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EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS DE PRODUCCIÓN EN

CHRYSLER
Después de muchos años de deficiente desempeño y crecientes pérdidas,
Chrysler Corp; el tercer fabricante automotriz en EE.UU ha experimentado un
vuelco total en la década de 1990. Sus nuevos modelos de automóviles como
Dodge Viper, los de cabina tipo LH y el económico Neon han atraído de nuevo
muchos clientes hacia la compañía y los ha alejado de las importaciones
japonesas. Como resultado, las utilidades de la empresa y el precio de las
acciones se han incrementado. ¿Cómo ha logrado Chrysler esta
transformación? La alta gerencia de la compañía atribuye el éxito a su nueva
estructura de grupo por productos que utiliza equipos interdisciplinarios de
producción,

Al igual que otras compañías automotrices estadounidenses, Chrysler solía tener


un enfoque funcional para el diseño y producción de sus automóviles, En un
enfoque funcional, la responsabilidad del diseño de un nuevo modelo se
asignaba a diversos departamentos de diseño, cada uno de los cuales era
responsable del diseño de una pieza, como el motor o el chasis. Los gerentes
tenían la responsabilidad de coordinar las actividades de los diversos
departamentos de diseño con el fin de asegurar que las piezas fueran
compatibles entre sí. De igual manera, respondían por la coordinación de
actividades de apoyo a las funciones, como compras, marketing y contabilidad,
con el proceso de diseño a medida que necesitaban sus contribuciones. Cuando
el proceso de diseño terminaba, el nuevo automóvil pasaba al departamento de
fabricación, el cual decidía cómo producir mejor.

El enfoque funcional de Chrysler dilataba el proceso de desarrollo de producto y


hacía difícil y lenta la comunicación interdisciplinaria. Cada función seguía sus
actividades en forma separada con relación a las demás, y se delegaba a la alta
gerencia proveer la integración necesaria para coordinar las actividades de las
funciones. Como resultado, la empresa empleaba un promedio de cinco años
para lanzar un nuevo automóvil al mercado, cifra muy interior a la de los
japoneses, quienes necesitaban de dos a tres años. La estructura de Chrysler
aumentaba sus costos, retrasaba la innovación y hacía que la compañía
respondiera menos a las necesidades de sus clientes. Los altos gerentes
comenzaron a buscar una nueva forma de organización para sus actividades de
creación de valor con el fin de darle un vuelco a la compañía. A fin de comenzar
este proceso, la alta gerencia observó la forma como estaban organizadas las
compañías japonesas, y particularmente la manera como Honda Motor Co.
Estructuró sus actividades de creación de valor. Chrysler envió 14 de sus
gerentes a estudiar el sistema de Honda y prestar un informe sobre su
operación.

Honda fue pionera del concepto “Estilo Honda” para organizar sus actividades.
Creó pequeños equipos, que incluían miembros de diversas funciones, y les dio
la

responsabilidad y autoridad para manejar un proyecto desde su fase de


concepción, pasando por todas las actividades de diseño, hasta la fabricación
final y venta. Honda halló que cuando utilizaba estos equipos interdisciplinarios,
el tiempo de desarrollo del producto se reducía en forma considerable debido a
que la comunicación y coordinación funcionales eran mucho más fáciles
mediante equipos. Además, los costos de diseño eran mucho menores cuando
las diferentes funciones trabajaban unidas para resolver los problemas a medida
que se presentaban puesto que la necesidad de cambiar un diseño
posteriormente (por ejemplo, adicionar un segundo freno de aire) podría costar
millones de dólares. De igual manera, halló que su política de descentralizar la
autoridad hacia el equipo mantenía a la organización flexible, innovativa y capaz
de sacar ventajas de las emergentes oportunidades técnicas.

Chrysler decidió imitar la estructura de Honda y aprovechó la oportunidad de


hacerlo cuando optó por construir un costoso automóvil de lujo llamado Viper.
Con el propósito de manejar el desarrollo de su nuevo modelo, la firma creó un
equipo interdisciplinario de producción conformado por 85 personas. Ubicó e el
inmenso y nuevo Centro de investigación y desarrollo que había construido en
Auburn Hills, Michigan, y le proporcionó la autoridad y responsabilidad de lanzar
el automóvil al mercado. El resultado fue sorprendente. En un año la alta
gerencia pudo ver que el equipo había logrado lo que antes le tomaba tres años
bajo el viejo sistema de Chrysler. En efecto el equipo lanzó este vehículo al
mercado en sólo 36 meses a un costo de desarrollo de US$75 millones,
resultados favorablemente comparados con los obtenidos por las compañías
japonesas.

Con este éxito de su parte, la alta gerencia se dedicó a reestructurar toda la


compañía con base en el concepto de grupo por productos. La alta gerencia
dividió el personal de las funciones y les asignó el trabajo en equipos por
productos encargados del desarrollo de nuevos vehículos. En lugar de integrar
las actividades de las distintas funciones, loa altos gerentes podrían
concentrarse en distribuir recursos entre los proyectos, decidir el desarrollo de
productos futuros y motivar a los equipos a mejorar sus esfuerzos
continuamente. Como se anotó antes, los esfuerzos continuamente. Como se
anotó antes, los esfuerzos de Chrysler proporcionaron la retribución de una caída
sustancial en costos y un incremento en la calidad y capacidad de satisfacer al
cliente. El precio de sus acciones se duplicó en 1993 a media que los clientes se
apresuraban a comprar automóviles.

Preguntas de análisis:

1. ¿Por qué estaba en problemas el enfoque funcional de Chrysler para el


desarrollo de nuevos automóviles?

2. ¿Cuáles son las ventajas de la nueva estructura de equipos de productos de


Chrysler?

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