOGISTICA.- Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la
manera más eficaz y con el mínimo coste posible.
3.2 OBJETIVOS OPERACIONALES:

PRODUCCION:
 Implementar, desarrollar y administrar el proceso productivo, orientando su
esfuerzo a lograr la mayor eficacia en el producto.
 Hacer las mantenciones necesarias a las plantas productivas para maximizar su
vida útil.
MARKETING:
 Segmentación, perfil, tipo de cliente y clientes potenciales aumentar las ventas
mensuales en un 20%.
 lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.
LOGISTICA:
 Programar el proceso de entrega a los clientes JUST ON TIME.
 Mejorar la devolución de los productos no conformes con los requerimientos

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CALZADOS “SANDDER “

ANÁLISIS FODA ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZA
• Contamos con personal calificado para realizar la distribución de nuestros productos
en Arequipa.
• Buena relación de calidad-precio
• Tamaño de la empresa adecuada.
• Diversidad de diseño para caballeros y damas

DEBILIDAD
• No contar mucha capacidad para realizar promociones y publicidad
• Problemas de stck.
• Alto grado de inversión necesaria.
•Altos gastos financieros.

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDAD
• Mercados exigentes de moda y marca
• Precios elevados dela competencia
• Apoyo del estado a los emprendedores (pymes)
• Segmentos de la ciudad de Arequipa no atendidos.

AMENAZA
• Empresas de calzado más competitivos como es la empresa BATA Y FABRIZIO por
tener mayor aceptación en el mercado arequipeño.
• La importación de calzado, siendo un precio menor a la del mercado arequipeño.
• Publicidad agresiva por parte de otra empresa como son BATA
• Planes de distribución y crédito favorables por parte de otras empresas
SANDDER PERÚ

FASE 2: ORGANIZACIÓN DEL EUIPO DE REINGENIERIA

Las compañías no son las que rediseñan los procesos; son las la personas. Antes de
profundizar en el *que* del proceso de reingeniería, se necesita atender al *quien*.
Como escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave
para el éxito del esfuerzo. Se ha visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o
en diversas combinaciones.
El líder
El líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo con autoridad
suficiente como para hacer que la compañía quede al revés y patas arriba y para
persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería.
Aunque se inicie, el esfuerzo perderá rápidamente impulso o se malograra antes de que
llegue a ejecutarse.
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador y exponiendo una
visión del tipo de organización que desea crear, e comunica a todo del personal de la
compañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a todos que la
reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevara hasta el fin.
El dueño del proceso
El dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico,
debe ser un gerente de alto nivel. Generalmente con responsabilidad de línea, que tenga
prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Si el deber del líder es hacer que la
compañía tenga lugar en lo grande, el dueño del proceso es hacer que tenga lugar en lo
pequeño, al nivel del proceso individual. Su reputación, su bonificación y su carrera
profesional están en juego cuando un proceso se somete a reingeniería.
Las compañías generalmente no tienen dueños de los procesos porque en las compañías
tradicionales la gente no piensa en función de los procesos. La responsabilidad de los
procesos esta fraccionada a través de las fronteras organizacionales. Por eso identificar
temprana los principales procesos de una compañía es un paso tan importante en la
reingeniería.

Equipo de reingeniería
El verdadero trabajo de reingeniería (la carga pesada) es la labor de los miembros de
equipo. Estos son os que tiene que producir las ideas y los planes y convertirlo en
realizaciones. Estos son los individuales que en la práctica reinventan el negocio.
Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a sí mismos. El dueño del proceso es su
cliente, no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar
como criterio dominante el proceso del equipo hacia la meta. Además, el desempeño del
equipo debe ser la medida más importante del logro de los miembros individuales.

El comité directivo
Este es un aspecto opcional de la estructura del gobierno de la reingeniería. Algunas
compañías lo consideran la última palabra, mientras que otras viven muy bien sin él. El
comité directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye los dueños
de los proceso –aunque no se limita a ellos-, quienes proyectan la estrategia global de
reingeniería de la organización. Debe presidirlo el líder.
El zar de reingeniería
Los dueños de los procesos y sus equipos se concentran en sus proyectos específicos.
¿Quién atiende, entonces, a la administración activa del esfuerzo de reingeniería global?
¿Al conjunto de esfuerzos de reingeniería de toda la organización? El líder tiene la
perspectiva adecuada, pero no dispone de tiempo para la administración del esfuerzo,
día tras día, así que necesita un fuerte apoyo del personal del equipo. Al que desempeña
este papel lo denominamos zar de reingeniería.
El de reingeniería es el jefe del grupo del líder para asuntos de reingeniería. En
principio, depende directamente del líder, pero hemos visto variaciones incontables de
relaciones de dependencia.
El zar tiene dos principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueños del
proceso y a los equipos de reingeniería; la segunda, coordinar todas las actividades de
reingeniería que estén en marcha.

FASE 3: ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

En este capítulo, se describirá la situación actual de la Empresa, desde la identificación
de los problemas hasta un análisis de las causas que los generan.

Identificación de los problemas

Para la identificación de los problemas, se hicieron visitas a la Empresa para poder ver y
analizar cada etapa del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas
hasta la finalización del calzado puesta en caja para la distribución, y además se
preguntó a los operarios, al jefe y al gerente de producción para que brinden sus
opiniones, quejas e imperfectos que pueda haber en la Empresa.

Análisis de los procesos

Para este análisis, primero se listará los problemas más relevantes encontrados en un día
laboral en la Empresa. Luego se detallará el porcentaje de fallas que realiza este
problema a través del proceso mencionado. Finalmente se ponderará los problemas del
1 al 10, siendo 1 el de más baja intensidad y 10 el de más alta intensidad. En esta
ocasión, se determina esta ponderación al establecer una comparación con las
cantidades de porcentajes en falla y continuidad.

En la Tabla se menciona los problemas encontrados, estos datos descritos son de los
errores, imperfecciones y piezas mal producidas, que son tomados en una semana
 normal de producción. Como se observar se detallan las áreas involucradas, los
problemas más relevantes en cada una de ellas con una descripción que muestra la
cantidad de imperfecciones en la pieza y/o problemas que esta pueda tener; y también
un cálculo del porcentaje de deficiencia del problema para que finalmente se pueda
ponderar y poder encontrar cuál de estos es el de más intensidad.

Tabla: Análisis de los procesos

Problema Detalles Porcen

taje %

Piezas mal 8 piezas de 72 están mal cortadas 11.11

cortadas %

Mal control de las

CORTADO
cantidades
76 piezas cortadas, siendo el tamaño de 5.56%
cortadas
pedido 72

por paros de la maquina al estar revisandola

a cada rato (2 horas por dia laboral)
Demora en el 16.67
proceso %

Mal desbaste en
las piezas
4 piezas mal desbastadas de 12 33.33
%
DESBASTAD
Mal control de las
O
cantidades
12 piezas de 72 están mal desbastadas 16.67
desbastadas
%

Mal cosido de las 2 piezas de 12 están mal cosidas 16.67

piezas %
 Pegamento
sobresalido de las
1 piezas de 12 tienen pegamento 8.33%
piezas

Mala colocación
APARADO de los accesorios
1 piezas de 12 tienen pegamento 8.33%

Mal pegado de las 3 pie están mal pegados de un total de 24 12.50

partes pies %

No hay simetría en
la unión de las
1 pies de 24 no tienen simetría 4.17%
partes
ARMADO Error en la
colocación de las
7 pies de 24 están mal colocados las plantas 29.17
plantas
%

Mala colocación
de las plantillas
4 zapatos de 12 tienen mal puesto de 33.33
plantilla %

Falta de limpieza
ACABADO
en el zapato
5 zapatos de cada docena no están limpios 41.67
%

Elaboración propia

se muestra la ponderación y los resultados generados para poder encontrar los

problemas a analizar en esta investigación.
Estos resultados hallados indican que los problemas más graves para el análisis en esta
investigación son las áreas de desbastado y acabado, por el cual se desarrollará la
problemática de cada una de esas áreas y su respectivo análisis para poder encontrar las
causas que los generan.

Los problemas más relevantes del área de desbastado y acabado son demora en el
proceso, mal desbaste de piezas, mal control de las cantidades desbastadas, mal puesto
de plantillas y falta de limpieza en el zapato.

Además de los problemas hallados en estas 2 áreas, se analizará el problema del tiempo
de reproceso para el desbaste, aparado y armado. Estas 3 áreas mencionadas, generan
materiales en reprocesos dado que no se cuenta con un control de las piezas procesadas
y además estas vienen con falla, por consiguiente, se regresan a su área de inicio para
que lo reprocesen y esto genera tiempos adicionales al proceso, deteniendo al operario
su labor y además generando colas de materiales en proceso.

Tabla: Identificación de los problemas

Proble Detalles Porce Valor Ponde Total

ma ntaje pondera ración
% do

Piezas mal 8 piezas de 72 están 11.1 4 0

cortadas mal cortadas 1% .
CORTA 4 0.56
DO 4
Mal
76 piezas cortadas, 5.5 2 0
control de
siendo el tamaño de 6% .
las pedido 72 1
cantidades 1
cortadas
por paros de la maquina al estar
Demora en 16.6 6 1
revisándola a
el proceso 7% .
cada rato (2 0
horas por día 0
DESBAST 2.67
ADO laboral)
Mal
4 piezas mal 33.3 4 1
desb
desbastadas de 12 3% .
aste 3
en 3
las
 piez
as
Mal
12 piezas de 72 están 16.6 2 0
control de
mal desbastadas 7% .
las 3
cantidades 3
desbastadas

Mal cosido 2 piezas de 12 están 16.6 4 0

de las mal cosidas 7% .
piezas 6
7
APARA 1.00
DO Pegamento
1 piezas de 12 tienen 8.3 1 0
sobresali
pegamento 3% .
do de 0
las 8
piezas
Mal
1 piezas de 12 tienen 8.3 3 0
coloca
pegamento 3% .
ción 2
de los 5
acces
orios

Mal pegado 3 pie están mal 12.5 4 0

de las partes pegados de un total de 0% .
24 pies 5
0
ARMA 1.08
DO No hay
1 pies de 24 no tienen 4.1 7 0
simetría
simetría 7% .
en la 2
unión de 9
las
partes
Error en la
7 pies de 24 están mal 29.1 1 0
coloca
colocados las plantas 7% .
ción de 2
las 9
planta
s
Mala
4 zapatos de 12 tienen 33.3 4 1
coloca
mal puesto de plantilla 3% .
 ción 3
ACABA de las 3 2.58
DO plantil
las
Falta de
5 zapatos de cada 41.6 3 1
limpie
docena no están 7% .
za en limpios 2
el 5
zapat
o

Elaboración propia

Análisis de causas de los problemas

En este punto se va a analizar las causas de los problemas encontrados en la parte

anterior, que son los problemas en el área de desbaste, área de acabado y los tiempos de
reprocesos. Para este análisis, se va a utilizar el diagrama causa-efecto.

Causas de los problemas en el desbaste

Los problemas más resaltantes que resultaron del análisis en el punto anterior fueron la
demora en el proceso de desbaste y el mal desbaste que se da a las piezas. Los factores
que influyen en este problema son la lentitud del operario al realizar su labor, las
condiciones del puesto de trabajo, falta de capacitación en el uso de la máquina
desbastadora y detenciones de la máquina por el operario; para la preparación de esta
máquina en un día laboral normal, se demora 1 hora al inicio de la jornada y se debe de
aceitar cada 2 horas para su buen funcionamiento, sino se generan las paradas
obligatorias que retrasan al operario. Además, no hay control en las cantidades que
produce diariamente, esto genera colas de productos en proceso y también al hacerlo
rápido, se encuentra con fallas de las piezas, como se mencionó anteriormente en este
proceso 4 de 12 piezas son mal desbastadas y esto genera reprocesos y demora en el
proceso. En el Gráfico se muestra el diagrama causa-efecto.

Problemas en el desbaste
Causas de los problemas en el acabado

En el área de acabado, existen entre 3 a 5 operarios que se encargan de la puesta de

plantillas de acuerdo al modelo y talla, y también la limpieza de los zapatos para que
luego se etiqueten y encajen. Sin embargo, estos operarios, al querer terminar rápido sus
lotes de zapatos, hay mucha equivocación en el número de talla de las plantillas, modelo
y color; y esto es un factor clave porque a la hora de revisar las cajas con los zapatos, se
da cuenta que el zapato no contiene la plantilla adecuada y tiene que devolver el zapato
para que lo arreglen con su respectiva plantilla como se mencionó anteriormente, 4 de
12 zapatos no tienen su plantilla respectiva. También se cuenta con el detalle que el
zapato no está de todo limpio porque se encuentra rastros de pegamento o hilos
sobresalidos como en una muestra de 12 zapatos, 5 no están en óptimas condiciones. En
el Gráfico se muestra el diagrama causa-efecto.

Problemas en el acabado
Causas del tiempo de reproceso para desbaste, aparado y armado

Existen 3 causas que influyen más profundamente en la demora del proceso y por ende
en la generación de tiempo de reproceso. En el Gráfico N°20 se muestra el diagrama
causa-efecto

Causas relacionadas a los métodos: para la producción de calzado, no hay formatos

que indiquen el procedimiento adecuado, sino que los operarios realizan sus funciones
de acuerdo a la experiencia que tienen cada uno, de manera que generan demoras en la
elaboración. Además, no existen estandarización del proceso, por lo cual cada operario
realiza sus labores de manera distinta, entonces hay tiempos que varían y esto genera
demoras el tiempo de producción.

Causas relacionadas a la mano de obra: los operarios que trabajan en la planta tienen
experiencia en la elaboración de calzado más de 25 años, esto quiere decir que ya saben
sobre los procedimientos necesarios para hacer un zapato; sin embargo, estos operarios
se hacen difícil en poder cambiar para mejorar los procedimientos ya que ahora hay
nuevas maneras de poder elaborar zapatos de manera más rápida y eficiente pero los
operarios se encierran en sus métodos antiguos. Además de ser operarios no poli
funcionales, ya que si uno falta no hay otro que pueda realizar sus funciones.
Causas relacionadas a la maquinaria, equipos y puesto de trabajo: el
mantenimiento de las máquinas de cada puesto de trabajo lo hace cada operario
semanalmente; sin embargo, si existiera una avería que el operario no pueda resolver, se
solicita a un técnico que vaya a la planta y lo arregle, esto toma un tiempo largo de para
de la maquina porque no hay una máquina de reemplazo. Los equipos y herramientas no
son lo suficientemente adecuadas porque no son de buena calidad y mayormente los
mismos operarios crean sus herramientas para poder ayudarse en sus labores. Los
puestos de trabajo tampoco son los adecuados porque no tienen el área suficiente para
desempeñarse, no hay señalizaciones, la limpieza lo realiza cada operario al final de su
día laboral, pero en el día para sucio por los desperdicios que genera su trabajo; la
luminaria es de baja intensidad y esto genera deficiencias a la hora de trabajar.

Problema en el tiempo de reproceso

Resumen de lo analizado

Luego de listar las causas producidas por los problemas más relevantes en el proceso de
elaboración de calzado que se encontraron en la Tabla N°6, se resaltaron en rojo las
causas más significativas para su respectivo análisis y propuesta de mejora.

 Para el primer problema que es en el desbaste, se observa las causas

relevantes son demora en el proceso, tiempo de reproceso, no hay
 control de mantenimiento, falta de capacitación a los operarios,
desorden y limpieza, falta de iluminación.

 Para el segundo problema que es en el acabado, se tienen las

siguientes causas: no hay control de mantenimiento, falta de
capacitación, no hay seguimiento, desorden y limpieza, falta de
iluminación, desorden.

 Finalmente, en el último problema que es sobre los tiempos de

reproceso, se tienen las siguientes causas: no hay control de
mantenimiento, tiempos elevados y sin control, falta de capacitación,
desorden y limpieza, herramientas en desorden.

Se escogieron estas causas porque generan mayor impacto en el proceso y se muestra

repetitivo para los 3 problemas en estudio, además de tener mayor impacto en el
porcentaje de deficiencias que se analizó anteriormente en la Tabla de Identificación de
los ´problemas y esto afecta directamente con el proceso relacionado

FASE 4: PLANTEAMIENTO DE LA SOLUCION

En el capítulo anterior se determinó los problemas más significantes en el proceso
productivo de fabricación de calzado que son: problema en el desbaste, problema en el
acabado y problema en los tiempos de reprocesos. Luego se seleccionó las causas más
impactantes de estos problemas y se asociaron las propuestas de mejora a dichas causas.
En este capítulo se desarrollará cada propuesta de mejora mencionada.

PROPUESTA DE MEJORA

Causas Descripción de la causa Herramienta de mejora

Demora en el desbaste Balance de línea
Tiempo de reproceso Balance de línea
Problema en No hay control de mantenimiento 5 S's
el desbaste Falta de capacitación al operario Plan de capacitación
Desorden y limpieza en puestos de trabajo 5 S's

Falta de iluminación y ventilación 5 S's

No hay seguimiento en el proceso 5 S's
No hay control de mantenimiento 5 S's
Problema en Falta de capacitación al operario Plan de capacitación
el acabado Desorden y limpieza en puestos de trabajo 5 S's
Falta de iluminación y ventilación 5 S's
Problema en Tiempos elevados y sin control Balance de línea
 los tiempos No hay control de mantenimiento 5 S's
de Falta de capacitación al operario Plan de capacitación
reprocesos Desorden y limpieza en puestos de trabajo 5 S's
Elaboración propia
Como se puede observar las demoras y tiempo de reproceso serán reducidos total o
parcialmente mediante el balance de línea, luego se procederá a la capacitación de los
operarios para que realicen diferentes actividades y las tareas se realicen en menor
tiempo. Finalmente, para el desorden en los puestos de trabajo se realizará la
implementación de 5 S’s para el desbaste y acabado.

Aplicación del Balance de línea

Para la realización del balance de línea, primero se procede con el estudio de tiempos
para analizar con detalle la duración de cada proceso involucrado y así d arle a
conocer a cada operario su tiempo específico para que no se sobrepase ni genere
demoras en el flujo productivo.

A partir de una muestra de 32 datos, estadísticamente a partir de una muestra de 30

datos como mínimo es relevante, para cada operación se hallará y estimará el tamaño de
muestra para cada tiempo a tomar, basado en un muestreo aleatorio simple, estimación
de la media de la muestra piloto, ver Tabla. Para este caso, se puede estimar que la
población es muy grande, debido al volumen de órdenes de compras que se reciben.

MUESTRA PILOTO DE TIEMPOS

Tiempo
Tiempo de Tiempo Tiempo de Tiempo de Tiempo de
inspección
cortado de aparado armado Acabado
de calidad
desbastad
o
unidades seg x seg x pie seg x pie seg x pie seg x pie seg x pie
pie
1 2 3 4 5 6
1 38.04 4.37 1423.20 1287.6 36.98 23.22
2 44.04 6.12 1678.20 918 43.02 36.59
3 39.24 6.31 1650.00 1342.2 47.40 31.2
4 37.38 6.50 1618.80 957.6 42.63 29.18
5 36.24 7.31 1488.60 1339.8 41.94 24.56
6 43.38 6.32 1492.80 1210.8 46.80 24.3
7 44.64 5.55 1589.40 986.4 37.03 26.77
8 38.4 3.76 1547.40 1256.4 47.76 29.26
9 38.94 4.93 1543.80 1335 36.85 32.65
10 25.8 5.09 1500.60 1021.2 49.32 22.19
11 45 3.96 1317.60 1222.8 48.52 34.74
12 32.58 6.13 1731.00 1174.8 40.56 21.48
13 42.48 7.36 1329.00 1241.4 43.14 24.34
14 45.78 6.48 1506.00 1152 37.16 31.63
15 46.02 3.95 1525.20 1072.2 41.13 31.3
16 45.6 4.60 1413.00 1303.2 51.75 35.95
17 39.66 6.14 1516.80 1159.2 45.92 27.92
18 27.24 6.37 1742.40 1215.6 40.36 29.14
19 28.68 7.45 1398.60 1197 44.98 25.04
20 31.68 5.67 1377.00 1227.6 38.84 35.04
21 28.08 6.08 1585.20 1248.6 43.89 25.11
22 27.06 5.53 1362.00 897.6 42.02 36.32
23 29.52 7.39 1390.20 1299 39.77 34.32
24 45.18 4.85 1623.00 1245 44.73 35.48
25 40.98 5.48 1702.20 1180.8 46.12 33.4
26 41.88 4.28 1398.60 1313.4 47.78 26.86
27 37.92 5.41 1293.60 1216.8 36.31 30.62
28 30.3 5.55 1518.00 991.2 46.92 21.6
29 35.52 5.23 1622.40 923.4 38.89 36.54
30 42.3 6.39 1255.80 835.8 39.69 32.82
31 33.06 6.47 1440.60 1340.4 45.03 32.15
32 47.22 5.41 1389.00 1090.2 49.09 36.07

Luego se calcula el nuevo tamaño de muestra para cada proceso como se muestra en la
Tabla. Luego de tener el nuevo tamaño de muestra, se volverá a tomar los datos con este
número hallado para que la elaboración del tiempo estándar sea de manera aleatoria y
confiable. Como se indicó en el marco teórico el Z y alfa son datos para poder calcular
el tamaño de muestra; el N es 1000 porque la población es muy grande.

RESULTADO DE TIEMPOS

Tiempo
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
inspección
de de de de de
cortado desbastad aparado armad acabado de
calidad
o o

Media 37.81 5.7 1499.0 1162.5 43.20 29.93

0 6 9
Desviación 6.60 1.0 131.15 147.95 4.29 4.92
estándar 2
varianza 43.50 1.0 17199. 21888. 18.40 24.24
5 54 90
Error 0.05 0.0 0.05 0.05 0.05 0.05
5
No 47.00 50.00 12.00 25.00 15.00 42.00
N 1000.00 1000.00 1000.0 1000.0 1000.0 1000.0
0 0 0 0
Z1-α/2 1.96 1.9 1.96 1.96 1.96 1.96
6
Tamaño de muestra 45.00 48.00 12.00 24.00 15.00 40.00
En la Tabla se muestra los resultados de la toma de tiempos con el nuevo número de
tamaño de muestras calculados anteriormente.

En la Tabla se muestra los tiempos estándares por cada proceso y reproceso.

Tiempo
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
acabado inspecci
de de de de on de
cortado desbastad aparado armado calidad
o
Media 43.19 6.16 1418.25 1170.53 43.10 29.53
Desviación estándar 12.32 2.60 112.92 176.89 3.27 2.51

Luego de haber hallado los tiempos estándares de cada proceso, se procede a calcular el
Takt Time, que indica el ritmo de la demanda de los clientes para que ayude a definir el
tiempo en que una pieza se produce para satisfacer al cliente. Para el cálculo del Takt
Time, primero se calcula el Overall Equipment Effectiveness (OEE) que indica cuánta
efectividad de las máquinas están siendo utilizadas, esto proporciona una visión general
sobre las pérdidas que ocurre durante el proceso de fabricación diferenciadas en 3
factores principales: disponibilidad, rendimiento y calidad.

A continuación, en la Tabla se muestra el OEE hallado:

Eficiencia general del equipo de trabajo

Tiempo del dia 720 min
Tiempo programado (comida, descansos) 60 min
Tiempo disponible 660 min
Tiempo de paros 45 min
Tiempo trabajado 615 min
DISPONIBILIDAD 0.931818182
Piezas producidas 11 pares
Piezas que debia producir 12 pares
EFICIEN 0.916666667
CIA
Piezas buenas 10 pares
Piezas producidas 11 pares
CALIDAD 0.909090909
OEE 77.65%

Elaboración propia
Realizando el cálculo de la eficiencia general del equipo de trabajo para este proceso
productivo da como resultado un OEE de 77.65%. Este cálculo nos dice que la Empresa
está con un calificativo bueno; sin embargo, hay ligeras pérdidas económicas y
competitividad ligeramente baja; el rango de calificación se muestra en la Tabla .
Finalmente, se calcula Takt Time que se muestra en la Tabla.

OEE Calificativo Consecuencias

<65% inaceptable Importantes pérdidas económicas. Baja competitividad
Pérdidas económicas. Aceptable solo si se está en
>65% <75% regular proceso de mejora
Ligeras pérdidas económicas. Competitividad
>75% <85% aceptable ligeramente baja
Buena competitividad. Entramos ya en valores
>85% <95% buena considerado "Word class"
>95 excelente Competitividad excelente
Tabla Rangos calificativos para el OEE

Fuente: OIT (1996)

Tabla : Takt Time

Takt Time
Tiempo de trabajo 615 min
OEE 77.65%
Producción requerida 12 pares
% scrap 5%
Scrap 0.6
Takt Time 37.9013348 min por par

Los datos calculados anteriormente, nos dicen que el porcentaje de eficiencia del
proceso productivo está en buen camino, pero aún genera ineficiencia que se puede
mejorar, además el tiempo promedio para la elaboración de un par de calzado toma casi
los 40 min, esto quiere decir que no se está tomando las medidas pertinentes de poder
reducir este tiempo, dado que no hay un control adecuado para ver en dónde es que se
está generando tiempos muertos. Además, la Empresa tiene trazado producir 95 pares
semanales; sin embargo, a veces se llega hasta los 60 o 70 pares.

En el Gráfico se muestra la línea de producción de la Empresa y el Takt Time calculado.

Gráfico Takt Time de línea de producción actual Elaboración propia

La línea de producción tiene 6 puestos principales para la producción del calzado. Como
se observa hay 2 procesos que están fuera del límite del Takt Time, esto quiere decir
que la demanda del consumidor no está satisfecha y también se generan horas extras,
turnos adicionales para poder cumplir con la demanda que el cliente pide.

En la Empresa, la posibilidad de implementar otros turnos de trabajo es imposible ya

que como laboran 12 horas diarias, los operarios quedan muy agotados y el poder
contratar nueva gente es complicado dado que en el mercado no hay gente con
experiencia en este rubro. El objetivo del Takt Time es poder organizar la producción
con los puestos de trabajo y hacer coincidir con el Takt Time con el Tiempo de ciclo.

Se procederá por último hacer el balance de línea para poder reducir la línea de
producción y la cadencia que genera cada puesto, y poder estar debajo del Takt Time.

En la Tabla se muestra el balance de línea:

 Tiem CAD N N CA
Activida po (seg Canti TE Efi Util TE Dema Requ pues Aju D
des / pz) dad Línea c linea ' nda erid to st Resu
t
Cortado 43.19 1 43.190 0.9 0.9 53.321 190.0 1136.8 0.05 1.0 53.3
42 21
Desbastad 6.16 1 6.160 0.9 0.9 7.605 190.0 1136.8 0.01 1.0 7.6
o 42 05
Aparado 1418.25 1 1418.2 0.9 0.9 1750.92 190.0 1136.8 1.54 2.0 875.4
50 6 42 63
Armado 1170.53 1 1170.5 0.9 0.9 1445.09 190.0 1136.8 1.27 2.0 722.5
30 9 42 49
Acabado 43.10 1 43.100 0.9 0.9 53.210 190.0 1136.8 0.05 1.0 53.2
42 10
Insp. 29.53 1 29.530 0.9 0.9 36.457 190.0 1136.8 0.03 1.0 36.4
Calidad 42 57
6 3346.61 8.0
7

Como se observa, ahora en la actividad aparado y armado se necesitarán 2 operarios en

cada puesto, dado que la cadencia del trabajo es mayor para un solo operario. Así, luego
de este cálculo y la nueva distribución de operarios para cada puesto de trabajo,
reduciría el Tiempo de ciclo y estaría en el nivel del Takt Time.

En el Gráfico se observa la nueva comparación entre Takt Time y la línea de

producción:

Gráfico: Takt Time de línea de producción mejorado

Takt Time y el tiempo de ciclo, con este tiempo adicional se puede producir 29 pares
semanales más y así poder incrementar las ventas, captando mayor cantidad de clientes
o generando más pedidos e incrementando las utilidades para la empresa. En la Tabla
se muestra lo cálculos de las demandas actuales y luego de la mejora.
Tiempo disponible semanal 3600 min.
Tiempo ritmo (TAKT 37.9 min/par
TIME)
Demanda actual 95 pares
875.46 seg./pie
Tiempo de ciclo (mejorado)
29.1821 min/par
Cantidades adicionales 3600/29.18 = 124 29 par

Aplicación de las 5 S’s

Para el análisis se implementará una auditoría en estas 2 áreas afectadas, desbastado y
acabado, el cual se le preguntará a los 8 operarios encargados de las áreas diferentes
preguntas dividas en 5 segmentos de esta herramienta 5S’s: clasificación, organización,
limpieza, bienestar personal y disciplina.

Evaluación 5S's

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE CLASIFICACIÓN

RANGO
Aspecto PROMEDIO
1 2 3 4 5
Distinguir entre lo necesario y lo que no es 2.17

Elementos innecesarios 2
CLASIFICACIÓN

Elementos en buen estado cerca de lo inútil 3

Frecuencia de uso 3

La Empresa clasifica sus residuos 2

Elementos de uso personal 1

Chatarra, material fuera de servicio o en desuso

en el área de trabajo 2

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar 2.22

O

Ó
R

A
N

A
C

N
Z

Existe un lugar determinado para cada tipo de

I

elemento 2
Las herramientas cuentan con un lugar
determinado y señalizado 2
Los elementos después de ser usados se
colocan en su lugar correcto 3
Los elementos necesarios están organizados,
codificados y almacenados correctamente 2
 Las máquinas y equipos tiene mantenimiento y
se limpia constantemente 3
Se cuenta con disposición de planta óptima
2
Los pasillos, áreas libres, cocina, recepción,
área manufactura, áreas de oficina, se 2
encuentran libres y ordenados
Ilustraciones, planos y procedimientos de
operación 1
Componentes (partes)
3

Mantener limpio el lugar de trabajo 2.60

Limpieza en los lugares de trabajo 3

LIMPIEZ

Puestos de trabajo (paredes y pisos) 3

Mesas, sillas (bancos de trabajo) 2

A

Ventanas (marcos y vidrios) 2

Maquinaria y equipo 3

Se incorporó la estandarización en el trabajo de las tres "S" anteriores 2.50

BIENESTAR PERSONAL

Seguridad en la Empresa (área de trabajo)

3

Pisos 3

Mesas y sillas (de trabajo) 2

Comedor 3
La Empresa cuenta con la suficiente ventilación
e iluminación, en cantidad y calidad 1
D

N
A
L
P
S
I

Baños 3

Disciplina en el trabajo 2.20

 Comprensión acerca de la metodología 2

Vestimenta (uniforme) 2

Comportamiento 2

Conciencia del tiempo 3

Puesta en práctica del Programa 5´S 2

Como se observar en la Tabla resumen N°19, la Empresa tiene un promedio entre 2.1 y
2.6 llegando a un 40-55% del rango de la meta pactada. Esto da a conocer que no se está
implementando las 5S’s y que decae en el orden y limpieza de estos puestos de trabajo.
Resumen 5S's

Logr Met
o a
1 1'S CLASIFICACIÓN 2.1 5
7
2 2'S ORGANIZACIÓN 2.2 5
2
3 3'S LIMPIEZA 2.6 5
0
4 4'S BIENESTAR PERSONAL 2.5 5
0
5 5'S DISCIPLINA 2.2 5
0

La Empresa se ha propuesto llegar a un nivel 5 que es una mejora continua y plantear

acciones correctivas para su flujo productivo. Este nivel 5 es el que toda Empresa aspira
llegar para no tener problemas en sus procesos.

Comparativo actual vs meta

Se plantea la siguiente metodología de aplicación:

FASE 5: ELABORACION DEL PLAN DE ACCION

PLANEAMIENTO DE IMPLEMENTACION DE MEJORAS

1) Presentación ejecutiva del plan:

A continuación, se presenta un plan de acción para la empresa “Grupo Sandder”, el cual
es importante para lograr que supere las dificultades de proceso. Además, es primordial
aprovechar las ventajas en cuanto a la calidad del producto, ya que es un factor de
diferenciación, por medio de la cual se puede posicionar en el mercado. El proyecto se
origina por la necesidad de la empresa “Grupo Sandder” de lograr un mejor proceso en
cuanto a la fabricación de sus productos aminorando así los costos lo producción, el
proyecto pretende establecer el modelo adecuado para diseñar un Plan de Acción que
ayude a la organización, además de establecer los resultados que se esperan obtener al
diseñar e implementar el proyecto, por lo cual es indispensable realizar un buen
direccionamiento y enfoque de éste.
Para la solución del problema se empleará La Reingeniería de Procesos, o BPR
(Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez La
expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy el
cual presenta cada uno de los pasos estos autores ponen énfasis en el carácter radical de
las mejoras en el rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño
radical de sus procesos de igual modo para complementar el modelo se aplicarán
diferentes teorías en cuanto a estrategias de procesos, diagnóstico y presupuestos, los
cuales son planteados de forma más completa por otros autores como Kotler, Lamb,
Serna, Stanton, entre otros. El buen funcionamiento del área de producción es
importante para que una organización lleve a cabo su actividad de forma adecuada, al
permitirle identificar los puntos clave en los cuales debe enfocar sus esfuerzos, como
sus clientes, la principal competencia y ante todo el área de producción que está
encargada de aplicar los procesos necesarios para aprovechar al máximo la fabricación
del producto, que son esenciales para hacer que una empresa tenga éxito; por lo cual en
la empresa, objeto de investigación, la aplicación práctica se desarrollará en ésta área,
“Grupo Sandder”., carece de objetivos, estrategias y actividades de producción, que
generen el crecimiento de la empresa en el mercado.

1) Definición de plan:
Objetivo general
 Crear un Plan de Acción que le permita a la empresa consolidarse como una
empresa líder en ventas de calzado

Objetivo Específicos

 Analizar desde nuestro punto de vista como futuros administradores de

empresas, el caso planteado “Grupo Sandder”
 Dentro del Plan de Acción implementar un estudio que permita conocer las
principales estrategias, tácticas y técnicas de mejora en el área de producción
para lograr una optimización de los resultados y fidelización de los clientes.
 Captar la atención de los futuros clientes logrando a través de la mejora de los
procesos en el área de producción logrando así brindar productos de calidad.

2) Definición de líneas principales de Acción:

Estudio de Métodos y Tiempos: El estudio de tiempos es útil y la determinación del
tiempo que requiere un trabajador calificado para realizar una tarea definida,
efectuándola bajo condiciones normales. Al conocer el tiempo de fabricación se tendrán
argumentos para:

 Estimar el costo de los productos elaborados

 Estimar la capacidad de producción de planta
 Programar la producción
  Reducir al mínimo el tiempo de flujo del proceso
 Minimizar costos

Desbastado: Para este problema que es en el desbaste, se observa las causas relevantes
son demora en el proceso, tiempo de reproceso, no hay control de mantenimiento, falta
de capacitación a los operarios, desorden y limpieza, falta de iluminación. Para lo que se
recomienda.

 manejar y almacenar cuidadosamente los discos. Todos los discos de corte y

desbaste se deben colocar en la parte superior de uno con el otro, o almacenarse
en su embalaje original.
 inspeccionar visualmente todos los discos antes de montarlos por los posibles
daños durante el transporte.
 Asegurarse siempre de que la velocidad de la máquina no supera la velocidad de
funcionamiento indicada en el disco.
 Permitir que los discos recién montados funcionen a la velocidad de operación,
con el protector en su lugar, por un tiempo razonable antes de cortar o desbastar.

Acabado: En el acabado, se tienen las siguientes causas: no hay control de

mantenimiento, falta de capacitación, no hay seguimiento, desorden y limpieza, falta de
iluminación, desorden. Para lo que se recomienda.
 El material del corte debe ser lo más flexible y transpirable posible. Las membranas
técnicas transpirables utilizadas en calzado de montaña funcionan bien, aunque tienen
su precio.
 El acabado del calzado es muy importante. Las costuras deben estar bien acabadas,
especialmente en el calzado para las personas mayores.

En el capítulo anterior de las Causas de los problemas en el desbaste, acabado y reproceso

Se determinó los problemas más significantes en el proceso productivo de fabricación de

calzado que son: problema en el desbaste, problema en el acabado y problema en los tiempos de
reprocesos. Luego se seleccionó las causas más impactantes de estos problemas y se asociaron
las propuestas de mejora a dichas causas. En este capítulo se desarrollará cada propuesta de
mejora mencionada. En la siguiente tabla se puede observar las propuestas de mejoras

Causas Descripción de la causa Herramienta de mejora

 Demora en el desbaste Balance de línea
Tiempo de reproceso Balance de línea
Problema en No hay control de mantenimiento 5 S's
el desbaste Falta de capacitación al operario Plan de capacitación
Desorden y limpieza en puestos de trabajo 5 S's
Falta de iluminación y ventilación 5 S's
No hay seguimiento en el proceso 5 S's
No hay control de mantenimiento 5 S's
Problema en
Falta de capacitación al operario Plan de capacitación
el acabado
Desorden y limpieza en puestos de trabajo 5 S's
Falta de iluminación y ventilación 5 S's
Problema en Tiempos elevados y sin control Balance de línea
los tiempos No hay control de mantenimiento 5 S's
de Falta de capacitación al operario Plan de capacitación
reprocesos Desorden y limpieza en puestos de trabajo 5 S's

Como se puede observar las demoras y tiempo de reproceso serán reducidos total o
parcialmente mediante el balance de línea, luego se procederá a la capacitación de los
operarios para que realicen diferentes actividades y las tareas se realicen en menor
tiempo. Finalmente, para el desorden en los puestos de trabajo se realizará la
implementación de 5 S’s para el desbaste y acabado Se plantea la siguiente metodología
de aplicación según Gráfico Comparativo actual vs meta.

A. Formar un comité responsable para la implementación de las 5 S’s

 Se nombrar un encargado y personal de apoyo para las coordinaciones
de la puesta en marcha de esta herramienta, desde la planificación del
desarrollo hasta que se finalice.
B. Plan de capacitación para el personal sobre las 5 S’s
 El comité encargado tendrá la responsabilidad de llevar a cabo la
capacitación, esto tiene como objetivos brindar los conceptos de las 5
S’s, las características y beneficios, incentivar el compromiso del
personal operativo al ejecutar esta metodología desde cada puesto de
trabajo.
C. Preparativos Previo al inicio de la implantación, se debe de tener en cuenta lo
siguiente:
 Se debe tener recipientes adecuados para la clasificación a realizar por
tipo y necesidad.
 Denominar un área de desechos.
 Artículos de limpieza.
 Para poder registrar cualquier acontecimiento, se debe contar con una
cámara de fotos.
 Tener un formato de lista de descarte para ambas áreas en estudio.
N° CARACTERISTICAS DEL DESCARTE SI NO OBSERVACIONES
Herramientas como alicate, pinzas,
Existen objetos innecesarios en el área de trabajo pedazos de cartón, tintes secos,
1 X bolsas, cajas de cartón
2 Existe algún material u objeto bueno, cerca de lo útil X Sillas, moldes
Existe algún material sin usar hace mucho tiempo en el
3 área X Retazos de cuero, tintes
Existe chatarra, material fuera de servicio o en
4 desuso en esta área. X
5 Existe algún objeto de personal fuera de su sitio X Relojes, audífonos
Existe algún material, equipo para ser recuperado y/o
6 reparado. X
Existe algún mini depósito que pueda ser
7 eliminado. X Retazos de cuero, suelas y plantas

8 Cuáles son los materiales que pueden ser eliminados. Retazos de cuero
9 Cuáles son los materiales que deben ser recuperados. Cajas de cartón
10 Que materiales pueden ser aprovechados por otras áreas.
Existen papeles, formularios pasados e informaciones
11 innecesarias. X Modelos pasados
Existe cantidad excesiva de útiles en su puesto
12 de trabajo X

Los ítems listados anteriormente se clasificarán de la siguiente manera:

 Las herramientas para trabajo se pondrán en anaqueles rotulados.
 Las piezas de cuero, cartón, plástico, etc. tendrán su tacho de color
correcto para su uso.
 Las sustancias químicas como tintes, alcohol, etc. Se pondrán en
anaqueles rotulados.
 Los moldes, plantillas, modelos pasados se llevarán al área de corte.
 Accesorios personales como audífonos, relojes, etc. Se tendrán que
guardar en sus respectivos cajones o mochilas del trabajador.
Aplicación de las herramientas:
 Clasificación
Todos los materiales encontrados dentro del área de desbastado y acabado deben de
estar etiquetados y clasificados de acuerdo a su importancia y uso. Para ello se hará una
lista de los tipos de materiales que pueden estar en esta Empresa.
Pueden encontrarse dificultades en listar los materiales dado que cada área tiene su
frecuencia de uso; sin embargo, dado que uno no sabe cuándo lo usará, esto hará que un
elemento que no se usa continuamente, no se debe de ser almacenado y así se genera
mayor área libre para otro uso.
Este listado de materiales debe de estar puesto en cada parte del área de desbastado y
acabado para que los operarios puedan encontrar el objeto deseado y también guardarlos en
los anaqueles que se proporcionará para esta mejora

ANAQUEL
USO DE ANAQUEL
se muestra el uso del anaquel a implementar

 Orden
Luego de haber clasificado los elementos encontrados en ambas áreas, se procede a
ordenarlos. Para ello se necesita contar con recipientes, repisas y estantes. El objetivo es
mantenerlos identificados para que al operario sea fácil de conseguirlo cuando lo
necesite. Además de que se puedan abastecer cuando lo necesiten de manera correcta y
ordenada.
 Limpieza
Cada puesto de trabajo debe estar sujeto a periódicamente a la limpieza, el cual debe ser
llevado a cabo por el usuario de ese ambiente. En esta parte se debe resaltar el
compromiso que tiene cada operario con su puesto de trabajo, de manera que no sienta
obligación el limpiar su sitio, sino como una buena acción para su satisfacción y
beneficio de la organización. Además, se puede evitar cualquier problema por falta de
limpieza de las herramientas de trabajo. La limpieza se observa como una inspección
continua de cada área, llevan un registro cada vez que se realice dicha actividad. Para
esto se tienen los siguientes aspectos:
 Listar los puntos con difícil acceso a la limpieza.
 Listar los puntos más críticos para ser sometidos a limpieza.
  Detectar los problemas de limpieza en cada área.
USO DE ANAQUEL
se muestra el uso del anaquel a implementar

PLAN DE LIMPIEZA

 Estandarización
Este punto busca mantener el nivel de limpieza y orden alcanzado en los puntos
anteriores. De tal manera, estos logros obtenidos son registrados continuamente.
Además, con esta estandarización se busca mantener el compromiso de los operarios
por mantener sus puestos de trabajo en óptimas condiciones, para ello se cuenta con lo
siguiente:
 Uso de señalización para el control visual de las cosas, así poder captar la falta
de orden y limpieza.
 Uso de colores para también la ayuda del control visual.

USO DE COLORES PARA SEÑALIZAR

SE MUESTRA LA SEÑALIZACION QUE SE DEBEN PONER EN LOS

TACHOS DE BASURA PARA IDENTIFICAR QUE TIPO DE DESPERDICIO
ENCAJA

 Disciplina
Luego de haber propuesto y establecido las normas de las 5 S’s, es de suma importancia
poder contar con el continuo cumplimiento de las mismas y establecer lo logrado de
forma responsable para cada miembro de la Empresa. Así cada miembro de su puesto de
trabajo es responsable por el cumplimiento de las normas y procedimiento establecidos
para el cumplimiento. Para ello se establece reuniones periódicas para ver lo siguiente:
 El cumplimiento adecuado de las normas planteadas
 El cumplimiento adecuado de los procedimientos.
 Mejora en el seguimiento de la ejecución del trabajo.
 Revisión del trabajo en cada puesto de trabajo al iniciar y terminar la jornada.
Para ello se propone implementar los métodos de comunicacion en donde se encuentren
los procedimientos, estandarizaciones y demás horarios que se debe de seguir
diariamente con el uso de las 5S’s
La comunicación oral es la más valorada por los empleados, si atendemos a diferentes
estudios realizados en empresas de toda índole. Es, además, muy eficaz. En este sentido,
los mandos intermedios suelen ser los canales más eficaces de comunicación ente la
dirección general y los empleados: desde conversaciones informales hasta reuniones de
departamento son fórmulas que pueden servir para conseguir este fin
Las cartas de la Dirección a los empleados se usan para tratar asuntos importantes de
la compañía. Pueden incluir notas sobre cambios en el personal, direcciones, teléfonos,
etc. Hoy en día el e-mail está sustituyendo al formato de correo tradicional.

Los boletines informativos, revistas o periódicos facilitan un mecanismo de

comunicación bilateral, pues conceden a los empleados la oportunidad de expresar sus
opiniones y puntos de vista. Tiene una vida prolongada, suelen leerse con interés,
proporcionan espacio suficiente para explicar las cosas en profundidaz y combaten los
rumores. Estas publicaciones deberían ser supervisadas por el departamento encargado
de Comunicación.

 Auditorías
Para un buen seguimiento de la aplicación de esta herramienta, aprendizaje y el buen
funcionamiento, se plantea las auditorias para ver los cumplimientos e ineficiencias que
hubiese en los puestos de trabajo y así poder analizar su incremento continuo. Además,
con estas auditorías se analiza los problemas que hubo al inicio como es la falta de los
materiales, control de mantenimiento, desorden y falta de limpieza, falta de iluminación
y ventilación.

Plan de Capacitación

Para evitar tiempos de atraso a la hora de producir los calzados, ya que esto es generado
por ausencias de los operarios en horas de trabajo, se propone capacitar a todos los
operarios para el uso de las diferentes máquinas que existen en la Empresa, para que así
puedan suplantar al operario que esté ausente. Esto es un método de uso alternativo para
aquellas veces que se necesite se suma urgencia y de no tener que retrasar la
producción.
Por ello se plantea realizar capacitaciones para que lo operarios puedan estar aptos al
uso de las máquinas involucradas en todo el proceso, con el fin de cubrir puestos de
trabajo si se lo necesitara. Como se mencionó anteriormente, la importancia de este plan
de capacitación es hacer a los operarios polifuncionales y además de aumentar la
cantidad de hora hombre y horas máquinas productivas para poder incrementar la
eficiencia global del taller.
 Como objetivo principal de este plan de capacitación es capacitar a todos los
operarios del taller para el uso de todas las máquinas presentes. Con el fin de
que los operarios puedan rotar de máquinas y así cubrir a otros cuando no estén
presentes. Con esto se disminuirá el tiempo de paros y cambios de maquinaria.

 Descripción del plan: La capacitación de desarrollará en charlas teóricas y

prácticas, esto se realizará en los turnos de trabajo.

En la etapa de pruebas, los operarios tendrán al alcance unos L.U.P. que son unas
herramientas para que se facilite el uso de la máquina a usar mediante el medio visual
 3) ESTABLECIMIENTO DE DEPENDENCIAS JERARQUICAS Y
RESPONSABILIDADES GENERALES:

DIRECTORIO
GENERAL

ADMINISTRACION
PRODUCCION VENTAS
Y FINANZAS

JEFE DE
CONTABILIDAD JEFE DE VENTAS
PRODUCCION

ATENCION AL
OPERARIOS
CLIENTE

Descripción del proceso de producción:

 El proceso por el cual la Empresa cuenta para desarrollar sus productos empieza desde
el pedido de los materiales a los proveedores y finaliza en la venta del producto
terminado hacia los clientes. En los siguientes párrafos se explicará a detalle cada parte
de la cadena de suministro de la Empresa.

Proveedores: Para este caso el proveedor para la materia principal, que es el cuero,
llega a la
Empresa quincenal o mensualmente llevando los pedidos que el mismo gerente general
requiera. Para los demás insumos, el mismo gerente va a adquirir los insumos
necesitados cuando ve que se están agotando, para ello tiene un jefe que controla los
materiales y es él el que le solicita para realizar las compras. A veces puede demorar
hasta 1 día en traer los materiales.

Transporte: Los materiales comprados se transportan en una camioneta que está en el

taller,
esta es manejada por el gerente que es el encargado de traer los materiales.

Recepción y Almacén: Luego de haber comprado estos materiales, se recepciona y se lleva al

almacén que se encuentra en el 3er piso del taller. Estos se guardan en determinados lugares
para facilitar el alcance.

Operaciones: Aquí es en donde se realizan todos los procesos productivos para elaborar el
calzado, como es menciono anteriormente.

Ventas: En esta parte es en donde se hacen los pagos respectivos por la producción del
despacho solicitado, que luego se les entregara la mercadería acordada, ya sea que el cliente
venga con su vehículo para que se lleve las cajas de zapatos o la Empresa misma se lo lleva a un
lugar acordado.

Atención al cliente: En esta área se despacha el calzado, siempre y cuando el cliente haya
acordado traer su vehículo para que se pueda llevar la mercadería.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO

DIAGRAMA DE OPERACIONES

1) CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
 Diagrama de Recorrido

EVALUACION COSTO/ BENEFICIO

Se analizará las componentes del costo de inversión de las propuestas de mejora

implementadas, tales como los materiales requeridos, personal adicional,
capacitaciones, maquinaria, herramientas y la demanda incrementada. La evaluación
económica será realizada mediante el siguiente indicador: Costo (B/C).
La metodología usada para este análisis es la siguiente:
Calcular el beneficio/costo (B/C)
 De ser mayor a 1, la propuesta es factible económicamente. Implica que los
ingresos son mayores que los egresos
 D ser igual a 1, entonces el proyecto es indiferente. Implica que los ingresos son
iguales que los egresos.
 De ser menor de 1, la propuesta no es aceptable. Implica que los ingresos son
menores que los egresos.

Costos de inversión
A continuación, se presentará el resumen de los costos de la inversión requerida por
concepto de materiales y horas-hombre en base a las áreas y puestos de trabajo
analizados.
En la Tabla se detalla los costos para la inversión.

Descripción Costo S/.

Anaqueles 60 x 122 x 183 cm S/. 1,500.00
Costo de papelería S/. 70.00
Costo de utensilios de limpieza (escobas, recogedores, S/. 150.00
etc.)
Reunión de capacitación para las máquinas S/. 12,725.28
- Costo de tiempo de operarios: S/. 1100 / 24 = 45.83
S/./día S/ 45.83 / 12 horas = 3.82 S/./hora
3.82 x 4 horas x 14 operarios = S/. 213.92
- Costo del experto: S/. 300 x 4 horas = S/. 1200
En total: S/. 1,413.92 x 9 (máquinas) = S/. 12,725.28
S/. 12,725.28
Reunión de capacitación prueba de equipos S/. 343.80

- Costo de tiempo operarios: S/. 3.82 x 10 x 9 (máquinas) = S/.

343.8 S/. 343.80
Costo de formación de 5S's S/. 67,200

- Sueldo para los capacitadores (2 personas, 2 veces x

semana x 2 horas x 24 semanas)
- Costo x hora= s/. 350
- Costo total= 2 x 2 x 2 x 24 x 350 = s/. 67,200
S/. 67,200
Costo de talleres S/. 8,400.00
5S's
-1 capacitador (1 vez x mes x año, sesión de 2 horas)
- S/. 350 x 2 x 12 = S/. 8,400 S/. 8,400.00
Costo de los 2 operarios adicionales S/. 27,620.00

- Operario para aparado: S/. 1100 mensuales x 12 meses = S/.

13200 anuales
- Puesto de trabajo aparado: S/. 2820 (incluye máquina de
coser, herramientas de trabajo y su mesa)
- Operario para armado: S/. 850 mensuales x 12 meses = S/.
10200 anuales
- Puesto de trabajo armado: S/. 1400 (incluye mesa,
herramientas de S/. 27,620.00
trabajo y estante porta zapatos)

Calcular el beneficio/costo (B/C)

 De ser mayor a 1, la propuesta es factible económicamente. Implica que los
ingresos son mayores que los egresos
 D ser igual a 1, entonces el proyecto es indiferente. Implica que los ingresos son
iguales que los egresos.
 De ser menor de 1, la propuesta no es aceptable. Implica que los ingresos son
menores que los egresos.
Costos de inversión
A continuación, se presentará el resumen de los costos de la inversión requerida por
concepto de materiales y horas-hombre en base a las áreas y puestos de trabajo
analizados.
En la Tabla se detalla los costos para la inversión.
Descripción Costo S/.
Anaqueles 60 x 122 x 183 cm S/. 1,500.00
Costo de papelería S/. 70.00
Costo de utensilios de limpieza (escobas, recogedores, S/. 150.00
etc.)
Reunión de capacitación para las máquinas S/. 12,725.28
- Costo de tiempo de operarios: S/. 1100 / 24 = 45.83
S/./día S/ 45.83 / 12 horas = 3.82 S/./hora
3.82 x 4 horas x 14 operarios = S/. 213.92
- Costo del experto: S/. 300 x 4 horas = S/. 1200
En total: S/. 1,413.92 x 9 (máquinas) = S/. 12,725.28
S/. 12,725.28
Reunión de capacitación prueba de equipos S/. 343.80

- Costo de tiempo operarios: S/. 3.82 x 10 x 9 (máquinas) = S/.

343.8 S/. 343.80
Costo de formación de 5S's S/. 67,200

- Sueldo para los capacitadores (2 personas, 2 veces x

semana x 2 horas x 24 semanas)
- Costo x hora= s/. 350
- Costo total= 2 x 2 x 2 x 24 x 350 = s/. 67,200
S/. 67,200
Costo de talleres S/. 8,400.00
5S's
-1 capacitador (1 vez x mes x año, sesión de 2 horas)
- S/. 350 x 2 x 12 = S/. 8,400 S/. 8,400.00
Costo de los 2 operarios adicionales S/. 27,620.00

- Operario para aparado: S/. 1100 mensuales x 12 meses = S/.

13200 anuales
- Puesto de trabajo aparado: S/. 2820 (incluye máquina de
coser, herramientas de trabajo y su mesa)
- Operario para armado: S/. 850 mensuales x 12 meses = S/.
10200 anuales
- Puesto de trabajo armado: S/. 1400 (incluye mesa,
herramientas de S/. 27,620.00
trabajo y estante porta zapatos)
Costo total del S/. 118,009.08
Proyecto
Finalmente se presenta la Tabla que resume los costos implicados:

Descripción Costo S/.

Anaqueles S/. 1,500.00
Costo de papelería S/. 70.00
Costo de utensilios de limpieza (escobas, recogedores, etc.) S/. 150.00
Reunión de capacitación para las máquinas S/. 12,725.28
Reunión de capacitación prueba de equipos S/. 343.80
Costo de formación de 5S's (1er año) S/. 67,200.00
Costo de talleres 5S's S/. 8,400.00
Costo de los 2 operarios nuevos S/. 27,620.00
Costo total del Proyecto Anual S/. 118,009.08

Elaboración propia
Se tendrá una inversión de s/. 118,009.08
Ahorros y ganancias
Con las mejoras implantadas, se reducen el tiempo de reproceso y así la elaboración de
productos con imperfecciones. La implementación de las mejoras trae consigo la
reducción de tiempo de fabricación del calzado, lo que indica que se fabricará mayor
cantidad de unidades.
En la Tabla se muestra la cantidad de pares incrementados anualmente.
Descripción Tiempo Cantidades fabricadas
Tiempo que tiene que
demorar en fabricar 1 par 37.90 min/par 95 pares/semanal 4560 pares/anuales
de zapatos
Tiempo en fabricar 1 par 3501.85 seg
de 58.36 min/par 62 pares/semanal 2976 pares/anuales
zapatos (sin la mejora)
Tiempo en fabricar 1 par 1750.93 seg
de 29.18 min/par 124 pares/semanal 5952 pares/anuales
zapatos (con la mejora)
Tiempo de trabajo 12x5 horas
disponible 3600.00 min
(L-V 12horas)

Elaboración propia
Como se observa, antes sin la mejora, se realizaban 2976 pares anuales, ahora
eliminando los reprocesos y demás problemas que tenía la empresa se puede realizar
1584 pares anuales adicionales para llegar a la demanda del cliente. Además, hay 1392
pares anuales adicionales sobrepasando la demanda anual de 4560 pares.
En resumen, se muestra la Tabla que indican los ahorros por parte de los pares en
reproceso y también los ingresos por parte de los pares incrementados. Cabe señalar que
el margen de utilidad estimado es de S/. 40.00 dado que el costo de fabricación de un
par de zapatos es S/. 120.00 y el precio de venta es variable entre 150 y 170 soles.
Ganancias y ahorros previstos
Descripción Cantidades Margen de Monto total
(pares) utilidad
Ahorros por el reproceso 1584 S/. 40.00 S/. 63,360.00
Ingresos por los pares 1392 S/. 40.00 S/. 55,680.00
incrementados
TOTAL S/. 119 090.00

Elaboración propia
Entones con la siguiente información:
Descripción Monto total
Beneficios netos S/. 119 090.00
Costo del Proyecto S/. 118 009.08
Tasa de retorno 63%

Costo anual
R = A. i
R = 118 009.08 X 0.63
R = 74 345.72

Ahora la relación entre beneficio /costo será:

B/C = Beneficio neto / costo anual
B/C = 119 090 / 74345.72
B/C = 1.6018406998
B/C = 1.60
Como el resultado es mayor que 1, el proyecto es aceptado

FASE 6: IMPLEMENTACION DEL PLAN DE

REINGENIERIA

1. Actividad de capacitación a nivel directivo y gerencial, para la autogestión.

Realizaremos un plan de capacitación para evitar tiempos de atraso a la hora de producir
los calzados, se propone capacitar a todos los operarios para el uso de las diferentes
máquinas que existen en la Empresa.
Por ello se plantea realizar capacitaciones para que lo operarios puedan estar aptos al
uso de las máquinas involucradas en todo el proceso, con el fin de ser eficientes con la
producción de calzados.
2. Elaboración del manual de políticas de calidad.
En seguida se contratará profesionales especializados en temas de gestión estratégica de
producción en donde desarrollará el taller sobre cómo evitar tiempos de reproceso y
acabado en la elaboración de calzado, por un tiempo determinado de dos horas.

3. Elaboración del manual organizacional

Culminando el plan de capacitación lograremos elaborar de manera eficiente, productos

de calzado y acabado con diseños innovadores, materiales de calidad y mano de obra
calificada, a través de una mejora continua de los procesos, asegurando el crecimiento y
la continuidad de la empresa.

Programar capacitaciones
Dentro de las causas encontradas que conllevan al problema general, se encontró que el
personal operario no está suficientemente capacitado para manejar los procesos de la
empresa, esto puede repercutir en el aumento de mermas, productos fallidos o demoras
en tiempos de producción por lo que se requiere que el personal tenga claro cada una de
sus funciones así como los procedimientos que deben seguir; es por esto que se plantean
las capacitaciones acerca del Manual de Organización, Funciones y Procedimientos,
documento en el cual se encuentran especificadas cada uno de los procesos de la
empresa.
Manual de funciones y competencias laborales
Manual de funciones y competencias laborales
Ficha de recolección de datos
Capacitacion del personal

Implementación de sistemas de seguimiento y monitoreo.

Los documentos llevarán en el encabezado el logo de la empresa conjuntamente con las

características adjuntas en el presente gráfico:

MANUAL DE BUENAS CODIGO:

PRACTICAS DE
MANUFACTURA Y
GESTION
Título del documento Versión:
Fecha:
Pagina:

Revisión o verificación:

 El verificador es responsable de verificar que el documento cumpla con las

disposiciones del presente procedimiento, con la política de calidad, con la
Norma BPMG y que sea consistente con los demás documentos del Sistema de
Calidad.
  El verificador, verifica la exactitud e integridad del borrador, así como la
continuidad y estilo de redacción del documento.
 Si el verificador no está de acuerdo con el documento, debe devolverlo al
elaborar indicándole sus observaciones y sugerencias.
 El aprobador revisa que el documento cumpla con su objetivo y autoriza su
implementación.
 Si el aprobador no está de acuerdo con el documento, debe devolverlo al
elaborador indicándole sus observaciones y sugerencias.
 Aseguramiento de la calidad, es responsable de controlar los documentos en la
Organización.

PROCEDIMIENTO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA Y

PRODUCTO TERMINADO

1) Objetivo Establecer los lineamientos para la recepción de materia prima e insumo

productos adquiridos y productos terminados que se proveen para despacho, asegurando
el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

2) Desde la verificación de la recepción de la materia prima y producto terminado listo

para despacho a clientes.
3) Documentos de referencia Norma Andina 0079

Producto terminado

Productos: Mercadería, materiales (materia prima, insumos, accesorios, entre otros).

Materia prima e insumo: Son materiales que incluyen en la elaboración directa del
producto.

Insumo: son materiales de consumo indirecto que no se aplican directamente al

producto.
Productos terminados: Productos (calzado) que ya está destinado al consumidor final.

Recepción de producto terminado:

El Responsable de almacén ingresa los productos terminados, Físicamente, almacena

los productos de acuerdo al código y en las zonas asignados.

Físicamente, almacena el producto terminado. Registrando en el Sistema de Almacén,

de acuerdo a los documentos de ingreso según el formato de inspección final y orden de
producción. En la tarde se consignará la fecha de ingreso y salida, la cantidad de ingreso
y salida.

El Responsable de almacén se queda con la documentación para posteriores auditorías.

Inventarios de productos del almacén, el responsable de almacén, deberá de realizar los
inventarios físicos donde se verifica el stock de las existencias. Asimismo, que los
productos almacenados, no se encuentren dañados o deteriorados.

Formato de inspección final

FASE 7: SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE
RESULTADOS
Esta mejora debe de ser continúa dado que busca el perfeccionamiento de los
productos terminados y la realización de sus procesos. Además de lograr ordenar y
optimizar los procesos internos para que de esta manera se logre trabajar de una
manera eficiente y eficaz, eliminando los tiempos improductivos y elevando la
capacidad de producción.
Categoría:
Calzado Tipo de Producto: Calzado Casual mocasin
Modelo: Casual mocasín
CARACTERÍSTICAS GENERALES:
1. Descripción: Calzado de cuero de suela moderna estilo casual, diseñados en: Horma normal
(Roma).
2. Cuero Externo: Se utilizan cuero napa, Plizado, África, Nobuck, cerámicos, Box claf,
camuflado, guante y otras variedades de cuero de acuerdo al cliente.
3. Forro: Totalmente forrados en badana natural y acolchados para dar confort.
4. Falsa o Entrasuela: Carnatex.
5. Planta de Suela (firme): 100% caucho antideslizante.
6. Hilos: Hilo de polyester N° 20 en la unión de piezas de cuero e Hilo N° 10 para costura en
detalles
7. Pegamentos: Certificados de fabricación peruana.
8. Contrafuerte: Termoplástico celulósico de Inmersión de 1.0 mm. a 1.30mm de espesor.
9. Elásticos: fabricados con hilados de goma, nylon y polyester
10. Plantilla: Entera de badana natural o poliuretano antitranspirante con protector de E.V.A.
para amortiguar el peso y los impactos.
11. Pasadores:
12. Tallas: desde 38 al 42
EMBALAJE: La presentación es en cajas blancas y o rotuladas
Nota: Las características Generales, el sistema de fabricación y el embalaje pueden variar de
acuerdo a los requerimientos establecidos.
Categoría: Calzado
Tipo de Producto: Calzado Retro Urban
Modelo: Retro Urban
CARACTERÍSTICAS GENERALES:
1. Descripción: Calzado urbano para juveniles y caballeros de suela moderna de caucho:
Horma normal (Roma).
2. Cuero Externo: Se utilizan cuero Napa, Nobuck, cerámicos, Box claf, camuflado, guante y
otras variedades de cuero de acuerdo al cliente.
3. Forro: Totalmente forrados en badana natural antitranspirante y acolchados para dar confort.
4. Falsa o Entrasuela: Carnatex.
5. Planta de Suela (firme): 100% caucho antideslizante.
6. Hilos: Hilo de polyester N° 20 en la unión de piezas de cuero e Hilo N° 10 para costura en
detalles
7. Pegamentos: Certificados de fabricación peruana.
8. Contrafuerte: Termoplástico celulósico de Inmersión de 1.0 mm. a 1.30mm de espesor.
9. Elásticos: fabricados con hilados de goma, nylon y polyester
10. Plantilla: Entera de badana natural o poliuretano antitranspirante con protector de E.V.A.
para amortiguar el peso y los impactos.
11. Pasadores: Fabricados de Nylon con terminales plastificados.
12. Tallas: desde 34 al 42
EMBALAJE: La presentación es en cajas blancas y o rotuladas
Nota: Las características Generales, el sistema de fabricación y el embalaje pueden variar de
acuerdo a los requerimientos establecidos.
FASE 8: TECNICAS COMPLEMENTARIAS AL PROCESO
DE REINGENIERIA

a) Del planteamiento estratégico

Por otro lado, se plantean capacitaciones en cuanto a diseño de calzados, este puede ser
una herramienta de competitividad para la innovación de la línea de productos de la
empresa. Es preciso mencionar que estas capacitaciones estarán a cargo de la empresa
Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas, Citeccal.,
lo que resulta ventajoso para la empresa.

PLAN DE PLAN DE
CAPACITACIONES SOBRE CAPACITACIONES SOBRE
MOFP DISEÑOS
•Todo el personal de la •Personal a cargo de diseños
empresa •Dirigida por Citeccal
•Dirigida por Jefe de •Autorizada por Gerente
personal General
•Supervisada por Gerente •Documentada
General •Dentro del horario de
•Documentada trabajo
•Dentro del horario de
trabajo

Modelo sistematizado para procesos

Se plantea la implementación de un software de gestión de producción de calzado con el
fin de que la empresa pueda controlar al máximo sus procesos, este ayudará a
aprovechar un gran porcentaje de la capacidad de las maquinarias, reducción de
desechos, control de inventarios y almacenes, control de operarios y planillas, el tiempo
de entrega se puede ver reducido, mejora la calidad de los productos, información en
tiempo real, extracción de datos, entre otros.
Plan de capacitaciones
Se realizará una descripción del programa de capacitaciones para el personal, en donde
se especificará la ficha técnica de cada una, así como las organizaciones o personas a
cargo de las mismas.
a) De la pedagogía
Modo de capacitación

b) De la informática
Se dará la capacitación mediante medios digitales

c) De la gestión de calidad

ISO 9001:2015 "Sistema de Gestión de la Calidad".

CALIDAD.
Otro punto importante a mencionar es la calidad: De la materia prima (cuero), la
misma que se mide esencialmente en términos del rendimiento de su superficie.
Es importante distinguir dos aspectos relativos a localidad: primero, los aspectos
físicos del cuero peruano y segundo la manera en que se clasifica este cuero.
 Los factores que afectan la calidad intrínseca del cuero; los métodos de
transporte y daños hechos por cuernos. El rendimiento es inferior debido a una
serie de factores entre los cuales destaca el mal desuello.
b) Reingeniería inversa

c) De la estrategia competitiva.

Tecnología: Respecto a la tecnología, los procesos de producción actuales se

caracterizan por el uso intensivo de mano de obra, esta situación ha dado pie al
surgimiento de un sin número de fabricantes, muchos de los cuales constituyen talleres
familiares con una producción muy baja y con tecnología obsoleta.
Así, se distinguen cuatro niveles tecnológicos de producción en la industria del calzado:
el artesanal, los talleres familiares, las empresas medianamente mecanizadas y las
altamente mecanizadas.
De la tecnología utilizada, pues mediante esta es la que se acelera los factores
productivos, logrando un rápido acabado, lo que trae consigo muchos beneficios tanto
en la agilidad del proceso como una reducción de costos a largo plazo. Así como la
mejora de calidad en el producto final.
Ventajas competitivas
Administración estratégica
Disposición para invertir
Sandeer debe conocer sus fortalezas y
debilidades frente al entorno.
Tener todos los requerimientos estándar
dentro del mercado.
Implementar planes de mejoramiento e
innovación dentro de organización para
ser competentes dentro de la industria.
Establecer medios efectivos de
comunicación dentro de la organización
sobre cómo va respecto a los objetivos
trazados.
Tener buena disposición para la
inversión, entendiendo que constituye un
medio muy importante.
Correcto direccionamiento hacia la
satisfacción del cliente final.

1. El liderazgo general en costos Consiste en lograr el liderazgo total en costos en

un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo
básico.
2. La diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo
que sea percibido en el mercado como único como es el diseño o imagen de
marca, en tecnología.
CONCLUCION
RECOMENDACIÓN
BIBLIOGRAFIA
http://www.tradesandder.com/
https://listado.mercadolibre.com.pe/ropa/zapatos-sandder-arequipa
https://www.ubicome.pe/empresa/sandder-group-s-a-c--arequipa-43824
https://www.universidadperu.com/empresas/trade-sandder-group.php
https://ri.itba.edu.ar/bitstream/handle/123456789/217/Trabajo%20Final%20-
%20Reingenier%C3%ADa%20en%20una%20Planta%20de%20Fabricaci%C3%B3n%
20de%20Calzado.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://www.monografias.com/trabajos81/proyecto-fabricacion-comercializacion-
calzados/proyecto-fabricacion-comercializacion-calzados.shtml
http://www.ub.edu/empresarials/ec/pdfs/12782-ESP-REINGENIERIA.pdf