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BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – EaD UAB/UFSCar Introdução à Fontes de Informação para a

BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – EaD UAB/UFSCar Introdução à Fontes de Informação para a Competitividade Empresarial prof. MS. Roniberto Morato do Amaral

Texto Unidade 6

Análise da indústria

Objetivo:

Ao completar o estudo desta unidade, você deverá estar preparado para refletir sobre os o uso da informação e suas fontes para a competitividade empresarial

OBS:

Agora que já dominamos vários conceitos sobre a informação e suas fontes. Chegou o momento da aplicação prática do que foi discutido até o momento. Na unidade anterior abordei a questão da informação em relação ao processo estratégico da empresas (organização) e as diferentes abordagens estratégicas, apresentadas por Porter, nesta unidade irei apresentar a técnica de análise de informações denominada Cinco Forças de Porter ou Análise da Indústria. Uma valiosa ferramenta na identificação da competitividade empresarial e no posicionamento estratégico.

Conteúdo

1.1 Análise da indústria

1.2 Ameaça de novos entrantes

1.3 Poder de negociação dos fornecedores.

1.4 Poder de negociação dos compradores.

1.5 Ameaça de produtos ou serviços substitutos.

1.6 Rivalidade entre as empresas existentes.

1.7 O trabalho de análise

1.8 Processo para aplicar a técnica.

1.9 Exemplos de aplicação.

1.10 Limitações da técnica.

1.11 Caso.

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1.13 Atividades de aplicação, prática, avaliação e recuperação

1.13.1 Atividade coletiva

1.13.2 Avaliação

1.13.3 Recuperação

1.14 Estudos complementares

Referências

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1.1 Análise da indústria

Estratégia competitiva em uma empresa envolve basicamente a busca de respostas para as seguintes questões fundamentais:

- O que a empresa está realizando no momento?

- O que está ocorrendo no ambiente em que está inserida?

- O que a empresa deveria estar realizando?

Michael Porter sugere para facilitar a busca a essas respostas, uma estrutura de

análise do grau da concorrência em uma indústria denominada As Cinco

Forças de Porter, a análise da indústria provê uma análise estrutural e delineamento de um setor industrial, seus participantes e características, tais como seu contexto de atuação, o processo de competição, o posicionamento de concorrentes, as estratégias setoriais, a movimentação do mercado entre outras.

O objetivo desta técnica é:

Identificar o potencial de lucro de uma indústria;

Desvendar as forças que poderiam ameaçar esta lucratividade;

Direcionar o potencial de lucro;

Proteger a vantagem competitiva por se defender contra as forças que podem prejudicar a lucratividade;

Estender a vantagem competitiva pela influência favorável destas forças; e

Prever antecipadamente as mudanças na estrutura industrial.

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Michael Porter trabalha na análise da indústria com uma série de variáveis que expressam a estrutura industrial e sua lucratividade. No seu livro de 1980, “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Michael Porter integrou três áreas chave da análise - análise estrutural industrial; análise de competidores e análise da evolução industrial – para formar um novo modelo abrangente de análise competitiva industrial. Este modelo integrado tornou-se vastamente conhecido como o modelo das Cinco Forças de Porter (Porter’s Five Forces).

È importante deixar claro que a nomenclatura utilizada por Michael Porter e

significa um

conjunto de empresas do mesmo tipo (por exemplo:

indústria automotiva, empresa Volkswagen; indústria bancária, empresa Bradesco; indústria supermercados, empresa Extra, etc).

indústria

que

seguiremos

em

nossos

textos:

O objetivo da técnica de análise Cinco Forças de Porter é analisar as grandes forças econômicas e tecnológicas que influenciarão o potencial de lucro de uma indústria. A identificação do potencial de lucro (i.e. atratividade) de uma indústria é fundamental para visualizar a lacuna (gap) estratégica entre o ambiente estratégico da

empresa e seus recursos. Porter classifica as cinco forças ou

“regras de competição” da seguinte maneira:

Ameaça de novos entrantes.

Poder de negociação dos fornecedores.

Poder de negociação dos compradores.

Ameaça de produtos ou serviços substitutos.

Rivalidade entre as empresas existentes.

Michael Porter afirma que a estratégia competitiva deve crescer de uma compreensão sofisticada desta regras de competição com o objetivo final de desenvolver estratégias que refletem e, idealmente, influenciam ou mudam estas forças em favor da empresa.

È preciso entender as cinco forças competitivas, vou procurar apresentar um

conjunto de características que podem explicar o poder de cada força competitiva:

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1.2 Ameaça de novos entrantes

de dificuldade

encontrado pelas empresas que consideram uma entrada competitiva na indústria. Se estas

barreiras são pequenas, os novos entrantes (empresas) adicionarão capacidade à indústria e diminuirá a demanda e preços, resultando em uma menor lucratividade das empresas participantes da indústria. A ameaça constituída por estes novos entrantes depende das barreiras que os já participantes da indústria conseguirem construir,

reagindo com maior ou menor força a essa novidade. As principais

nível

As

barreiras

de

entrada

definem

o

barreiras à entrada de novos concorrentes (uma ou

mais pode ser encontrada em um determinado ramo industrial, o que requer muito tempo e/ou recursos para ser contornada pelos novos entrantes) são:

Economias de escala (vantagem devido ao custo). Em certos setores industriais só é viável entrar já atuando em larga escala, senão fica economicamente desvantajoso. A alta escala pode ser requerida em uma ou mais das seguintes áreas da empresa: produção, pesquisa, marketing, distribuição, serviços, etc. Alguns exemplos de setores industriais em que isso geralmente ocorre: tubos de TV, cimento, etc.

Vantagem devido à curva de

experiência madura. Para entrar na indústria são necessários conhecimentos difíceis de serem obtidos por quem já não atua há um certo tempo no setor. Por exemplo, a indústria de chips eletrônicos. Muitas vezes a única opção para entrar em um setor em que essa barreira é forte é comprar uma empresa menos competitiva que já atua na indústria.

Vantagens de custo independentes de escala. Como

por exemplo, quando as empresas que já atuam na indústria apresentam reserva de mercado assegurada por patente (caso muito comum na indústria farmacêutica), ou acesso favorável às matérias-primas (como ocorre muitas vezes no setor de mineração, onde as atuais empresas já são proprietárias das melhores jazidas), localizações favoráveis (caso típico ocorre quando os melhores pontos comerciais já estão na mão dos concorrentes atuais), subsídios oficiais (as empresas que atuam na indústria possuem subsídios governamentais que hoje não são mais possíveis de serem obtidos), dentre outros exemplos possíveis.

aprendizagem e/ou

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produto (marca e tradição). A

identificação do consumidor com uma marca já existente cria uma barreira maior aos entrantes que desejam quebrar essa lealdade. Exemplos mais comuns dessa barreira ocorrem em certos segmentos de cosméticos, bebida, roupas, etc.

Necessidade de significativa quantidade de capital para entrar

Diferenciação do

no setor, seja para grandes investimentos que permitam produzir em escala ou realizar pesquisas a fim de adquirir aprendizado, seja para propaganda antecipada, financiamentos para atrair clientes dos atuais concorrentes, formação de estoque, montagem de rede de distribuição e assistência técnica. Todos esses investimentos requerem fôlego financeiro, pois o retorno somente ocorrerá no longo prazo.

Custos de mudança. Quando os concorrentes já existentes criam formas de fidelidade para com o consumidor, dificultando que ele decida mudar de marca, o que lhe acarretaria um custo de mudança. Por exemplo, barreiras contratuais na forma de multas caso o cliente rescinda um contrato de serviço, barreiras técnicas ao colocar obstáculos que dificultam ou impedem que um equipamento que não seja da marca funcione bem com um já utilizado, entre outros casos. Essa barreira competitiva é muito utilizada pelas empresas que atuam em certas indústrias de equipamentos e no setor de informática. Caso o novo concorrente tenha capital necessário, pode financiar o cliente para que ele aceite o custo de mudança.

Acesso aos canais de distribuição. Por exemplo, as

prateleiras mais visíveis pelos clientes dos supermercados, nos extremos dos corredores, são mais valorizadas e, portanto, mais disputadas pelas empresas que já competem em certos produtos de supermercado. Se um novo fabricante vai disputar com as empresas desses produtos, pode encontrar esses canais de distribuição já ocupados ou mesmo reservados. Ou, outro caso, quando da exportação de algum produto em grande quantidade com necessidades especiais de transporte marítimo (por exemplo, suco de laranja), em que os concorrentes existentes já contrataram todos os tipos de navios disponíveis para esse transporte.

Vantagens devido a políticas governamentais. O mais

visível nesses casos são as indústrias altamente regulamentadas, com exigências de controles e licenciamentos, normalmente demorados de se obter (como, por exemplo, para a aprovação de um projeto de geração de energia elétrica em grande quantidade). Inserem-se também aqui as vantagens do tipo alfandegárias, que as empresas já instaladas possuem, o que pode ser

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demorado e trabalhoso para que um novo entrante também obtenha, dada a burocracia.

Retaliação estabelecida. Vários fatores vão influenciar a percepção ou a sinalização da intensidade de resposta das firmas existentes à entrada de competição, como o empenho de recursos substanciais para financiar uma briga ou a taxa de crescimento da indústria.

Preço de entrada proibitivo. Se os custos marginais

previstos para a entrada excedem o retorno marginal previsto, novas firmas não serão tentadas a entrar na indústria.

Se mesmo com essas ameaças, dificuldades ou barreiras uma nova empresa decide entrar em um setor de concorrentes já estabelecidos, as seguintes situações

indicam maior possibilidade de retaliação desses concorrentes aos

novos entrantes:

O histórico de retaliações passadas, que quanto maior, mais indica que se repetirá;

A existência de recursos substanciais para a disputa e, portanto, apoio à retaliação;

Quanto maior o grau de compromisso da empresa com a indústria, mais ela tende a permanecer na disputa com o novo entrante;

Um crescimento lento do setor industrial em que a empresa está entrando, o que leva a um menor “espaço” para mais um concorrente;

Ativos não líquidos já investidos, equipamentos, prédios, pessoas, difíceis de se desfazer seja pela venda seja pelas indenizações que precisam ser pagas, o que faz com que empresas nesta situação mantenham-se na disputa, mesmo quando em posição desfavorável em termos competitivos.

Determinante da intensidade da força:

Alta intensidade desta força (Ameaça de novos entrantes) significa um baixo nível de dificuldade para as empresas que pretendem entrar na indústria.

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1.3 Poder de negociação dos fornecedores.

Esta força refere-se à habilidade dos fornecedores de influenciar o custo, a disponibilidade e a qualidade das matérias primas para a indústria.

Que podem reduzir o poder de barganha da empresa em relação a seu fornecedor. Um fornecedor apresenta maior força em relação a uma empresa para a qual se vende:

Concentração - Os fornecedores estão em um setor industrial dominado por poucas empresas, sendo mais concentrado do que a indústria para a qual vende. Portanto, há poucos e poderosos fornecedores que dominam o mercado, havendo poucas opções de escolha de algum outro fornecedor para a empresa que adquire seus produtos;

Ausência de substitutos - Quando os fornecedores não estão obrigados a lutar com produtos substitutos, seus produtos ou serviços são a única alternativa de fornecimento para a empresa que o adquire;

Baixo volume de compra - A empresa está em uma

indústria que não é um cliente importante para o fornecedor, representando pouco para seu faturamento; portanto o fornecedor provavelmente irá impor condições de venda que lhe sejam mais favoráveis. A proporção apresentada pela indústria no total das vendas do fornecedor pode variar inversamente com seu poder de fornecedor.

Dependência dos insumos - No caso do produto dos

fornecedores serem um insumo importante para o negócio do cliente que o adquire (da indústria), essas empresas-cliente ficam em uma situação de maior dependência em relação aos fornecedores;

Custos de mudança - A disponibilidade de uma indústria para mudar de fornecedores com custos eficientes irá diminuir a influência de um fornecedor. Estes custos surgem quando as especificações do produto e/ou serviço de uma empresa-cliente o associam a determinados fornecedores como, por exemplo, no treinamento e aprendizado do cliente, adquiridos a um certo custo e ao longo de um bom tempo para operar um equipamento do fornecedor (um software de computador, etc). Isso faz com que, mesmo se encontrando um fornecedor com contratos imediatos mais favoráveis, fique custoso abandonar o fornecedor atual;

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Organização - A organização dos fornecedores (por exemplo: cartéis, sindicatos, parentes, direitos autorais) irá aumentar o poder do fornecedor através de uma força de negociação ampliada pela coletividade; Mão-de-obra altamente qualificada, escassa ou sindicalizada - pode significar um grande poder para os fornecedores de recursos humanos para o negócio.

Governo - Em economias mistas, o governo freqüentemente funciona como um fornecedor e pode exercer uma força de barganha substancial.

Determinante da intensidade da força:

Alta intensidade desta força (Poder de negociação dos fornecedores) significa que o fornecedor apresenta maior força em relação a uma empresa para a qual se vende.

1.4 Poder de negociação dos compradores.

As

influências

que

os

clientes

de

uma

empresa exercem determinam um papel importante na definição da

estrutura da indústria em virtude do seu poder de forçar os preços para baixo através de compras comparativas, ou por aumentar as expectativas de qualidade. Diversos fatores impactam no poder de barganha dos compradores, apontarei situações em que

uma empresa tem reduzido seu poder de barganha em relação a seu comprador/cliente. Um comprador apresenta maior força em relação a uma empresa da qual compra quando:

Concentração - A proporção que o total das compras do cliente representa para uma indústria irá variar diretamente com o poder do

comprador. Uma grande proporção representará um incentivo para o comprador focar em preço e forçar o preço de um produto da indústria. Por exemplo:

o

O comprador adquire grandes volumes em relação às vendas (uma grande parte das vendas) do vendedor/empresa: sendo, portanto, um cliente importante, seus pedidos e solicitações tendem a ter um peso maior;

o

Ou são produtos adquiridos do vendedor/empresa que representam uma fração significativa de suas compras e, portanto, do gasto com aquisições do comprador, que se preocupará sempre em otimizar esse gasto.

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Diferenciação - Um conjunto rico e singular de atributos de um produto irá diminuir o poder dos compradores. Similarmente, um produto de commodity irá aumentar o poder de negociação do comprador. Os produtos padronizados ou não-diferenciados são mais fáceis para o comprador buscar outras empresas vendedoras para fazer novas compras;

Os custos de mudança são baixos - mudar a compra

do produto para outra empresa vendedora não será custoso para o comprador, incentivando-o a fazer isso;

Compradores que são uma ameaça de integração para trás, ou seja, o comprador ameaça a empresa vendedora no sentido de que ele mesmo pode fazer o produto ou serviço que hoje compra;

Importância da qualidade - Se a qualidade de um produto é vital para o modelo de negócios do comprador, este será menos sensível aos preços, no caso em que a qualidade do produto/serviço do comprador não é muito afetada pela qualidade do produto/serviço adquirido da empresa vendedora esta situação se inverte;

Lucratividade - Um comprador com baixa margem de lucros será mais sensível aos preços;

O comprador tem muitas informações sobre

custos/demandas da empresa vendedora, o que facilita seu trabalho ao negociar os contratos de fornecimento;

O comprador tem capacidade de importação e o produto

pode ser importado. Nesse caso, a empresa vendedora fica passível de sofrer concorrência de similares de outros mercados, além do nacional.

Sempre que possível, uma empresa deve melhorar sua postura estratégica ao buscar compradores que possuam menor poder para influenciá-la adversamente. Isso é conhecido

como adotar uma estratégia de seleção de compradores.

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Por exemplo: vender determinados produtos para o mercado de reposição, que normalmente implica em negociar com diversas lojas de menor porte do que a empresa/vendedora, geralmente significa ser menos sensível aos preços e, portanto, ter menor poder de barganha do que o mercado de produtos originais, que normalmente envolve negociar com alguns poucos, grandes e poderosos clientes.

Determinante da intensidade da força:

Alta intensidade desta força (Poder de negociação dos clientes) significa que um comprador apresenta maior força em relação a uma empresa da qual compra.

1.5 Ameaça de produtos ou serviços substitutos.

Esses são tipos de produtos (e/ou serviços) diferentes dos usuais com que a empresa já concorre, geralmente advindos de uma inovação tecnológica e/ou empreendimento de negócio, proveniente de empresas da mesma indústria ou de outras indústrias, e que podem conquistar o interesse e o desejo do mercado.

Alguns exemplos podem ilustrar melhor essa força competitiva para você:

Exemplo 1 Uma empresa (corretora de valores) que opera com um produto (ações) pode sofrer
Exemplo 1
Uma empresa (corretora de valores) que opera com um produto (ações) pode
sofrer concorrência de um produto substituto (renda fixa), oferecido por outra
corretora
ou
banco
(e,
portanto,
da
mesma
indústria,
a
de
investimentos
financeiros), ou ainda sofrer concorrência de um outro produto substituto (p.ex.
compra e aluguel de imóveis), de uma outra indústria (a imobiliária).

Exemplo 2

Uma empresa da indústria siderúrgica (metais ferrosos), com o produto latas de aço, pode sofrer concorrência de um produto substituto (latas de alumínio) de uma indústria similar (metais não ferrosos), ou mesmo de um produto substituto (garrafas de PET) de uma indústria bem diferente (material polimérico).

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Note que as diferenças entre as indústrias se devem às tecnologias de produto e/ou processo de fabricação e/ou as forma de empreender negócios. Basicamente o mesmo raciocínio vale para serviços substitutos:

Exemplo 3

Um cliente pode gastar tempo e recursos para o lazer optando por: ou ir ao cinema, ou comprar um CD/DVD, ou ir a um restaurante, ou ir a uma casa noturna, etc. Cada serviço provém de indústrias diferentes, agrupadas na grande indústria do entretenimento, competindo entre si (em alguns casos com sinergias).

O risco de perda de mercado pela existência de potenciais substitutos é

determinado por:

Preço relativo/Desempenho de vendas - Se os

produtos ou serviços competitivos, potenciais ou existentes, oferecem uma

combinação mais favorável de atributos de produto ou menor custo, a ameaça

de substituição é alta.

Custos de mudança - A ameaça de substituição varia inversamente com os custos de mudança incorridos pelo cliente;

Lucratividade - Um fornecedor com grande margem de lucro de um

produto ou serviço substituto acreditado pelo mercado oferece um alto risco

de substituição.

Determinante da intensidade da força:

Alta intensidade desta força (Ameaça de produtos ou serviços substitutos) significa que a ameaça de substituição é alta.

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1.6 Rivalidade entre as empresas existentes.

Entre as empresas (competidores) existentes em uma indústria, podem-se adotar diversas táticas de concorrência, destacando-se: política de preço e financiamento, propaganda, introdução de novos produtos e/ou serviços, e garantias oferecidas. Como regra geral, que comporta muitas exceções: quanto maior a maturidade da indústria (estabelecida há mais tempo), normalmente o seu crescimento é menor (pois, já produz um produto ou serviço maduro e consolidado), e, portanto

a rivalidade é maior (pois há menos espaço para a disputa de clientes novos), e geralmente nesses casos as margens de lucros são mais baixas.

A

rivalidade

entre

os

concorrentes

existentes

seguintes situações:

Quando

Os

concorrentes

são

é

maior

nas

numerosos

e

equivalentes quanto ao porte e posição competitiva, implicando em maior dificuldade de acompanhamento e reação de um concorrente (empresa) pelo outro e, portanto, aumentando a probabilidade de dissidências quanto a táticas competitivas, favorecendo ações mais ofensivas (por exemplo, o estabelecimento inesperado de uma política de preços mais agressiva por um dos concorrentes, etc.). A entrada de firmas geograficamente distantes, como pode ocorrer facilmente via Internet, irá também aumentar a intensidade de competição;

Quando há um crescimento lento da indústria,

implicando em maior disputa por parcela de mercado já ocupada por outras empresas concorrentes, já um grande crescimento de mercado irá reduzir a rivalidade uma vez que o crescimento de vendas de uma empresa não irá deslocar o crescimento de vendas dos competidores, reduzindo assim a probabilidade de retaliação;

Os custos para reduzir a produção e/ou os custos de

armazenamento são altos, implicando em pressão para operar a plena capacidade e se “livrar” de produtos produzidos ou em estoque, aumentando a oferta do produto, o que causa menor demanda e, portanto, aumenta a competição entre os concorrentes existentes. Casos como esse são encontrados no setor petroquímico, na fruticultura de produção de frutas frescas, no setor de laticínios pela produção do leite fresco, entre outros. Nos

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dois últimos casos, as alternativas de produção de frutas na forma de conservas/compotas e do leite longa vida são formas de se driblar ou atenuar esse tipo de custo e, portanto, reduzir a competição pela venda posterior em situação mais favorável (quando houver menos concorrentes disputando o mercado);

Nas situações em que há ausência de diferenciação

e/ou de custos de mudança, o cliente pode passar com

mais facilidade para outro concorrente, o que aumenta a disputa. Produtos de commodity encorajam mudanças de fornecedores baseadas no preço, levando

competição por fatias de mercado/ volume. Similarmente, a diferenciação de produtos protegerá a firma de uma indesejada mudança pelos clientes;

a

Quando, por questões tecnológicas da produção, a capacidade dos concorrentes no setor é aumentada em grandes incrementos, com

aumento

brusco

e

não

progressivo

de

oferta, como, por exemplo: na indústria petroquímica quando um concorrente inaugura uma nova fábrica, na agroindústria quando ocorre a safra de algum produto agrícola acima do previsto, etc. Essas situações causam o aumento da oferta do produto, o que causa menor demanda e, portanto, aumenta a competição;

Quanto mais os concorrentes forem divergentes quanto a

estratégias, origens, independência, vinculação com a matriz, histórico de gestão, etc, maior a probabilidade de adotarem formas diferentes e mais ousadas de competição;

Quando há na indústria grandes interesses estratégicos em jogo, por exemplo,

corrida para chegar “na frente” e impor seus padrões ao mercado. Casos competitivos como esse ocorrem com certa freqüência na busca do

a

estabelecimento de padrões em setores da dinâmica

indústria da informática, na nascente indústria da biotecnologia, etc;

 

E

a competição é maior quanto mais elevadas forem as barreiras de

saída, Freqüentemente empresas com baixas margens de lucro são induzidas a continuar na indústria por diversas razões, incluindo especialização dos recursos, custos fixos de saída, apego emocional, restrições governamentais, ou pela importância do mercado do produto na plataforma de opções estratégicas da firma. Por exemplo: grandes investimentos feitos em fábricas e equipamentos especializados, difíceis de revender; custos de saída elevados devido à necessidade de pagar indenizações a um grande número de

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empregados demitidos, aos clientes que deixam de ser atendidos, etc; as grandes inter-relações estratégicas estabelecidas com altos custos se forem rompidas; as barreiras emocionais dos dirigentes da empresa, que estão relacionados ao negócio há muito tempo, etc. Isso faz com que concorrentes nessa situação, mesmo sem chances de se recuperar, continuem atuando e, portanto, aumentando a competição.

Determinante da intensidade da força:

Alta intensidade desta força (Rivalidade entre as empresas existentes) significa que a há pouco espaço para a disputa de novos clientes na indústria, e geralmente nesses casos as margens de lucros são mais baixas.

O analista de informações necessita responder as seguintes questões: Quão atrativa é a indústria? Qual é a melhor forma de competir? O modelo das Cinco Forças é útil para responder a essas questões. Na próxima seção abordarei duas formas de análise que a técnica proporciona.

1.7 O trabalho de análise

Sendo bem simplório é possível afirmar que esta técnica de análise permite

duas formas de análise: Estática e dinâmica. A análise estática ajudará o (a) analista a elaborar uma estratégia de posicionamento reativo que condiz com as forças e fraquezas da empresa na atual estrutura da indústria. O (a) analista das forças competitivas irá identificar as principais fontes de forças competitivas, porque para ter sucesso, uma estratégia deve ser projetada para atender efetivamente às pressões competitivas. O maior objetivo da técnica das Cinco Forças é, portanto, construir uma forte posição de mercado baseada na vantagem estratégica. Para responder a questão

quão atrativa é a indústria?”. Você como um (a) futuro analista poderá utilizar a seguinte análise:

O ambiente competitivo é menos atraente

quando a rivalidade é muito forte, as barreiras de entrada são baixas, a força competitiva dos substitutos é forte e os fornecedores e clientes têm poder de negociação considerável;

O ambiente competitivo é atraente quando a

rivalidade é somente moderada, as barreiras de entrada são relativamente

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altas, não existem bons substitutos e os fornecedores e clientes possuem uma posição de negociação fraca;

Quanto mais fracas as forças competitivas, maiores serão os lucros da indústria. Uma

empresa cuja estratégia e posição de mercado provêm uma boa defesa contra as cinco forças pode obter lucros acima da média, mesmo quando alguma das cinco forças é forte. A técnica das Cinco Forças dá ao analista as análises básicas necessárias para desenvolver uma estratégia que irá isolar a empresa das forças competitivas, gerando uma forte posição para ”jogar o jogo” da competição, e ajudar a criar uma vantagem competitiva.

Já a análise dinâmica permite ao analista desenvolver uma estratégia pró-ativa projetada para influenciar os papéis competitivos da indústria a favor da empresa. A evolução da indústria é um componente importante da técnica das Cinco Forças, porque permite identificar janelas estratégicas e capitalizar oportunidades para a empresa, nas mudanças constantes introduzidas pelas inovações tecnológicas e conceituais em qualquer uma das cinco forças da estrutura da indústria. O reconhecimento explícito de que as cinco forças são mutuamente dependentes é central à análise da evolução industrial – uma mudança em uma força irá empacar nas outras forças, resultando em uma estrutura industrial maleável. A tarefa analítica primordial na evolução de uma indústria é:

futuras em cada uma das cinco forças

Prever mudanças

competitivas

Descobrir como estas mudanças vão impactar as

outras forças;

Descobrir como a culminação destas mudanças inter-relacionadas irá impactar

a lucratividade futura da indústria;

Descobrir como a estratégia poderá ser mudada

para explorar esta mudança na estrutura da indústria, quer seja pela reação às ações dos competidores, quer seja pela busca pró-ativa de vantagem competitiva através de mudança estratégica.

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Examinar as cinco forças leva o (a) analista a um modelo mental próprio para o planejamento de longo prazo dando importância ao conceito de dependência mútua entre as forças; a idéia de que estas forças mudam com o tempo; e a premissa de que

a estratégia da empresa pode e deve defender reativamente e gerenciar pró-ativamente estas forças para melhorar a posição competitiva.

1.8 Processo para aplicar a técnica.

envolve essencialmente três passos principais e alguns sub-

passos. O primeiro é coletar informação para identificar as características de cada força (veja Figura 1) examinando e avaliando seu impacto na indústria. A Figura 2 sugere fatores que podem ser utilizados para determinar o grau de impacto de cada força. Enquanto muito das informações necessárias para este passo pode ser obtida de fontes secundárias, fontes primárias devem ser consultadas para melhorar a objetividade da análise.

O procedimento para analisar as cinco forças começa pela (Primeiro

passo) identificação das principais fontes de

O

processo

para

aplicar

a

técnica

das

Cinco

Forças

pressão competitiva: Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação dos fornecedores, Poder de negociação dos compradores, Ameaça de produtos ou serviços substitutos e Rivalidade entre as empresas existentes.

Em

seguida,

a

força

relativa

de

cada

fator é

determinada pela atribuição de um valor para cada fator indicando se ele é forte, moderado ou fraco. Uma forma de facilitar esta classificação é usar uma escala de 1 a 5, sendo que 5 indica uma força forte e 1 indica uma força fraca. Um insumo analítico

importante para o processo é determinar uma explicação lógica

para como a força competitiva funciona e seu

papel geral na paisagem competitiva.

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O segundo passo envolve avaliar coletivamente e classificar as cinco forças do ponto de vista da habilidade competitiva da

sua empresa. O objetivo essencial é identificar a capacidade de sua empresa de competir com sucesso dentro do seu segmento industrial, dada à força coletiva das cinco forças. Uma comparação da força dos recursos da empresa, frente ao tamanho da lacuna de adaptação, com as cinco forças deve incitar percepções valiosas sobre oportunidades estratégicas e ameaças.

O terceiro passo requer do (a) analista que

foque na estratégia pró-ativa, pela revisão dos dois primeiros passos frente à evolução da indústria. Para aumentar a utilidade desta análise, as tendências de longo prazo da indústria devem ser analisadas para determinar se a lucratividade da indústria é sustentável, e seu efeito na posição competitiva da empresa. Estas tendências incluem, entre outras coisas, a legislação proposta pelo governo, as forças reguladoras e as tendências: sociais, clientes, internacionais, econômicas e tecnológicas. Em seguida, o (a) analista deve integrar a análise ambiental dentre de um

contexto mais amplo de estratégia corporativa, buscando a

adaptação mais íntima entre os recursos da empresa, suas capacidades e o ambiente

externo. Isto envolve três tipos de análise estratégica: estratégia reativa contra prováveis ações da competição; estratégia pró-ativa para manipular as mudanças de força em curso; e estratégia pró-ativa para mudar explicitamente uma ou mais das cinco forças.

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Empresarial prof. MS. Roniberto Morato do Amaral Figura 1 - Processo Genérico para aplicar na Técnica

Figura 1 - Processo Genérico para aplicar na Técnica Cinco Forças. Fonte: Fleisher e Bensoussan (2002).

Figura 6-2 Novos entrantes - O Modelo de Porter Economias de escala curva de aprendizagem
Figura 6-2
Novos entrantes -
O Modelo de Porter
Economias de escala
curva de aprendizagem
custo independentes de escala
Diferenciação do produto
capital para entrar no setor
Custos de mudança

Figura 2 – Determinante do poder das Cinco Forças. Fonte: Fleisher e Bensoussan (2002).

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1.9 Exemplos de aplicação.

Exemplo 1 - Análise estática – reativa

Fonte: Fleisher e Bensoussan (2002).

1. Avaliando as Cinco Forças da Indústria Aeronáutica (5= forte, 1=fraco)

a) Barreiras de Entrada – Peso 5 Desregulamentação maciça em 1985 reduziu as barreiras legislativas; A intensidade de capital foi deslocada pela possibilidade de lease de aviões e usar equipes de solo por contrato; A disponibilidade limitada de terminais nos aeroportos foi deslocada pelo uso de aeroportos secundários;

b) Poder de negociação dos clientes – Peso 5 Hiper-competição tornou as viagens aéreas uma commodity, resultando em uma capacidade ociosa; A sensibilidade a preço dos clientes não foi significantemente deslocada pelos programas de fidelidade; Disputa por fatias de mercado é a norma.

c) Poder de negociação dos fornecedores – Peso 5

Sindicatos de aeroviários ativos erodiram o ganho econômico associado com o excesso de profissionais no mercado.

d) Crescimento de mercado – Peso 3 O crescimento é significante, mas somente na classe sensível a preço; Crescimento da classe de turismo foi deslocado pelos aviões maiores e ingressantes competitivos, resultando em uma capacidade ociosa e margens de lucro menores; O crescimento da Business Class está diminuindo devido ao impacto da tecnologia da informação, que reduz a necessidade de comunicação presencial.

e) Estrutura de custo – Peso 5

Grande parte dos custos é fixa independente da taxa de ocupação do avião; Resulta em precificação de custo variável através de descontos pesados, visando maximizar a contribuição marginal do excesso de capacidade. f) Barreiras de saída – Peso 5 A lei de falências permite que as companhias aéreas praticamente rasguem os contratos sindicais e continuem operando; Com a propriedade governamental de companhias internacionais é pouco provável que deixem o mercado ou que reduzam a sua capacidade devido às considerações sócio-políticas conflitantes. Conclusão: As forças competitivas são fortes e a lucratividade das empresas aéreas é baixa.

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Exemplo 2 - Análise estática - reativa

Fonte: Fleisher e Bensoussan (2002).

2. Avaliando as Cinco Forças da Indústria Farmacêutica (5= forte, 1= fraco)

a) Barreiras de entrada – Peso 1

Uma alta demanda de investimento (em média um medicamento exige US$200 milhões em P&D e gastos de marketing substanciais, não retornáveis); Desta forma, estratégias de nicho são a única base possível de competição para novos ingressantes, que freqüentemente são sujeitos a conquistas agressivas.

b) Poder de negociação dos clientes – Peso 1

Médicos, e não os pacientes, tomam as decisões de compra baseadas nos atributos do produto e em sua eficácia, e não no preço; Quando os clientes tomam as decisões de compra, eles demonstram uma forte fidelidade de marca, que trabalha contra as marcas genéricas; A proteção por patentes promove e protege a inovação.

c) Poder de negociação dos fornecedores – Peso 3

Muitos insumos da indústria farmacêutica são commodities;

 

Existem

poucos

substitutos

para

as

terapias

com

drogas

farmacêuticas,

e

elas

são

freqüentemente

mais

baratas

do

que

intervenções cirúrgicas;

 

Biotecnologia

e

terapia

gênica

ainda

se

encontram

em

desenvolvimento.

d) Crescimento do mercado – Peso 1

Inovações de produto contínuas criam demanda; O envelhecimento da geração Baby Boomers (EUA) incitará ao crescimento; Aumento da longevidade humana.

e) Barreiras de saída – Peso 2

Uma grande percentagem de custos não recuperáveis como P&D e marketing/ distribuição aumentam as barreiras de saída; O efeito é deslocado pelos altos valores oferecidos pelas empresas estabelecidas na aquisição de firmas menores.

Conclusão: as forças competitivas são fracas; a lucratividade da indústria de drogas é alta.

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Exemplo 3 - Análise Dinâmica – pró-ativa

Fonte: Fleisher e Bensoussan (2002).

OBS: Este exemplo apresenta a aplicação das Cinco Forças de Porter em conjunto com outras técnicas de análise, ele reforça a importância deste tipo de procedimento. Não fique preocupado, você na precisará dominar todas elas (pelo menos neste momento), reforço que o foco nesta disciplina é a técnica de análise Cinco Forças de Porter.

O PROJETO US MEMORIES.

Nos anos 70, a indústria de semicondutores dos EUA gozava do que pareciam ser vantagens seguras por ter ingressado primeiro no mercado. A política industrial intervencionista do governo japonês tinha projetos para mudar isto e apoiar aspirações de domínio global dos eletrônicos. Os japoneses estavam investindo muito mais intensamente do que os americanos em tecnologia de chips semicondutores de acesso randômico de memória (DRAM), desenvolvimento de produtos e da capacidade produtiva. Os resultados eram impressionantes. Por volta de 1985, os japoneses tinham capturado 15% do mercado de DRAMs de 1k. Mais ainda, em 1984 eles controlavam 40% do mercado global de DRAMs de 64k. Em 1989, a Price Waterhouse realizou uma análise comparativa para o consórcio de fabricantes dos US (IBM, ADM, Digital, Intel, LSI Logic e Kational Semiconductor) Memories, com o objetivo de deslocar o domínio global japonês e re-haver o segmento industrial. Os produtores japoneses dominantes planejavam produzir chips de 4Mb no começo de 1990. US MEMORIES buscavam uma estratégia para suplantar a participação dos japoneses no mercado pelos meados dos anos 90. Para tanto, em 1993 Price Waterhouse desenvolveu um cenário sobre a futura estrutura competitiva da indústria.

A abordagem usada pela Price Waterhouse levou a percepções sobre como

integrar a análise da indústria com outras ferramentas de análise. O uso da análise da indústria (Cinco Forças) ajudou a determinar a atual posição competitiva da indústria, e igualmente como melhorar esta posição para atender aos objetivos estratégicos. A Price Waterhouse utilizou um processo de análise seqüencial como segue:

Passo 1- Investigar os assuntos estratégicos

de

negócios. Mais ainda, a análise de cenário foi realizada em torno da possibilidade da resposta competitiva dos japoneses (aumentando vendas, inovação tecnológica, próxima geração de chips de 64 Mb, etc).

A cadeia de valor foi analisada para compreender

o modelo

interno

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Passo 2- Análise da indústria.

Devido à necessidade, a análise da indústria teve uma forte visão voltada para o futuro, uma vez que o tempo era um fator crítico no assunto. Desta forma, a análise da indústria foi focada em:

Que tipo de DRAM produzir?

Que tipo de tecnologia daria maior vantagem competitiva?

Que tipos de processos de fabricação dariam os menores custos?

Análise competitiva da curva de experiência da indústria e predição das futuras políticas de preço dos competidores e a posição da US MEMORIES na curva no momento de entrada.

Muitas informações restritas foram disponibilizadas em virtude da adesão ao consórcio na Semiconductor Industry Association (Associação da Indústria de Semicondutores). Outras fontes de informação para a análise da indústria vieram de fontes secundárias como as Indústrias Aeroespaciais, Association of America, Sociedade de Engenharia Automotiva dos EUA e o Office for the Study of Automotive Transport, da Universidade de Michigan. Em seguida, os consultores desenvolveram uma hipótese baseada na informação secundária e a testaram com gerentes na US MEMORIES. O produto analítico deste processo foi uma tentativa de identificar a fronteira da indústria para limitar o escopo da análise a uma definição de mercado de produto gerenciável e significativa.

Passo 3- Análise da Cadeia de Valor

Tendo o mercado de produto definido, o valor de cliente passou a ser o foco da investigação e a correspondente cadeia de valor. Os parâmetros competitivos foram identificados e as diferenças estratégicas entre os japoneses e a US Memories foram igualmente identificadas. Uma análise interna de benchmarking revelou que a variável de processo mais importante era a taxa de rendimento (i.e., a fração entre produto de qualidade e sucata). A variável econômica de maior importância identificada como um significante direcionador da taxa de rendimento foi a economia de escala. Outras variáveis importantes foram o tamanho do wafer, margem das operações de fabricação, complexidade de projeto e materiais. O benchmarking externo mostrou que a indústria japonesa era mais alavancada, focada, incremental e possuía custos menores do que a dos EUA. A famosa “abordagem de equipe” também foi apontada como sendo uma vantagem competitiva.

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A análise da curva de experiência também revelou uma percepção chave -

aumentar o volume de produção está correlacionado com grandes reduções de custo. Na verdade, o preço de uma DRAM de 1Mb declinou em 25 a 30% durante o ano de 1985. As implicações estratégicas desta análise serviram para refutar uma premissa errada do projeto US Memories. Ao estabelecer o projeto, foi presumido que os japoneses teriam apenas linhas de produção únicas em suas fábricas de semicondutores. Isto se baseava na estratégia inicial de licenciar tecnologia de algumas empresas dos EUA para diminuir os custos de investimentos. A implicação estratégica de rivais operando linhas de produção múltiplas tornou inválida a premissa de que o licenciamento daria uma vantagem competitiva sustentável.

Passo 4- Estratégia de Projeto

A análise de cenário em torno das cinco forças foi utilizada para contemplar as

ramificações estratégicas das mudanças contingentes na estrutura da indústria, tais como:

O impacto do FDI (Foreign Direct Investment – Investimento Direto no Estrangeiros) japoneses e a produção em território americano;

O impacto da US Memories formar joint ventures;

Inovações de produto;

A terceirização pelos japoneses de elos de sua cadeia de valor;

As recomendações finais para a US Memories foram as seguintes:

Desprezar os custos tecnológicos de longo prazo e usar mais perícia somente permitiria uma paridade competitiva, no lugar de supremacia;

Utilizar somente uma linha de produção iria aumentar os custos significativamente acima dos japoneses;

Taxas de licenciamento fixas e a ausência de reduções de custo de processo iriam prejudicar a obtenção de vantagem competitiva sustentável;

Melhorias de volume e tecnologia teriam que ser aumentadas significantemente acima das premissas originais.

O projeto US Memories falou em grande parte por causa da complexidade

organizacional do consorcio apresentadas para a implementação destas recomendações. O colapso do mercado de DRAMs em 1990, a falta de revisão de acordos de licenciamento, o desprezo comum sobre a importância da curva de experiência sobre os custos de longo prazo, e o papel desempenhado pela inovação superior dos rivais. Ainda assim, o uso da análise evolucionária da indústria foi um pivô e identificou corretamente as implicações estratégicas da evolução da indústria e da estratégia necessária.

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1.10 Limitações da técnica.

A principal limitação das Cinco Forças é o reverso de sua maior força, a premissa de que a estrutura econômica das indústrias dirige a competição. Críticos da estrutura das cinco forças declaram que esta ênfase:

Subestima as competências essenciais (core competencies) da empresa que podem servir como sua vantagem competitiva no longo prazo;

Foco em posições de mercado de curto prazo;

È projetada para analisar estratégias de unidades de negócio individuais, não leva em conta as sinergias e as interdependências compreendidas no portfólio de uma corporação como um todo;

Falta de reconhecimento explícito dos fatores de importância sócio políticos;

A questão sobre o que vem primeiro, o sucesso organizacional ou do segmento da indústria, ainda é controversa.

Não é meu objetivo pontuar exaustivamente e minuciosamente as deficiências desta técnica de análise, o intuito desta seção é mostrar a você que a técnica não é perfeita. Existem outras técnicas de análise de informações que deverão ser utilizadas em conjunto a essa, para sanar ou diminuir as suas deficiências. Irei apresentar na “Introdução aos conceitos de Inteligência Competitiva”, a importância de se trabalhar a análise de informações com mais de uma técnica de análise visando uma maior qualidade dos resultados, entre as técnicas as mais utilizadas em conjunto com as Cinco Forças estão:

Análise da competição

Análise do ambiente

Análise de curva de experiência

Análise da evolução da indústria

Análise de ciclo de vida do produto

Análise de grupo estratégico

Análise SWOT

Análise de cadeia de valor

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1.11 Caso.

Caso: Biobrás

Fonte: Tarapanoff (2001).

O exemplo apresentado é o da empresa Biobrás, fundada em 1976 por um médico. A fatia de mercado que interessa a Biobrás é a novíssima biotecnologia, o seu

produto é a insulina sintética, substância imprescindível para quem sofre de diabetes.

A vantagem competitiva da empresa foi conquistada a partir do registro de patente no

United State Patent and Trade Office, que lhe deu um atestado de credibilidade diante

da comunidade cientifica e ampliou a possibilidade de desenvolvimento de novos produtos, além de ter acenado com a entrada no mercado externo. Enquanto isso, ainda utilizavam métodos caros e tradicionais para a produção de produto similar. Os

fatores críticos de sucesso para o desempenho da empresa são a inovação tecnológica,

o conhecimento acumulado e o investimento em P&D. A “diferenciação” do produto

esta na variedade oferecida pela Biobrás, que ainda fornece a insulina tradicional para os doentes que não se adaptam à insulina sintética. Para o método tradicional, foi agregada a capacidade de produção. A “atratividade” do mercado é forte: trata-se de um mercado que movimenta três bilhões de dólares por ano, já que, segundo estatísticas, 8% da população mundial sofre de diabetes. Aplicando as Cinco Forças à estratégia da empresa, temos:

Novos entrantes – espera-se um crescimento acentuado na concorrência para a produção de insulina sintética nos próximos dez anos, ou seja, a curto prazo não é uma força tenha impacto nas pretensões da Biobrás;

Rivalidade entre empresas existentes – o domínio do mercado esta nas mãos de empresas de porte global que têm bilhões de dólares em investimento e faturamento. 90% das vendas em termos mundial são divididos entre as empresas Eli Lily (americana), a Novonordisk (dinamarquesa) e Aventis (fusão das áreas farmacêuticas da Hoeschst e da Rhodia). A solução é o estabelecimento de parcerias internacionais;

Poder de negociação dos fornecedores – para a produção da insulina tradicional é necessário o pâncreas de animais, matéria-prima colhida em frigoríficos – cerca de 8 toneladas são necessárias para a produção de um quilo de cristais de insulina. Os fornecedores possuem grande poder, pois a produção da empresa depende essencialmente da insulina, tanto que em 1983 a Ely Lily, formou parceria com a Biobrás para atender à demanda de mercado;

Ameaça de produtos substitutos – os produtos substitutos estão em fase de pesquisa, já que a própria insulina sintética é resultado de tecnologia de ponta. Estão sendo realizados estudos para que novos modos de administrar a droga sejam disponibilizados no mercado, para tornar a utilização menos dolorosa aos consumidores, pois o atual método é injetável. Nesse campo também estão

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sendo monitoradas a produção de hormônios e de proteínas e a absorção

pulmonar;

Poder de negociação dos compradores – é considerável, já que, por representarem um grupo com abrangência mundial, podem influenciar sobremaneira o preço final do produto.

A estratégia da Biobrás é procurar uma parceria com empresa de grande porte

que tenha condições de bancar a sua entrada no mercado internacional, o que a pouparia dos gastos relacionados ao marketing. Além disso, vêm investindo em P&D a

fim de acompanhar o desenvolvimento de novos produtos. Como a empresa passou a deter 60% do mercado nacional, ficou sendo uma das fornecedoras de cristais para a produção de insulina, com clientes no mercado internacional.

1.12 Considerações

A essência da formulação da estratégia competitiva é relacionar uma empresa

ao meio ambiente competitivo sendo que este, por sua vez, é função da estrutura industrial na qual a empresa compete. A indústria é, portanto, a arena onde a vantagem competitiva é ganha ou perdida. A concorrência em uma indústria apresenta, portanto, raízes em sua estrutura econômica básica e depende de cinco forças competitivas. As cinco forças determinam a lucratividade, uma vez que fixam os preços que

as empresas podem cobrar, os custos que têm de suportar e o investimento necessário para competir. O objetivo da estratégia competitiva de uma empresa, no contexto de uma indústria, é o de encontrar uma posição onde seja possível melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor.

A estrutura da indústria impacta fundamentalmente na escolhas estratégicas.

Uma importante orientação para inicialmente selecionar e gerenciar subseqüentemente a estratégia em torno destra critérios vem da análise de evolução industrial. Onde cada força competitiva deve ser constantemente monitorada em

relação ao seu impacto na estratégia corrente e as oportunidades que elas representam para estender a vantagem competitiva sustentável. Finalmente, nem todas as indústrias são similares. Portanto, para as empresas com portfólios de produtos em vários segmentos industriais este modelo deve ser repetido para cada segmento industrial servido.

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1.13 Atividades de aplicação, prática, avaliação e

recuperação

1.13.1 Atividade coletiva

Após a consulta às AT 6.1, AT 6.2, AT 6.3 e AT 6.4, você deverá realizar trabalho em grupo, buscando na internet ou no seu ambiente um caso empresarial para estudar a Técnica de análise Cinco forças de Porter e estruturar uma unidade de inteligência.

1.13.2 Avaliação

Será considerado o cuidado do aluno na elaboração do trabalho: presença dos conceitos abordados pela técnica Cinco Forças de Porter, contribuições extras dos alunos, derivadas da sua análise e reflexão do ambiente empresarial, identificação da estratégia competitiva utilizada e a proposta de uma estrutura organizacional de uma unidade de inteligência (recursos necessários, posicionamento etc.).

1.13.3 Recuperação

A atividade AA 6.1 deverá ser realizada como solicitado e não haverá.

1.14 Estudos complementares

Texto complementar de leitura sobre a aplicação da técnica de análise Cinco Forças de Porter. Importante realizar essa leitura para melhorar sua compreensão sobre o assunto abordado na Unidade 6.

Referências

SILVA. S. L. Estratégia competitiva: técnicas de análise da indústria. Notas de aula da Disciplina Informação para Competitividade Empresarial (ICE). Curso Bacharelado em Sistemas de Informação, UFSCar, São Carlos. 2008.

FLEISHER, C. S.; BENSOUSSAN, B. E. (Eds.). Strategic and competitive analysis:

methods and techniques for analyzing business. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2002. (Disponível na BCo/UFSCar).

TARAPANOFF, K. (Org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: UNB, 2001. (Disponível na BCo/UFSCar).