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Inteligencia de negocios

UNIDAD 2
Actividad 2. Indicadores de la empresa

ALUMNA: SIXTOS CARRILLO MARTHA ANGELICA

MATRICULA: ES1521206892

MATERIA: INTELIGENCIA EN LOS NEGOCIOS

DOCENTE: CLAUDIA GOMEZ BRAVO

FECHA: 06 DE NOVIEMBRE DEL 2018

Unidad 2. Actividad 2. INDICADORES DE LA


EMPRESA
Inteligencia de negocios
UNIDAD 2
Actividad 2. Indicadores de la empresa

Revisa con atención la siguiente tabla de datos históricos

Año Trimestre Ventas Ventas de Valor de Número de


totales juntas para piezas de reuniones
(miles caja de juntas para llevadas a
de velocidades caja de cabo entre el
pesos) para velocidades cliente y el
vehículos rechazadas proveedor
híbridos por el cliente con relación al
(miles de (miles de diseño y
pesos) pesos) calidad de
autopartes
2010 I 10,000 8,000 10 0
II 10,000 7,000 5 1
III 15,000 2,000 0 2
IV 15,000 7,000 5 1
Total 2010 50,000 24,000 20 4
2011 I 10,000 9,000 5 0
II 12,000 5,000 0 2
III 15,000 5,000 5 1
IV 17,000 8,000 10 0
Total 2011 54,000 27,000 20 3
2012 I 10,000 4,000 8 0
II 15,000 4,000 8 1
III 15,000 5,000 8 0
IV 10,000 5,000 8 0
Total 2012 50,000 18,000 32 1
TOTALES 154,000

a) A partir de los datos obtén las sumas anuales y calcula las variaciones de un año a
otro y del primer año al último.

Ventas totales (miles de pesos) suma anual.

Porcentaje de variación = (valor del periodo final / valor de periodo inicial - 1) * 100

Ventas totales (miles de pesos) Suma anual

Suma anual del año 2010 = $50,000

Suma anual del año 2011 = $54,000

Suma anual del año 2012 = $50,000


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Actividad 2. Indicadores de la empresa
Porcentaje de variación del año 2010 al año 2011

(54,000 / 50,000 - 1) * 100 = 8 %

Porcentaje de variación del año 2011 al año 2012

(50,000 / 54,000 - 1) * 100 = -7.41 %

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2012

(50,000 / 50,000 - 1) * 100 = 0 %

Ventas de juntas para caja de velocidades para vehículos híbridos (miles de pesos)
suma anual.

Año 2010 = $24,000

Año 2011 = $27,000

Año 2012 = $18,000

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2011

(27,000 / 24,000 - 1) * 100 = 12.5 %

Porcentaje de variación del año 2011 al año 2012

(18,000 / 27,000 - 1) * 100 = -33.33 %

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2012

(18,000 / 24,000 - 1) * 100 = -25 %

Valor de piezas de juntas para caja de velocidades rechazadas por el cliente (miles
de pesos) suma anual.

Año 2010 = $20

Año 2011 = $20

Año 2012 = $32

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2011

(20 / 20 - 1) * 100 = 0 %

Porcentaje de variación del año 2011 al año 2012

(32 / 20 - 1) * 100 = 60 %

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2012


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(32 / 20- 1) * 100 = 60 %

Número de reuniones llevadas a cabo entre el cliente y el proveedor con relación al


diseño y calidad de autopartes.

Año 2010 = 4

Año 2011 = 3

Año 2012 = 1

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2011

(3 / 4 - 1) * 100 = -25 %

Porcentaje de variación del año 2011 al año 2012

(1 / 3 - 1) * 100 = -66.67 %

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2012

(1 / 4 - 1) * 100 = -75 %

b) Observa el comportamiento de cada variable y compáralo con el de las


demás para reportar los rasgos sobresalientes.

 Ventas totales (miles de pesos).

En la variación de las ventas totales fue positivo el porcentaje de variación únicamente entre
el año 2010 y 2011 pero al comparar los años 2012 y 2011 se ve una disminución en las
ventas por lo que el logro anterior se ve perdido y al comparar el año inicial con el final se
ve un cero por ciento de variación, es decir, que las ventas obtenidas en el periodo de estos
años no incrementaron ni disminuyeron.

 Ventas de juntas para caja de velocidades para vehículos híbridos (miles de


pesos) suma anual.

Aquí solo se ve un incremento de ventas en el primer periodo 2010-2011 con un porcentaje


de variación positivo del 12.5% pero después las ventas se ven disminuidas en un 33.33%;
en conclusión el resultado es negativo en la venta de juntas para caja de velocidades en el
periodo 2010-2012 con un porcentaje de variación negativo del 25%. Esto nos dice que las
ventas del último periodo disminuyeron notablemente por lo que se debe analizar el por qué
de la disminución de las ventas y proponer una solución.
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 Valor de piezas de juntas para caja de velocidades rechazadas por el cliente
(miles de pesos) suma anual.

En el caso del valor de las piezas rechazadas por el cliente notamos que en el primer
periodo 2010-2011 se mantuvo el mismo margen de piezas rechazadas dando un cero por
ciento de variación pero en el siguiente año se tuvo un aumento en el valor de piezas
rechazadas en un 60%, en total del periodo 2010-2012 hubo un incremento en el valor de
las piezas rechazadas del 60% lo que es algo negativo para la empresa por lo que se debe
encontrar y corregir la causa del rechazo por parte del cliente.

 Número de reuniones llevadas a cabo entre el cliente y el proveedor con


relación al diseño y calidad de autopartes.

Como se puede observar el número de reuniones entre cliente y proveedor con relación al
diseño y calidad de las autopartes en cada uno de los periodos va disminuyendo
gradualmente. Esto podría ser una de las causas del incremento en las devoluciones por
parte del cliente debido a que ha ido disminuyendo las reuniones para el acuerdo entre
cliente-proveedor para el diseño y calidad del producto.

c) Asocia cada variable al tipo de perspectiva al que corresponde.

Variable Perspectiva Objetivo

Ventas totales Financiera Portafolio de ingresos


balanceado

Ventas de juntas para Financiera Incrementar las ventas de


caja de velocidades para nuevos productos
vehículos híbridos
Valor de piezas de juntas Cliente y mercado Satisfacción del cliente
para caja de velocidades
rechazadas por el cliente
Número de reuniones Cliente y mercado Convertirse en proveedor
llevadas a cabo entre el de confianza
cliente y el proveedor

d) Propón tres indicadores clave, señala a qué perspectiva corresponden y


argumenta tu propuesta.

Número de pedidos Cliente Mercado El entregar en tiempo y


entregados a tiempo forma el producto ayuda
a mejorar la calidad en
el producto y el servicio
hacia el cliente
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Porcentaje de piezas Operaciones internas Llevar un control del
defectuosas porcentaje de piezas que
salen defectuosas para
mejorar la calidad en la
producción

Número de piezas Operaciones internas El contabilizar las piezas


producidas producidas en un tiempo
determinado ayuda a
llevar un control del
proceso de producción

e) Formula el objetivo, medida y métrica respectivos.

Número de Cliente Mercado Entregar en Llevar un control


pedidos tiempo y forma el en el número de
entregados a producto para pedidos
tiempo mejorar la calidad entregados a
en el producto y el tiempo respecto a
servicio hacia el lo propuesto
cliente
Número de piezas Operaciones Reducir la cantidad Contabilizar la
defectuosas internas de piezas cantidad de piezas
defectuosas defectuosas en
cada determinado
tiempo para
determinar si esto
representa un
problema para la
empresa
Número de piezas Operaciones Conocer la Llevar un control de
producidas internas capacidad de piezas producidas
producción de la en un tiempo
empresa para cubrir determinado con
la demanda de los respecto a lo
clientes propuesto

f) Fija la meta a alcanzar para cada uno de los tres indicadores propuestos, con
base en el comportamiento de los datos históricos considerando niveles
factibles de alcanzar.
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Meta Meta año 1 Meta año 2 Meta año 3
trimestral
Número de 12 48 52 56
pedidos
entregados a
tiempo
Número de 10 40 30 20
piezas
defectuosas
Número de 200 1200 2000 2800
piezas
producidas

g) Con base en la meta fijada para cada indicador comenta cómo deben ser
enunciados los indicadores de rendimiento, de meta y de desempeño
respectivos.

Número de pedidos entregados a tiempo: este indicador ayuda a mejorar la relación con los
clientes demostrando calidad en el servicio y producto la meta a cumplir en el primer año
es de 48 entregas totales y todas a tiempo con el objetivo de mejorar el rendimiento en el
proceso de entregas, posteriormente el resultado esperado es que incrementen los pedidos
sin dejar a un lado el performance que se espera mantener desde el primer año.

Número de piezas defectuosas: este indicador tiene el fin de detectar la cantidad de


productos terminados que salen con defectos para mejorar el control de calidad de la
mercancía producida, ofreciendo mayor calidad al detectar las piezas antes de salir a la
venta, la meta es reducir considerablemente la cantidad de piezas defectuosas la meta en
el primer año es de 40 piezas y se espera reducir esa cantidad en el periodo de tres años.

Número de piezas producidas: el objetivo de este indicador es el de llevar un control de las


piezas producidas en un determinado periodo de tiempo para medir el nivel de
competitividad en el mercado así como la capacidad de satisfacer las necesidades de los
clientes, la meta es sin más el incrementar la producción de piezas en el transcurso de tres
años este resultado esperado representaría un incremento en el rendimiento de la empresa
y una mejor posición en el mercado.

h) Comenta cómo se correlacionan los indicadores y si son de causa o de efecto.

Los indicadores se correlaciones debido a que cada uno de ellos se enfoca en el proceso
de producción el cual es unos de los procesos importante para medir parte del rendimiento
de la empresa y los tres ayudarán a medir el nivel de calidad de la empresa así como su
competitividad considero que los indicadores mencionados son de efecto ya que se
pretende generar cambios en base a los datos obtenidos para mejorar el rendimiento de la
empresa y la generación de mejores estrategias y mejores tomas de decisiones.
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i) Comenta sobre posibles problemas que hay que prevenir en cuanto a la
instrumentación de los indicadores.

Se tiene que prevenir los problemas de costos ya que estos indicadores generan un costo
que se pretende no afecte a los bienes de la empresa sino todo lo contrario, así como
también es importante analizar los resultados obtenidos y si es necesario aplicar medidas
correctivas o recreativas y no represivas contra empleados, es decir, buscar soluciones y
no culpables, es un error común que suelen cometer algunas empresas lo cual puede
repercutir en rotación de personal que al final genera un gasto en vez de un provecho.
También es importante tomar datos precisos cuantificables lo cual puede representar un
problema si no se cuenta con las herramientas necesarias o la instrucción adecuada.

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