Capítulo 7
ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE LA ACTIVIDAD
El costo estimado de cada actividad puede incluir los elementos siguientes:
1. Costos de mano de obra. Son los costos estimados para las distintas
clasificaciones de personas que se espera trabajen en el proyecto.
2. Costos de materiales. Son los costos estimados de los materiales que el
equipo del proyecto o contratista necesitan comprar para el proyecto.
3. Costos del equipo. Algunos proyectos requieren equipo que debe adquirirse
como parte del proyecto. El equipo puede incluir elementos como
computadoras y maquinaria.
4. Costos de instalaciones. Algunos proyectos pueden requerir instalaciones
especiales o espacio adicional para el equipo del proyecto, por razones de
seguridad, para almacenar materiales, o para construir, ensamblar y probar el
elemento final del proyecto (entregable).
5. Costos de subcontratistas y consultores. Cuando los equipos de proyecto o
contratistas no tienen el conocimiento experto o los recursos para hacer ciertas
tareas del proyecto, pueden emplear subcontratistas o consultores para que
realicen esas actividades.
6. Costos de viaje. Si durante el proyecto se requiere hacer un viaje (que no sea
local) deben incluirse sus costos, como el boleto de avión, el hospedaje y las
comidas.
7. Costos de contingencia. Además de los elementos anteriores, el equipo del
proyecto o contratista puede incluir un costo estimado de las contingencias,
también conocido como reservas, para cubrir situaciones inesperadas que
ocurran durante el proyecto, como elementos omitidos cuando se definió el
alcance inicial del proyecto, actividades que deben repetirse porque no
funcionaron la primera vez (rediseños), o una alta probabilidad o un riesgo de
alto impacto que pueda ocurrir.
DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
1.- Se determina el presupuesto de cada paquete de trabajo, para lo cual se
agregan los costos estimados de todas las actividades asociadas con cada uno
de los paquetes de trabajo en la estructura de división del trabajo. 2.- El
presupuesto para cada paquete de trabajo se distribuye a lo largo del periodo
que se espera que dure la ejecución de las actividades de ese paquete de trabajo;
COSTO TOTAL PRESUPUESTADO (CTP)
También conocido como Presupuesto A la Terminación (PAT) para cada
paquete de trabajo. Es la suma de los costos estimados de las actividades
individuales que conforman cada paquete de trabajo.
ITERACIONES de revisión de los costos estimados de actividades
individuales para llegar a un presupuesto inicial aceptable.
COSTO ACUMULADO PRESUPUESTADO (CAP)
Este monto total, conocido como Costo Acumulado Presupuestado (CAP),
Valor Planeado (VP) o Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP),
es el monto que se presupuestó para hacer el trabajo programado hasta ese
momento. El CAP es el presupuesto por etapas inicial que se utilizará en el
análisis del desempeño de los costos del proyecto.
DETERMINACIÓN DEL COSTO REAL
Una vez que el proyecto inicia es necesario hacer un seguimiento del costo real
y los costos comprometidos de manera que puedan compararse con el CAP.
COSTO REAL
En un proyecto es necesario establecer un sistema para recabar, de manera
oportuna y periódica, datos sobre los costos en los que se ha incurrido
realmente.
COSTOS COMPROMETIDOS
Los costos comprometidos también se conocen como compromisos, costos
obligados o costos afectados. Los costos son comprometidos cuando se hace un
pedido de un elemento (material, subcontratista), por lo general por medio de
una orden de compra.
COMPARACIÓN DEL COSTO REAL CON EL COSTO
PRESUPUESTADO
El costo real, incluyendo porciones de cualquier costo comprometido, deben
sumarse por paquetes de trabajo de manera que puedan compararse con el costo
acumulado presupuestado para el paquete. El costo real por periodo para todo
el proyecto, así como el Costo Acumulado Real (CAR), también conocido como
Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR). La comparación del costo
acumulado real con el costo acumulado presupuestado cuenta sólo parte de la
historia y puede conducir a conclusiones erróneas respecto al estatus del
proyecto.
DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL TRABAJO REALIZADO
El Valor Devengado (VD), también conocido como Valor Ganado o Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR), es el valor del trabajo que en
realidad se realizó; es un parámetro clave que debe determinarse a lo largo del
proyecto. La determinación del valor devengado implica recabar datos sobre el
porcentaje de terminación para cada paquete de trabajo y luego convertir este
porcentaje en una cantidad en unidades monetarias, al multiplicar el CTP del
paquete de trabajo por el porcentaje de terminación.
El Valor Devengado Acumulado (VDA) para cada paquete de trabajo,
calculado al multiplicar cada porcentaje de terminación por el CTP para el
paquete de trabajo.
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LOS COSTOS
Las cuatro medidas siguientes relacionadas con los costos se utilizan para
analizar el desempeño de los costos del proyecto:
 CTP: Costo Total Presupuestado
 CAP: Costo Acumulado Presupuestado
 CAR: Costo Acumulado Real
 VDA: Valor Devengado Acumulado
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DE LOS COSTOS (IDC)
Es una medida de la rentabilidad con la cual se está realizando el proyecto.
IDC=VDA/CAR.
VARIANZA DEL COSTO (VC)
Es la diferencia entre el valor devengado acumulado del trabajo realizado y el
costo acumulado real. VC= VDA-CAR.
ESTIMACIÓN DEL COSTO A LA TERMINACIÓN
Existen varios métodos para determinar el Costo Pronosticado A la
Terminación (CPAT), también conocido como Costo Estimado a la
Terminación (CET).
 El primer método supone que el trabajo restante del proyecto o
paquete de trabajo se realizará con el mismo índice de eficiencia que
el trabajo hecho hasta ahora. CPAT=CTP/IDC.
 Un segundo método para determinar el costo pronosticado a la
terminación supone que, sin importar el índice de eficiencia que el
proyecto o paquete de trabajo ha experimentado en el pasado, el
trabajo que se realizará sobre la parte o paquete de trabajo restante
del proyecto se hará según el presupuesto. La fórmula para calcular
el CPAT utilizando este método es: CPAT=CAR+(CTP-VDA)
 Un tercer método para determinar el costo pronosticado a la
terminación es volver a estimar los costos de todo el trabajo restante
y luego sumar esta reestimación al costo acumulado real. La fórmula
para determinar el CPAT utilizando este tercer método es:
CPAT=CAR + Reestimación del trabajo que falta por realizar.
 Otra medida que puede resultar de interés es el Índice de Desempeño
a la Terminación (IDT), que es el índice de desempeño requerido
para el resto del trabajo, con el fin de que el proyecto o paquete de
trabajo se completen dentro de su costo total presupuestado. La
fórmula para calcular el IDT es: IDT= (CTP - VDA) / (CTP - CAR).
CONTROL DE COSTOS
Es analizar el desempeño de los costos de manera periódica y oportuna.
El control de costos consiste en lo siguiente:
1. Analizar el desempeño de los costos para determinar cuáles paquetes de
trabajo pueden requerir una acción correctiva.
2. Decidir qué acción correctiva específica debe aplicarse.
3. Revisar el plan del proyecto, incluyendo estimaciones de las duraciones y los
costos, para incorporar la acción correctiva planeada.
Cuando evalúe paquetes de trabajo que tienen una varianza de costos negativa,
debe concentrarse en aplicar las acciones correctivas para reducir los costos de
dos tipos de actividades:
1. Actividades que se realizarán a corto plazo.
2. Actividades que tienen una gran estimación de costos.
ADMINISTRACIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO
Consiste en asegurarse de que se reciben a tiempo pagos del cliente, de modo
que se tenga dinero suficiente para cubrir los costos de la ejecución del
proyecto. La clave para administrar el flujo de efectivo es asegurar que el
efectivo entre más rápido de lo que sale.
El contratista podría tratar de negociar las condiciones de pago que requieren
que el cliente cumpla uno o más de los puntos siguientes:
 Proporcione un primer pago al inicio del proyecto.
 Realice pagos mensuales iguales con base en la duración esperada
del proyecto.
 Proporcione pagos frecuentes.
ESTIMACIÓN DE COSTOS PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
Entre los errores comunes en la estimación de los costos se incluyen los
siguientes:
 La subestimación del tiempo de trabajo necesario para completar
una actividad.
 La necesidad de repetir el trabajo para satisfacer las necesidades de
los usuarios.
 La subestimación del crecimiento en el alcance del proyecto.
 La falta de anticipación para las compras de hardware nuevo.
 Las correcciones a los defectos que rebasan los planes de
contingencia.
 El cambio de la estrategia de diseño.
 El aumento de recursos para acelerar las fases de vía rápida del
CVDS.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Facilitan mucho el manejo del factor del costo de un proyecto. Todos los costos
asociados con cada recurso en un proyecto pueden almacenarse, y el sistema
calculará el presupuesto para cada paquete de trabajo y el proyecto completo.
También calculará los costos reales a medida que el proyecto avanza y podrá
pronosticar los costos finales.
CAPITULO 8 MONITOREO DE LOS RIESGOS
Administración De Riesgos Normalmente incluye revisar la matriz de administración del riesgo a largo
La administración del riesgo implica identificar, evaluar y responder a del proyecto. Durante el proyecto es importante revisar y evaluar con
los riesgos de un proyecto con el propósito de minimizar la probabilidad regularidad todos los riesgos para determinar si la probabilidad de que se
de que sucedan y/o las repercusiones que los sucesos adversos tendrían en presente alguno de ellos o que sucedan sus posibles repercusiones ha
la posibilidad de lograr los objetivos del proyecto. sufrido algún cambio. Estos factores determinan si la prioridad de la
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS atención que amerita un riesgo particular ha incrementado o si el riesgo ha
Un riesgo es un hecho incierto que, en caso de suceder, pondría en peligro perdido importancia. Es más, se podrían identificar riesgos nuevos que no
la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto. Para identificar un riesgo fueron considerados en etapas anteriores del proyecto, pero ahora se deben
es preciso determinar cuáles riesgos podrían afectar de forma negativa el incluir en la matriz de evaluación del riesgo.
objetivo del proyecto y cuáles son las repercusiones que tendría cada uno Las juntas en torno al proyecto son un magnífico foro para revisar,
de ellos en caso de que se presente. actualizar y atacar los riesgos de forma regular. La agenda de las juntas
Otro enfoque sería establecer categorías de riesgos e identificar aquellos para revisar el estatus del proyecto debe incluir un punto para la evaluación
que se podrían presentar en cada una. Algunos ejemplos de dichas del riesgo. Se debe prestar especial atención a revisar los puntos de
categorías y riesgos en cada una de ellas son: activación de cada riesgo para determinar si algunos de los planes de
 Técnicos respuesta al riesgo están a punto de ser implementados.
- No se cumple con los requerimientos de desempeño del cliente ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO PARA EL DESARROLLO DE
- Nuevas aplicaciones tecnológicas SISTEMAS DE INFORMACIÓN
- No se cumple con las normas o los códigos de calidad Los riesgos para el desarrollo de sistemas de información (SI) son
 Programa inherentes a todos los aspectos de un proyecto SI. Es posible clasificar los
- Proveedor que entrega con retraso equipo fundamental riesgos en 7 categorías: riesgo tecnológico, riesgo humano, riesgo de
 Costo capacidad de uso, riesgo del equipo del proyecto, riesgo del proyecto,
- Los costos de los materiales aumentan más de los previsto riesgo organizacional, y riesgo estratégico y político.
 Recursos Humanos FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA ADMINISTRACIÓN DE
- No cuenta con personal disponible cunado se requiere para asignar a RIESGOS
un proyecto  Identificar los riesgos y sus posibles repercusiones antes de
 Externos iniciar el proyecto.
- Clima inclemente  Involucrar el equipo al equipo del proyecto a expertos en la
- Cambios en las regulaciones gubernamentales evaluación de riesgos.
- Cambios en las preferencias de los consumidores  Considerar prioritaria la administración de los riesgos que tienen
- Miembros de la localidad protestan iniciando un procedimiento legal gran probabilidad de repercutir en el estado del proyecto.
para demorar el proyecto  Elaborar planes de respuesta para afrontar riesgos prioritarios.
 Patrocinador o Cliente
- Demora de las autorizaciones
- Seguridad del financiamiento del patrocinador
EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS
Para evaluar cada riesgo es preciso establecer la probabilidad de que el
evento del riesgo ocurra y la magnitud de las repercusiones que tendría en
el objetivo del proyecto. Cada uno de estos factores podría recibir una
calificación, por ejemplo, alto, medio o bajo, o sujetarse a otras escalas de
calificación.
Los riesgos se pueden clasificar por orden de prioridad al considerar la
probabilidad de que se presenten y la magnitud de sus repercusiones. Otro
factor que cuenta para clasificar los riesgos por orden de prioridad es que
estén relacionados con actividades que forman parte de rutas críticas. En
tal caso, esos riesgos serían más prioritarios porque si se presentaran
tendrían más repercusiones para el programa que si estuviesen asociados a
actividades con un margen que tiene un alto valor positivo dentro de la ruta.
Un instrumento para evaluar y administrar los riesgos conocido como
matriz de evaluación del riesgo.
PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO
Un plan de respuesta al riesgo se define como el conjunto de acciones para
prevenir o reducir la probabilidad de que se presente un riesgo o sus
repercusiones, o las acciones que se implementarán en caso de que el riesgo
ocurra. Implica preparar un plan de acción para reducir la probabilidad de
que se presente cada riesgo o sus repercusiones potenciales, establecer un
punto de activación que señale el momento en que se deben implementarse
las acciones para afrontar cada uno de ellos, y asignar la responsabilidad
de la implementación de cada plan de respuesta a personas específicas.
Un plan de respuesta al riesgo sería evitar, mitigar o aceptar el riesgo.
 Evitar significa elegir otro curso de acción con el propósito de
eliminarlo.
 Mitigar el riesgo implica tomar medidas para reducir la probabilidad
de que éste se presente o para minimizar sus posibles repercusiones.
 Aceptar un riesgo significa afrontarlo cuando se presenta, si es que lo
hace, en lugar de tomar medidas para evitar o reducir sus
repercusiones.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE ADMIRACIÓN DE
PROYECTOS
1. Elaboración de presupuestos y administración de costos.
2. Comunicaciones.
3. Administración de la documentación.
4. Integración y personalización.
5. Tutoriales en línea.
6. Planeación de proyectos.
7. Administración del portafolio de proyectos.
8. Registro y control del proyecto.
9. Generación de reportes.
10. Administración de los recursos.
11. Administración del riesgo.
12. Ventas y desarrollo de negocios.
13. Seguridad y controles de acceso.
CRITERIOS PARA ELEGIR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1. Capacidad.
2. Facilidad para la documentación y la ayuda en línea.
3. Facilidad de uso.
4. Características disponibles.
5. Requerimientos de instalación.
6. Integración con otros sistemas.
7. Características de internet.
8. Capacidades para la generación de reportes.
9. Seguridad.
10. Apoyo del proveedor.
VENTAJAS DEL USO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1. Capacidad para manejar la complejidad.
2. Exactitud.
3. Precio accesible.
4. Facilidad de uso.
5. Posibilidad de modificación y facilidad de mantenimiento.
6. Mantener registros.
7. Velocidad.
8. Análisis de qué sucedería si…
INQUIETUDES EN TORNO AL USO DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1. Distracción.
2. Falso sentido de seguridad.
3. Sobrecarga de información.
4. Curva de aprendizaje.
5. Excesiva dependencia del software.