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Habilidades gerenciales:
• Dirección: Motivación. Influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales.
• Control: Verificar. Medir y corregir el desempeño individual y organizacional, los hechos adecuados a los
planes.
¿Ciencia, o arte? Arte ya que deben saber cómo hacer las cosas en función de una realidad. Ciencia ya
que trabajan mejor si utilizan conocimientos organizados: conceptos claros, teorías y conocimientos
desarrollados a partir de la hipótesis experimentación y análisis (método científico).
2. De planeación: seleccionar a los empleados científicamente de acuerdo a sus aptitudes para que
ocupen puestos en donde desarrollen sus aptitudes.
3. De control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo realizado de acuerdo a los
criterios preestablecidos.
1. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan
cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2. Autoridad: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no
existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas
se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.
3. Unidad de dirección: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una
secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador
para cada caso.
4. Centralización: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la
responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.
5. Subordinación del interés particular al general: Deben prevalecer los intereses de la empresa por
sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría
6. Disciplina: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también
los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en
disputas y la correcta aplicación de sanciones.
7. División del trabajo: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen
funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe
desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.
8. Orden: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el
lugar adecuado en el momento que corresponde.
9. Jerarquía: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde
gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la
autoridad de cada nivel.
10.Justa remuneración: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada
de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los
trabajadores.
11.Equidad: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento
adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12.Estabilidad: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente
de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados
sentirán seguridad en su puesto.
13.Iniciativa: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los
subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener
en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.
Enfoque funciones gerenciales de Mintzberg: observar lo que los gerentes hacen y a partir de ello, llegar
a conclusiones respecto de que actividades gerenciales se trata. Llego a la conclusión de que no
realizan sus funciones básicas (P,O,D,C) sino que realizan una variedad de actividades.
• Papeles de Decisión: Papel empresarial, papel de encargado del manejo de perturbaciones, papel de
asignador de recursos y papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).
Enfoque de sistemas: los sistemas tienen fronteras, pero también interactúan con el ambiente externo, lo
que significa que las organizaciones son sistemas abiertos. Reconoce la importancia de estudiar la
interrelación para planear, organizar y controlar en una org.
Enfoque de la reingeniería: es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea
conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Este tipo de enfoque no se
encarga de mejorar los procesos que ya existen, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos
para implementarlos. (13 conceptos)
7´s de McKinsey: une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Se usa para evaluar si
la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización, esta bien alineada con estos
factores. En caso de ser negativo, se replantea la estrategia.
• Estrategia: acción y asignación sistemática de recursos para el logro de los fines de la compañía.
3. Objetivos operativos: reglas y procedimientos. Ej.: película bichos, empiezo con la idea, termino con la
construcción.
Objetivos o metas: fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Ej.: superar el
nivel de contrataciones de nuevos clientes, aumentar el nivel de ventas en un 10% en 60 días.
Estrategias: determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. Ej.: para aumentar las
ventas, se decide entregar para las compras superiores a $100, un cupón de descuento del 10% para la
próxima compra que realice.
Premisa: supuestos sobre los que yo planifico, considero muchos escenarios. Como va a ser en el futuro.
Ej.: el valor del dólar será…
Políticas: criterios generales que encauzan u orientan las reflexiones para la toma de decisiones. Ej:
garantía post venta y cambio por fallas (política de ventas), se paga un adicional de sueldo a quien
cumpla con ciertas exigencias (política general), contratar solo ingenieros, etc.
Procedimientos: planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades
futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas, para actuar. Relacionados con las políticas,
ej. la política dice que se le pueden otorgar vacaciones a los empleados, los procedimientos son para
implementar esta política, evitando la interrupción del trabajo, con tarifas para el pago de vacaciones y
como calcularlas.
Reglas: establecen acciones específicas necesarias, para evitar que existan desviaciones. Ej: prohibido
ingresar al laboratorio sin la vestimenta adecuada, las solicitudes de licencia deben ser presentadas con
15 días de anticipación.
Programas: conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción. Ej: programa de
lanzamiento de un nuevo producto, con el detalle de todas las acciones correspondientes (estudio de
mercado, presentación del producto frente al consumidor, cronogramas, etc.)
Presupuestos: recurso de planificación ordenado y sistemático que incluye una estimación de gastos y
recursos para un periodo determinado.
Pasos de la planeación:
4. Identificación de alternativas
5. Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: cual me ofrece mayores
posibilidades de cumplir con las metas al menor costo y mayor ganancia.
6. Elección de un alternativa
7. Formular los planes de apoyo: comprar equipo, comprar materiales, contratar empleados y
capacitarlos, etc.
8. Conversión de los planes en cifras mediante presupuestos: volumen y precio de las ventas, gastos de
operación necesarios, inversión en bienes de capital.
Jerarquía de objetivos: va desde la meta más amplia hasta objetivos individuales específicos.
1. Propósito socioeconómico: formado por el objetivo social y el de la empresa en conjunto. Ej: mejorar la
calidad de vida de nuestros clientes con productos alimenticios accesibles y de buen calidad.
2. Misión: producir y comercializar los mejores productos alimenticios de la región a bajo precio y buena
calidad.
3. Objetivos generales: desarrollar nuevos productos para aumentar la fidelidad de nuestros clientes.
4. Objetivos divisionales: lanzar en el próximo bimestre una campaña publicitaria para apoyar la creación
del nuevo producto.
Establecer objetivos:
• Enfoque descendente: los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de los subordinados
• Enfoque ascendente: Los subordinados inician el establecimiento de objetivos de sus puestos y los
presentan a un superior.
Existen objetivos verificables y no verificables. Deben establecerse los objetivos de modo que permitan
su medición. Ej,: NO VERIFICABLE mejorar la productividad del departamento de producción/
VERIFICABLE: aumentar la producción un 5% para el 31 de diciembre del 2016, sin costos adicionales.
Administración por objetivos (APO): sistema integral en el que se combinan en forma sistemática,
muchas actividades administrativas. Este persigue el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales. Énfasis en evaluación de desempeño, motivación y planificación y
control. Los objetivos deben ser verificables. Tiene que existir negociación ya que tengo que delegar.
Debe considerarse como una forma de dirigir
• Perfil empresarial: punto de partida para determinar en donde se encuentra y hacia donde ir. Los
gerentes fijan la misión de la compañía y su orientación geográfica (operar en determinadas regiones o
en todo el país, o su posición competitiva)
• Valores y visión de los ejecutivos: importantes para formular la estrategia, establecen el clima
organizacional y determinan la dirección a través de su visión (¿qué queremos llegar a ser?) Ej.: rentable
distribuir licores, pero el sistema de valores condena las bebidas alcohólicas.
Océano rojo: competencia actual, se dirige a derrotar a la competencia en un mercado existente, en ser
mejor que ellos.
Océano azul:
En FODA: FA (usa sus fortalezas para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia) y DO
(comprende sus debilidades y ve que la única forma de superarlas es buscando oportunidades únicas)
Interrogantes: participación de mercado débil y alta tasa de crecimiento. Ej.: producto nuevo.
Estrellas: posición muy competitiva y de alto crecimiento, con amplias oportunidades de crecimiento y
utilidades. Ej.: tecnología
Vacas de liquidez: fuerte posición competitiva, pero baja tasa de crecimiento. Se encuentran bien
establecidas y están en condición de elaborar sus productos a bajo costo.
Perros: son empresas con bajo crecimiento y débil participación de mercado, no suelen ser rentables y
hay que deshacerse de ellas.
• A nivel corporativo: los ejecutivos preparan la estrategia general para una compañía diversificada,
decisiones respecto de las industrias en las que quiero competir. Selecciono empresas en las cuales
voy a invertir. (gerencia o ejecutivos).
• De negocio: se busca generar una ventaja competitiva en una línea de producto específica. (director
general de una unidad de negocios)
• Funcionales o políticas: apoyan al negocio y a las estrategias corporativas. (diseñan para los distintos
departamentos de una empresa, ej. marketing, finanzas, producción, etc.)
• Estrategia enfocada: atender un segmento específico, clientes especiales o una región geográfica
especifica.
Premisas y pronósticos de planeación: ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes,
son supuestos o pronósticos de las condiciones futuras que afectaran la operación de los mismos.
2. Identificar alternativas
Toma de decisiones 10-10-10: decisiones con consecuencias inmediatas, intermedias o a largo plazo.
El primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas, pensar en muchos cursos de accion.
Factor limitante: algo que se interpone en el cumplimento de un objetivo deseado. Su Principio dice que
para identificar el mejor curso de acción alternativo, debo identificar y superar eso que no me deja
cumplir mí objetivo.
Heurística en la toma de decisiones: a veces cuando hay muchas alternativas, los directivos confían en
sus propias reglas de decisión. Las decisiones pueden variar según las características o inclinación de
quien las toma.
Factores cuantitativos: aquellos que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o costos
fijos. No se pueden cuestionar.
Factores cualitativos: aquellos difíciles de medir fácilmente, como la calidad de las relaciones laborales,
el riesgo de cambios tecnológicos, etc.
Análisis marginal: para comparar el costo e ingresos adicionales que surgen al aumentar la producción.
Ej.: encontrar la producción optima de una maquina. Ingreso y costo adicionales deben ser iguales.
Análisis costo-beneficio: busca el mejor índice entre costo y beneficio. Encontrar la forma menos costosa
de llegar a un objetivo/ obtener el mayor resultado de un gasto determinado.
2. Experimentación: probar y ver que ocurre. Es la técnica mas cara, no siempre se puede dar el lujo de
probar todas las alternativas posibles.
Decisiones programadas: problemas estructurados o rutinarios. Ej. resurtido de artículos estándar del
inventario.
Proceso creativo:
3. Percepción: el resultado, se necesitan muchas ideas para desarrollar un producto útil o nuevo.
Brainstorming: encontrar soluciones nuevas o atípicas. (no criticar ninguna idea, mientras mas mejor,
cualquier cosa que se me ocurra la anoto)
Se define como:
• Proveer de la coordinación horizontal y vertical. (al mismo nivel organizacional o entre oficinas
corporativas, divisiones y departamentos)
Estructura intencional de funciones: las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertas
funciones y que estos papeles se deben diseñar intencionalmente para garantizar que las actividades
sean realizadas y coordinadas entre si para trabajar en grupo con armonía, eficiencia, efectividad y
eficacia.
Departamento: designa un área, sobre la cual un gerente tiene autoridad. Ej.: departamento de ventas,
sección de investigación, departamento de marketing, etc.
• Ser flexible
ORGANIZACIÓN INFORMAL: red de relaciones no establecida ni requerida por la organización pero que
surge espontáneamente cuando los individuos se asocian entre si. Ej.: los que se reúnen a tomar café en
la mañana, los del taller de maquinas, etc.
Son para limitar el ámbito de la gestión y existe una cantidad de personas que un gerente puede
supervisar con efectividad. Hay un límite.
Sus problemas:
• Son costosos, conforme aumentan, mas esfuerzo y dinero. Gerentes adicionales, personal,
instalaciones etc.
• Complican la comunicación: es difícil comunicar los objetivos, planes y políticas de la empresa. Suele
haber omisiones e interpretaciones erróneas.
Lo que determina si es eficaz: (además se debe hacer un equilibrio de todos los factores, equilibrando
todos los costos, financieros, de estado de ánimo, etc.)
• Actitud positiva
• Madurez
Creatividad: capacidad de desarrollar nuevas ideas Innovación: uso de esas ideas, convertirlas en algo
práctico.
INTRAEMPRENDEDOR: opera dentro del ambiente organizacional, transforma un sueño o una idea en un
proyecto rentable. (Se lo conoce como proyecto corporativo)
EMPRENDEDOR: hace lo mismo pero por fuera, ve una oportunidad, obtiene el capital necesario, la mano
de obra e insumos para llevar a cabo una operación.
PROCESO DE ORGANIZACION
Sus 6 pasos:
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar los Obj.
4. Agrupar las actividades de acuerdo a los recursos humanos y recursos disponibles con la mejor
manera de utilizarlos.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.
Reingeniería de la organización: “volver a empezar”. “si tuviera que hacer esto de vuelta, ¿como lo haría?
Tipos de departamentalización:
• Por números: contar las personas que van a desempeñar la misma tarea y ponerlas bajo la supervisión
de un administrador.
• Funcional: división de acuerdo con las funciones de una empresa. (compra, producción,
comercialización, financiamiento)
• Por grupo de clientes: agrupación de actividades que corresponde a un interés primordial en los
clientes, puesta bajo la responsabilidad de jefes.
• Territorial o geográfica: en empresas que operan en áreas geográficas extensas, de gran escala.
• Por producto: agrupación de actividades con base en productos o línea de productos. Empresas de
gran escala.
• Por proceso o equipo: supone la agrupación de personas en un mismo punto y los materiales para el
cumplimiento de una operación. Se aplica en procesos de manufactura en torno a un proceso
Debe:
Problemas: se puede desviar el foco del negocio central o puede no querer compartirse el personal
talentoso.
ORGANIZACIÓN VIRTUAL: grupo de personas o empresas independientes que se conectan entre sí por
medio de la tecnología. El propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener
flexibilidad, reducir riesgos y responder velozmente a las necesidades del mercado. Solo se necesita de
una base de datos, una computadora, un modem y una clave de acceso.
ELEGIR EL MODELO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: No existe un modelo único aplicable, se debe ver
cuál es el mejor, examinando la situación: el trabajo a realizar, como debe hacerse, personas
involucradas, tecnología utilizada, usuarios a atender, factores internos y externos.
Tipos:
• De referencia: se ejerce influencia dado que las personas creen en ellos y sus ideas.
• De conocimiento: tiene respeto debido a que se tiene en cuenta sus conocimientos especializados.
DELEGACIÓN DEL PODER/EMPOWERMENT: los empleados tienen poder para tomar decisiones sin
pedir autorización a sus superiores. Debe haber confianza mutua, información y ser recompensados.
• Otorga autonomía
• Fomenta el liderazgo participativo que produce una sensación de pertenencia, realización y autoestima.
• El poder debe ser igual a responsabilidad, van de la mano. Si el poder es mayor que la responsabilidad,
no se es responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder, se produce un
sentimiento de frustración.
RELACIÓN DE STAFF: asesoría. Quienes ejercen la función, realizan investigaciones y asesorías para los
administradores de la línea.
Beneficios:
• Asesoría especializada.
Limitaciones:
¿Cómo se delega?
2. Asignar actividades
4. Hacer responsable a quien ocupe ese cargo, de cumplir con las actividades.
• Receptividad: disposición a conceder que otras personas pongan en practica sus ideas, colaborando y
elogiando.
• Disposición a conceder
• Disposición a confiar
• Los medios para lograr los fines empresariales nunca deben dañar la dignidad de las personas.
• Las personas deben ser consideradas en su integridad
Teoría X ( pesimista, estática y rígida , control externo, impuesto al subordinado por su superior).
“hipótesis de la mediocridad de las masas”
• Sienten desagrado por el trabajo y lo evitaran si pueden.
• Tienen que ser obligados, controlados y a veces amenazados para que cumplan con los objetivos de la
organización.
• Es perezoso y prefiere ser dirigido y evita las responsabilidades. Desea seguridad.
Teoría Y (optimista, dinámica y flexible auto dirección e integración de las necesidades individuales).ç
• El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.ç
• El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para generar el esfuerzo hacia
los objetivos organizacionales. Las personas se auto dirigirán y auto controlaran de acuerdo con los
objetivos con los que estén comprometidos.
• El grado del compromiso es proporcional al tamaño de las recompensas asociadas a su logro.
• Los seres humanos aprenden no solo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla.
• No son pocas y están bastante extendidas en las personas, cualidades desarrolladas de imaginación,
inventiva y creatividad para la resolución de problemas.
“La cantidad de esfuerzo (motivación) depende del valor de la recompensa mas la cantidad de energía
que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir dicha recompensa.” El esfuerzo y la
probabilidad son influidos por la experiencia del desempeño real, si la persona ya hizo el trabajo alguna
vez o considera tener experiencia, tiene una mejor apreciación del esfuerzo que requiere y la
probabilidad de recibir la recompensa.
Llevan a la satisfacción
TEORIA DE LA EQUIDAD: Juicio de un individuo sobre lo justo de la recompensa que recibe en términos
de recursos y en comparación con las recompensas de otros.
Si consideran su recompensa:
• Inequitativa: están insatisfechos, pueden reducir la cantidad/calidad de producción o hasta dejar la
org.
• Equitativa: mantienen el mismo nivel de producción
• Mas que equitativa: trabajan mas intensivamente.
TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE LA MOTIVACION (CUADRO APO)
• Puede motivarse a los empleados mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio
a su desempeño, mientras que el castigo por un mal desempeño genera resultados negativos.
• Analiza la situación laboral para determinar que propicia que los trabajadores actúen de la forma que
lo hacen e inician cambios para eliminar las áreas problemáticas y los obstáculos.
• Recompensan las mejoras con elogios y reconocimientos.
• Necesidad de poder: se preocupan por ejercer influencia y control, ocupar cargos de liderazgo, buenos
conversadores pero también discuten, muy expresivos.
• Necesidad de afiliación: disfrutan de la estima de los demás y les preocupa mantener buenas
relaciones sociales.
• Necesidad de logro: intenso deseo de éxito y temor al fracaso, trabajan duro para lograrlo. Enfoque
realista.
• Dinero: Incentivos, bonos, opciones de acciones, seguros, etc. Su importancia depende de la situación
de cada individuo, este ayuda a las empresas a contar con el personal adecuado y capacitado. Se
debe mantener una escala salarial justa y equitativa, las compensaciones deben basarse en el
desempeño. El dinero es mas que valor monetario, significa estatus, poder,etc.
• Participación: Se incrementa la motivación al generar espacios de participación y al consultar a los
subordinados y tenerlos en cuenta en las decisiones, hacerlos ser parte del acto. Medio de
reconocimiento, sentido de logro.
• Calidad de vida laboral: Enfoque de sistemas del diseño de puestos y enriquecimiento de puestos con
aportes interdisciplinarios de la psicología, sociología e ingeniería industrial. Prometedor instrumento
para la solución del estancamiento de la productividad.
• Crecimiento/alargamiento del puesto: Mayor variedad de tareas para evitar el aburrimiento y la fatiga,
hacerlo mas variado, con actividades similares pero sin aumentar la responsabilidad.
• Enriquecimiento del puesto: Dotar al puesto de mayor nivel de responsabilidad, con un alto sentido de
desafío y logro.
Hacerlo efectivo:
• Las organizaciones necesitan comprender lo que las personas quieren
• A las personas les gusta participar, les gusta que se les consulte y se les de la oportunidad de ofrecer
sugerencias. Les gusta que las consideren como personas.
• Les agrada sentir que los gerentes se preocupan por su bienestar, les gusta saber lo que hacen y por
que, les gusta tener retroalimentación, que los aprecien y reconozcan.
Principio del liderazgo: “Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios
para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores
de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan esas motivaciones y cuanto mas
demuestren comprenderlo en sus practicas administrativas, tanto mas eficaces serán probablemente
como líderes.
• Líder autocrático: ordena y espera cumplimiento, dogmático y positivo, dirige para negar u otorgar
recompensas y castigos.
• Líder democrático: consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones, fomentando su
participación.
• Líder liberal: utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia.
• H: Secuencia de transacciones con sus subordinados, hacen uso del control de recursos y autoridad
para motivar. Utilizan la estructura de mando tradicional.
• M:“Liderazgo interactivo”. Habilidades para las relaciones interpersonales, para motivar, etc.
CUADRICULA GERENCIAL: se usa como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias
combinaciones de estilos de liderazgo.
Interés: DE QUE MANERA los gerentes se interesan por la producción o las personas y no CUANTA
producción les interesa obtener.
Por la producción: actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas: calidad en las
decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad de servicio,
eficiencia en el trabajo y volumen de la producción.
Por las personas: grado de compromiso personal para la consecución de metas, el mantenimiento
del autoestima de los trabajadores, la asignación de responsabilidades con base en la confianza mas que
la obediencia, provisión de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de las relaciones
interpersonales satisfactorias.
• 1.1: Los gerentes se interesan muy poco por las personas o la producción y tienen una participación
mínima en sus tareas.
• 9.9: Mayor interés posible por las personas y por la producción, auténticos gerentes de equipo capaces
de combinar las necesidades de producción de la empresa con la de los individuos.
• 1.9: Poco o ningún interés por la producción y solo se interesan en las personas. Promueven un
ambiente relajado en el que todos sean amistosos y felices.
• 9.1: Solo interés en la operación eficiente y poco o ninguno en las personas.
• 5.5: Se interesan medianamente por la producción y las personas. Moral y producción adecuadas.
LIDERAZGO COMO CONTINUO: Ofrece un rango de estilos sin sugerir que uno siempre sea correcto y
otro siempre este equivocado. Reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los
seguidores y la situación.
Examen para medir si una persona es orientada a las tareas o a las relaciones: Fiedler creó el
cuestionario CTMP para este propósito. Contiene 16 adjetivos contratantes y pide a quienes responden
que piensen en todos lo compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que
hayan disfrutado menos trabajando, calificándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos
de adjetivos. Si el que responde describe esencialmente en términos favorables a la persona con la que
esta menos dispuesta a trabajar, se lo rotularía como orientado a las relaciones. En contraste, si el
compañero de trabajo menos preferido es visto en términos relativamente desfavorables, el que
responde está interesado primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como
orientado a la tarea.
ENFOQUE RUTA-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO: sugiere que la principal función del líder es
aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el
cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos. Propone que deben considerarse las características
de los subordinados y las condiciones de trabajo (contribuyen al liderazgo eficaz). Sugiere que el estilo
apropiado depende de la situación.
• Líder instrumental: ofrece orientación específica, proporciona una guía de cómo cumplir las tareas y
aclara lo que se espera de los subordinados. Planeación, organización, coordinación y control.
• Líder de apoyo:considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por su bienestar y crea un
clima organizacional agradable. Tiene mayor efecto cuando los subordinados están frustrados e
insatisfechos.
• Líder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una
decisión. Puede aumentar la motivación.
• Líder orientado a logros: establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen
a su más alto nivel.
• Líderes transaccionales: identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos,
aclaran funciones y tareas organizacionales, premian el desempeño. Trabajan e intentan dirigir a la
organización con toda eficiencia y eficacia.
• Líderes transformacionales: inspiran a sus seguidores, poseen la capacidad de motivar, de conformar
la cultura organizacional y de crear el ambiente favorable para el cambio organizacional. Se distinguen
por promover el cambio y la innovación.
Proceso de la comunicación
1. El emisor tiene un pensamiento o idea que codifica para que el y el receptor puedan entender
2. La información se transmite por un canal que enlaza el emisor con el receptor
3. El mensaje puede ser oral/escrito, a través de una computadora, teléfono, telegrama, correo, etc.
4. Decodificación: el receptor convierte el mensaje en pensamientos (estar 100% concentrado en esta
tarea)
Ruido: entorpece la comunicación. Ej: fallas por el uso de símbolos ambiguos, diferencia de culturas y
expresiones, falta de concentración en el ambiente, etc.
PROCESO ADMINISTRATIVO
EL FLUJO DE LA COMUNICACION: Para ser efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones, hacia
abajo, hacia arriba y cruzada.
Descendente: fluye desde quienes están niveles superiores, hacia los inferiores. La oral incluye
instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces y la escrita recordatorios, cartas, informes de
política, procedimientos, etc. La información se pierde o distorsiona al descender.
Ascendente: viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por la jerarquía organizacional. A
veces se entorpece porque los gerentes filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus
jefes. Se necesita saber los hechos de desempeño de la producción, información de marketing, datos
financieros, lo que piensan los empleados, etc. Se encuentra en ambientes organizacionales
participativos y democráticos. Ej: sistema de quejas/sugerencias, reuniones de grupo,.
Comunicación cruzada: combina el flujo de información entre los diferentes niveles (los que tienen el
mismo nivel organizacional y los que no tiene relaciones de reporte directas entre ellos). Se usa para
acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y combinar esfuerzos para logros
organizacionales.
• Escrita: proporciona registros, referencias y defensas legales. Se puede preparar con cuidado un
mensaje y luego dirigirlo a una audiencia masiva. Promueve la uniformidad en las políticas
procedimientos. Sus desventajas son que pueden formarse montañas de papel o perderse en la
bandeja del correo, pueden estar mal expresados. Toma mucho tiempo saber si un mensaje fue
recibido y entendido de manera correcta.
• Oral: Posibilita el rápido intercambio con realimentacion inmediata. Se pueden hace preguntas y
aclarar cosas, en situación cara a cara se nota el efecto. Pueden ser costosas y de perdida de tiempo.
• No verbal: expresiones faciales y gestos corporales son un ejemplo de esto. La comunicación no verbal
debe apoyar a la verbal, pero no siempre es así. (las acciones a menudo hablan mas fuerte que las
palabras)
• Falta de planeación
• Suposiciones no aclaradas
• Distorsión semántica: las palabras pueden evocar diferentes respuestas
• Mensajes mal expresados
• Barreras en el ámbito internacional: la comunicación y el lenguaje tienen diferente significado en otros
países, lo que acá se toma bien, en otro país puede ser tomado como un insulto.
• Pérdidas por transmisión y mala retención: utilizar mas de un canal para transmitir el mismo mensaje
• Escucha deficiente y evaluación prematura: no prejuzgar, comprender el marco de referencia de quien
habla, escuchar con empatía.
• Comunicación impersonal: tiene que ser cara a cara, informal.
• Desconfianza, amenaza y temor: se necesita un clima de confianza que facilite una comunicación
abierta y sincera.
• Sobrecarga de información: se puede ignorar cierta información, pueden cometerse errores al
procesarla por estar abrumados, demorar demasiado, se puede filtrar o hasta las personas puede
evitar hacer su trabajo. Hay que reducirla.
• Percepción selectiva: las personas escuchan lo que quieren escuchar e ignoran información relevante.
ANALITICA DE NEGOCIOS: pone a disposición análisis avanzados de una fuente de datos que las
organizaciones recopilan para tomar mejores decisiones respecto del rumbo de la org. Sistematiza la
recopilación, el análisis y la disponibilidad para actuar mas rápido.
PUNTOS DE CONTROL CLAVE, ESTANDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA
Los puntos seleccionados deben ser clave. El “principio de control de punto clave” establece que el
control efectivo requiere de la atención de aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en
relación con los planes.
Tipos de estándares:
• Físicos: medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea
fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidad (unidades de
producción por maquina por hora) o calidad (durabilidad de una tela o permanente de un color).
• De costos: medidas monetarias. Asignan valores monetarios a los aspectos específicos de las
operaciones (costo de materiales por unidad o costo de mano de obra por hora).
• De capital: surge de aplicar medidas monetarias a artículos físicos. Se relaciona con el capital invertido
en la empresa mas que con el estado de ingresos.
• De ingresos: Surgen de asignar valores monetarios a las ventas (ingresos por pasajero por autobús por
kilometro/ventas promedio por cliente).
• De programas: un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuestos variable, un
programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar
la calidad de la fuerza de ventas.
• Intangibles: difíciles de establecer
• De metas
• Planes estratégicos
INFORMACION Y CONTROL EN TIEMPO REAL: información de lo que ocurre mientras esta ocurriendo. Es
posible recopilar datos, compararlos e identificar desviaciones, pero el análisis, el desarrollo de
programas y la instrumentación de los mismos puede llevar tiempo.
Sistema de corrección anticipativo: monitores los insumos de un proceso para asegurar si son los
planeados y si no es así, estos ó el proceso se modifican para obtener los resultados deseados. Es
un tipo de sistema de realimentacion pero del lado de los insumos, para que se puedan hacer las
correcciones antes de que se vean afectados los resultados.
Requisitos:
1. Realizar un análisis cuidadoso de la planificación y control, identificando las variables de insumos más
importantes.
2. Desarrollar un modelo del sistema.
3. Revisar el modelo con regularidad para saber si siguen representado realidades.
4. Recopilar datos sobre las variables de insumos e introducirlos al sistema
5. Evaluación permanente de las variables de insumos reales, planeadas y desviaciones. Realización de
acciones para corregirlos.
6. Tomar medidas, acciones para resolverlos
CONTROL DE PERDIDAS Y GANANCIAS: muestra todos los ingresos y gastos de un periodo determinado,
así que es un verdadero resumen de los resultados de las operaciones de negocios. Puedo ver el éxito o
fracaso.
CONTROL MEDIANTE EL RENDIMIENTO DE LA INVERSION (RSI): mide el éxito absoluto y relativo de una
compañía o cualquiera de sus unidades mediante el indice de ganancias respecto de la inversión de
capital. Es la tasa de rendimiento que una compañía puede ganar sobre el capital que se le asigna.
Requisitos de los controles efectivos: (para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y
puestos, a los administradores com individuos y sus personalidades y a las necesidades de eficiencia y
efectividad).
• Adaptar los controles a los planes puestos
• Adaptar los controles a cada administrador
• El control eficiente requiere que presten atención primaria a las cosas que son mas importantes.
• Los controles deben mantenerse funcionales a pesar de un fracaso o cambio de planes inesperado,
deben ser flexibles.
• Debe ajustarse a la cultura de la organización.
• Deben valer sus costos
• Debe revelar donde ocurren las fallas y quien es su responsable, ademas de garantizar que se tome
una acción correctiva.
Ventajas:
• Obliga a pensar anticipadamente al formalizar las responsabilidades de planeación
• Proporciona expectativas definidas que son el mejor marco para juzgar el desempeño subsecuente.
• Auxilia a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal manera que los objetivos de la
organización como un todo coincidan con los objetivos de sus partes: indica a los empleados lo que se
espera de ellos.
En síntesis:
-Eficaz instrumento para la toma de decisiones.
-Herramienta adecuada para la delegación de autoridad y exigir responsabilidades.
-Eficaz instrumento transmisor de información.
Riesgos:
• Sobrepresupuestación: determinar en detalle hasta los gastos más insignificantes, privando así a los
administradores de la necesaria libertad de administrar sus departamentos.
• Atropellamiento de las metas de la empresa: permitir que las metas presupuestales sean más
importantes que las metas organizacionales.
• Ocultamiento de ineficiencias: los presupuestos suelen basarse en precedentes, por lo que un gasto
efectuado en el pasado puede convertirse en evidencia de su razonabilidad en el presente
• Causa de inflexibilidad: en determinadas circunstancias puede que los hechos demuestren la
necesidad de gastar más en determinada fuerza de trabajo y menos en otro, o que el nivel de actividad
sea menor o mayor al pronosticado.
TIPOS DE PRESUPUESTOS:
• Presupuesto maestro: resume las actividades planeadas de todas las unidades de una organización.
Pone en términos cuantitativos las metas de ventas, las compras, la producción, la utilidad neta, la
posición del efectivo, etc.
• Presupuesto continuo o movible: es una forma común de presupuesto maestro que añade un mes en
el futuro después de dar de baja el mes recién terminado. De esta manera se obliga a pensar siempre
en los próximos doce meses y no en los meses restantes de un ciclo fijo de presupuesto.
• Presupuesto flexible: es un Presupuesto que se adapta a los cambios del volumen de ventas. En su
formato es igual al presupuesto maestro, pero los administradores lo pueden adaptar al nivel de
actividad real.