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La estrategia explica

como frente a sus


rivales una organizacion
La competencia conseguira un Una de las razones por las
estratégica significa desempeño superior. que tantas compañías no
escoger una ruta distinta diseñan buenas estrategias
a la de los demás en vez es que quienes las dirigen
de competir para hacer operan con ideas
los mejores las compañías fundamentales falsas
pueden y deberían acerca de lo que es la
competir para ser únicas competencia y cómo
funciona.

La forma de concebir la
La teoría económica clásica competencia definir a las
llama competencia perfecta a decisiones que se
los rivales en igualdad de adopten en cuanto a
condiciones que venden Capitulo I cómo competir influir en
productos equivalentes Iván la capacidad de evaluar
Competencia:
cabeza con cabeza esas decisiones con ojo
impulsando hacia abajo los La crítico.
precios y las utilidades. mentralidad
correcta

En el mundo de las
Con el tiempo los rivales empresas pueden coexistir
empiezan a parecerse al y prosperar múltiples
irse esfumando diferencia triunfadores. La
tras diferencia a los competencia Procura más
clientes no les queda más bien cubrir las necesidades
que el precio como de los clientes que
criterio de su decisión. aniquilar a los rivales.

Para muchos ejecutivos la


Si todos los rivales competencia consiste en
buscan la mejor luchar por ser el mejor
manera de competir creencia que se ve reforzada
chocarán unos con por las metáforas populares
otros. tomadas de la guerra y el
deporte.
Para la mayoría de
Rivalidad
la gente la
Cuando la rivalidad es
competencia es Lo importante de la
intensa la competencia
entre empresas destruir una lucha directa competencia no es
el valor que crean pues entre rivales, es la derrotar al rival
lo pasa a los definición oficial tampoco lograr una
competidores con que encontrará si venta. Lo importante
precios más bajos lo consulta alguna es obtener
agotan en costos más fuente. utilidades.
altos con tal de
competir Las compañías
Nuevos participantes
Las barreras contra el compiten por
ingreso protegen una utilidades con sus
industria en contra de rivales pero también
participantes que libra la misma
aportarían una capacidad batalla con sus
nueva y tratarían de clientes para pagar
menos y recibir más.
obtener una participación Capítulo 2
en el mercado
Las 5 fuerzas: La estructura de la industria
Sustitutos
determina la rentabilidad sin
Los sustitutos Competir para importar contra lo que
productos o servicios
que cubren las mismas
obtener muchos piensan si el sector
crece mucho o poco si la
necesidades básicas utilidades tecnología es alta o baja si
sólo que en forma existe regulación o no o si se
distinta poner un límite dedica a la manufactura o a
a la rentabilidad de la los servicios
Industria
Proveedores El modelo de las 5
Si tiene proveedores Evaluación de las 5 fuerzas explica los
poderosos se servirán Los compradores fuerzas precios promedio
de su capacidad poderosos obligan Las 5 fuerzas de la industria y
negociadora para a rebajar los guardan una sus costos es decir
cobrar precios más precios o exigen relación Clara la rentabilidad
altos o insistir en más valor en el directa promedio que
condiciones más producto con lo impredecible con la usted se propone
favorables cual se apropian rentabilidad de la rebasar.
de una mayor Industria
parte del valor
Cadena de valor En la aceptación
Se llama cadena de valor menos rigurosa en que
la secuencia de suele utilizarse ha Para Porter la
actividades que realiza la llegado a significar ventaja
compañía para diseñar Prácticamente todo lo competitiva no
producir vender que es bueno a juicio consiste en
distribuir y apoyar a sus de una organización vapulear a los
productos a su vez la
rivales sino en
cadena forma parte de
crear un gran
un sistema más grande
valor
de valor
Costó relativo
La ventaja de costo podría Para que la
provenir de costos más estrategia tenga un
bajos de operación del uso sentido real habrá de
más eficiente del capital o Capítulo 3 vincularse
de ambos, las decisiones Ventaja directamente al
estratégicas se Proponen desempeño
competitiva:
Modificar el precio o el costo financiero de la
relativos a favor de la la cadena de empresa
compañía. valor y sus
pérdidas y
Precio relativo ganancias
Una compañía podrá sostener Si alguien tiene una
un precio elevado sólo se auténtica ventaja
ofrece algo que es a la vez competitiva significa que
único y valioso para sus en comparación con sus
clientes. rivales podrá operar a
En los mercados industriales el un costo más bajo
valor para el cliente puede imponer un precio alto o
cuantificarse y describirse en ambas cosas
términos económicos. La estrategia
Si tiene una ventaja
corporativa se
competitiva y
refiere la lógica de
rentabilidad será más
negocio de una
grande y sustentable
empresa con
que el promedio de
múltiples
la industria.
unidades.
La estrategia
consiste en escoger
de manera Primera prueba: una
deliberada un propuesta bien definida de
conjunto diferente valor
de actividades para Es el elemento de una
generar una mezcla estrategia que se dirige hacia
La estrategia especial de valor
Define una el exterior a los clientes hacia
manera de el lado de la demanda de la
competir Industria. La cadena de valor
se concentra en las
operaciones internas. La
estrategia es esencialmente
integradora pues reúne la
demanda y la oferta
La segunda prueba: una
Las decisiones en la propuesta
cadena de valor adaptada
de valor que limitan lo que una
compañía hará, son esenciales
Capítulo 4 específicamente.
Una propuesta de valor bien
para la estrategia pues brinda Creación del definida no se traduce en una
la oportunidad de diseñar las valor: Lo estrategia significativa A
actividades en forma óptima
para proporcionar esa clase de
esencial. menos que el mejor conjunto
de actividades disponibles
valor.
sea distinto a las acciones
realizadas por los rivales.
La esencia de la
estrategia y de la
ventaja competitiva
radica en las
A veces se piensa que actividades en optar
Los límites son un posicionamiento por realizarlas en
indispensables estratégico sobre todo forma diferente o en
cuando está muy llevar a cabo otras
concentrado está distintas a la de los
forjándose un nicho. rivales.
Este término supone
que hay pocas
oportunidades de
mercado.
Son el equivalente
estratégicos a una
bifurcación en la
Cuando carretera, si sigue Cuando existen
intentamos ofrecer una dirección no trade-offs los
algo a todos podrá tomar la otra productos o
tendemos a relajar al mismo tiempo. actividades no son
el trade-offs en sólo diferentes, son
que descansa la incompatibles.Una
ventaja opción excluye o
competitiva. compromete la otra.

Las estrategias
El trade-offs es una sólidas suelen
decisión que hace incorporar múltiples
sustentables las trade-offs, las más
estrategias porque Capítulo 5 eficaces se incluyen
no es fácil igualar casi en todos los
las ni neutralizarlas. Trade-offs: pasos de la cadena
la pieza de valor.

clave.
En segundo
lugar puede
Sí cuenta con
haber aspectos
una estrategia
irreconocibles
debería ser capaz
también en las
de relacionarla
actividades. ¿A qué se deben los directamente con
trade-offs? sus pérdidas y
En primer lugar quizá las Se trata de ganancias.
características de un auténticas
producto sean alternativas
incompatibles es decir el excluyentes que le
producto que mejor ofrece la
satisface una serie de oportunidad de
necesidades atiende las cumplir la
otras en forma propuesta de valor.
adecuada.
Una buena estrategia
requiere conexión
El ajuste siempre a entre muchas cosas
múltiples obstáculos así como decisiones
interdependientes. Ajuste significa que
en el camino de los
el valor o costo de
imitadores
una actividad se ve
potenciales y con ello
influida por la forma
aminora las
de realizar otras.
probabilidades de
copiar una estrategia.

Un error frecuente la ¿Cómo funciona el


estrategia consiste en ajuste?
escoger las mismas El ajuste adopta
competencias diversas formas
centrales que los Capítulo 6 aunque la distinción
demás integrantes de entre ellas a veces se
la industria.
Ajuste: el suma en la práctica.
amplificado
r
Los 3 tipos de ajustes
son comunes y a El primer tipo es la
menudo se traslapan, consistencia básica en
tienden a ser la que cada actividad
complejos y es alineada a la
generalizados en las propuesta de valor de
compañías como una la compañía
buena estrategia. aumentando sus
El tercer tipo de aspectos dominantes.
ajuste según Porter es El segundo tipo de
la sustitución en este ajuste ocurre cuando
caso la ejecución de las actividades se
una actividad hace complementan o
factible eliminar otra. refuerzan unas a
otras.
El establecimiento La continuidad es el
de liberado y facilitador, los otros
La competencia
explícito de la elementos restantes tardan
de dinámica o
estrategia es más tiempo en desarrollarse sin
estática y el
importante que continuidad. Las
ámbito donde las
nunca durante los organizaciones difícilmente
empresas operan
periodos de cambio alcanzarían la ventaja
cambia sin cesar.
e incertidumbre. competitiva.

Por paradójico que se


antoje la continuidad La continuidad
de la estrategia refuerza la identidad
mejora la capacidad de la compañía: le
de la empresa para crea una marca una
adaptarse a los reputación y una
cambios del entorno e relación con los
innovar. clientes.

Cuando sustituimos Capítulo 7


una estrategia por la
flexibilidad la Continuidad: el Ayuda a los
proveedores a los
empresa nunca facilitador
luchará por algo que canales y a otros
sobresalga en algún participantes
aspecto. externos a fortalecer
la ventaja
competitiva de una
Las mejores La continuidad de la empresa.
estrategias rara vez o estrategia no significa Favorece mejor hace
nunca se fundan en que una organización ha las actividades
una predicción muy de permanecer estática individuales y el
detallada o concreta Aumenta la
mientras la propuesta ajuste entre ellas
del futuro. probabilidad de
central de valor sea permite a una
que los empleados
estable puede y debería empresa construir
entiendan la
haber grandes capacidades y
estrategia
innovaciones en la habilidades únicas
corporativa y en
forma de hacerla adaptadas a su
qué forma pueden
realidad. estrategia.
afianzarla.

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