Natureview Farm

Fue una fresca mañana en Vermont en febrero de 2000. Christine Walker, vicepresidenta de marketing de
Natureview Farm, Inc., una pequeña empresa de yogurt, se detuvo para recoger sus pensamientos de una
reunión recientemente aplazada con los otros miembros del equipo de la gerencia superior de Natureview. El
equipo enfrentó una situación difícil: encontrar un camino para aumentar los ingresos en más del 50% antes
de finales de 2001. El punto central de la reunión fue si Natureview debería expandirse al canal de
supermercados para cumplir su objetivo de ingresos: - un movimiento que representaría una gran desviación
de la estrategia de canal establecida de la compañía y otro que impactaría todos los aspectos del negocio de
Natureview.

A pesar del crecimiento que Natureview Farm pudo lograr desde su inicio en 1989, la Compañía había
luchado durante mucho tiempo para mantener un nivel constante de rentabilidad. Jim Wagner, contratado en
1996 como director financiero (CFO), había desarrollado controles financieros que brindaban una
rentabilidad constante a la compañía, en línea con los estándares de la industria láctea. Nadie en la firma
cuestionó la recomendación de Wagner en 1997 de que Natureview organizara una inyección de capital de
una firma de capital de riesgo (VC) para financiar inversiones estratégicas. Sin embargo, la firma de VC
ahora necesitaba retirar su inversión en Natureview. La gerencia de Natureview tuvo que encontrar otro
inversionista o posicionarse para la adquisición, y el aumento de los ingresos fue crítico para lograr la mayor
valoración posible1 para la Compañía. Wagner informó a la gerencia que sería crítico aumentar los ingresos
de Natureview a $ 20 millones antes de fines de 2001, un gran salto respecto de los $ 13 millones que la
Compañía reportó en 1999 (ver Anexo 1 para el estado de resultados de 1999). Wagner se dio cuenta de la
situación en la que se encontraba Natureview, la financiación alternativa sería extremadamente difícil hasta
que los VCs se retiraran

El día anterior, el Director Ejecutivo (CEO) de Natureview, Barry Landers, advirtió a su equipo directivo que
necesitaba un plan:
Valoración 1: las empresas de alimentos orgánicos similares a Natureview se valoraban con frecuencia en un múltiplo de ingresos en
lugar de ganancias o flujo de caja porque estas empresas de capital riesgo estaban invirtiendo para generar un crecimiento
significativo de ingresos. Los múltiplos de ventas típicos oscilaron entre 1.5 veces y 2.1 veces los ingresos, por lo que maximizar los
ingresos generales fue fundamental para lograr una mayor valoración de los posibles inversores.
Tenemos que idear un plan que nos lleve a $ 20 millones en ingresos para fines de 2001. Esta presión
inmediata para hacer crecer la línea superior nos ayudará a alcanzar el tamaño que siempre hemos deseado
ser. Sin embargo, a medida que piensa en nuestras opciones, no puede perder de vista lo que ha hecho que
esta compañía sea excelente. Estoy orgulloso de la marca fuerte que hemos construido y lo que representa en
nuestro mercado, y estoy aún más orgulloso de la ruta poco convencional que hemos tomado para llegar aquí.
Se lo debemos a nuestros clientes, nuestros proveedores y nuestros socios de distribución para tomar las
decisiones estratégicas correctas con respecto al objetivo de crecimiento de ingresos que tenemos ante
nosotros.
Esas palabras pesaron mucho en el equipo de gestión de Natureview. La primera reunión para abordar el
desafío del CEO no fue bien. Después de mucho análisis y discusión, los miembros del equipo se dividieron
bruscamente.
Los primeros años de Natureview Farm y la situación actual
Fundada en 1989, Natureview Farm fabricó y comercializó yogurt de taza refrigerada con el nombre de la
marca Natureview Farm. El yogur se fabricó en las instalaciones de producción de Natureview Farm en Cabot,
Vermont. La clave del sabor y la textura del yogur Natureview fue la receta familiar de yogur desarrollada por
el fundador de la empresa. La receta usaba ingredientes naturales y un proceso especial que le dio al yogur
su textura única y cremosa sin los espesantes artificiales utilizados por los principales marcas de yogurt:
Dannon, Yoplait y Breyers. La compañía utilizó leche de vacas no tratadas con rGBH, una hormona de
crecimiento artificial que aumenta la producción de leche. Debido al proceso especial y los ingredientes, la
vida útil promedio del yogur de Natureview´s Farm (el tiempo que permaneció fresco) fue de 50 días. La
mayoría de los productos de los grandes competidores tenían una vida útil de 30 días, lo que les exigía
construir una planta de producción múltiple para reducir el tiempo de envío a sus distribuidores.

En 10 años, los ingresos de Natureview Farm crecieron de menos de $ 100,000 a $ 13 millones. La compañía
entró por primera vez en el mercado con yogur de 8 onzas (oz) y tazas de 32 oz en dos sabores: natural y
vainilla. Sobre la base de su éxito inicial, la compañía agregó sabores a ambos tamaños. El 8-oz. los sabores
se desarrollaron poniendo puré de fruta en el fondo de la taza y agregando yogur natural encima. La
producción de este producto de yogur "fruta en el fondo" requería un equipo nuevo, pero permitió que la
marca ampliara su oferta de productos para ayudar a aumentar los ingresos. Debido al énfasis en los
ingredientes naturales y su sólida reputación por su alta calidad y gran sabor, la marca Natureview creció
rápidamente a la distribución nacional y al liderazgo compartido en el canal de alimentos naturales. Esto fue
ayudado por tácticas creativas y de bajo costo de "marketing de guerrilla" que funcionaron bien en este canal.

Para el año 2000, Natureview Farm produjo doce sabores de yogur refrigerado en tazas de 8 oz (86% de
ingresos) y cuatro sabores en tazas de 32 oz (14% de ingresos). La compañía también comenzó a explorar
productos de yogurt multipack (tazas para niños de 4 oz y yogurt envasados en tubos). Natureview envió su
yogurt a los minoristas en cajas, con una caja típica que contiene 12 tazas para las 8 onzas y 6 tazas para las
líneas de productos de 32 onzas, respectivamente. (Si la empresa se expandiera a productos multipack, sus
cajas contendrían cuatro paquetes) Como una marca importante en el canal de alimentos naturales,
Natureview Farm había desarrollado una fuerte relación con los principales minoristas de alimentos naturales,
incluidas las cadenas Whole Foods ($ 1,570 millones de ingresos en 1999) y Wild Oats ($ 721 millones de
ingresos). Se pronosticó que el mercado de alimentos orgánicos, con un valor de $ 6.5 mil millones en 1999,
crecerá a 13.3 mil millones en 2003 2
2003 2: "Un paso más cerca de la definición de orgánicos", Comerciante de alimentos naturales 12:43 (diciembre de
1999)
 La categoría de yogurt refrigerado y el consumidor de yogurt
El yogur es un producto lácteo, el resultado de la leche fermentada en un ambiente cuidadosamente
controlado. Las bacterias especiales que se agregan a la leche cambian su textura y le dan al yogur sus
propiedades únicas para la salud: es una buena fuente de calcio y mejora la digestión. El yogur natural
generalmente se elabora con leche entera, baja en grasa o sin grasa, sin ingredientes saborizantes
adicionales. El yogur con sabor tiene azúcar y se agregan saborizantes artificiales o fruta natural (o ambos).

En 1999, las ventas minoristas totales de yogur refrigerado en los Estados Unidos alcanzaron los $ 1.8 mil
millones y el volumen de ventas fue de poco más de 2.3 mil millones de unidades. El mercado estaba
bastante concentrado con los cuatro principales competidores (Dannon, Yoplait, Breyers y Columbo), con la
participación dominante y los principales competidores de arrastre que controlaban más del 50% del mercado.
En 1999, cuando las ventas a través de los dos canales de distribución dominantes (supermercados y tiendas
de alimentos naturales) se combinaron, los supermercados vendieron el 97% de todo el yogur consumido y
las tiendas de alimentos naturales vendieron el resto. Los ingresos de yogur también se generaron a través de
otros canales, incluidos los clubes de bodegas, tiendas de conveniencia, farmacias y comerciantes en masa.
Sin embargo, Natureview no consideró la entrada a estos canales porque, en relación con el canal del
supermercado, estos canales ofrecían un potencial limitado de generación de ingresos; el producto de la
compañía no se ajustaba en gran medida a la estrecha oferta de productos ofrecida a los consumidores a
través de estos canales; y los requisitos de volumen eran prohibitivos en ciertos canales. Los clubes de
almacén, por ejemplo, requerían paquetes de unidades múltiples, 24 tazas de tazas de 8 oz por caja, pero
Natureview no veía su marca como lo suficientemente desarrollada para generar la demanda del consumidor
necesaria para cumplir con este requisito de volumen. En los cinco años anteriores, las ventas de yogurt a
través de supermercados crecieron en promedio un 3% por año, mientras que las ventas a través de tiendas
de alimentos naturales crecieron un 20% por año. Debido a que los consumidores estaban cada vez más
interesados en los alimentos naturales y orgánicos, los minoristas de alimentos naturales bien administrados
prosperaban. El yogur fue un producto importante en la cartera general de productos lácteos de los minoristas
de alimentos naturales, ya que las tiendas obtuvieron un margen más alto en el yogur que en cualquier otro
producto lácteo.
Los compradores en las tiendas de alimentos naturales tendían a ser más educados, ganaban ingresos más
altos y eran más viejos que los compradores típicos de supermercados. El cuarenta y seis por ciento de los
consumidores de alimentos orgánicos compraron productos orgánicos en un supermercado, el 25% en una
pequeña tienda de alimentos saludables y el 29% en un supermercado de alimentos naturales. En general, los
compradores que compraron productos orgánicos, independientemente del canal, tendían a tener ingresos
más altos, tenían más educación y vivían en el noreste y el oeste. Los productos lácteos orgánicos fueron
comprados por el 74% de los compradores de alimentos pesados orgánicos y el 29% de los compradores de
alimentos orgánicos ligeros. El sesenta y siete por ciento de los hogares estadounidenses indicaron que el
precio era una barrera para la compra de productos orgánicos, y el 58% expresó que comprarían más
productos orgánicos si fueran menos costosos. El cuarenta y cuatro por ciento de los consumidores identificó
la necesidad de una selección más amplia de productos orgánicos en los supermercados3
El yogur fue consumido por aproximadamente el 40% de la población de los EE. UU., Y las mujeres
representan la mayoría (más del 70%) de las compras de yogur. Los factores considerados al decidir qué
yogurt comprar incluyen el tipo de paquete / tamaño, sabor, precio, frescura, ingredientes y si el producto era
orgánico, generalmente en ese orden de preferencia. Para los compradores de alimentos naturales, los
ingredientes del producto y si el producto era orgánico eran criterios de compra más importantes. Entre los
compradores de alimentos naturales, las cualidades que promueven la salud de un producto eran
generalmente más importantes que el precio en la decisión de compra.
Con respecto a las preferencias de productos de consumo, las tazas de yogur de 6 y 8 onzas fueron los
tamaños de productos más populares, representando el 74% del total de las ventas de supermercados de la
categoría en dólares estadounidenses. Este segmento fue
creciendo un 3% por año, pero también enfrentó una dura competencia. Las mujeres compraban
principalmente tazas de yogur de 8 onzas como un bocadillo saludable o sustituto del almuerzo y valoraban
una variedad de sabores, ya que la mayoría de los consumidores no "agregaban" nada al tamaño. En
comparación, el siguiente segmento más grande, multipacks, representó el 9% de las ventas de la categoría y
creció más de 12.5% por año. Los niños (y sus madres, que buscan alternativas de bocadillos más
saludables) fueron el objetivo de los multipacks de mayor crecimiento. Estos incluían seis paquetes de
porciones de 4 oz y el yogur de tubo "divertido y menos sucio", que se extraía de un tubo de plástico flexible y
se podía comer sin una cuchara; Se incluyeron ocho tubos de 2 oz en el multipack típico. El último segmento,
el tamaño de 32 oz, representó el 8% de las ventas y creció a un modesto 2%. Los compradores del tamaño
de 32 onzas eran consumidores "pesados" de yogur, que comían yogur natural, agregaban otros ingredientes
(granola, fruta, etc.) o usaban yogur en recetas (batidos, cocción). Para el tamaño de 32 onzas, los sabores
más populares fueron los de sabor claro y vainilla, y los criterios de compra más importantes fueron la marca,
la fecha de vencimiento y el precio. (Consulte el Anexo 2 para la participación en el mercado de yogurt por
segmento y región en el canal del supermercado)

Las tiendas suelen comercializar productos de yogurt en su propia sección dentro de la caja de productos
lácteos refrigerados. El tamaño de la sección de yogurt varía de una tienda a otra, aunque en promedio, la
sección de yogurt en una tienda de alimentos naturales fue más pequeña (4´ de ancho por 6´ de alto) que en
un supermercado (8´ de ancho por 6´ de alto). En ambos canales, las tazas pequeñas (6 onzas y 8 onzas) se
exhibieron en los dos estantes superiores, más comúnmente al nivel de la vista, donde los consumidores
compraron artículos con mayor frecuencia, según una investigación. Las tiendas generalmente colocan
paquetes múltiples en los siguientes estantes más bajos y contenedores de 32 oz en el “pozo” inferior (el lugar
menos visible)
El proceso de ventas y distribución: canal de supermercado frente a tiendas de alimentos
naturales
Canal del supermercado:

Los grandes fabricantes de productos de consumo, como Procter & Gamble y Coca Cola, tenían equipos de
ventas dedicados que llamaban directamente a los compradores de la categoría que finalmente controlaban la
colocación de productos lácteos en sus tiendas. Por el contrario, los fabricantes más pequeños, como
Natureview Farms, utilizaron corredores (Brokers) de ventas para vender su yogurt a los alimentos naturales y
las cadenas de supermercados. Estos corredores influyentes, que representan varias marcas de productos de
consumo, utilizaron su relación para organizar discusiones entre cadenas minoristas, mayoristas y fabricantes,
además de realizar numerosos otros servicios para fabricantes. Para estos servicios, los corredores cobraban
a los fabricantes, como Natureview, una tarifa o comisión que variaba de un producto a otro. Para el yogur, la
comisión del corredor fue del 4% de las ventas del fabricante 4.
Si Natureview Farm eligiera expandirse en el canal del supermercado, dependería en gran medida del
conocimiento de los corredores sobre los requisitos de promoción y comercialización. Para cada artículo o
SKU (unidad de mantenimiento de existencias) que llevaban, las cadenas de supermercados pretendían
maximizar el volumen de ventas y los giros de inventario.
Los supermercados monitorearon cuidadosamente las tendencias de ventas, especialmente de artículos
nuevos, por región, área y tienda, usando tecnología de escáner sofisticada. Sus sistemas de distribución
relativamente simplificados también permitieron a los supermercados mantener precios más bajos. Los
proveedores a los supermercados generalmente enviaban productos a un gran centro de distribución, que a
su vez se enviaba directamente al almacén de la cadena de supermercados. Esto facilitó la distribución
eficiente a las tiendas individuales. En cada paso, el distribuidor y el minorista cobraron un margen de
beneficio en los productos que fluyeron a través de su almacén o tiendas. El margen de distribución típico en
este canal fue del 15%, y el margen de minorista típico fue del 27%. Estos márgenes fueron consistentes en
todo tipo de productos de yogurt. Un supermercado cobraría $ 0.74 por la misma taza de
Ventas 4: los honorarios de los corredores generalmente se contabilizaron en gastos de SG&A (Ventas, General y
Administrativo)
yogur a un precio de $ 0.88 en una tienda de alimentos naturales. (Consulte el Anexo 3 para conocer los
costos de fabricación y los precios minoristas por canal).

Para vender su yogurt en supermercados, Natureview tendría que pagar una única "tarifa de asignación" por
cada SKU solo en el primer año en que se introdujo y luego participar en promociones comerciales regulares,
ambas prácticas poco comunes en el Canal de alimentos naturales. El minorista del supermercado cobró esta
tarifa de ranura para configurar una ranura en todo su sistema de distribución para el nuevo SKU y luego
monitorear sus tendencias de ventas. Si el SKU no resultara rentable para el supermercado dentro del año, el
supermercado descontinuaría el producto y exigiría un nuevo pago de cuota de asignación en caso de que el
fabricante solicitara una nueva autorización del SKU. Para el yogur refrigerado, la tarifa de asignación de
horarios promedió $ 10,000 por SKU por cadena minorista. Por ejemplo, Natureview tendría que pagar a cada
cadena de supermercados $ 80,000 para introducir ocho sabores diferentes en el tamaño de 8 onzas

Una vez que un artículo se convirtió en parte del inventario regular de una cadena de supermercados, la
cadena esperaba o requería que el fabricante participara en promociones comerciales regulares,
generalmente al menos cada tres meses. Esto significaba anunciar el producto en la circular de ventas
semanal que el supermercado distribuía a los hogares locales. El costo de los anuncios de promoción
comercial varió ampliamente según la región y el tamaño del anuncio. En el noreste, medio oeste y sudeste de
los EE. UU., Los anuncios cuestan $ 7,500 para el tamaño que normalmente utilizan los competidores de
Natureview Farm. En el oeste, los mismos anuncios cuestan $ 15,000 por anuncio por minorista. (A nivel
nacional, cuestan $ 8,000 en promedio) Si bien estos no fueron gastos significativos para competidores más
grandes como Dannon y Yoplait, los cuales gastaron más de $ 60 millones por año en la comercialización de
sus productos de yogurt, esta fue una propuesta costosa para los fabricantes más pequeños.

Canal de alimentos naturales:

Las cadenas de alimentos naturales generalmente cobraban precios minoristas más altos por los mismos
productos que los supermercados, debido a la menor sensibilidad de los precios entre los clientes de
alimentos naturales, así como a las diferencias en el sistema de distribución. La distribución en el canal de
alimentos naturales involucraba cuatro partes, en lugar de tres. Un fabricante como Natureview envió por
primera vez los productos a un mayorista de alimentos naturales. Los mayoristas enviaron el yogur a un
distribuidor de alimentos naturales, que a su vez entregó el producto a un minorista como Whole Foods.
(Consulte el Anexo 4 para ver un diagrama que ilustra la duración de cada canal al mercado). A diferencia de
los distribuidores de supermercados, los intermediarios en el canal de alimentos naturales "romperían los
casos" (es decir, permitir a los minoristas de alimentos naturales, que en ese momento solían ser pequeñas
tiendas). , organizados en pocas cadenas) para ordenar menos artículos que un estuche completo. Además,
los distribuidores de alimentos naturales entregarían el producto a tiendas individuales y, en algunos casos,
incluso almacenarán los estantes y rastrearán el papeleo. El margen típico mayorista de alimentos naturales
fue del 7%, el margen de la distribución fue del 9% y el margen del minorista fue del 35%. Estos márgenes
tendían a ser consistentes en todo tipo de productos de yogurt. Por lo tanto, para cuando una taza de yogur
de 8 onzas había llegado a la estantería de la tienda de alimentos naturales, había pasado por dos puntos de
distribución más el minorista, y el precio minorista de la taza de 8 onzas era de $ 0.88

A diferencia de las cadenas de supermercados, los minoristas de alimentos naturales no cobraban a los
fabricantes las tarifas monetarias de asignación de fechas, pero requerían una asignación única de una caja
de producto gratis por cada nuevo SKU autorizado para su distribución en su primer año. Aparte de las
grandes cadenas (Whole Foods y Wild Oats), la mayoría de las tiendas de alimentos naturales carecían de
sistemas automatizados de verificación de rastreo para rastrear las ventas de promociones, y los descuentos
en los precios generalmente no eran necesarios para alcanzar los objetivos de ventas. Los competidores que
Natureview enfrentó en el canal de alimentos naturales frente al canal de supermercado reflejaron los
diferentes modelos de negocios, las audiencias de los consumidores y los sistemas de distribución inherentes
en ambos canales. Horizon Organic, lleno de efectivo de una reciente oferta pública inicial (OPI), fue el
mayor competidor de Natureview para obtener la distribución en el supermercado. Se produce una gama
completa de productos lácteos orgánicos
y una marca nacional en tiendas de alimentos naturales. Brown Cow era una empresa más pequeña con una
fuerte presencia regional en la costa oeste. El yogurt de Brown Cow era "totalmente natural", pero no
orgánico; Horizon´s era orgánico, pero tenía una vida útil más corta que el producto de Natureview. (Ver
Anexo 5 para la participación de mercado por marca)

Las tres opciones del equipo directivo superior

De vuelta en su oficina, Christine Walker estaba considerando las tres opciones que el equipo directivo
superior había propuesto para crecer. Los ingresos de Natureview a $ 20 millones para fines de 2001. Dos de
las opciones requerían que Natureview fuera una solución potencial a sus requerimientos de ingresos,
también presentaba problemas potenciales que requerían una evaluación cuidadosa 5. Se preguntó qué se
necesitaría realmente para prosperar en el supermercado canal. El efecto dominó de esta decisión podría
sacudir a Natureview a su núcleo, cambiando todos los aspectos del trabajo de Walker, de cómo asignó los
presupuestos de marketing a cómo pensaba sobre la estrategia de marca.

Lo que preocupaba aún más a Walker era la advertencia del CEO que seguía sonando en su cabeza. "Se lo
debemos a nuestros clientes, proveedores y socios de distribución para tomar las decisiones estratégicas
correctas con respecto a este objetivo de crecimiento de ingresos". Natureview representó el 24% de las
ventas de yogur a través del canal de alimentos naturales. Estos minoristas habían hecho de Natureview lo
que era hoy. ¿Cómo reaccionarían estos socios a largo plazo al ver el yogur Natureview en el supermercado
en la calle a precios al menos un 15% más bajos? ¿Seguirían las concesiones de precios? Peor aún, ¿las
tiendas en el canal tradicional de Natureview abandonarán la marca y la reemplazarán con las líneas de la
competencia? Cuando el corredor actual de Natureview se enterara del plan, probablemente dejaría que todos
en la empresa supieran su descontento. Claramente, Walker tendría que minimizar el daño al soporte del
canal que Natureview había establecido.

Walker recogió su cuaderno, que resumía las tres opciones. Afortunadamente, ninguno de ellos requirió la
construcción de una nueva instalación en el corto plazo, que habría costado $ 30 millones, y los gastos de
capital para la fabricación fueron aproximadamente iguales en las tres opciones.

Opción 1:
La primera opción, para expandir seis SKU de la línea de productos de 8 oz en una o dos regiones
seleccionadas de canales de supermercados, fue la más fuertemente defendida por Walter Bellini,
vicepresidente de ventas. (La búsqueda de seis SKU alcanzó el equilibrio correcto entre tener suficientes
tazas en el estante para proporcionar una buena presencia en el estante, sin incurrir en un gasto de
asignación de fechas demasiado grande. Las seis SKU elegidas fueron las SKU más vendidas de la línea de 8
onzas). Su argumento se basó en tres puntos clave:

1 Las tazas de ocho onzas representaron la mayor participación en dólares y unidades del mercado del yogur
refrigerado, lo que ofrece un potencial de ingresos significativo.

2 Otras marcas de alimentos naturales habían expandido exitosamente su distribución en el canal de

supermercados. Dos de estas marcas, Silk Soymilk y Amy´s Organic Foods, aumentaron sus ingresos en más
del 200% en los dos años posteriores a su ingreso a los supermercados. Natureview, la marca líder de
alimentos naturales de yogurt refrigerado, se encontraba en una posición única para aprovechar la creciente
tendencia en alimentos naturales y orgánicos en los supermercados.

3 Bellini había escuchado rumores de que uno de los principales competidores de alimentos naturales de
Natureview pronto intentaría expandirse en el canal del supermercado. Los minoristas de supermercados
probablemente

Evaluación 5: Natureview utilizó una tasa de descuento del 8% para evaluar proyectos
autorizarían solo una marca de yogurt orgánico. Por lo tanto, la primera marca en ingresar al canal podría
tener una ventaja significativa en el primer movimiento.

Uno de los corredores de Natureview le había dicho a Bellini que las cadenas de supermercados, temerosas
de perder cuota de mercado en otros canales, creían que ofrecer más productos orgánicos en sus tiendas
atraería a clientes con ingresos más altos y menos sensibles a los precios. Bellini mencionó que algunos
expertos de la industria predecían un crecimiento del volumen unitario de yogur orgánico en los
supermercados del 20% anual desde 2001 hasta 2006. Estas predicciones se relacionaban con las
proyecciones de crecimiento unitario del 2% al 4% para la categoría de yogur en general en el canal de
supermercados.

El equipo reconoció que esta opción tenía un gran potencial de crecimiento, pero también un mayor riesgo y
costo. El tamaño de 8 onzas recibió el nivel más alto de promoción comercial competitiva y gastos de
marketing. El corredor de ventas de Natureview Farm había indicado que el soporte de este tamaño de copa
requeriría promociones comerciales trimestrales y un presupuesto de marketing significativo. La agencia de
publicidad de Natureview estimó que un plan de publicidad integral (que incluye publicidad en televisión, radio,
exterior e impresa) costaría a Natureview $ 1.2 millones por región por año. Estos gastos de lanzamiento se
sumaron a los gastos de promoción comercial que la empresa necesitaría realizar. Los gastos de ventas,
generales y administrativos (SG&A) de Natureview se incrementarán en $ 320,000 anuales; $ 200,000
serían incrementos en los gastos de venta, generales y administrativos para las adiciones al personal de
ventas requerido para administrar a los corredores de supermercados en las dos regiones, y $ 120,000 se
destinarían al personal de marketing adicional.

Con este nivel de soporte publicitario, Natureview sintió que podría lograr una participación del 1.5% en las
ventas de yogurt en supermercados después de un año, produciendo un volumen de ventas anual incremental
de poco más de 35 millones de unidades. (Consulte el Anexo 6 para ver las proyecciones de ventas por
unidad incrementales por opción estratégica). Esta proyección también asumió que los corredores de
Natureview podrían aprovechar sus relaciones con las principales cadenas de supermercados en el noreste y
las nueve principales cadenas en el oeste. La investigación mostró que los consumidores de supermercados
en las regiones del noreste y el oeste tenían más probabilidades de comprar alimentos orgánicos y naturales
que los consumidores en otras regiones.
Walker encontró convincentes los argumentos de Bellini. Fue difícil contrarrestar su creencia de que
Natureview tuvo que ingresar al canal del supermercado para abordar con éxito la brecha de ingresos. Para
Bellini, la decisión de "ir o no ir" era claramente una cuestión de "cuándo" y "cómo", no "si". Walker volvió a
mirar su cuaderno.

Opción 2:
La segunda opción, para ampliar cuatro SKU del tamaño de 32 oz a nivel nacional, fue defendida por Jack
Gottieb, vicepresidente de operaciones. Su argumento se basó en tres puntos clave:

1 Aunque las tazas de 32 oz comprendían una unidad y una participación en dólares más pequeñas en el
mercado de yogurt, actualmente generaban un margen de ganancia bruta superior a la media para Natureview
(43.6% contra 36% para la línea de 8 oz)

2 Hubo menos ofertas competitivas en este tamaño, y Natureview Farm tenía una fuerte ventaja competitiva
debido a la vida útil del producto. La marca Natureview había logrado una participación del 45% de este
segmento de tamaño en el canal de alimentos naturales. El equipo directivo consideró que era realista
suponer que la compañía podría vender aproximadamente 5.5 millones de unidades incrementales en el
primer año. Para generar esta proyección, los corredores de Natureview aconsejaron que la compañía
necesitaría expandirse a 64 cadenas de supermercados en los Estados Unidos.
3 Aunque los gastos de asignación de horarios serían más altos debido a que la distribución nacional
requeriría tarifas de asignación de horarios a través de un mayor número de minoristas, los gastos de
promoción serían más bajos: el tamaño de 32 oz se promovió solo dos veces al año. Para una expansión de
32 oz, los gastos de marketing también serían significativamente más bajos: solo el 10% de lo que se proyectó
para el tamaño de 8 oz en cada región, lo que representa $ 120,000 por región por año.

A pesar de las muchas ventajas de esta opción, el equipo de administración duplicó el hecho de que el nuevo
usuario fácilmente "ingresaría a la marca" a través de un tamaño de uso múltiple. Bellini también estaba
preocupado por la capacidad de su equipo de ventas para lograr una distribución nacional completa en solo
12 meses. Además, al igual que con la primera opción, Natureview tendría que contratar personal de ventas
con experiencia en la venta al canal de supermercados más sofisticado y tendría que establecer relaciones
con corredores de supermercados. Las adiciones al recuento de ventas para la opción de expansión de 32 oz
aumentarían los gastos SG&A en $ 160,000.

A pesar de estas preocupaciones, Walker pensó que esta era una opción interesante a considerar. Se
rumoreaba que Dannon lanzaría una línea llamada Bright Vista, un yogur orgánico que competiría
directamente con Natureview. Los propios supermercados también estaban considerando lanzar sus propias
versiones privadas de yogurt orgánico. ¿El lanzamiento de una oferta de 32 oz sería menos notado por la
competencia? ¿Podría familiarizar a los clientes de supermercados con la marca antes de que Natureview
continuara con el tamaño de 8 onzas en el canal de supermercados? Dado que el tamaño de 8 onzas era el
producto de "pan y mantequilla" para los competidores de Natureview, podrían ver una expansión en el
mercado de 8 onzas como una amenaza mayor para Natureview.

Opción 3

La tercera opción, la de presentar dos SKU de un paquete múltiple para niños en el canal de alimentos
naturales, fue defendida por la colega de Walker, Kelly Riley, directora de mercadotecnia. Riley basó su
argumento en cinco puntos clave:

1 La compañía ya tenía una fuerte relación con los principales minoristas del canal de alimentos naturales, y la
expansión en el canal de supermercados podría afectar estas relaciones. El yogur era un producto importante
para los minoristas de alimentos naturales, tanto desde el punto de vista de los ingresos como de los
beneficios.

2 Riley tampoco estaba convencido de que Natureview tuviera los recursos o el conjunto de habilidades
necesarios para vender efectivamente a través de los supermercados. Sus conversaciones recientes con los
corredores de Natureview, que se mostraban escépticos con respecto a la medida, solo habían aumentado
sus preocupaciones, y temía que sus colegas no estuvieran tomando en cuenta adecuadamente el impacto
que tendría una decisión de "ir" en el marketing actual. Marca de venta, y acuerdos de canal de socios.

3 Los ingredientes totalmente naturales de Natureview Farm proporcionarían el posicionamiento perfecto

desde el cual lanzar su propia oferta de productos multi-pack para niños en su canal de ventas principal. El
equipo de ventas confiaba en que podrían lograr la distribución para los dos SKU.

4 El potencial financiero era muy atractivo. El ingreso anual total proyectado para las dos SKU de paquetes
múltiples sería aproximadamente el 10% de las ventas en dólares de la categoría de canales de alimentos
naturales, y Riley estimó el volumen potencial de unidades incrementales en 1.8 millones. La rentabilidad
bruta de la línea sería del 37,6%. Además, los gastos de ventas y marketing en este canal fueron menores; el
costo de los casos complementarios se estimó en 2.5% de las ventas del fabricante de la línea de productos, y
los gastos de mercadeo se estimaron en $ 250,000. Riley creía que la introducción de esta línea de productos
en el canal de alimentos naturales produciría la mayor contribución de ganancias de todas las estrategias en
consideración.
5 El canal de alimentos naturales creció casi siete veces más rápido que el canal de supermercados, y
Natureview estaba desarrollando varios productos nuevos que podrían aumentar aún más el rendimiento de
ventas en este canal altamente exitoso. El CAGR de crecimiento unitario proyectado de cinco años de yogur
en el canal de alimentos naturales se proyectó en un 15%, según la investigación de mercado de la industria.

Para esta opción, I&D y Operaciones necesitarían desarrollar el producto de paquete múltiple. Natureview no
incurriría en costos de compra y venta adicionales para introducir el producto de paquete múltiple, esto estaba
dentro de las capacidades de los recursos funcionales actuales.

Si bien el equipo de administración simpatizó con las preocupaciones de Riley, el equipo argumentó que el
conflicto potencial del canal no debería ser el factor decisivo: Natureview podría encontrar formas de
manejarlo. Pero Riley se mantuvo firme en su creencia de que el énfasis de los supermercados en la
promoción de las ventas y el precio era inconsistente con el posicionamiento de marca premium que Walker y
Riley habían trabajado arduamente para establecer. Walker también recordó que Riley describió su temor de
que el departamento de marketing de Natureview no estuviera preparado para manejar las demandas de
recursos y personal que impondría ingresar al canal de supermercados.

Walker recordó la conversación exploratoria que ella y Riley habían tenido hace poco con un comprador de
productos lácteos en una gran cadena de supermercados con sede en Boston. Él les había aconsejado:
“Tendrás que mostrarnos un plan de marketing real si quieres que distribuyamos tu marca. El gasto en
promoción comercial y los trucos inteligentes de relaciones públicas por sí solos no lo van a reducir”. También
recordó la conversación del día anterior con el gerente de cumplimiento de Natureview, quien había expresado
su preocupación sobre la capacidad de Natureview para manejar la distribución a los distribuidores de
supermercados. Tales distribuidores eran más exigentes desde un punto de vista logístico y tecnológico en
comparación con los socios de distribución con los que Natureview estaba familiarizado por el canal de
alimentos naturales. En lugar de incurrir en el inevitable costo, el cambio y el trauma al ingresar al canal del
supermercado, Kelly Riley quería que Natureview se enfocara en la "estrella fugaz" y creara una estrategia
para ganar espacio en los estantes de los minoristas de alimentos naturales. Riley podría tener razón, pensó
Walker, pero también sospechaba que el canal de alimentos naturales pronto estaría haciendo demandas muy
parecidas a las que Riley temía en los supermercados. Walker sabía por experiencia que los minoristas
probablemente demandarían más y más a medida que crecían

En ese momento, el teléfono sonó. Era el CEO de Natureview. "Christine, realmente cuento contigo para que
nos ayudes a descubrir qué hacer aquí. Confío en sus instintos sobre el mercado: nuestros clientes,
competidores y canales. Usted tiene la mejor lectura directa de todo esto, y necesito un punto de vista
coherente y un plan de acción. Sé que estas no son decisiones fáciles, pero confío en que nos guiará por el
camino correcto”.