Tema 6.

La estrategia de Marketing

Capítulo 9 de Lambin, La elección de una

estrategia de Marketing
 La estrategia de Marketing

Objetivos del tema:

-¿Qué estrategias de Marketing siguen las empresas
para rentabilizar sus unidades de negocio?
-Análisis de las carteras de productos
-Estrategias de rentabilización de las carteras de
productos
 Análisis de la cartera de productos

Objetivos del análisis: Clasificar cada actividad

Según:
-El atractivo del mercado de referencia
-Capacidad de la empresa con respecto a las
oportunidades de mercado
Utilización de matrices para medir la atracción del
mercado y la competitividad
- Boston Consulting Group (BCG) Crecimiento-cuota de
mercado relativa
- General Electric y McKinsey, matriz atracción-
competitividad
 Análisis de la cartera de productos
Matriz BCG
 Análisis de la cartera de productos
Matriz BCG
Productos Vaca Lechera
-Proporcionan liquidez
-Fuentes de financiación otras actividades
Productos Pero Muerto
-Cuota mercado débil, bajo crecimiento
-Poca esperanza, pérdida de fondos
-Objetivo, desinvertir (si se puede)
Productos Dilema
-Cuota mercado débil, mercado expansión
-Necesaria inversión para aumentar cuota
-Objetivo, ganar cuota mercado o retirarse
Productos Estrella
-Líderes con rápido crecimiento
-Necesitan inversión para mantener, pero excedentes monetarios
-Futuros Vaca Lechera
 Análisis de la cartera de productos
Matriz BCG

Cuota mercado correlacionada con la experiencia y

rentabilidad
Implica ventaja competitiva en costes
Liquidez producto mayor cuando cuota de
mercado elevada

Mercado en crecimiento implica

Necesidad de liquidez para afrontar gastos de
crecimiento (publicidad) Hipótesis no siempre cierta
Ciclo de vida del producto
 Análisis de la cartera de productos
Matriz ayuda a definir
-Posibilidades de desarrollo de la empresa y sus
productos
-Liquidez esperada y necesitada
-Establecer un feedback, desviación entre lo esperado
y acontecido
 Análisis de la cartera de productos
Definición del mercado: cuidado con el análisis
estrecho o amplio del mercado –> varía tu posición
Beneficio en función rentabilidad y
competitividad -> grado de madurez del mercado.
Fase ciclo de vida del producto, madurez
mercado de referencia

Situación ideal, tener productos con liquidez inmediata

y proyectos de futuro, contar con recursos financieros y
productos fase introducción
Productos en declive – riesgo futuro empresa
 Análisis de la cartera de productos
Trayectorias definidas por la BCG en las unidades de
negocio

Trayectoria de innovador: genera liquidez productos

vaca lechera, invierte en estrellas
Trayectoria de seguidor: genera liquidez productos
vaca lechera, invierte en dilema
Trayectoria del desastre: no invierte en estrellas, se
convierte en dilemas
Trayectoria mediocridad permanente: producto dilema
no consigue cuota mercado, convierte en peso muerto
 Análisis de la cartera de productos
Límites matriz BCG:

Solo permite usarla cuando existe efecto experiencia

Relación cuota mercado – liquidez

No tiene en cuenta ventajas competitivas externas. Solo estrategias

costes

Muy sensible a medir la cuota mercado producto, variar el resultado

Recomendaciones muy generales, orientaciones

Hay más factores que hacen un mercado atractivo: legislación, red

distribución, tamaño, accesibilidad
- No solo basta con medir tasa crecimiento y la
participación relativa.
- Medir el potencial de atractivo y la competitividad
- No tenemos un solo indicador

Ejemplo competitividad Ejemplo atractivo mercado

- Cuota mercado relativa -Accesibilidad
- Coste unitario -Tasa crecimiento
- Cualidades distintivas -Ciclo vida
- Imagen -Potencial beneficio
- Know how -Potencial diferenciación
-Concentración clientes
 Matriz multiatributos GE
El problema es la subjetividad
Posible solución: panel de expertos

De nuevo 4 cuadrantes:
•Crecimiento ofensivo (C) = Estrella
•Desinversión (A) = Peso muerto
•Desarrollo selectivo (B) = Dilema
•Perfil bajo (D) = Mantenimiento

Normalmente, vida real, situaciones no tan bien

y claras definidas

Atractivo del Mercado product vs competitividad en el mercado

 Matriz multiatributos GE
Estrategias a elegir por la empresa en vista de la posición de su
cartera de productos:
-Invertir para mantener posición actual
-Invertir mejorar posicionamiento
-Invertir recuperar posición perdida
-Reducir inversiones
-Desinvertir
Matriz BCG VS Matriz Multiatributos GE
Supera las deficiencias de la BCG pero:
-La subjetividad, la empresa debe autoevaluarse, sesgo respuesta
-Puede resultar “pesado” evaluar todos los criterios de todas las
actividades
-La medida de la respuesta puede conducir a resultados diferentes
-Las recomendaciones son muy generales y no son precisas.
¿Vínculo rendimiento financiero-atractivo mercado-competitividad?
 Utilidad análisis cartera productos
Principios del análisis de la cartera de productos:
-División de las actividades por segmentos o mercados
-Disposición de indicadores de competitividad
-Vínculo (en la BCG) entre posición en el mercado y rendimiento

Pero requiere de:

-Recogida de información en los mercados
-Análisis por segmentos y mercados

Pero es útil porque:

-Modera visión a corto plazo
-Fomenta que tengan en cuenta la competencia y atractivo
mercado
-Prioriza los recursos humanos y financieros
-Sugieren estrategias desarrollo
-Crean objetivos
Estrategias genéricas para la empresa
Primer paso:

Definir la ventaja competitiva defendible

En productividad (costes)
O en poder de mercado (precio venta máximo)

¿Cuál es la ventaja prioritaria?

Depende puntos fuertes y débiles, competidores y
características de nuestra empresa-producto

La estrategia la puedo abordar:

Necesidad existente
Necesidad latente
Estrategias genéricas para la empresa
La estrategia la puedo abordar:

Necesidad existente

¿Factores clave del éxito?

Puntos fuertes y débiles
Y de los competidores

Necesidad latente

Ventaja futura
Competencias nuevas a adquirir
Reconfigurar relaciones con clientes
Centrarse en necesidades esenciales de los clientes
Estrategias genéricas mercados existentes
 Estrategia liderazgo en costes
DIMENSIÓN PRODUCTIVIDAD

Escudo eficaz contra 5 fuerzas competitivas de Porter

-Competidores Directos
Resiste mejor guerra precios

-Clientes
Precio más bajo = precio del competidor directo más eficaz

-Proveedores
Soportar incremento en costes

-Barreras entrada
Economías de escala

-Nuevos competidores
Protección también contra productos sustitutivos
 Estrategia diferenciación
EL PRODUCTO TIENE CUALIDADES DISTINTIVAS IMPORTANTES PARA EL
CONSUMIDOR

Escudo eficaz contra 5 fuerzas competitivas de Porter

- Competidores Directos
Disminuye sensibilidad precio y aleja guerra precios

- Clientes
Aumenta su fidelidad porque impide entrada nuevos competidores

- Proveedores
Menos poder de los proveedores

- Barreras entrada
Fidelidad de los clientes

- Nuevos competidores
Diferenciarse antes de entrar
 Estrategia concentración
LA EMPRESA SE CENTRA EN NECESIDADES DE UN SEGMENTO

DIFERENCIACIÓN O LIDERAZGO EN COSTES Ó LAS DOS A LA VEZ.

Sólo respecto a un público objetivo determinado y escogido

Riesgos estrategias genéricas
Pregunta de examen
Riesgos estrategias genéricas
Riesgos estrategias genéricas
 Estrategias de crecimiento
En la mayoría de los casos las estrategias persiguen el
crecimiento de la empresa

Existen distintos tipos de crecimiento, en función del

lugar hacia donde la empresa se expande.
Dentro del mercado de referencia: intensivo
Dentro del sector industrial: integrado
Fuera del campo de actuación habitual: diversificado
Intensivo
 Estrategias de Crecimiento Intensivo
Adecuado cuando empresa no explotado oportunidades
en sus mercados naturales de referencia.

Penetración de mercados (mer actual,prd actual):

Desarrollar demanda primaria: Incrementar tamaño del
mercado, ampliando demanda primaria. Ej: Incentivar
uso producto, más uso o más cantidad

Aumentar cuota mercado: Aumentar ventas quitando

clientes competencia con acciones de mercado. Ej:
mejorando el producto, reposicionamiento, distribuci..

Adquisición mercados: Adquisición o colaboración con

empresas. Ej: compro una empresa competidora
 Estrategias de Crecimiento Intensivo
Adecuado cuando empresa no explotado oportunidades
en sus mercados naturales de referencia.

Defensa posición de mercado: proteger la cuota. Ej:

bajando precios o incrementando promociones

Racionalización de mercado: reducir costes o aumentar

eficacia reorganizando. Ej: cambio distribuidor,
segmentos más eficaces o más rentables

Organizar mercados: mejorar nivel de competencia en

el mercado. Ej: creando convenios con competencia
estudios mercados.
 Estrategias de Desarrollo de Mercados
Objetivo: más ventas de los productos actuales
buscando nuevos mercados

Necesidades no explícitas: necesidades latentes,

soluciones no percibidas

Nuevos segmentos: en el mismo mercado. Ej:

segmentar por edad, producto industrial al consumo

Nuevos canales de distribución: complementarios o

alternativos. Ej: marketing directo o distintas fórmulas
de distribución, franquicias,
 Estrategias de Desarrollo de Mercados
Objetivo: más ventas de los productos actuales
buscando nuevos mercados

Expansión geográfica: otros países o regiones. Ej:

comprar empresa extranjera del mismo sector, envíos
internacionales,
 Estrategias de Desarrollo de productos
Objetivo: más ventas con productos nuevos o mejores
a mercados actuales

Innovaciones discontinuas: innovaciones del producto o

servicio, mismo producto básico

Adición de características: añadir funciones o

características. Ej: añadir valor social o emocional,
comodidad o seguridad

Ampliar la gama productos: modelos nuevos. Ej:

nuevos envases, sabores o colores, formas (cuidado
canibalismo)
 Estrategias de Desarrollo de productos
Objetivo: más ventas con productos nuevos o mejores
a mercados actuales

Rejuvenecimiento línea productos: productos

tecnológicamente mejorados. Ej: más potencia o mejor
estética, mejorar medio ambiente

Mejora de la calidad: mejor producto. Ej: por ventajas

buscadas, implementando el sistema producción

Adquisición gama productos: con medios exteriores. Ej:

comprando a una empresa, acuerdo con proveedores
 Estrategias de Desarrollo de productos
Objetivo: más ventas con productos nuevos o mejores
a mercados actuales

Racionalización gama productos: reducir costes

fabricación o distribución. Ej: estandarizando o
modificando el diseño (I+D)
 Estrategias de Crecimiento Integral
Objetivo: controlar parte de la cadena de fabricación
para mejorar su rentabilidad

Integración regresiva: proteger fuente de

aprovisionamiento. Integrar con proveedores para
mejorar el proceso fabricación o compartir tecnologías

Integración progresiva: control puntos de venta.

Tiendas propias, franquicia o contratos exclusividad.
Más información de clientes.

Integración horizontal: mejorar posición competitiva

absorbiendo o controlando competidores
Estrategias de Crecimiento Diversificación
El sector no tiene perspectiva crecimiento o
rentabilidad. Productos mercados nuevos para la
empresa. Estra. más arriesgada

Diversificación concéntrica: nuevos productos y

mercados en productos o tecnologías ya existentes.
Aprovecho alguna ventaja. Ej: distribución o know how

Diversificación pura: cambio a mercado producto

totalmente nuevo. Más arriesgado

Objetivo diversificación: complementariedad,

rentabilidad: ofensiva-defensiva
 Razones Diversificación
Diversificación expansión: objetivo defensivo para
reforzar su actividad, mercados coherentes

Diversificación relevo: reemplaza una actividad en

declive. Estrategia defensiva

Estrategia de despliegue: ofensiva en busca de alto

valor

Estrategia redespliegue: defensiva, busca nuevas vías

de crecimiento
Matriz de estrategias competitivas
Líder
Desarrollar demanda primaria
(crecimiento CVP)
Defensa de cuota de mercado
(innovación cte, distribución
intensiva, guerra de precios..)
Estrategia ofensiva (expandir
cuota de mercado)
Desmarketing y/o consideración
social
Seguidor: comportamiento
adaptativo, de coexistencia
pacífica (segmentos más
rentables, i+d orientada de
forma diferente…) no sufrir
represalias
Retador (postura agresiva contra
el líder)
Clave: elegir campo de batalla y
evaluación de la capacidad de
reacción del líder
Ataque frontal: las mismas armas
pero con recursos superiores
Flaqueo: buscar una debilidad y
atacarla. Pueden adoptar
múltiples formas (p. e. precio,
distribución)
Especialista: sólo en un nicho
de mercado. la clave: la base
para construir la
especialización. Ser un líder
en un mundo pequeño.
Kotler (1991)
Estrategias desarrollo Internacional
Competencia global

Objetivos para un desarrollo internacional:

- Ampliar demanda potencial: economía de escala
- Alargar ciclo vida producto
- Diversificar riesgo
- Controlar competencia en otros mercados
- Comparar precios proveedores distintos países
- Vender exceso capacidad de producción
- Clientes importantes en el extranjero

Etapas desarrollo internacional

- Organización doméstica
- Organización internacional: + import país origen
- Organización multidoméstica: mercados dif y únicos
- Organización global: mismos segm diferentes países