Tiempos Sesion 5

Maestría en administración y
dirección de Proyectos
Gestión del Tiempo del Proyecto

SESION 5
Juan Manuel Vélez, MBA,
© VV para el DGP-UPC/2009
1
Gestión del Tiempo del Proyecto
CADENA CRITICA
 PASOS PARA APLICAR CADENA CRÍTICA
 TABLA COMPARATIVA ENTRE MÉTODOS (ruta crítica
versus cadena crítica)
© VV para el DGP-UPC/2009 2
PASOS PARA APLICAR CADENA CRÍTICA
1. Determinar la Ruta Crítica.

 El método de la Cadena Crítica se nutre del método de la Ruta Crítica. Por lo tanto, no
se trata de métodos de planificación antagónicos, sino complementarios.
Actividad Duración Predecesora
Inicio 0 A= D=
A 14d Inicio
B 16d Inicio
Inicio B= E= G= Fin
C 9d Inicio
D 3d A
C= F=
E 5d B
F 14d C
G 3d D,E,F
RUTA CRITICA:
Fin 0 G DURACION DEL PROYECTO: DÍAS
1. Determinar la Ruta Crítica.

 El método de la Cadena Crítica se nutre del método de la Ruta Crítica. Por lo tanto, no
se trata de métodos de planificación antagónicos, sino complementarios.
Inicio 0 A= 14d D= 3d
A 14d Inicio
B 16d Inicio
Inicio B= 16d E= 5d G= 3d Fin
C 9d Inicio
D 3d A
C= 9d F= 14d
E 5d B
F 14d C
G 3d D,E,F
RUTA CRITICA: INICIO-C-F-G-FIN
Fin 0 G DURACION DEL PROYECTO: 26 DÍAS
2.- Determinar las Holguras

 Holguras Totales y Holguras Libres.
Actividad Duración Predecesora Holgura Total Holgura Libre
Inicio 0
A 14d Inicio
B 16d Inicio
C 9d Inicio
D 3d A
E 5d B
F 14d C
G 3d D,E,F
Fin 0 G
2.- Determinar las Holguras

 Holguras Totales y Holguras Libres.
Actividad Duración Predecesora Holgura Total Holgura Libre
Inicio 0 0 0
A 14d Inicio 6 0
B 16d Inicio 2 0
C 9d Inicio 0 0
D 3d A 6 6
E 5d B 2 2
F 14d C 0 0
G 3d D,E,F 0 0
Fin 0 G 0 0
3. PROGRAMAR LO MAS TARDE POSIBLE LAS ACTIVIDADES

 Este es un paso necesario para poder identificar con claridad los conflictos
de recursos que pudieran ocasionarse en la programación del proyecto.
A= 14d D= 3d
C= 9d F= 14d
4. ASIGNAR LOS RECURSOS A LAS ACTIVIDADES

 Este aspecto relacionado con los recursos es nuevo, pues la ruta crítica no los
considera en la planificación del tiempo de los proyectos, pero es un aspecto central
de la Cadena Crítica.
A= 14d D= 3d
C= 9d F= 14d
Actividad Recurso
A Ingeniero
B Especialista
C Técnico
D Especialista
E Especialista
F Técnico
G Técnico
4. ASIGNAR LOS RECURSOS A LAS ACTIVIDADES

 Este aspecto relacionado con los recursos es nuevo, pues la ruta crítica no los considera en la
planificación del tiempo de los proyectos, pero es un aspecto central de la Cadena Crítica.
A= 14d D= 3d
C= 9d F= 14d
Ingeniero
Especialista
Técnico
5. IDENTIFICAR LOS RECURSOS CRÍTICOS

 Claramente podemos ver que el conflicto de recursos está vinculado al especialista, que según la
programación original, debería trabajar en dos actividades al mismo tiempo, las tareas D y E.
A= 14d D= 3d
C= 9d F= 14d
Ingeniero
Especialista
Técnico
5. IDENTIFICAR LOS RECURSOS CRÍTICOS

 Claramente podemos ver que el conflicto de recursos está vinculado al especialista, que según la
programación original, debería trabajar en dos actividades al mismo tiempo, las tareas D y E.
A= 14d D= 3d
C= 9d F= 14d
Ingeniero
Especialista
Técnico
6.- QUITAR LAS RESERVAS (“COLCHONES”) A LAS ACTIVIDADES

 El método es exigente al planificar la duración de las tareas. Es importante tener presente, que no
por eso vamos a desproteger el proyecto, por el contrario, vamos a protegerlo eficientemente,
incluyendo las protecciones (“colchones o buffers”) donde funcionen mejor.

Reserva Sin reserva
Inicio 0 0 0
A 14d Inicio 4 10
B 16d Inicio 4 12
C 9d Inicio 3 6
D 3d A 1 2
E 5d B 2 3
F 14d C 4 10
G 3d D,E,F 1 2
Fin 0 G 0 0

 Con las duraciones exigentes, el diagrama de red de nuestro proyecto cambia:
A= D=2d
D=
Inicio B=
B=12d E= 3d
E= G= Fin
C= F=
RUTA CRITICA:
Ingeniero
Especialista DURACION DEL PROYECTO: DÍAS
Técnico

 Con las duraciones exigentes, el diagrama de red de nuestro proyecto cambia:
A= 10d D= 2d
D= 2d
Inicio B= 12d
B= 12d E= 3d
E= 3d G= 2d Fin
C= 6d F= 10d
RUTA CRITICA: INICIO-C-F-G-FIN

Ingeniero
Especialista DURACION DEL PROYECTO: 18 DÍAS
Técnico
Mas corto pero con alto riesgo
7.- RESOLVER EL CONFLICTO DE RECURSOS
 Es necesario resolver los conflictos con los recursos críticos. El método de la cadena crítica, se
preocupa de atender esta restricción del sistema. Para ello debemos de recurrir a un análisis de
prioridades. Si la actividad D tiene mayor prioridad que la actividad E, la solución al conflicto, se
presenta a continuación:
A= 10d D= 2d
Inicio B=
B= 12d
12d E= 3d
E= 3d G= 2d Fin
C= 6d F= 10d
 Como podemos observar, ahora el recurso crítico
no está sobre-asignado, ni haciendo múltiples
tareas.
Ingeniero  Otro aspecto a destacar es que, si bien no existía
ninguna relación entre las actividades B-D y D-E,
Especialista las limitaciones de recursos, establecen una
relación de precedencia, como consecuencia de
Técnico la restricción del sistema.
8.- IDENTIFICAR LA CADENA CRÍTICA
 La cadena crítica, es la ruta más larga entre el inicio y el fin del proyecto, considerando las
precedencias de las actividades y las limitaciones de recursos.
A= 10d D= 2d
Inicio B=
B= 12d
12d E= 3d
E= 3d G= 2d Fin
C= 6d F= 10d
RUTA CRITICA:
Ingeniero
Especialista DURACION DEL PROYECTO: DÍAS
Técnico
8.- IDENTIFICAR LA CADENA CRÍTICA
 La cadena crítica, es la ruta más larga entre el inicio y el fin del proyecto, considerando las
precedencias de las actividades y las limitaciones de recursos.
A= 10d D= 2d
Inicio B=
B= 12d
12d E= 3d
E= 3d G= 2d Fin
C= 6d F= 10d
RUTA CRITICA: INICIO-B-D-E-G-FIN

Ingeniero
Especialista DURACION DEL PROYECTO: 19 DÍAS
Técnico
Sigue más corto, pero con alto riesgo
9.- INCORPORAR LOS PROTECTORES (BUFFERS) AL PROYECTO
Debemos tener presente, que los protectores no protegen cada tarea individualmente, como el enfoque
tradicional de gestión de riesgos, sino que se busca proteger al proyecto.
Protector del Proyecto: se incorpora al final del proyecto, como una última tarea, antes del hito de fin
de proyecto. Su extensión es variable pero no suele superar el 50% de la suma de las protecciones
individuales quitadas sobre la ruta crítica del proyecto.
A= 10d D= 2d
Inicio B=
B= 12d
12d E= 3d
E= 3d G= 2d PB Fin
C= 6d F= 10d
Ingeniero
PB: menos de 7d
Especialista RUTA CRITICA: INICIO-B-D-E-G-PB-FIN
Técnico
DURACION DEL PROYECTO: 25 DÍAS
Protector (feeding buffers) de la cadena Crítica: No todas las tareas de un proyecto forman parte de la
cadena crítica. Para evitar, que una demora de una de estas tareas, afecte a la cadena crítica, y
consuma parte del buffer del proyecto, es que se incorporan protectores a la cadena crítica.
A= 10d FB D= 2d
Inicio B=
B= 12d
12d E= 3d
E= 3d G= 2d PB Fin
C= 6d F= 10d FB
Ingeniero
PB: menos de 7d
Técnico
Protector (capacity buffer) de recursos críticos: Se establece un sistema de backups para cada recurso
crítico.
A= 10d FB D= 2d
Inicio B=
B= 12d
12d E= 3d
E= 3d G= 2d PB Fin
RECURSO BACKUP
C= 6d F= 10d FB
Ingeniero
PB: menos de 7d
Técnico
10.- GESTIONAR POR CONSUMO DE PROTECTORES
A medida que transcurre el proyecto es usual, que los buffers o protectores se vayan consumiendo,
como consecuencia de demoras esperables en las actividades del proyecto. Los gerentes deben usar la
información acerca del grado de consumo de los buffers para controlar el proyecto, enfocándose en
aquellas cadenas de tareas que están consumiendo buffers en exceso.
A= 10d FB D= 2d
Inicio B=
B= 12d
12d E= 3d
E= 3d G= 2d PB Fin
RECURSO BACKUP
C= 6d F= 10d FB
Es razonable que habiendo completado el 25% de la

cadena crítica, se haya consumido el 10% del
Ingeniero buffer del proyecto. Esta en los límites
razonables.
Especialista
Si habiendo completado el 25% de la cadena crítica,
Técnico se ha consumido el 50% del buffer del proyecto,
el gerente del proyecto, deberá encontrar
soluciones alternativas para reformular el
cronograma y proteger al proyecto.
TABLA COMPARATIVA ENTRE METODOS
ESTIMACIONES EN PROYECTOS
Definiciones
 Estimación de proyecto: Es el acto de

crear una valoración cuantitativa de una
probable cantidad o salida para un proyecto
 Práctica estándar de estimación de

proyecto: Estándar que define los aspectos
sobre estimación de proyectos reconocidos
como buenas prácticas en la mayoría de
proyectos la mayor parte del tiempo
Ciclo de vida de la estimación
Hay 4 fases en el ciclo de vida de la estimación:
1) Preparación para estimar, 2) crear estimados,
3) gestionar estimados y 4) proceso de mejora de
estimados
Fase 1: Preparación para
estimar
 Consiste en crear el enfoque de estimación, el

cual incluye:
 Identificación de actividades
 Determinación de las técnicas para estimar
 Identificación del equipo de estimación
 Preparación de las entradas de la estimación
 Documentación de cualquier restricción para
las estimaciones
Fase 2: Crear estimados
 Es cuando las estimaciones del proyecto

(recursos, duraciones y costos) son
desarrolladas.
 Existen varios modelos y técnicas para
determinar los estimados
Fase 3: Gestionar estimados
Se inicia una vez que los estimados originales del

proyecto (recursos, duraciones y costos) han sido
completados y validados con el equipo y el
trabajo del proyecto ha empezado.
Incluye:
 Los controles de cambios
 La calibración de los pronósticos y
 La comparación entre las líneas bases de los
estimados con el desempeño actual
Gestionar estimados
Fuente: Practice standard project estimating, PMI

Fase 4 Proceso de mejora
del estimado
Conforme el proyecto progrese , las lecciones

aprendidas son aplicadas al ciclo de vida de los
estimados.
Se incluye:
 La calibración de los modelos basados en datos
actuales y
 El mantenimiento de los checklists de
componentes para incluirlos en futuras
estimaciones
Causas de variaciones en los
estimados del proyecto
Las 4 principales causas en las variaciones de los

estimados de proyecto son (no son todas):
 Evolución de requerimientos (mejor

conocimiento del alcance y supuestos del
proyecto los cuales pueden variar en el tiempo)
 Solicitud de cambios aprobados (por terceros)
 Problemas operativos (por variación de
supuestos en los rendimientos originales)
 Errores del estimador

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Maestría en administración y

Gestión del Tiempo del Proyecto

Juan Manuel Vélez, MBA,

1. Determinar la Ruta Crítica.

1. Determinar la Ruta Crítica.

2.- Determinar las Holguras

Actividad Duración Predecesora Holgura Total Holgura Libre

2.- Determinar las Holguras

Actividad Duración Predecesora Holgura Total Holgura Libre

3. PROGRAMAR LO MAS TARDE POSIBLE LAS ACTIVIDADES

Inicio B= 16d E= 5d G= 3d Fin

4. ASIGNAR LOS RECURSOS A LAS ACTIVIDADES

Inicio B= 16d E= 5d G= 3d Fin

4. ASIGNAR LOS RECURSOS A LAS ACTIVIDADES

Inicio B= 16d E= 5d G= 3d Fin

5. IDENTIFICAR LOS RECURSOS CRÍTICOS

Inicio B= 16d E= 5d G= 3d Fin

5. IDENTIFICAR LOS RECURSOS CRÍTICOS

Inicio B= 16d E= 5d G= 3d Fin

6.- QUITAR LAS RESERVAS (“COLCHONES”) A LAS ACTIVIDADES

Actividad Duración Predecesora

6.- QUITAR LAS RESERVAS (“COLCHONES”) A LAS ACTIVIDADES

6.- QUITAR LAS RESERVAS (“COLCHONES”) A LAS ACTIVIDADES

RUTA CRITICA: INICIO-C-F-G-FIN

RUTA CRITICA: INICIO-B-D-E-G-FIN

Es razonable que habiendo completado el 25% de la

 Estimación de proyecto: Es el acto de

 Práctica estándar de estimación de

 Consiste en crear el enfoque de estimación, el

 Determinación de las técnicas para estimar

 Identificación del equipo de estimación

 Preparación de las entradas de la estimación

 Documentación de cualquier restricción para

 Es cuando las estimaciones del proyecto

Se inicia una vez que los estimados originales del

Fuente: Practice standard project estimating, PMI

Conforme el proyecto progrese , las lecciones

Las 4 principales causas en las variaciones de los

 Evolución de requerimientos (mejor

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