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Innovación y competitividad

Article · January 2001

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Leonardo Veiga
Universidad de Montevideo
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 Innovación
y competitividad
Hoy en día la innovación es un tema
en boca de todos, al punto que se
ha creado a nivel nacional un orga-
nismo –la ANII, Agencia Nacional de
la Investigación e Innovación– y se lo
ha dotado de un volumen de recur-
sos que no hay muchos precedentes
en la historia del país. Este artículo,
publicado en 2001, mantiene ple-
namente su vigencia. Las épocas de
crisis son épocas de cambio, y en el
cambio siempre existe una oportuni-
dad, para lo cual la innovación es la
herramienta que permita explotarla.
El artículo analiza los principales enfo-
ques en materia de innovación, cada
uno de los cuales aporta elementos
complementarios de gran utilidad pa-
ra la gestión de la innovación.
72 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
Por Leonardo Veiga
H
asta hace relativamente poco tiempo la
innovación no era considerada un tema
con entidad propia dentro del campo
de la administración, siendo considerada más bien
una derivación de temas tales como la creatividad, el
cambio organizacional y el avance tecnológico. Este
enfoque está siendo progresivamente abandonado,
debido tanto a su inconsistencia conceptual como a
la importancia que la innovación está adquiriendo
en el desarrollo y sostenimiento de la competitividad
de las empresas.
En este artículo procuraremos partir de una revisión
de los principales aportes que se han realizado pa-
ra la comprensión de este fenómeno. De su análisis
pretendemos dejar en evidencia su carácter fuerte-
mente complementario, de cuya conjunción surge
un modelo explicativo coherente que aporta herra-
mientas valiosas para el análisis de aspectos crucia-
les que hacen a la competitividad de las empresas.
Procuraremos luego aplicar dicho modelo al análisis
del fenómeno de los clusters, en tanto es uno de los
pocos casos donde existen estudios de campo que
corroboran la existencia de procesos de innovación
firmemente insertos en la estructura de sectores
productivos. Finalizaremos con algunas conclusio-
nes tentativas respecto de posibles aplicaciones de
estas cuestiones a la actividad empresarial.
 El desarrollo, tal como lo entiende Schumpeter, surge de la producción
de nuevos bienes, o de los mismos por métodos distintos; estos cambios
en las combinaciones no deben darse por pequeños ajustes sucesivos,
deben ser cambios importantes y discontinuos
Joseph Schumpeter • La innovación
como fundamento del desarrollo
El concepto de innovación nace de la mano del es-
tudio del desarrollo económico. Fue el economista
austro-norteamericano Joseph Schumpeter el prime-
ro en identificar a la innovación como el motor del
cambio económico. En su clásico libro “Teoría del
desarrollo económico”, publicado en 1911, postu-
ló que el desarrollo económico es la derivación del
desequilibrio dinámico producido por el empresario
innovador. En el prólogo a la edición española de es-
te libro (1941) Schumpeter dice: “Clasificando todos
los factores que pueden ser causantes de cambios
en el mundo económico, he llegado a la conclusión
de que, aparte de los factores externos, existe uno
puramente económico de importancia capital, y al
que yo he dado el nombre de Innovación. He trata-
do de demostrar que el modo en que aparecen las
innovaciones y en que son absorbidas por el sistema
económico es suficiente para explicar las continuas
revoluciones económicas que son la característica
principal de la historia económica”.
Schumpeter parte del concepto de “corriente circu-
lar”, el cual consiste en describir la vida económica
como un sistema en equilibrio, en donde los procesos
económicos se canalizan de igual manera año tras
año. Esa situación de equilibrio es un estado ideal
hacia el cual se tiende, sin alcanzarlo, a causa de la
alteración de variables exógenas. Estas alteraciones
pueden provocarse en los datos no sociales (condi-
ciones naturales) o en los datos sociales no econó-
micos (guerras, cambios de política comercial, social
o económica) o en los gustos de los consumidores.
Schumpeter excluye de su análisis el cambio en es-
tos factores exógenos, así como el crecimiento de
la población y de la riqueza, en tanto considera que
los procesos de adaptación que todos estos facto-
res generan no producen cambios cualitativos del
sistema. En su análisis Schumpeter asume también
los gustos como dados, considerando como poco
probable el caso en que el surgimiento de nuevas
Leonardo Veiga. PhD. en Cultura y Go-
bierno de las Organizaciones (en curso),
Universidad de Navarra; Master en Dirección
y Administración de Empresas, IEEM, Uni-
versidad de Montevideo; Contador Público,
Universidad de la República; Profesor de
Economía Organizacional y Gestión de la
innovación del IEEM.
[continúa ]
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 73
 Drucker plantea que el único propósito válido de la empresa es crear
un cliente, por lo que esta tiene sólo dos funciones básicas: comerciali-
zación e innovación; estas funciones son las que producen resultados,
todo el resto está formado por costos.
necesidades de los consumidores genere presiones
en el aparato productivo que deriven en innovacio-
nes en el sistema económico.
El desarrollo, tal como lo entiende, surge de la pro-
ducción de nuevos bienes, o de los mismos por mé-
todos distintos. Estos cambios en las combinaciones
no deben darse por pequeños ajustes sucesivos, de-
ben ser cambios importantes y discontinuos. Esta
línea de razonamiento tiene su origen en el econo-
mista francés J. B. Say, quien definió al entrepreneur
como aquél que cambia los recursos de una zona
de bajo rendimiento a una de productividad alta y
rendimiento mayor. Schumpeter a texto expreso re-
conoce su total coincidencia con Say en cuanto a la
definición de la función del empresario.
Tenemos pues definidos dos procesos. Por un lado,
la corriente circular, caracterizada por la tendencia
al equilibrio. Por otro, la alteración de los canales
de la rutina económica. En cada uno de estos pro-
cesos tenemos dos tipos de conducta, que se plas-
man en dos tipos de individuos: los simples gerentes
y los empresarios. Para el primero, integrado en la
corriente circular, su comportamiento se rige por el
“mejor método”. Schumpeter define el mejor méto-
do, como aquél que es el más ventajoso entre los
probados empíricamente y que se haya hecho fami-
liar. El empresario se rige por el “mejor de los mé-
todos posibles”. De esto se deriva que es raro que
una persona conserve la condición de empresario
74 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
durante toda su vida. En palabras de Schumpeter,
ser empresario pues no es una profesión ni, por lo
general, una condición perdurable, y los empresarios
no constituyen una clase social en sentido técnico,
como por ejemplo, lo hacen los terratenientes, ca-
pitalistas y obreros.
Peter Drucker • La innovación como
práctica empresarial sistemática
En el libro “La innovación y el empresariado innova-
dor - La práctica y los principios” (1985) Peter Drucker
entiende que existen dos tipos de innovación, de
carácter complementario. Por un lado, siguiendo
el enfoque de Say y Schumpeter, puede entender-
se la innovación como el cambio en el rendimiento
de los recursos. La otra visión es entender la inno-
vación como la acción de cambiar el valor y la satis-
facción obtenida por el consumidor. El primer tipo
de innovación parte de la oferta, el segundo de la
demanda.
Drucker es el primer autor que explicita y jerarquiza
el papel de la innovación dentro del conjunto de las
actividades empresariales. En su libro “La Gerencia -
Tareas, responsabilidades y prácticas” (1973), Drucker
plantea que el único propósito válido de la empresa
es crear un cliente, por lo que esta tiene sólo dos
funciones básicas: comercialización e innovación. Es-
tas funciones son las que producen resultados, todo
el resto está formado por costos.
Drucker entiende que la innovación es susceptible de
su sistematización por medio de la búsqueda organi-
zada y con un objetivo, de cambios, y en el análisis
sistemático de las oportunidades que ellos pueden
ofrecer para la innovación social o económica.
Drucker identifica siete áreas en donde, de darse el
cambio, es probable que contenga el potencial de
transformarse en oportunidad de innovación. Las
cuatro primeras están dentro de la organización:
los acontecimientos inesperados o sorpresivos, la
incongruencia entre las suposiciones y la realidad,
la necesidad de un proceso y el cambio súbito en
la estructura de la industria o el mercado. Las tres
restantes áreas son cambios que se producen fuera
de la organización: cambios en la población, en la
percepción y nuevos conocimientos, tanto científi-
cos como no científicos.
Estas siete áreas siguen un orden decreciente en tér-
minos de confiabilidad y predictibilidad como fuen-
tes de oportunidades de innovación, lo que deja en
evidencia que la última de las áreas, los nuevos co-
nocimientos, es considerada por Drucker como la
productora de las oportunidades menos predecibles
y confiables, cuando convencionalmente es conside-
rada la fuente de innovaciones por excelencia.
Veamos algunos ejemplos que ilustran respecto
de los resultados que la explotación de estas áreas
pueden suministrar en términos de oportunidades
de innovación.
El éxito inesperado
Utilizaremos un caso citado por Clayton Christensen,
autor que veremos luego con mayor detalle. El éxi-
to que Honda tuvo en el mercado norteamericano
y europeo partió de un éxito inesperado. Honda
emergió luego de la segunda guerra mundial co-
mo un fabricante de pequeñas y resistentes moto-
cicletas, de bajo consumo, que eran muy usadas en
las congestionadas áreas urbanas japonesas. Cuan-
do la empresa realizó sus primeros intentos de pe-
netrar al mercado americano en 1959, diseñó una
moto que procuraba imitar las características de las
potentes Harley-Davidson y BMW. El resultado fue
un fracaso total tecnológico y comercial, y el inten-
to casi provoca la quiebra de la firma. Pero los em-
pleados que fueron enviados a Estados Unidos para
encargarse de la comercialización llevaron con ellos
las pequeñas motocicletas, para evitarse el costo de
transporte. Los fines de semana salían a pasear por
las colinas de Los Angeles. La gente se les acercaba
para preguntarles dónde podían comprar motoci-
cletas así. Los empleados descubrieron que existía
un mercado no explotado, basado en un pequeño
vehículo de recreación, mercado que hasta ese mo-
mento era inexistente. A partir del crecimiento ex-
plosivo que tuvo ese mercado, Honda generó una
ventaja que nunca pudo ser descontada por los an-
tiguos competidores.
La necesidad de un proceso
Artech es una empresa de informática nacional que
hoy factura unos U$S 10 millones y tiene una tasa
de crecimiento entre el 15% y el 20%, desde hace
10 años; tiene más de 4.500 clientes y 100 emplea-
dos. Esta empresa partió de mucho esfuerzo (uno
de los socios Breogán Gonda trabajó varios años co-
mo consultor en el exterior para que el otro socio
Nicolás Jodal pudiese mientras tanto dedicarse de
lleno al proyecto), pero también con la clara percep-
ción de la oportunidad que constituía la necesidad
de un proceso.
Ya en la década de los 80, la utilización creciente de
la informática por parte de las empresas empezó a
generar múltiples problemas nuevos. Los programas
solían estar mal documentados, los programadores
cambiaban, los lenguajes de programación y sus su-
cesivas versiones también y, para colmo, la adminis-
tración de las bases de datos de las empresas se vol-
vió una tarea cada vez más compleja. Era evidente
que la progresión inercial de la situación era insoste-
nible. El producto que desarrollaron, Genexus, procu-
ra resolver todos estos problemas al mismo tiempo.
El programa permite que los programadores dise-
ñen e implementen sus sistemas con independencia
de cualquier lenguaje de programación concreto (si
bien los sistemas listos luego se traducen automá-
[continúa ]
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 75
 ticamente a múltiples lenguajes), permite el diseño
y mantenimiento de las bases de datos asociadas
y elimina la necesidad de esfuerzos de documenta-
ción independiente de los sistemas.
Dorothy Leonard-Barton • La innova-
ción y su relación con el cambio organi-
zacional
Uno de los factores fundamentales en el análisis
de la innovación es comprender por qué el innova-
dor puede ganar un terreno invaluable sin que sus
competidores reaccionen. Tanto Schumpeter como
Drucker plantean un escenario donde las dificulta-
des de los competidores para innovar son una ven-
taja importante para el innovador. Las explicaciones
del origen de esas rigideces que dan ambos autores
parten de la constatación de la resistencia al cambio
que es inherente a personas e instituciones, sin pro-
fundizar en un mayor análisis de este asunto.
76 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
La profesora Leonard-Barton, en su libro Wellsprings
of Knowledge (1995), presenta un modelo explicati-
vo de la resistencia al cambio, partiendo del análisis
de la interacción de las actividades realizadas por
las empresas con la asimilación, generación y acu-
mulación de conocimiento y el desarrollo y mante-
nimiento de sus ventajas competitivas.
No todos los conocimientos de la empresa presen-
tan similar valor estratégico. Existe un conjunto de
estos conocimientos, a los que llamaremos capaci-
dades nucleares, que constituyen ventajas competi-
tivas para una empresa, las cuales se distinguen de
las capacidades suplementarias (agregan valor mas
no son esenciales) y las habilitantes (bases mínimas
para competir en el sector).
Estas capacidades son la acumulación de conoci-
mientos que se origina en ciertas actividades dis-
tintivas desarrolladas por la propia empresa. Las
 Uno de los factores fundamentales en el análisis de la innovación es
comprender por qué el innovador puede ganar un terreno invaluable
sin que sus competidores reaccionen
actividades primarias de aprendizaje que crean y
controlan el conocimiento presente y futuro que
una organización requiere son: la solución de pro-
blemas, la implementación e integración de nuevos
procesos, la experimentación y la importación de co-
nocimientos. Tal como se muestra en la Figura 1, las
tres primeras actividades están centradas en el inte-
rior de la empresa, la cuarta en el exterior.
Estas actividades son las fuentes de los conocimien-
tos que dan origen a las capacidades nucleares de
la empresa. Esos conocimientos de la empresa se
acumulan de la siguiente forma o dimensión:
1) Destrezas y habilidades de los empleados. Es la
dimensión más frecuentemente asociada con las
capacidades nucleares.
2) Sistemas físicos. Las competencias tecnológicas
de una empresa no se acumulan sólo en la ca-
beza de sus empleados sino también en sus sis-
temas físicos, los que son contraídos a lo largo
del tiempo en formas tales como bases de datos,
maquinarias y programas.
3) Sistemas gerenciales. Están constituidos por las
rutinas organizacionales que guían la acumula-
ción y aplicación de los recursos. Estos sistemas
gerenciales –particularmente la estructura de in-
centivos– crean los canales a través de los cuales
el conocimiento es obtenido y procesado, crean
también las bases contra las actividades de crea-
ción de conocimientos no deseados.
4) Valores y normas. Estos determinan qué clase de
conocimiento es buscado y estimulado, qué clase
de actividades creadoras de conocimientos son
toleradas y fomentadas.
De estas cuatro dimensiones propias de las capaci-
dades nucleares, dos de las mismas pueden ser defi-
nidas como reservorios dinámicos de conocimientos
o competencias (habilidades y sistemas físicos) y las
otra dos como mecanismos de control y manejo de
dichos conocimientos (sistemas gerenciales y valo-
res y normas).
Para crear y mantener capacidades nucleares, los
empresarios necesitan por lo menos dos habilidades:
deben (1) saber cómo gerenciar las actividades que
crean conocimientos, y (2) poseer una comprensión
clara de lo que constituye una capacidad nuclear,
esto es, sus dimensiones. La actividad empresarial,
en este enfoque, consiste en la construcción de ca-
pacidades para luego desarrollar planes que permi-
tan explotarlas.
La contracara de una capacidad nuclear es su ca-
rácter simultáneo de rigidez nuclear. Esto es, las
empresas, como las personas, no pueden ser ex-
pertas en todo. Por lo tanto, las capacidades nu-
cleares favorecen y desfavorecen a una empresa.
Tan complejas como las capacidades nucleares, las
rigideces nucleares están constituidas de las mis-
mas cuatro dimensiones. Una tarea gerencial críti-
ca es estar alerta frente a la contracara de las ca-
pacidades mientras se desarrollan los conocimien-
tos que llevan a la empresa al éxito. Estas rigideces
nucleares se activan cuando la empresa se aísla, con-
formándose con el status quo, o va más allá de los
niveles óptimos en el desarrollo de sus mejores, esto
es, cuando sucumbe a la noción simplista que más de
algo bueno siempre es mejor (en inglés la expresión
[continúa ]
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 77
 Christensen analiza las razones por las cuales empresas de primer nivel
fallan al confrontar cambios tecnológicos o de mercado provocados por
innovaciones disruptivas
es overshooting, no existiendo un término equiva-
lente en español).
Ahora bien, ¿cómo inciden las innovaciones en es-
te esquema? Las innovaciones ajenas y propias van
destruyendo las capacidades ya generadas al mis-
mo tiempo que se apoyan en capacidades nuevas
(lo que Schumpeter daba en llamar la destrucción
creativa), siendo un factor adicional que fuerza a la
renovación de estas.
En el esquema de Leonard-Barton, si el empresario
vigila constantemente las capacidades nucleares y
de las actividades que las crean, se produce natu-
ralmente un proceso que previene que aquellas se
transformen en rigideces nucleares. Existe una excep-
ción, que es el caso de las innovaciones disruptivas,
que son aquellas que provocan el cambio hacia un
paradigma completamente nuevo de los fundamen-
tos tecnológicos en los que está basado el sector.
En este caso no es posible evitar la recomposición
drástica y dolorosa de las capacidades nucleares, y
como veremos a continuación, puede ponerse en
duda la propia viabilidad de esos cambios.
Clayton M. Christensen • La innovación
disruptiva
En su libro “The Innovator’s Dilemma” (1997),
Christensen analiza las razones por las cuales empre-
sas de primer nivel fallan al confrontar cambios tec-
nológicos o de mercado provocados por innovacio-
nes disruptivas. Estas empresas que fallan están bien
gerenciadas, son admiradas y emuladas, conocidas
por sus habilidades para innovar y ejecutar, son em-
78 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
presas que escuchan astutamente a sus consumido-
res, invierten agresivamente en nuevas tecnologías,
y aún así pierden su predominio en los mercados en
los que compiten. Esta situación paradojal se da tan-
to en industrias que se mueven rápidamente como
en aquellas que se mueven lentamente. Una de esas
empresas, a vía de ejemplo, fue Digital Equipment
Corporation, una de las más prominentes empresas
destacadas en el estudio de McKinsey que derivó en
el libro de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman
“En busca de la excelencia” (1982).
El estudio de Christensen partió de sus investigaciones
en la industria de los discos duros para computadoras,
la cual tiene la particularidad de ser un sector extraordi-
nariamente dinámico y bien documentado, lo que per-
mite estudiar procesos que en otros sectores insumen
décadas. El esquema preliminar fue luego verificado y
perfeccionado a partir del análisis de otros sectores.
Este esquema parte de tres constataciones. La pri-
mera es que existe una diferencia estratégica im-
portante entre las tecnologías que da en llamar
sustentadoras y aquellas que denomina disruptivas.
En segundo lugar, el ritmo de progreso tecnológico
frecuentemente excede lo que el mercado necesita.
En tercer lugar, los consumidores y las estructuras fi-
nancieras de las empresas exitosas las lleva a tomar
determinados tipos de decisiones de inversiones que
difieren de similares decisiones de las nuevas empre-
sas que irrumpen en el sector.
Tecnologías sustentadoras y disruptivas
Las tecnologías sustentadoras son aquellas que me-
joran el desempeño de productos establecidos, a
 través de las dimensiones de desempeño que la co-
rriente principal de consumidores en el mercado ha
valorado históricamente. Las tecnologías sustenta-
doras son las que se generan con mayor frecuencia
y raramente constituyen para un riesgo para la he-
gemonía de las empresas líderes.
Cada tanto emergen innovaciones disruptivas:
tecnologías que resultan en productos con peo-
res desempeños, por lo menos en el corto plazo.
Las tecnologías disruptivas traen al mercado una
proposición de valor diferente a la que ha estado
disponible previamente. Estos nuevos productos
no son competitivos inicialmente en los principa-
les mercados pero poseen características que son
apreciadas por unas pocas y generalmente nue-
vas franjas del mercado. Estos productos basados
en tecnologías disruptivas suelen ser más baratos,
más pequeños, más simples, y frecuentemente,
más convenientes de usar.
80 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
Ejemplifiquemos con un potencial caso futuro. Exis-
ten empresas que han desarrollado programas extre-
madamente sofisticados y costosos, que están ofre-
ciendo arrendarlos, en vez de venderlos. La idea es
que los clientes, para usarlos, se conecten a través
de internet con los servidores donde figuran como
clientes. Esto resolverá en gran medida los proble-
mas de propiedad intelectual, al mismo tiempo que
permitiría a pequeñas y medianas empresas acceder
a sistemas que antes están reservados a grandes em-
presas, no solo por el costo de los mismos sino tam-
bién por sus requisitos de infraestructura, hardware,
software y exigencias de mantenimiento.
Necesidades de mercado y mejora tecnológica
Las tecnologías pueden progresar más rápido que
las demandas del mercado, tal como se ilustra en
la Figura 2. Esto implica que en la lucha por sumi-
nistrar mejores productos que sus competidores y
obtener mejores precios y márgenes, las empresas
suelen dar a los consumidores más de lo que necesi-
tan o de lo que están dispuestos a pagar (es el mis-
mo concepto de overshooting de Leonard-Barton).
Lo más importante es que esto permite que las tec-
nologías disruptivas, que no satisfacen los estánda-
res del mercado en el presente, puedan satisfacerlos
en el futuro cercano.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el arrendar
programas presenta limitaciones vinculadas a las
actuales prestaciones de internet, en términos de
capacidad de tráfico (que deriva en capacidad de
procesamiento), confiabilidad, seguridad y costo,
las cuales hacen la compra de los programas una
opción más atractiva para la mayoría de las empre-
sas en términos de estos parámetros. Pero en la
medida que las capacidades de internet mejoran,
la tecnología disruptiva ofrece un producto con un
desempeño adecuado en términos de las exigen-
cias del mercado en materia de estos parámetros,
pero en el marco de una propuesta de valor signi-
ficativamente superior.
Tecnologías disruptivas e inversiones racionales
La tercera constatación es que las empresas insta-
ladas concluyen que invertir en tecnologías disrup-
tivas no es una decisión financiera racional por tres
razones. En primer lugar, los productos derivados
de tecnologías disruptivas son más simples y bara-
tos, lo que generalmente implican márgenes más
bajos, no mayores ganancias. En segundo lugar,
estas tecnologías se comercializan inicialmente en
mercados emergentes o insignificantes. En tercer
lugar, los clientes más rentables de las empresas
actuales no quieren y no pueden usar estos nue-
vos productos.
A partir de estas constataciones Christensen elaboró
lo que denominó los cuatro principios que rigen la
innovación disruptiva. Estos principios indican que
las empresas establecidas, ante una tecnología dis-
ruptiva, se enfrentan a limitaciones insalvables:
• Carecen de la libertad suficiente para afectar re-
cursos al desarrollo de las nuevas tecnologías.
• Los mercados incipientes a los que da lugar las
tecnologías disruptivas no satisfacen la necesi-
dad de crecimiento de grandes empresas.
• Estos mercados emergentes no son susceptibles
de las técnicas convencionales de estudio de
mercado, planificación y ejecución.
• La competencia entre las empresas establecidas
lleva a desarrollar productos con desempeños
que exceden las necesidades de los consumido-
res en términos de los parámetros de valor con-
vencionales, creando así un vacío en el rango de
bajos precios en los que competidores que crean
tecnologías disruptivas pueden entrar.
Las conclusiones de Christensen son esperanzadoras
para los empresarios innovadores. En un ambiente
donde los desarrollos científicos y tecnológicos (y la
combinación de estos) generan el potencial de nue-
vas tecnologías disruptivas en múltiples sectores, ello
permitiría que estos empresarios pudiesen desplazar
a empresas que, en principio, parecerían detentar
un predominio incuestionable.
Michael E. Porter • Las ventajas compe-
titivas y la innovación
En su libro “La ventaja competitiva de las naciones”
(1990), Michael Porter presenta el estudio más pro-
fundo, sistemático y documentado que se ha realiza-
do respecto de las razones del éxito competitivo de
las empresas a nivel mundial. Allí afirma: “Las empre-
sas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir
nuevas y mejores formas de competir en un sector
y trasladarlas al mercado, lo que en último extremo
es un acto de innovación”.
El enfoque de Porter es consistente con los autores
antes analizados. Resalta la importancia de la falta de
reacción de los competidores en un enfoque similar
al de Leonard-Barton, así como el esfuerzo que para
el empresario innovador implica la renovación de las
capacidades nucleares. Con Christensen comparte la
importancia que el innovador cambie la naturaleza
de la competencia para evitar las represalias de los
líderes establecidos. Con Drucker coincide en la con-
[continúa ]
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 81
 “Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas
y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado,
lo que en último extremo es un acto de innovación”, sostiene Michael
E. Porter
ceptualización amplia del concepto de innovación,
así como en la identificación de las oportunidades
para innovar.
En su libro “On Competition” (1998) Porter analiza
los beneficios y riesgos de los clusters en la inno-
vación, en comparación con una empresa aislada.
Algunas de las características de un cluster que po-
tencian la productividad son aún más importantes
para la innovación.
Entre los beneficios para la innovación destaca:
• Las empresas dentro de un cluster son frecuen-
temente capaces de percibir clara y rápidamen-
te las nuevas necesidades de los compradores.
Las empresas de un cluster pueden discernir con
mayor facilidad las tendencias de los consumi-
dores que las empresas aisladas.
• Quienes participan en un cluster también ofrecen
ventajas en la percepción de nuevas posibilida-
des tecnológicas, operativas o de distribución.
• Igualmente importante que la capacidad de de-
tectar oportunidades para innovar es la flexibi-
lidad y capacidad que el cluster provee para ac-
tuar rápidamente para aprovechar dichas opor-
tunidades.
• Otro factor importante que refuerza los efectos
anteriores es la competencia entre las empresas
del cluster, las cuales, sometidas a circunstancias
similares (tales como sus estructuras de costos
de producción) se ven forzadas a procurar dis-
82 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
tinguirse en forma creativa. Esto genera una
presión para innovar muy importante.
Los clusters también pueden retardar la innovación.
Cuando todas las empresas integrantes del cluster
comparten una aproximación similar a la forma de
competir, esa visión compartida puede reforzar las
viejas prácticas, reprimir las nuevas ideas y crear rigi-
deces que impiden la adopción de innovaciones.
La innovación y las técnicas gerenciales conven-
cionales
Una de las conclusiones fundamentales del estudio
de Christensen es que las técnicas gerenciales con-
vencionales son inadecuadas para el manejo de la
innovación disruptiva. En sus propias palabras los
mercados que no existen no pueden ser analiza-
dos: proveedores y consumidores deben descubrir-
los juntos.
Chistensen ha acumulado abrumadora evidencia
que la mayoría de las técnicas que se aplican a la
explotación de las innovaciones sustentadoras son
inaplicables a las innovaciones disruptivas. Las inno-
vaciones sustentadoras van dirigidas a mercados co-
nocidos donde las necesidades de los consumidores
son comprendidas. En el caso de las innovaciones
disruptivas la aplicación de estas técnicas puede ser
paralizante. El proceso convencional exige infor-
mación cuantitativa que no existe, estimaciones de
retornos financieros donde no existe certeza ni de
costos ni de ingresos, y la administración de acuerdo
a planes donde no pueden ser formulados ni presu-
puestos ni planes detallados.
Las conclusiones de Christensen parten de innova-
ciones ya desarrolladas, por lo que resulta valioso
ampliar este análisis al proceso de desarrollo de las
innovaciones. En el libro “El viaje de la innovación”
(1999), de Andrew H. Van de Ven y otros autores,
se presenta la culminación de una serie de estudios
de campo auspiciados por el Minnesota Innovation
Research Program que se llevaron a lo largo de 17
años, orientados al desarrollo de una teoría del
proceso de la innovación. Estos autores concluyen
que la mayoría de las suposiciones implícitas que la
bibliografía respecto de la innovación supone son
inconsistentes con sus observaciones. En particu-
lar, el proceso de desarrollo de las innovaciones no
se adapta al modelo convencional de un proyecto
común, caracterizado por una secuencia simple y
acumulativa de etapas o fases, sino que el proceso
deriva de unas rutas iniciales simples a una serie de
rutas divergentes, paralelas y convergentes, algunas
de ellas vinculadas y otras no. Los resultados finales
no pueden ser predeterminados, como tampoco las
ideas definitivas, las personas que estarán involucra-
das, su permanencia o su motivación.
Estas conclusiones serían poco preocupantes si las in-
novaciones disruptivas fuesen un fenómeno exótico,
sin embargo, la convergencia de tecnologías indica
que tendrán un peso creciente dentro de todos los
sectores empresariales. Por otra parte, la distinción
entre ambos tipos de innovación muchas veces es
parte del problema. Muchas de las oportunidades
para innovar planteadas por Drucker consisten en
descubrir a tiempo cuándo una empresa ha introdu-
cido una innovación disruptiva inadvertidamente.
Innovación, incertidumbre y riesgo en su mercado doméstico, sino que por el contrario,
En función de lo antes expuesto es evidente que un
componente inevitable de cualquier modelo vincu-
lado al fenómeno de la innovación es el manejo de
la incertidumbre. Drucker sostiene que existe una
falsa percepción de la innovación como algo más
arriesgado que la optimización. En ese sentido, si
en un sector están dadas las condiciones para que
la innovación sea redituable, nada pasa a ser más
arriesgado que la optimización sobre bases no inno-
vadoras. A pesar de ello, el propio Drucker recono-
ce que las probabilidades de éxito de los esfuerzos
de innovación son bajas. Los distintos aspectos del
proceso innovador que hemos analizados dan una
explicación razonable de esta baja tasa de éxito.
Ahora bien, la incertidumbre se transforma en
riesgo en tanto se afectan recursos en un proceso
innovador. La incertidumbre en costos e ingresos
llevan a que la aversión a la innovación intensiva
en capital sea económicamente racional, funda-
mentalmente en el caso de empresas que no pue-
dan reducir el riesgo. El peso del factor riesgo en la
explicación de los fenómenos de la innovación es
un punto que justifica una atención cuidadosa, y en
ese sentido, creemos importante re-examinar bajo
esta óptica las aportaciones de Michael Porter en
su análisis de los clusters.
Como ya hemos visto, a pesar de los esfuerzos por
reducir la incertidumbre propia de una innovación
esta siempre permanece, llevando a reducir signifi-
cativamente la rentabilidad esperada de proyectos
innovadores. Al mismo tiempo, cuando un proyec-
to innovador que es exitoso tiende a tener retornos
notoriamente superiores a los proyectos convencio-
nales. Esta constatación, más bien simple y evidente,
es un elemento muy valioso al momento de explicar
algunos fenómenos económicos.
En el análisis de Michael Porter, la interacción entre
las empresas que integran un cluster explican su com-
petitividad. Ahora bien, la competencia exacerbada
dentro de un cluster no genera mayores beneficios
los disminuye. En su libro “On Competition” Porter
explica esta aparente contradicción. La competencia
genera menores ganancias en el mercado domés-
tico pero, en contrapartida, genera un desempeño
exportador superior.
[continúa ]
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 83
 A pesar de los esfuerzos por reducir la incertidumbre propia de una in-
novación esta siempre permanece, llevando a reducir significativamente
la rentabilidad esperada de proyectos innovadores
La innovación en un cluster tiene varias ventajas que
reducen la incertidumbre, a saber:
• El cluster es un ambiente extremadamente diná-
mico orientado a un conjunto de consumidores
muy exigentes, que se encuentran en la avanzada
en materia de exigencias. Podemos decir que esos
consumidores selectos representan cómo será la
masa de los consumidores en el futuro.
• El cluster implica un proceso de filtración per-
manente de información entre los miembros del
mismo. Este proceso a veces es involuntario y
a veces no, pero en todos los casos permite a
los competidores dentro del cluster acceder a
información estratégicamente relevante respec-
to a qué innovaciones se han emprendido y qué
resultados se están obteniendo. En la medida
que los esfuerzos innovadores se distribuyan ho-
mogéneamente entre todos los miembros del
cluster y que el mercado de exportación sea lo
suficientemente grande para todos, este proce-
so es increíblemente favorable para la reducción
de los riesgos inherentes a la innovación.
Los fenómenos antes descriptos generan un proceso
de acumulación y de aumento de la productividad
de los miembros de un cluster de enorme significa-
ción. Los efectos beneficiosos que se producen son
los siguientes:
• Se reduce significativamente el costo de innova-
ción. En tanto el costo fundamental de la inno-
vación suele ser el costo de desarrollo la imita-
ción de las innovaciones ajenas puede decirse
que tiene un costo reducido o nulo.
84 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
• La imitación no inhibe la innovación propia. El
primer innovador logra un liderazgo que eviden-
temente no es despreciable. Por otra parte, en
todo cluster debe existir un intercambio fluido
de información para que una empresa pueda
imitar a otra. Para lograr interlocutores es nece-
sario contar con algo propio que aportar.
• El innovador inicial no pierde con la imitación y
puede ganar. En tanto el cluster se oriente hacia
mercados cuyo crecimiento no se vea acotado
no existe una sustitución significativa de las ven-
tas del innovador por las del imitador. A su vez,
la existencia de múltiples empresas haciendo lo
mismo puede generar una masa crítica de oferta
que individualmente no podría lograrse.
• El cluster evita la imitación externa. Las empre-
sas del cluster evitan la imitación ajena por va-
rias vías. Por un lado, su interacción genera un
dinamismo mayor que dificulta que sean alcan-
zadas por externos. Los códigos de intercambio
de información entre ellos pueden ser difíciles
de acceder.
• Disminuye el riesgo de la innovación. La observa-
bilidad de los resultados de la innovación ajena
supedita la imitación al éxito, lo que combinado
con el ahorro en costos y los restantes elemen-
tos antes considerados hacen que la rentabilidad
percibida de la innovación sea mucho mayor.
Otro de los aspectos del análisis de Michael Porter
sobre los cuales la innovación arroja luz es el vin-
culado a las regulaciones gubernamentales. Porter
apoya fuertemente la generación de ambientes de
mayor competencia como vía para el aumento de
la competitividad. El mecanismo natural para tal
 aumento de la competencia es la desregulación.
Paradójicamente, Porter ha encontrado evidencias
contundentes que en determinadas condiciones la
introducción de regulaciones gubernamentales favo-
rece el desarrollo de la competitividad internacional
de un sector. El caso clásico es el de las regulaciones
en materia de seguridad en el sector automotor en
Suecia. Las regulaciones eliminaron la incertidum-
bre para las empresas del sector automotor, lo que
elimina el principal obstáculo para la innovación.
En la medida que la regulación fue consistente con
la tendencia hacia la que evolucionaba el consumo
permitió crear condiciones en el mercado nacional
que anticipaban la evolución de los mercados de ex-
portación. En cierta medida, esto tiene similitudes
con las viejas políticas de protección a sectores in-
cipientes, pero sin los inconvenientes que conlleva-
ban éstas. En ambos casos el mercado doméstico
actúa como plataforma de base para el desarrollo.
En el caso de las viejas políticas de protección el pro-
blema es que las empresas tienden a comportarse
como si la protección temporal y condicionada fue-
se permanente y gratuita y en ese sentido actúan
sobre el gobierno para mantener dicha protección.
En el caso de las regulaciones anticipatorias, el sim-
ple transcurso del tiempo hace que la regulación
se vuelva inefectiva, en tanto las exigencias de las
normas pasan a transformarse en estándares del
mercado. El riesgo obvio es que si las regulaciones
no interpretan correctamente las tendencias hacia
las cuales evolucionan los mercados el efecto será
contraproducente.
Conclusiones
Esperamos haber podido aportar elementos de uti-
lidad para la comprensión del fenómeno de la in-
novación, y fundamentalmente, de las razones que
explican por qué la innovación no es un fenómeno
más difundido. Finalizaremos con algunas breves
reflexiones, que no procuran ser sistemáticas, res-
pecto del tema.
86 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
En primer lugar, la adopción crítica de las innovacio-
nes exitosas ajenas es una oportunidad para innovar
que no puede ser ignorada. Drucker nos ilustra res-
pecto de la potencialidad de innovaciones relativa-
mente simples, que pueden ser fácilmente imitadas.
Leonard-Barton destaca la importancia de los cono-
cimientos como un mecanismo fundamental para la
generación de capacidades. Hemos visto asimismo
una explicación tentativa del peso de la imitación
en el desarrollo de la capacidad innovadora global
de los clusters. Existe una propensión de las em-
presas al síndrome que los americanos denominan
not invented here. Entre las ventajas de ser un pe-
queño país subdesarrollado se encuentra el poder
disponer de mercados y empresas más avanzados
a quienes imitar. Por supuesto que siempre es ne-
cesario analizar con cuidado los factores similares
y diferenciales entre la situación propia y el caso a
imitar y no despreciar la potencialidad de las fuen-
tes internas de innovación.
En segundo lugar, la innovación requiere de sus pro-
pias herramientas gerenciales. Las oportunidades de
innovación que Drucker considera menos riesgosas
se basan en aprovechar aquellas circunstancias que
pasan desapercibidas si se buscan a partir de las he-
rramientas gerenciales convencionales. Christensen
suministra el fundamento teórico para tal proceder.
Las innovaciones, particularmente las de mayor po-
tencial, exigen adoptar estrategias en gran medida
exploratorias, acompañadas de una disponibilidad
de recursos que permitan los fuertes cambios de
timón que probablemente deberán darse. Proyec-
tos de este tipo sólo pueden sobrevivir a partir de
fuertes liderazgos. Por otra parte, sin capacidades
distintivas en las cuales apoyarse, existen pocas
perspectivas de éxito de todo esfuerzo innovador.
Las innovaciones que no se apoyan en fuertes ca-
pacidades son fácilmente imitadas, con lo cual la
ventaja inicial se pierde rápidamente. En el caso de
los clusters la permanente estructuración de las su-
cesivas innovaciones en capacidades complejas es
 lo que hace difícil su imitación a quienes están
fuera del mismo.

En tercer lugar, son los obstáculos y no la falta de

ideas la razón fundamental de la insuficiencia de
innovación. El desarrollo de Leonard-Barton del
peso de las capacidades nucleares nos ilustra no
sólo respecto del valor de las mismas sino también
de su naturaleza dual, pudiendo transformarse en
rigideces nucleares. Quien emprenda proyectos in-
novadores sin conciencia de las limitaciones está
condenado al fracaso. Dentro de las limitaciones
debe darse tanta importancia a las internas como
a las externas. En particular, la alineación de los
objetivos de la empresa con la de sus integrantes
en procesos innovadores presenta dificultades que
hasta el presente se consideran difícilmente subsa-
nables, particularmente cuando no puede descar-
tarse que la innovación tenga el efecto de transfor-
mar habilidades y destrezas en obsoletas.

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 87

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