Herramientas para jefaturas efectivas

La importancia de medir y evaluar el desempeño

En la realidad que viven hoy las organizaciones, el capital humano y las personas, han de ser
gestionados tan o más efectivamente que los recursos físicos y financieros, pues en la práctica,
la eficiencia del personal generará una real diferenciación entre una empresa y otra. La
administración de los recursos físicos, financieros y económicos, se han vuelto “commodities”,
es decir, algo sin diferenciación. Esta es la real razón y motivo por el cual medir y evaluar el
desempeño se hace una labor y actividad de gran importancia, no como otra herramienta de
control sobre el personal, sino como un instrumento de gestión, y como un tablero de
indicadores que provean de información de la cual poder inferir datos que permitan tomar
mejores decisiones.

Así, toda una organización se ve favorecida y beneficiada cuando ésta cuenta con un sistema y
modelo eficiente de evaluación del desempeño. Los dueños se ven beneficiados al tener
personas eficientes trabajando en equipo y alineadas, con metas, objetivos, y resultados claros
que llevarán a aumentar la utilidad de la empresa, aunque ese no sea el objetivo personal de
cada uno de los miembros de la organización.

Por otra parte, los gerentes y Jefes tendrán mayor éxito, al contar con equipos más motivados
y preparados. Y finalmente, todos los colaboradores se verán favorecidos al sentir que tienen
un lugar de trabajo más seguro, altas posibilidades de desarrollo de carrera, y pueden acceder
a mejores salarios y beneficios al tener un mayor y mejor desempeño y rendimiento.

A lo largo de curso, hemos hablado bastante sobre la importancia de la Jefatura en el

desarrollo de equipos de alto desempeño o alto rendimiento, y, ¿cómo podemos ir midiendo
los avances en el desempeño de las personas y los equipos? ¿Cómo vamos a darnos
cuenta, más allá de los hechos y juicios subjetivos, que las personas o el equipo van
aumentando su desempeño?

En la clase anterior mencionábamos que la presión por los plazos y cumplimientos de corto

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plazo, perjudicaban, tanto la calidad, como el aprendizaje. Tomando esto como referencia,
evaluar el desempeño, y más centradamente, diseñar una evaluación de desempeño, no es
una tarea, ni rápida, ni sencilla de ejecutar, requiere tiempo, dedicación, mucha observación y
aprendizaje.

Cada empresa, cada área, e incluso cada persona, cumple funciones diferentes, y querámoslo
o no, somos todos distintos. Por lo tanto, la evaluación, más que a la persona, ha de ser al
cargo, al puesto; de ahí que el primer paso entonces, sea definir claramente las funciones y
responsabilidades del cargo, y por sobre todo, los resultados, objetivos y metas de cada uno.
Y, como es una persona la que ejercerá el puesto, es fundamental que el proceso de
reclutamiento y selección de la persona, sea muy exhaustivo de modo que la persona elegida
posea las características más similares a lo que el cargo requiere.

Por este motivo, el rol de Jefe es interiorizarse muy bien de lo que él quiere, lo que el área
necesita, y como en la mayoría de las veces las personas ya están en el cargo, ver con ellas la
forma más adecuada de definir funciones y responsabilidades, y no llegar y establecer en un
método “copy-paste” un modelo de evaluación de desempeño tomado de otra parte.

Esto hace que el diseño del modelo, sea un desafío adaptativo, pues requiere aprendizaje,
cambio y adaptación por parte de todos. Entre mejor sea la dinámica conversacional y
relacional entre Jefe y equipo, y entre los mismos miembros del equipo, más viable será,
primero, definir las funciones, responsabilidades, metas, objetivos, y resultados, y segundo,
más fácil será la elaboración y posterior implementación del modelo diseñado.

Gestionar el Desempeño como aprendizaje

El ciclo natural de gestion del desempeño implica que en algún momento en el futuro, tú como
jefe te sentarás a conversar con tu colaborador para revisar y mirar hacia atrás para ver cuánto
han avanzado, cómo han cumplido con las metas establecidas, qué aprendizajes han tenido en
el proceso, y hablarán sobre nuevas metas futuras. Y, a lo largo del proceso y del período de
evaluación, tendrán muchas oportunidades para recordarles a sus colaboradores la importancia
de las metas, objetivos, y resultados comprometidos.

Es en esas ocasiones cuando el Jefe ha de aplicar la forma de ser de la “Formulación” que

vimos en la clase 2, donde periódicamente inspira y motiva al equipo al tener también
posibilidades de brindar feedbacks apreciativos respecto de los avances de cada uno.

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Por otra parte, y cuando corresponda, el Jefe ha de

aplicar la forma de ser “Concentración” vista en la
clase 2, dónde sabrá dar la orden de realizar lo que hay
que realizar, y que permitirá ir brindando al Jefe,
información relevante sobre las competencias y
capacidad de ir cumpliendo los compromisos que cada
miembro del equipo o del área posee.

Luego, la misión del Jefe en esto, es detectar dichas

brechas o lagunas, y apoyar al colaborador en cómo
mejorarlas. Sin una gestión y evaluación de desempeño
eficiente, esto no sería posible, y es muestra que no es
otra forma más de control, sino un proceso de
aprendizaje.

En la clase uno, introdujimos el concepto de “Subirse al Balcón”; bueno, aquí el concepto se

aplica a cabalidad, pues el Jefe debe ser un excelente observador para poder entender bien la
situación, el contexto, y las causas reales de la aparición de las lagunas o brechas.

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Formas de entender una situación para una evaluación y gestión

del desempeño:

En resumen, para una gestión eficiente del desempeño, observa atenta y detenidamente para
detectar lagunas de desempeño, busca las causas de las brechas, recopila datos y distintas
miradas, escucha activamente, y revísa una y otra vez.

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Evaluación y Feedback en 360°

Esta herramienta de evaluación es muy útil para no quedarse con una sola observación y/o
mirada sobre una persona, sea éste un Jefe, un par, un gerente, o un colaborador. El tener
distintas y diferentes perspectivas, enriquecen el análisis. El objetivo es poder aislar los puntos
fuertes y débiles de la persona. Luego, al poseer diferentes apreciaciones, permitirá reducir las
probabilidades de cometer algún error en cuanto a la evaluación del desempeño de dicha
persona.

La idea es que varias personas respondan de forma anónima el desempeño y la interacción de

dicha persona con él o la evaluado(a). Como todo método, tiene su lado “de sombra”, en
cuanto que como proceso, consume tiempo, junto con tener que buscar la cantidad de
personas idóneas que completarán la evaluación.

En segundo lugar, está la alta posibilidad que quienes contesten, lo hagan de forma subjetiva,
ya sea para ayudar o perjudicar preconcebidamente a la persona. Por lo tanto, es primordial,
que si como Jefe y con apoyo de la empresa determinan utilizar esta herramienta, que sea en
un contexto y ambiente de confianza, que exista un compromiso organizacional para llevar a
cabo de buena manera la evaluación, para que las personas que hayan llenado la encuesta y a
la vez, hayan evaluado, reciban la información fidedigna y objetiva, y permitirá a todos tener
datos más completos sobre su desempeño y trabajo.

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Creación de Indicadores de Desempeño

Este es un apartado muy importante, pues como señalábamos al inicio, los indicadores
utilizados por otras empresas, no son, en la mayoría de los casos, los que su empresa o su
área de trabajo necesitan. Los indicadores han de estar directamente correlacionados con las
metas, objetivos y resultados de la empresa, y han de co-crearse entre todos, más aún, cuando
el desempeño ha de ser un resultado en cuanto a mejora en las relaciones.

Una vía para esto, es partir por identificar el resultado esperado, luego definir los objetivos
que estén alineados al resultado, las acciones concretas, y finalmente, el indicador, y quiénes,
cómo, y cuándo se realizará la medición.

Es muy complicado crear un indicador eficiente y adecuado a cada situación y desempeño, si

no se tiene primero claro el resultado esperado y los objetivos concretos, tal como se vio en la
clase 4.

Con buenos indicadores, el Jefe no sólo tendrá mayor y mejor información, sino también le
permitirá ir teniendo caminos para comenzar a detectar los distintos talentos.

La apertura como clave para detectar talentos

La apertura no sólo es una característica o cualidad que alguien declara tener, sino que
también es una emocionalidad y corporalidad que sostienen dicha declaración, o al mismo
tiempo, puede ser el indicador de la total falta de ella.

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La importancia de la apertura, es que ésta permite expandir el ámbito de acción y reflexión,

permite estar dispuesto a escuchar distintas miradas y distintas perspectivas, lo cual es
fundamental para detectar el talento. Tiene que ver con una disposición de “echarse hacia
atrás” y abrir los brazos, poniendo una actitud de recepción. Es una disposición a estar
consciente y atento a todo lo que ocurre en el entorno.

La importancia de explorar oportunidades de desarrollo laboral

Muchos jefes o gerentes no ven dentro de sus responsabilidades, el velar por el desarrollo
laboral de los miembros de sus áreas y equipos, y más bien se sustentan en el juicio y creencia
que cada persona es responsable por su propio desarrollo personal y laboral, por lo que no
tienen por qué destinar tiempo o energías a tener que formarlos y capacitarlos; “¡Aquí no se
viene a aprender, sino a aportar. Se supone que ya aprendió en la Universidad!”, es un
comentario que suele escucharse en las organizaciones.

Sin embargo, al pensar así, dejan de ver las infinitas posibilidades de mejorar en la
productividad y la eficiencia, y al mismo tiempo, una forma directa de hacer gestión, ya que
quien tiene a cargo la administración de un área, jefatura, o gerencia, debe administrar todos
los recursos bajo su responsabilidad, y las personas, como ya hemos visto, son los que más
ventajas competitivas pueden brindar a la organización, por lo que estar atento y explorar
oportunidades de desarrollo laboral y personal de quienes están a su cargo, debería ser una de
las tareas principales de los jefes.

A fin de cuentas, es a través de las personas que un jefe o gerente conseguirá o no los
resultados esperados.

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Gestión del Desarrollo Laboral y del Talento

Sostenemos que velar por el desarrollo laboral de las personas es una función vital dentro de
las responsabilidades de un jefe. Entonces, ¿cómo poder gestionar el desarrollo laboral y
profesional de las personas?

En primer lugar: comienza por conversar con cada una de las personas, de modo que la
formación y capacitación no sea vista o percibida como una orden y actividad más a tener que
cumplir, por parte del colaborador.

Hemos visto a lo largo del curso, la importancia de hacer consciente y responsables a las
personas, dando el espacio para que ellos puedan elegir. A partir de las conversaciones, más
sabrás sobre cada persona, más confianza habrá entre ustedes, y más seguros se sentirán al
ver tu genuino y sincero interés.

En segundo lugar: cuando tú y el colaborador ya estén mutuamente motivados por cierta

capacitación, es importante diseñar un plan. Es el colaborador, con el apoyo y tu guía, quien ha
de desarrollar su propio plan. Lo importante, es que el plan sea beneficioso tanto para el
colaborador, como para la empresa.

El mayor aporte del Jefe en este aspecto, es que le brinde retos desafiantes y a la vez
realizables en línea con el Plan, de modo que el colaborador se sienta estimulado, motivado y
comprometido con el aprendizaje. El éxito de un plan depende de tener un colaborador
motivado, recursos por parte de la empresa, y el apoyo del Jefe.

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En tercer lugar: como muchas veces el desarrollo implica un cambio y adaptación, será muy
importante considerar el rediseño del puesto del trabajo y la delegación de tareas; es decir, si a
lo largo del proceso de desarrollo y aprendizaje, la persona sigue haciendo lo mismo, no sólo
no tendrá sentido el proceso, sino que la personas se verá desilusionada, frustrada, y por ende,
desmotivada y menos eficiente y productiva.

Finalmente: garantizar una formación y capacitación continua. Este punto es muy importante
para la retención de talentos.

El Jefe tiene que estar periódicamente indagando respecto del proceso de formación y
capacitación de cada colaborador, tener reuniones de feedback, e ir evaluando cambios en
caso de ser necesario.

Así como vimos lo importante que es gestionar el desarrollo laboral de los colaboradores, del
mismo modo, lo es el gestionar el talento.

Gestionar el talento va más allá del desarrollo laboral, pues es un paso más profundo aún.
Significa ser capaz de detectarlo, identificar dónde tendrá mayor repercusión, productividad y
eficiencia, y por sobre todo, que ambas partes se vean beneficiadas: la persona con el talento,
y la organización al contar con los beneficios que ese talento puede brindar.

Los talentos están directamente vinculados a las

fortalezas, y como vimos en la clase 5, las fortalezas son
energizadoras y revitalizadoras. En este mismo sentido,
un talento es una fortaleza especial que tiene una
persona, y que para lo cual no es solamente bueno, sino
que se apasiona y se siente extraordinariamente bien
“haciendo”, tan así, que para muchos que les cueste
hacer lo mismo, al talentoso le resultará fácil, cómodo, y
hasta automático.

Luego, nuevamente aparece la observación y la escucha

como cualidades fundamentales que el Jefe debe tener
para estar atento a detectar los verdaderos talentos. Una
vez detectados los talentos, es fundamental generar las instancias que permitan crear un
sentido de pertenencia y compromiso mayor del colaborador con la compañía.

Es fundamental detectar las necesidades de los colaboradores con talentos extraordinarios,

pues para retenerlos, no basta con ofrecerles más beneficios económicos. Requieren de un
trato individual, no el sentido de generar una brecha que produzca resentimiento y envidias,
sino en el tipo de retos y desafíos que se les haga.

Aquí, la planificación de la carrera profesional de este tipo de colaboradores se vuelve

extraordinariamente importante. No bastará con el plan de formación y con procesos de
capacitación. En este punto, programas de coaching personalizados, junto con planes de
carrera a la medida de cada ejecutivo, han de ser desarrollados e implementados.

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Tú puedes pensar, bueno, esto está muy bien para la grandes corporaciones pero, ¿qué puedo
hacer como jefe en una empresa Pyme? Hoy, la llamada generación “Y”, tiene mayor
motivación por desarrollar todo su talento en una empresa Pyme, donde “hay mucho por
hacer”, que en una gran corporación donde “está todo estructurado”.

El talento se requiere generándole un motivo que lo lleve a crear un compromiso y vínculo con
la empresa, más allá de lo económico. El talento quiere desafíos acorde a su valor. Muchas
empresas Pyme se han transformado en empresas grandes, gracias a que a los profesionales
con talento se les inspiró con un “Para qué” que definía un sentido de propósito claro y
compartido y no con un mero “Qué”, que sólo describe lo que hace la organización.

La jefatura como fuente de inspiración

“Todos tenemos en el desempeño de nuestro trabajo (y
en la vida) dos grandes opciones: vivir mediocremente o
con grandeza”. Esta declaración efectuada por Stephen
Covey en una de las tantas conferencias que realizó por
todo el mundo, no es menor, pues permite agregar una
definición más al concepto de Liderazgo: La habilidad de
propiciar que los demás entiendan su propio valor,
potencial, y fortalezas, y que sean capaces de vivir en concordancia con ellos.

¿Qué tiene que ver eso con gestionar el talento, el desempeño, o el desarrollo laboral de
los colaboradores?

Pues mucho, pues tal como vimos en la clase 1, el liderazgo se requiere en la incertidumbre, y
no basta un cargo formal de autoridad para poder ejecutarlo, sino que se requiere de
credibilidad; de una credibilidad capaz de inspirar a otros al cambio.

La evaluación de desempeño y los planes de desarrollo de carrera pueden ser procesos

lógicos, pero que por sí mismos no tienen mayor impacto si las personas no participan ni se
comprometen. Son procesos que generan incertidumbre, por lo que la capacidad de inspirar del
jefe es vital y fundamental, de lo contrario, quedará dentro de aquel baúl donde se guardan
todas las buenas ideas que se han tenido y que al final, se dejan de hacer, generando los dos
juicios más viciados y tan incorporado en las organizaciones: “otra cosas más que no va a
funcionar”, o “¿para qué cambiar, si siempre se ha hecho así?”.

Si el jefe no cree ni en la evaluación de desempeño ni el plan de carrera y de gestión de

talentos, él será el primer y principal obstáculo para el buen resultado. Sin embargo cuando él
encarna el cambio y el principal agente promotor de estas nuevas prácticas, las personas verán
que es realmente importante. De ahí que el jefe ha de ser la principal fuente de inspiración, no
sólo de llevar a cabo estas prácticas, sino de despertar en sus colaboradores todo el potencial,
fortalezas y riquezas que han de tener.

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Sin duda, como Jefe no podrás cambiar a toda la organización, sin embargo podrás inspirar a
los tuyos y a otros a contribuir en la creación de una cultura basada en los compromisos con el
alto rendimiento. Inspirar, inspirar, inspirar, es la consigna de los jefes de hoy. Si haces eso,
conseguirás que todas las expectativas sobre los sistemas de evaluación y desempeño se
hagan realidad.

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Caso: La Renuncia Gatilladora

Cuando Iris Gutiérrez llegó como asistente comercial al
área de bebidas de ALIBEB INC., empresa productora y
comercializadora de distintos tipos de alimentos y
bebidas a lo largo de todo el país, y que también exporta
a países vecinos, desde galletas y chocolates, hasta
leches y yogurts, se sentía muy motivada de poder
integrarse a una empresa de prestigio y renombre, no
sólo nacional, sino también regional. Sin embargo, al
cabo de dos años, Iris presentó su renuncia a Natalia
Herrera, subgerente comercial de bebidas, quien era su
jefa directa.

Natalia se sorprendió muchísimo cuando Iris le entregó

su carta de renuncia. Sinceramente, Natalia jamás lo vio
venir, es más, ella tenía el juicio que Iris estaba contenta
de trabajar allí, puesto que no le exigía mucho, situación
que sí hacía con otros integrantes del equipo.

Tampoco le pedía otros trabajos o tareas que pudiesen quitarle tiempo o significarle esfuerzo,
y además en distintas ocasiones le había dicho que encontraba que ella hacía muy bien su
trabajo, considerando que eso le alegraría y elevaría su autoestima.Finalmente, estimaba que
el sueldo que recibía era muy atractivo, pues estaba por sobre el sueldo de mercado, contando
adicionalmente con una serie de beneficios. Francamente, Natalia no sabía que decir.

La rutina del trabajo

A pesar de la visión que tenía Natalia sobre el buen trabajo de Iris, no se dio cuenta,
conscientemente quizás, que ésta llevaba dos años haciendo lo mismo: archivar copias de
facturas de ventas y registro de clientes, redactar un informe semanal y otro mensual respecto
de los movimientos de ventas del área, preparar carpetas con información relevante para
cuando a los vendedores les tocaba visitar a sus clientes, junto con atender los llamados de
clientes y derivarlos con el vendedor respectivo, y en caso de clientes nuevos, asignarlos de
acuerdo al sistema que estaba estipulado para aquello.

Tal como creía Natalia, Iris hacía perfectamente bien su trabajo, y sólo le tomó alrededor de
tres meses aprender y entender sus funciones, sus tareas, el funcionamiento y los procesos del
área, por lo que todo aquello, se transformó en una rutina automática para ella.

Cuando alguien le pedía algo extra, Natalia le indicaba a la persona que se lo pidiera a alguien
más, con la buena intención que no molestaran a Iris.

Además, formalmente, no había hecho nada en términos de capacitación y formación para Iris,

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pues pensaba que no lo necesitaba dado lo bien que hacía su trabajo.

Natalia no vio que Iris estaba aburrida, desmotivada, y con la autoestima por el suelo, por
lo que menos pudo prever que estaba dispuesta a renunciar si es que conseguía un
trabajo más interesante. A su vez, nunca se dio el tiempo de indagar respecto de las
aspiraciones y motivaciones que Iris podría haber tenido. Y si bien le tenía mucho aprecio y
confiaba plenamente en su trabajo, al suponer que Iris estaría contenta, no se dio tiempo para
tener conversaciones de feedback con ella, y en lo profundo de sí, no le pedía hacer más
cosas, pues suponía que con eso Iris podría molestarse y comenzar en pensar en renunciar.

Natalia preguntó a Iris si había alguna forma de revocar su decisión, ante lo cual Iris respondió
que no, que ya tenía un compromiso con su futuro empleador, y que si deseaba, podía
quedarse hasta fin de mes, cosa que Natalia aceptó y agradeció.

Los quiebres producen cambios

Dicen que los quiebres provocan cambios. La renuncia de Iris caló hondo en Natalia, y se
preguntó por su capacidad de gestionar a los miembros de su equipo, junto con preguntarse
por su propia motivación en el trabajo. A los pocos días que Iris se fue definitivamente de
ALIBEB INC., Natalia contrató a Macarena Solís, quien, al igual que Iris, aprendió rápidamente
la rutina de su trabajo. No obstante, se declaró a sí misma que no dejaría que la historia con
Iris se repitiera. Fue así como al cabo de 10 meses, y en la época de evaluación de
desempeño y establecimiento de nuevas metas, la conversación entre Natalia y Macarena
transcurrió de una forma muy distinta a lo que Natalia hubiese hecho en el pasado.

Natalia le indicó a Macarena que ella estaba muy contenta con su trabajo y desempeño, y que
por lo mismo quería plantearle la posibilidad de dar un pequeño vuelco a su trabajo, con el
objetivo que pudiese aprender a hacer cosas nuevas y que al mismo tiempo le sirviesen para el
futuro también.

Macarena se sorprendió, y le pidió que por favor le explicara a qué se refería. Natalia le
respondió que hacía un muy buen trabajo de soporte para el área comercial, por lo que quería
saber si le interesaría realizar tareas más interesantes ampliando así sus funciones.

Macarena le contestó afirmativamente y de forma muy entusiasta, indicándole luego de casi un

año en el cargo, éste se había vuelto bastante rutinario y algo aburrido, “no es que no me
guste mi trabajo, sino que veo que no aprendo nada nuevo”, le respondió a Natalia. Contenta
por la respuesta de Macarena, le contó que justamente esa era una de sus preocupaciones en
cuanto a ella, por lo que había conversado con su Jefe, el Gerente Comercial, quien había
aprobado la idea que ella (dado la apertura de 7 nuevas representaciones comerciales en el
país, más dos en un país vecino) tuviese la posibilidad y la oportunidad de ir a dichos lugares,
enseñar a las personas la metodología de trabajo, ver qué problemas tenían y cómo apoyarlos,
junto con recabar información y datos valiosos para traer posteriormente a la sede central.
“¿Te interesaría?” le preguntó finalmente Natalia. Macarena quedó fascinada con esta
posibilidad y le respondió con un gran sí.

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“Qué bien Macarena, y no te preocupes, pues te capacitaríamos en ciertas áreas y distinciones

para que puedas desarrollar esas nuevas tareas de forma aún más segura, y además, puedas
aprender”, le comunicó Natalia.

Al cabo de 1 año, Macarena no sólo desempeñaba sus antiguas funciones a la perfección, sino
que también rendía magníficamente en las nuevas, y los representantes comerciales con los
cuales se había tenido que relacionar, agradecían mucho la iniciativa. A partir de este vuelco
en su trabajo, se creó el cargo de asesor interno, cuya responsabilidad mayor, era la de velar
que todos los representantes comerciales tuvieran las mejores condiciones para poder
desempeñar sus labores de la forma más adecuada.

Hoy, cuatro años después de este hecho, Macarena es la Jefa de la nueva área de asesoría
interna, tiene 3 asesores a su cargo, los cuales dentro de sus tareas, se encuentra las que
hacía originalmente Macarena como Asistente Comercial, cargo que ya no existía, pues cada
asesor, ahora se encargaba de atender a su cartera de representantes comerciales.

Y Natalia, obtuvo el premio a la subgerencia más innovadora, diciendo al recibir el

reconocimiento, que jamás pensó que la renuncia de alguien, podría gatillar tan magníficos
cambios.

A continuación te invitamos a dar tu opinión, comentando la

siguiente pregunta: ¿Por qué muchas jefaturas no fomentan el
talento de sus colaboradores y suelen no abrir oportunidades
de crecimiento y capacitación para ellos?

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