Les Guides

Thématiques
Solutions collaboratives

INTRODUCTION

Les conditions
du succès

LES ÉTAPES

La conduite
du changement
en 8 étapes

La conduite
ÉPILOGUE

Bienvenue dans
du changement
un monde plus
collaboratif en 8 étapes
Édition 2017
 Sommaire
Devenir une entreprise


Introduction
LES CONDITIONS DU SUCCÈS
collaborative, mode d'emploi Une indispensable conduite du changement ... 3

E
n tant qu’éditeur de


Étape 1
solutions collaboratives, CRÉER UN SENTIMENT D’URGENCE
Jalios a notamment pour De l'urgence de la transformation digitale . . . . . . 4
objectif d'aider les entreprises


à mettre en place toutes les Étape 2
conditions nécessaires à la FORMER UNE COALITION

réussite de leur projet. Car, Une équipe prête à relever le défi collectif ..... 6
aussi performant soit-il, un outil


Étape 3
collaboratif ne s’avèrera pleinement efficace que DÉVELOPPER UNE VISION
s’il est utilisé par le plus grand nombre et que son
Présenter la direction stratégique prise
intérêt est bien compris au sein de l’organisation. par l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Nous le constatons au travers des réussites et des
écueils qui jalonnent le déploiement d'une solution  Étape 4
PARTAGER LA VISION
collaborative.
Communiquer efficacement pour mobiliser
Nous sommes convaincus que la conduite du les collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
changement est indispensable pour mettre en


Étape 5
place une Digital Workplace, car il s'agit d'un
INCITER À L’ ACTION
changement de culture d'entreprise. Nous
Développer une utilisation des outils
observons, par exemple, que passer d'une culture collaboratifs sur le long terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
d'excellence à une culture de collaboration ne se


décrète pas. Pour y parvenir, il faut franchir une Étape 6

série d'étapes qui conditionneront le bon usage DÉMONTRER DES
RÉSULTATS À COURT TERME
de l'outil collaboratif et l’installation de nouvelles
pratiques. Obtenir les premiers succès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12


L'ambition de Jalios, avec ce premier « guide Étape 7

thématique », est de proposer à nos clients, et ENTRETENIR LA DYNAMIQUE
GRÂCE AUX RÉSULTATS
au-delà à tous ceux qui s'intéressent aux solutions
collaboratives, un mode d'emploi quant à la Accélérer le changement pour une
vraie réussite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
manière d’installer une culture collaborative.


Conçu comme un itinéraire en huit étapes, ce Étape 8

guide détaille en effet une stratégie pour le ANCRER LES
NOUVELLES PRATIQUES
déploiement efficace d'une solution collaborative.
Il a pour ambition d’aider les acteurs de la Vers la consolidation et la pérennité .............. 16
transformation digitale à inscrire leur projet


Épilogue
collaboratif dans les enjeux de leur entreprise. BIENVENUEDANS UN
MONDE PLUS COLLABORATIF
Vincent Bouthors, PDG de Jalios
Vers une organisation collaborative efficace ..... 18
 Collaboratif - La conduite du changement
Introduction

Introduction
Les conditions du succès
Dans son best-seller « Leading change », John Kotter, professeur à la Harvard
Business School et autorité reconnue dans ce domaine, a mis en avant 8 grandes
étapes du « change management ». Nous vous proposons de découvrir chacune de
ces étapes et de détailler leur application dans le cadre des projets collaboratifs.

 Des projets pas comme les autres

Que vous soyez Chef de Projet d’un réseau
social d’entreprise, Chief Digital Officer avec
l’ambition d’offrir à chacun un espace de travail
digital, ou encore dirigeant d'une entreprise que
vous voulez rendre plus efficace grâce à
davantage de collaboration, tous ces projets
nécessitent une conduite du changement.
Contrairement à un discours encore présent, la
mise en œuvre d'un réseau social d’entreprise
(RSE) ne se réussit pas toute seule. Pendant des
années, beaucoup laissaient entendre que
l’ergonomie et l’attractivité des solutions étaient
telles que l’adoption serait spontanée et surtout
durable. L’utilité aussi sauterait aux yeux de tous.
Discours sur la méthode
Le représentant d’un éditeur dont je tairai le
nom a poussé la surenchère jusqu’à lancer :
« jetez-vous dans le vide, les ailes vous pous-
seront ». On justifiait cette absence de stratégie
avec le principe de sérendipité, le fait de réaliser
une découverte de façon fortuite et inattendue.
Mais en 2013, le Gartner a douché cet enthou-
siasme exagéré avec ce constat : « l’approche
« déployez, priez » a un taux de succès de
10% ». Ces projets nécessitent de changer les
habitudes de travail, d’instaurer davantage de
coopération et de faire évoluer les organisa-
tions. Faire aboutir de tels bouleversements
nécessite une véritable conduite du changement.
Indispensable conduite
du changement
Quelques notions de gestion du changement
sont relativement populaires, comme les
« quick wins » consistant à obtenir rapi-
dement quelques succès afin d’entraîner
une plus grande adhésion. Néanmoins les
« quick wins » ne constituent que la 5e des
8 étapes relevées par John Kotter, théo-
ricien de l’accompagnement du change-
ment. Il est dramatique de délaisser les
autres étapes qui sont toutes également
indispensables. Cela revient à utiliser des
recettes partielles et insuffisamment com-
prises. Les 8 étapes de Kotter offrent pour-
tant un cadre structurant afin d’aborder
toutes les dimensions d’un projet où les
enjeux, l’organisation et les facteurs humains
sont tellement importants.
John Kotter
Professeur à la Harvard Business
School, auteur du best-seller
« Leading change »
C'est pourquoi nous vous invitons au travers
de ce guide à (re)découvrir chacune de ces
étapes. Nous les aborderons sous l’angle
spécifique de la mise en œuvre de services
collaboratifs. ■
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2017 - Guide Thématique Jalios ■ www.jalios.com
 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n°1

Étape 1
Créer un sentiment d'urgence
Prendre conscience de l’urgence de la transformation digitale de son
entreprise, c'est se donner toutes les chances de faire aboutir un
projet de solution collaborative. Mode d'emploi pour faire en sorte
qu'un tel projet devienne la priorité au sein de votre organisation.

© Silkstock-Fotolia
 L’urgence de la transformation digitale

Vous menez un projet de Réseau Social d’En-
treprise, d’Intranet collaboratif ou de Digital
Workplace ? Voyez-vous cela comme une ex-
périmentation pour découvrir ce que la réali-
sation de ce projet peut éventuellement
apporter, ou bien êtes-vous convaincus que
l’avenir de votre organisation est en jeu ?
John Kotter nous apprend que le succès
d’un tel projet dépend de votre réponse à
cette question : « Avez-vous un sentiment
d’urgence ? ».
L’urgence pour gagner du temps
Le terme d’urgence peut paraître certes
exagéré, mais une organisation fait face à
des centaines de sujets qui se disputent la
priorité. S’il ne semble pas y avoir d’urgence,
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2017 - Guide Thématique Jalios ■ www.jalios.com
si votre organisation croit pouvoir se passer
des nouveaux outils collaboratifs, elle le fera,
et cela même si ces outils sont mis en œuvre :
les utilisateurs ne seront tout simplement pas
au rendez-vous.
En revanche, des concurrents seront capables
de tirer les bénéfices d’une meilleure colla-
boration. S’ils deviennent plus efficaces et
proposent des produits ou services nou-
veaux, moins chers ou plus satisfaisants, ils
vont empiéter sur votre marché. Et si vous
êtes dans le secteur public, ce sont vos
prérogatives qui seront menacées.
Il n’y a plus à démontrer les bouleversements
qu’entraîne ce que certains nomment la trans-
formation digitale et d’autres « l’ubérisation ».
Mais il faut distinguer deux facettes. La pre-
 Collaboratif - La conduite du changement
mière d'entre elles est la nouvelle relation avec
les clients ou administrés : la désintermédiation.
La seconde facette est une nouvelle organisa-
tion interne plus collaborative et terriblement
plus efficace. C’est cette seconde facette qui
nous intéresse ici.
Les risques à éviter
Pour mesurer l’urgence, nous vous proposons
de combiner deux visions : d’une part, les
risques à ne rien faire tandis que d’autres
avancent et d’autre part, les opportunités
dont vous pourriez être les bénéficiaires.
Posez-vous ces questions : qu’est-ce qui fait
souffrir vos collaborateurs ? Quels problèmes
rencontrent-ils ? Qu’est-ce qui diminue leur
efficacité ?
Pour vous aider dans votre réflexion, nous
vous proposons d’identifier et de classer les
problèmes selon 2 axes :
1. Le premier axe va de la communication à
la collaboration. Dans les deux cas, il s’agit
de transfert d’informations. C’est le degré
d’interactivité qui varie. Il est donc important
de les aborder ensemble.
2. Le deuxième axe va du structuré vers l’agile.
Pour traiter les sujets récurrents de façon
optimale, les organisations doivent utiliser des
processus métiers structurés et souvent
centralisés. Et pour traiter les sujets moins fré-
quents et plus compliqués, les organisations
doivent se montrer agiles et faire appel à une
prise de responsabilité décentralisée.
L’illustration ci-dessous n’a pour but que
d’initier votre réflexion : les problèmes indi-
qués sont des exemples qui reviennent
fréquemment.
Étape n°1
Les opportunités à saisir
La culture française nous entraîne trop souvent
à regarder les risques, là même où nos amis
anglo-saxons voient des opportunités. Il s’agit
d’une vision duale car on peut retrouver les
mêmes éléments perçus comme risques ou
comme opportunités. Ce serait une caricature
de dire qu’une entreprise établie identifiera
des risques là où une start-up verra des
opportunités. En réalité, dans une même en-
treprise, certains seront sensibles aux risques
tandis que d’autres s’enthousiasmeront sur
des opportunités. Au final, s’il est indispen-
sable d’interpeller sur les risques, il est essentiel
de construire son projet sur les opportunités.
Posez-vous ces questions : quels sont les
rêves de vos collaborateurs ? Qu’est-ce qui
décuplerait leur efficacité ? Qu’est-ce qui
libérerait leur créativité ?
Nous vous proposons de mener la réflexion
avec les mêmes axes. L’illustration ci-dessus
donne quelques pistes pour alimenter votre
réflexion.
Alors, avez-vous découvert l’urgence de réussir
votre transformation digitale interne ? ■
ACTIONS ÉTAPE 1
 Identifier les problèmes importants et
urgents
 Identifier les opportunités stratégiques à
saisir sans délai
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 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n°2
Étape 2
Former une coalition
Après avoir instauré le sentiment d'urgence, le moment est venu
de former une véritable équipe soudée autour du défi collectif à
relever. Comme dans le sport, chacun a son rôle essentiel à jouer,
pour la réussite du collectif.
 Tous concernés par la collaboration
Pour conduire le changement, la deuxième
étape relevée par John Kotter consiste à
créer une coalition de personnes partageant
le même sentiment d’urgence. Cette coalition
est indispensable pour lever les obstacles qui
ne manqueront pas de se manifester. Il est
important qu’elle réunisse des personnes
influentes, mais attention, même la partici-
pation du seul Directeur Général ne suffira
pas. Il lui faut plus que des exécutants. Il est
nécessaire d’obtenir l’implication d’autres
personnes convaincues et motivées.
Nous vous proposons de passer en revue
les motivations de différents acteurs de
l’entreprise afin de déterminer comment les
impliquer. En quoi une meilleure colla-
boration les aidera à mieux atteindre leurs
objectifs ? Bonne nouvelle : la collaboration
les concerne tous. Ce seront donc leur
personnalité respective et leurs priorités
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du moment qui détermineront leur adhésion
à la coalition.
• Le Directeur Général
Il recherche très fréquemment une meilleure
rentabilité de son entreprise. Pour cela, il
est essentiel d’augmenter l’efficacité des
employés et cela passe notamment par une
meilleure collaboration. Même en période de
crise, le souci d’économie motivera un projet
destiné à mieux utiliser les ressources. La
conquête de nouveaux marchés avec de
nouvelles offres ou de nouveaux modèles
commerciaux nécessite une meilleure colla-
boration. Qu’il s’agisse d’innovations incré-
mentales ou d’innovations de rupture, toutes
nécessitent des formes de collaboration
adaptées aux équipes mixtes réunissant des
compétences diverses : marketing, commer-
ciales, techniques, juridiques.
 Collaboratif - La conduite du changement
• Le Directeur de la communication
interne
Il a pour mission de faire partager la vision de
l’entreprise et de présenter l’information utile
afin que les employés accomplissent leur travail
et comprennent leur rôle dans la stratégie
globale. Il mesure la puissance des réseaux
sociaux grand public et comprend l’intérêt
de ces nouvelles formes de communication
qui laissent éventuellement les personnes
commenter les messages et se les approprier.
Il a aussi besoin de connaître les actualités de
l’entreprise afin de pouvoir les relayer ou les
mettre en lumière. Il a conscience que son
service ne doit pas être un goulot d’étran-
glement. Au contraire, sa mission va jusqu’à
favoriser l’échange direct d’informations, à un
niveau local ou départemental.
• Le Directeur des Ressources Humaines
Il a pour mission de recruter et gérer du
personnel compétent, formé et motivé. Son
rôle évolue avec l’apparition de nouvelles
organisations qui nécessitent, par exemple, de
trouver les personnes adaptées afin de monter
des projets : à lui de mettre en place une base
d’experts dont la mise à jour est déportée sur
les intéressés eux-mêmes. C’est un levier per-
mettant de valoriser les talents et d’augmenter
le sentiment d’appartenance.
Il doit aussi transformer l'obligation de forma-
tion en liberté d’apprentissage. Le social learning
facilite la transmission des savoir-faire direc-
tement entre employés. Les connaissances se
transmettent plus efficacement sous forme de
micro-learning.
• Le Directeur des Services Informatiques
Le DSI est un acteur clé à double titre : il met
en place les outils collaboratifs et il en est aussi
un utilisateur. Il joue fréquemment un rôle dé-
cisif dans le choix de la mise en œuvre des outils.
À ce titre, se laisse-t-il guider par les gros four-
nisseurs et les demandes des différents
services ou parvient-il à définir une stratégie
afin de garder la maîtrise des coûts, rationaliser
les choix et déterminer un cap vers la Digital
Workplace ? Pour cela ses équipes doivent
Étape n°2
collaborer efficacement avec les utilisateurs.
Le rôle du DSI évolue profondément. Il ne
doit plus être un simple technicien. Il est
désormais essentiel qu’il s’intéresse aux
usages afin de répondre au mieux aux besoins
de l’entreprise. Là encore, une meilleure
collaboration est nécessaire afin de mieux
comprendre les attentes, de mieux réussir les
projets et d’apporter un meilleur support aux
collaborateurs.
• Le Chief Digital Officer (CDO)
On pourrait aussi citer le CDO qui a pour
mission d’assurer la croissance en assurant la
transition du business traditionnel vers le
business digital en utilisant le potentiel des
nouvelles technologies. Dans les faits, prati-
quement tous les responsables peuvent avoir
besoin de monter des équipes transverses
afin de mobiliser les connaissances et les
compétences. À vous de comprendre avec
eux comment une meilleure collaboration
résoudrait leurs urgences.
• Les Managers intermédiaires
Soulignons enfin le rôle des managers inter-
médiaires. Leur adhésion est déterminante
dans la réussite ou l’échec d’un projet colla-
boratif. Vous avez de bonnes chances de
trouver parmi eux quelques personnes extrê-
mement motivées et convaincues de l’impor-
tance de changer les modes de collaboration
et les pratiques managériales.
La coalition ainsi formée n’a pas vocation à
devenir une équipe projet ou un comité de
pilotage. Elle interviendra lors des étapes
suivantes et tout d’abord pour développer une
vision. ■
ACTIONS ÉTAPE 2
 Réunir des personnes qui ont envie
d’œuvrer ensemble
 Couvrir une bonne proportion de
l’organisation
 Rassembler des leaders influents et
prêts à y consacrer du temps
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 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n° 3
Étape 3
Développer une vision
La troisième étape de la conduite du changement consiste à
développer une vision. Une phase indispensable qui va permettre
de montrer la direction stratégique prise par l'entreprise.
 Présenter une vision claire
Cinq minutes d'explications doivent suffire
pour que la vision soit comprise, suscite
l’intérêt et inspire les collaborateurs. Un piège
à éviter est de produire un gros document
que personne ne lira vraiment. Présenter la
vision s’apparente à préparer un acte de
vente. Quand un commercial s’adresse à ses
clients, il doit résister à la tentation de ne
parler que de son produit. Il doit au contraire
se concentrer sur les attentes et les bénéfices
attendus par son client. De la même façon,
pour « vendre » un changement en interne il
faut d’abord répondre à la question « pour-
quoi ? ». Simon Sinek, conférencier et auteur
de livres sur le management, a fort bien sou-
ligné que le « pourquoi ? » devait venir avant
les « comment ? » et les « quoi ? ».
Pourquoi ?
Répondre à cette question, c’est reformuler
de façon positive les urgences précédemment
établies. C’est aussi définir les priorités et faire
© denis_pc-fotolia
des choix afin de dégager des axes forts et
cohérents. Quelles retombées espère-t-on ?
Qu’est-ce que cela apporte ? Pourquoi est-ce
indispensable ? En quoi cela justifie-t-il l’énergie
qu’il va falloir déployer ? On ne conservera
ainsi que les objectifs qui se justifient vraiment
et sont capables d’entraîner l’adhésion.
Comment ?
La vision doit être réaliste. En plus de définir
un objectif, il faut apprécier la situation ac-
tuelle et envisager les étapes afin d’y parvenir.
Je résume cela en disant que la vision doit
décrire un chemin : on définit l’objectif que
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l’on veut atteindre, on constate d’où on part
et on détermine la ou les premières étapes.
Dans la réalité, le plus court chemin d’un point
à un autre est très rarement la ligne droite.
Quoi ?
Répondre à la question « quoi ? » dans le
domaine du collaboratif, c’est évoquer d’une
part la nouvelle organisation qui touchera
notamment le management et d’autre part les
nouveaux outils à mettre en place. Il est impor-
tant, surtout pour les DSI, de mesurer la néces-
sité de faire évoluer l’organisation : on ne change
pas la façon de travailler en mettant seulement
en place une solution technique. Demander plus
de collaboration va de pair avec un nouveau
mode de management afin d’impliquer les
collaborateurs, leur donner plus d’autonomie,
favoriser le partage des connaissances, déve-
lopper la solidarité et la bienveillance.
Les responsables métiers, quant à eux, doivent
s’intéresser aux outils qui ne se valent pas
tous. Plutôt que de se laisser dicter un choix,
ils doivent prendre conscience que l’outil
choisi déterminera le champ du possible.
Parfois certaines solutions imposent leur
philosophie. Connaître l’état de l’art évitera
l’écueil d’objectifs irréalistes, et surtout inspi-
rera la définition de la vision. ■
ACTIONS ÉTAPE 3
 Dégager les objectifs
 Constater la situation actuelle
 Identifier un chemin
 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n° 4

he Cor
uc tic
ga
Étape 4

al
l
ica
3 2

dr
Logique Global

Cort

oit
Analytique Intuitif
Partager la vision Factuel
Quantitatif
Intégratif
Synthétique

Organisé Interpersonnel
À ce stade il s'agit de faire partager cette vision pour Séquentiel Émotionnel

Limb

e
Planifié Kinesthésique

uch
convaincre et mobiliser progressivement les collaborateurs. Détaillé Sensitif

iqu

ga
e 4 1
ga

e
uch iqu
 Adopter un plan de communication e Limb

Mal communiquer sur le projet, c’est s’exposer
à un rejet des syndicats qui peuvent y voir un
outil de surveillance : un comble pour une
solution qui donne plus de poids et de visibi-
lité aux employés ! Ne pas expliquer l'intérêt
d'une solution collaborative, c’est risquer de
voir la plateforme délaissée après une pé-
riode de curiosité. Un projet collaboratif doit
donc faire l’objet d’un plan de communica-
tion interne défini très tôt, utilisant la palette
de médias disponibles : billet du directeur,
présentation organisée, vidéo, « teasing »,
guides, formations, évènements internes…
S’adresser aux quatre cerveaux
Il existe de nombreuses techniques pour se
montrer convainquant. En s’inspirant des
découvertes de l’asymétrie cérébrale, Ned
Hermann, spécialiste du fonctionnement céré-
bral humain, a mis en évidence quatre modes
préférentiels de traitement de l’information.
Pour vous adresser à tous, appliquez-vous à
communiquer sur les quatre modes et pas seu-
lement sur celui que vous préférez. Par expé-
rience c’est relativement naturel dans cet ordre :
1 - Sentiment (limbique droit) : captez l’intérêt
avec une image, en partageant une émotion,
en faisant appel à l’empathie. Par exemple :
« Vous en avez marre de perdre votre temps à
rechercher la dernière version d’un document,
vous avez envie de plus d’entraide ».
2 - Imagination (cortical droit) : partagez un
rêve, une intuition. Par exemple : « On pourrait
être plus efficace tout en s’épanouissant grâce à
une meilleure communication et davantage de
collaboration ».
3 - Raison (cortical gauche) : rationalisez,
chiffrez. Par exemple : « La mise en place
d’espaces collaboratifs fera gagner 20 à 30 %
de temps selon les projets ».
4 - Méthode (limbique gauche) : faites appel
au sens pratique, rassurez, donnez des anec-
dotes. Par exemple : « Nous allons pouvoir
répondre à de gros appels d’offres dans les
délais, même lorsque certains experts sont
en mission ».
Impliquer l’ensemble des collaborateurs
John Kotter note l’importance de la commu-
nication non verbale et des actes. En matière
de collaboration, les dirigeants, les managers
et les porteurs du projet collaboratif ont donc
le devoir de montrer l’exemple. Le projet lui-
même étant l’occasion de mobiliser la colla-
boration, commencez par collecter les idées
et les attentes : boîte à idées, interview de
volontaires, atelier de brainstorming, partici-
pation au choix du nom de la plateforme... Par
ailleurs, pour que la future solution collabora-
tive puisse développer l’implication de chacun
dans les futurs projets, l’un des tous premiers
usages sera de créer une communauté. Et
enfin, appuyez-vous sur des relais. Les pre-
mières personnes convaincues, en particulier
les managers et les leaders, seront les ambas-
sadeurs de cette vision qu’ils partagent. Ils
joueront alors un effet démultiplicateur. ■
ACTIONS ÉTAPE 4
 Définir un plan de communication :
calendrier, média
 Développer les supports
 Laisser place à l’interaction et aux
échanges permettant l’appropriation
9
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 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n° 5

Étape 5
Inciter à l'action
Quels sont les relais qui vont favoriser l'adoption de la solution
collaborative au sein de l'entreprise ? Comme faire en sorte que
les collaborateurs utilisent le nouvel outil à leur disposition ?
C'est là tout l'enjeu de cette étape.

 Développer une utilisation sur le long terme

La présentation de la vision a suscité une
forte adhésion : les employés sont enthou-
siasmés par la mise en place de nouveaux
modes de collaboration. Mais le plus difficile
est-il passé ? Assurément non, car c’est bien
maintenant que les choses difficiles commen-
cent. De nombreuses personnes doivent
commencer à agir et les freins sont souvent
nombreux. Nous évoquons ici la mise en
place pérenne des usages, et non de la mise
en œuvre technique d’une solution.
Donner le pouvoir aux collaborateurs
Il est très important d’identifier les nouveaux
comportements attendus, les compétences à
acquérir, et les attitudes à adopter. En effet,
les employés devront collaborer au quotidien
et partager leurs documents de travail. Ils
devront apprendre à se servir de la solution
mise en œuvre, pas tant sur les aspects fonc-
10
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tionnels qui sont généralement intuitifs, mais
plutôt sur les bonnes pratiques, comme par
exemple la manière d'animer des espaces
collaboratifs. Ils devront adopter des valeurs
comme le partage, la transparence et,
par-dessus tout, la bienveillance.
Le premier levier à activer est celui de l’intérêt
des personnes. L’égoïsme peut mener les
individus à collaborer dès lors qu’ils y voient
un intérêt personnel. L’important est d’amener
les personnes à agir afin qu’elles découvrent
ce que cela peut leur apporter. Pour cela, la
curiosité initiale pour une nouvelle solution
sera un atout puissant, bien qu’il ne s’agisse
là que d’une première phase.
Aligner l’organisation sur les objectifs
Pour aller plus loin, l’organisation doit s’en
donner les moyens, à commencer par la for-
mation ou l’entraînement des collaborateurs.
 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n° 5

Il peut par exemple s’avérer nécessaire de

former les managers à de nouvelles formes
de management. Malheureusement, le coût
de ces formations freine très souvent leur
mise en place. Même étendues sur une
semaine entière elles ont une efficacité limitée
si elles ne sont pas suivies par une mise en
œuvre pratique. Il existe néanmoins d’autres
approches moins coûteuses et certainement

plus efficaces : sensibiliser, proposer des
guides, organiser des ateliers, assurer le
partage d’expériences, mettre en place un
accompagnement léger mais régulier, etc.
Toutes ces approches doivent s’inscrire dans
la durée pour être pleinement efficaces. Un
autre moyen très puissant pour favoriser la
collaboration est d’insérer des objectifs spé-
cifiques dans l’entretien d’évaluation annuel
de chaque collaborateur : utilisation effective
des outils mis à disposition, partage d’expé-
riences, capitalisation des connaissances,
attitude positive, etc. Autant d’éléments qui
conduiront les responsables RH, les managers
et tous les collaborateurs à réfléchir à la place
de la collaboration dans leur travail et dans
les objectifs de l’organisation.
S’appuyer sur la hiérarchie intermé-
diaire : managers et leaders
On ne répétera jamais assez le rôle détermi-
nant de toute la hiérarchie intermédiaire. Les
managers doivent accorder du temps à leurs
collaborateurs afin qu’ils partagent leurs
connaissances, qu’ils aident leurs collègues ou
qu’ils dialoguent sur les opportunités tech-
niques ou commerciales. Tout cela prend du
temps au détriment d’autres tâches, mais les
managers doivent comprendre l’intérêt de
cette collaboration, l’autoriser et l’encourager.
Plus encore, ils doivent montrer l’exemple.
John Kotter met enfin en avant le rôle essentiel
des leaders qui n’est pas réservé au sommet
de la hiérarchie, ni à des personnes hors du
commun. Les leaders indiquent une direction,
facilitent la coopération, motivent, inspirent
et dynamisent le changement. Les managers
budgétisent, organisent, contrôlent et assurent
la production. C’est une erreur d’opposer
© violetkaipa-fotolia
leaders et managers. Ils se complètent. Une
bonne organisation a besoin de ces deux
profils. Les leaders dialogueront volontiers
pour convaincre que plus de collaboration
aboutira à un plus grand épanouissement
professionnel des collaborateurs et une plus
grande efficacité de l’entreprise.
Affronter les résistances
Malheureusement il y a parfois certaines
difficultés à surmonter. John Kotter souligne
par exemple le cas du manager, ayant un rôle
déterminant, qui se montre franchement
hostile au changement. Il ne faut alors pas se
voiler la face et espérer que son attitude
finisse pas s’améliorer toute seule.
À ce stade, le dialogue franc est la meilleure
approche. Souvent celui-ci réussira, peut-être
en faisant ressortir un besoin de formation ou
d’accompagnement. Sinon, après plusieurs
tentatives n’aboutissant qu’à des impasses,
une décision courageuse s’imposera comme
par exemple changer les responsabilités. Cela
sera d’autant mieux compris que l’on aura
essayé au préalable d’autres approches. ■
ACTIONS ÉTAPE 5
 Faire émerger et mobiliser des profils
leaders prêts à s’impliquer
 Choisir les solutions adaptées à la
vision : logiciel(s), accompagnement(s)
11
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 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n° 6

Étape 6
Démontrer des résultats à court terme
Selon le proverbe, « Un grand nombre de petites victoires vaut mieux
qu'un grand échec ». Une maxime qui s'applique à merveille dans le
cadre de la conduite du changement visant à mettre en place une
solution collaborative. Des petites victoires qu'il faut savoir valoriser
afin de galvaniser les troupes et remporter la bataille finale !

 La voie du succès
Partageant un même sentiment d’urgence, une
coalition a construit et partagé la vision d’une
organisation plus collaborative. Cela a conduit
au démarrage de premières actions. Il est
maintenant important d’obtenir les premiers
succès (quick wins) pour encourager ceux qui
ont commencé à agir, pour convaincre les
hésitants et pour désarmer les sceptiques.
Obtenir des résultats rapides
Certains pensent que seuls comptent les résul-
tats à long terme et que les succès rapides sont
un détour. Mais c’est oublier la dimension
psychologique et surtout la perception du
temps qui n’est pas la même pour tous les
acteurs. Changer les pratiques collaboratives
va prendre au moins plusieurs années. Cela ne
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surprendra pas un manager sénior pour qui
« long terme » signifie généralement de 3 à
10 ans. Par contre, pour beaucoup d’opéra-
tionnels, le court terme étant la semaine, le long
terme est, au plus, l’année. Pour ces derniers,
l’absence de résultat rapide signifie l’échec.
Pour mieux comprendre le besoin de premiers
résultats, il est intéressant de s’inspirer de
l’approche commerciale : pour « vendre » le
changement, le témoignage des premiers
« clients » est nécessaire, c’est-à-dire des
premiers à avoir bénéficié de la mise en place
d’une solution collaborative et sociale.
Ne pas laisser faire le hasard
Le succès de la conduite du changement ne
peut être laissé au hasard. Nombreux sont les
 Collaboratif - La conduite du changement
leaders tellement convaincus du bien-fondé
de leur vision qu’ils ne perçoivent même pas
la nécessité d’organiser les premiers succès,
surtout quand ils ont su déclencher une forte
adhésion et les premières actions. Pourtant,
John Kotter souligne bien qu’à ce stade, on a
bien plus besoin de managers que de leaders,
car c’est eux qui sauront organiser les actions
requises afin d’obtenir les résultats attendus.
Une solution collaborative et sociale est
justement bien adaptée à cette approche.
Prête à l’emploi, elle permet l’organisation
d’une phase pilote durant laquelle il est
recommandé d’embarquer jusqu’à 10% des
utilisateurs cibles. Une partie de l’adaptation
est ainsi repoussée après cette phase pilote,
ce qui correspond à une approche agile de la
gestion de projet permettant d’éviter des
développements spécifiques inutiles.
Il est avantageux d’impliquer fortement les
acteurs de cette phase pilote qui participeront
par la suite activement à l’élaboration des
versions suivantes. C’est un moyen de prendre
en compte les remarques justifiées de certains
détracteurs. Enfin, cette phase pilote doit
absolument être structurée en plusieurs chan-
tiers susceptibles d’aboutir à des quick wins.
Valoriser les résultats obtenus
Pour être convaincants, les résultats doivent
être visibles et probants, c’est-à-dire provenir
sans ambiguïté du changement conduit. Le
nouvel outil collaboratif et social, avec sa
grande variété d’usages, offre de nombreuses
possibilités qui se déduisent de la vision. Ils
seront choisis avec comme critère la visibilité,
la mesurabilité et surtout la capacité à impli-
quer plusieurs catégories de personnes : on
a besoin d’influenceurs, de pragmatiques et
aussi de personnes capables de dégager le
temps nécessaire à la réussite.
Voici à titre d’exemple des chantiers pour
lesquels nous avons constaté l’efficacité d’un
outil collaboratif et social :
1- Répondre à un appel d’offres important
mobilisant un grand nombre d’intervenants
en peu de temps
2- Rompre l’isolement et favoriser l’entraide :
Étape n° 6
assistantes, concierges, chargés de support
itinérants etc.
3- Développer une offre en réunissant des
profils complémentaires : marketing, tech-
nique, commercial, juridique, etc.
4- Gérer un projet avec des participants
externes à l’organisation : partenaires, four-
nisseurs ou clients
5- Mettre en place une base documentaire
qui réduit les mails et les appels télépho-
niques entre siège et commerciaux
6- Partager des connaissances par le biais de
questions/réponses dans des communautés
thématiques.
De façon générale, il faut viser des chantiers
dont la réussite rapide est très probable, bien
que cela n’exclut pas de mener en parallèle
des projets plus longs et plus prospectifs. Un
autre type de chantier peut être envisagé : il
concerne les communautés extra-profession-
nelles qui, grâce à leur côté informel, fédè-
rent autour de passions communes. Enfin, il
est judicieux de mettre en place un espace
dédié à la conduite du changement afin de
présenter la vision du projet collaboratif,
encourager le dialogue, communiquer sur
les succès et apporter les conseils ou les
documentations attendues. ■
ACTIONS ÉTAPE 6
 Identifier des chantiers pilotes
 Définir les indicateurs de succès (KPI)
 Impliquer les profils manager
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 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n° 7

Étape 7
Entretenir la dynamique grâce
aux résultats
Vous touchez au but, et les pratiques collaboratives commencent à
se répandre progressivement au sein de l'entreprise. Quelle est
donc la recette pour que le soufflé ne retombe pas ? Réponse dans
cette septième étape.

 Pour une réussite sans faille

Accélérer le changement
Après plusieurs mois d’effort, le moment
est-il venu de féliciter vos équipes pour les
premiers résultats tangibles ? Peut-être.
Convient-il aussi de lever le pied ? Surtout
pas. Il y a en effet un piège terrible à éviter
absolument : celui de transmettre implicite-
ment le message que le plus dur est passé et
que la suite va de soi. Si le sentiment d’ur-
gence s’évanouit, le mouvement va s’arrêter.
Mettre la machine en route a déjà été difficile,
il faut donc absolument conserver la dyna-
mique et même l’accélérer si possible.
Les premiers résultats doivent encourager
ceux qui ont agi et les motiver à continuer sur
cette voie. C’est aussi le moment d’impliquer
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de nouveaux acteurs encore hésitants pour
qu’ils contribuent à leur tour à l’accélération
du changement. Puisqu’on parle de colla-
boration, on ne peut évidemment se satisfaire
de quelques personnes seulement qui colla-
borent plus efficacement. Néanmoins, ces
mêmes personnes doivent constituer un
exemple à suivre pour toutes les autres. La
mise en place d’une solution de collaboration
doit en effet atteindre le maximum de per-
sonnes dans l’organisation afin de porter tous
ses fruits.
Affronter la complexité
Soyons honnêtes, les premiers résultats sont
généralement obtenus avec des cas parti-
 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n° 7

culiers : des équipes qui n’avaient d’autre

choix que de collaborer, des communautés
qui existaient déjà plus ou moins sous une
forme ou une autre, des sujets qui fédéraient
suffisamment de personnes…
Mais pour la suite, il s’agit d’installer de
nouvelles pratiques collaboratives de manière
pérenne. Pour cela, il va falloir prendre en
compte la complexité de l’organisation et ses
interdépendances. Il ne s’agit pas de fonction-
ner comme avant avec de nouveaux outils.
Changer une chose implique souvent une
remise en cause plus large :

1. Il existait différents processus, mais quels
sont ceux qui ont été remplacés par les nou-
veaux usages collaboratifs ? Cela concerne
des responsables métiers.
2. On veut inciter davantage de personnes à
collaborer, mais comment le prévoir dans
l’entretien d’évaluation annuel ? Cela in-
téresse le département des ressources
humaines.
3. Les managers sont responsables de l’at-
teinte de résultats, mais comment s’assurer
qu’ils laissent aussi du temps à leurs colla-
borateurs pour aider des collègues sur d’autres
sujets ? Cela implique tous les managers.
4. On souhaite distribuer davantage la com-
munication, mais qui peut publier des billets
d’information ? Cela relève des responsables
de la communication.
5. Jusqu'ici on partageait les documents par
mail ou dans des répertoires partagés, mais
désormais comment tirer parti d’une gestion
documentaire collaborative ? La DSI est inté-
ressée par cet objectif.
6. On désire que des communautés se
forment pour effectuer de la veille, pour
suggérer des innovations ou pour traiter des
thématiques dédiées, mais comment les
créer et les animer ? Cela ressort, selon les
cas, des cellules de veille, la R&D, et poten-
tiellement tout responsable qui souhaite faire
bouger les choses sur des sujets transverses.
Impacter toute l’organisation
De nombreuses personnes sont impactées par
le développement des pratiques collabora-
© vege-fotolia
tives et ce serait donc un tort pour un respon-
sable de chercher à prévoir et manager
tous les changements induits. John Kotter
souligne que les directeurs qui s’impliquent
doivent avoir une attitude de leader : présenter
leur vision et déléguer la mise en œuvre.
C’est indispensable pour ne pas se noyer
dans les détails, surtout s’il existe plusieurs
dizaines d’autres sujets stratégiques à
conduire en parallèle. Et cela reste vrai en
descendant les niveaux de hiérarchie où d’autres
acteurs doivent avoir une attitude de leader
pour démultiplier l’impact de la vision.
En termes de collaboration, la maturité des
personnes et de l’organisation prendra du temps.
C’est donc un long chemin qui commence.
Et parfois, il est tentant pour un manager
de vouloir organiser les choses seul pour ne
pas perdre de temps à dialoguer avec les
personnes qui sont pourtant impliquées. Il
est utile, à cet égard, de rappeler ce beau
proverbe africain : « Seul on va plus vite,
ensemble on va plus loin ». ■
ACTIONS ÉTAPE 7
 Transformer les personnes « moteur »
en ambassadeurs
 Déléguer pour faire face à la complexité
de la transformation
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 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n° 8

Étape 8
Ancrer les nouvelles pratiques

Le changement a été conduit avec succès dans la durée. Les

résultats sont importants et concernent toute l’entreprise. Peut-on
enfin crier victoire ? Pas tout de suite, car il reste une dernière
étape : ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise.

 Vers la consolidation et la pérennité

La culture d’entreprise est un ensemble de la matière, l'ennemi ce sont les habitudes

règles et de valeurs communes aux membres
de l’organisation. Cette culture est souvent
implicite, ce qui ne diminue pas pour autant
sa puissance. Elle influence inconsciemment
les collaborateurs qui cherchent à se conformer
aux us et coutumes afin de bien s’intégrer à
leur société. Elle s’auto-entretient également,
et peut ainsi survivre et perdurer longtemps
après le départ des créateurs de l’entreprise
qui l’ont insufflée.
personnelles dont nous avons toujours quelques
difficultés à nous défaire. Ne dit-on pas
« chassez le naturel, il revient au galop » ? Car
au delà de la culture d'entreprise, ce sont
bien les habitudes d’une organisation qu’il
faut désormais changer, et ce n’est pas une
mince affaire. On parle d’acculturation pour
désigner la transformation de deux cultures
en contact permanent : ici l’ancienne culture
et celle qu’on cherche à installer.

Doit-on changer la culture Comment insuffler le changement ?

d’entreprise ?
Ainsi, même les changements les plus impor-
tants et les plus satisfaisants ne sont pas
pérennes tant que la culture d’entreprise n’a
pas elle-même évolué afin de les intégrer. En
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2017 - Guide Thématique Jalios ■ www.jalios.com
Il faut retenir qu’il n’est pas possible de dé-
créter un changement de culture d’entreprise
pour que cela se fasse. La culture d’entreprise
est trop solide, trop liée à des pratiques, trop
« évidente », comme allant de soi aux yeux de
 Collaboratif - La conduite du changement
Étape n° 8

tous. Aucune démonstration, aucun discours, comme la coopération, la confiance, la bien-

aucune rhétorique n’a suffisamment de force veillance, l’épanouissement professionnel, la
pour bouger la masse d’habitudes. Il faut transparence…
d’abord amener à de nouvelles pratiques qui Concrètement, les nouvelles pratiques corres-
réussissent pour ensuite les ancrer dans la pondant à ces valeurs sont, par exemple,
culture. C’est la raison pour laquelle ce chan- l’échange de suggestions, le partage des
gement culturel est la dernière étape de connaissances, la visibilité donnée sur ses
la conduite du changement et non pas la propres actions, la valorisation de ses colla-
première. borateurs, l’aide apportée aux autres…
Les sept précédentes étapes ayant été cou- Une fois la culture d'entreprise bien installée,
ronnées de succès, la direction va pouvoir tout nouvel arrivant apprendra très naturelle-
enfin convaincre de changer la culture, d’une ment à proposer ses suggestions dans une
part en montrant les résultats obtenus grâce boîte à idées collaborative, à partager ses do-
aux nouvelles pratiques, et d’autre part en cuments de travail dans un outil collaboratif
expliquant que la culture existante répondait et non par des courriers électroniques, à faire
à un autre contexte mais qu’elle est devenue des commentaires pour partager sa réflexion.
inadaptée. En forçant le trait, il faut faire pren- Les responsables quant à eux animeront des
dre conscience que le changement a déjà eu communautés ou des espaces collaboratifs…
lieu pour qu’il devienne définitif et que les Bienvenue dans un monde plus collaboratif ! ■
mentalités changent.
En fait, chacune des sept précédentes étapes
concourt à faire évoluer la culture d’entre-
prise d'une manière ou d'une autre. Cette
8e étape consiste donc à expliciter ce chan-
gement pour l’ancrer définitivement dans
l’organisation.
Malheureusement, tout le monde ne se
convertira pas au même rythme aux nouvelles
pratiques. Il faut donc parvenir à ce que les
personnes clés défendent la nouvelle culture
d'entreprise. Pour cela tous les moyens doivent
être mobilisés dans la durée : sélectionner
correctement les nouvelles recrues, retenir et
©R

promouvoir les bonnes personnes, et éven-

aw
pi
x

el.
tuellement inciter au départ ceux qui s’oppo- otol
co
m-f
ia
sent résolument au changement. Pour cela
il est donc nécessaire d’avoir formulé la
nouvelle culture de manière claire. Elle doit
notamment se décliner en objectifs pour les
entretiens annuels.

Que changer dans la culture

d’entreprise ?

Les nouvelles valeurs concernent l’objectif ACTIONS ÉTAPE 8

pour lequel on veut favoriser les pratiques
 Identifier la culture actuelle
collaboratives et sociales : l’efficacité et
 Expliciter les changements culturels
l’intelligence collectives. Il faut mettre en
voulus et déjà mis en pratique
avant toutes les valeurs qui vont dans ce sens
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 Collaboratif - La conduite du changement
Épilogue

Épilogue
Bienvenue dans un monde
plus collaboratif
La mise en place d'une solution collaborative répond à une certaine
logique parfaitement mise en évidence dans chacune des huit
étapes détaillées dans les pages précédentes et résumées ici.

©nd3000-fotolia

 Vers une organisation collaborative

Après avoir étudié les 8 étapes mises en
avant par John Kotter, il est important de
souligner qu’elles sont toutes indispensables.
8 étapes indispensables
Lorsqu’on les reprend en commençant par la
fin on met bien en avant les prérequis que
constituent les étapes précédentes :
8. L’objectif est de changer l’organisation
pour la rendre beaucoup plus collaborative et
tirer bénéfice de ce que permettent les
nouvelles technologies issues du Web.
7. Instaurer la collaboration au cœur de la
culture d’entreprise ne se décrète pas, il est
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2017 - Guide Thématique Jalios ■ www.jalios.com
d’abord indispensable de changer les
pratiques pour y parvenir.
6. Pour généraliser les pratiques collabora-
tives, il faut au préalable démontrer leurs
premiers succès.
5. Pour obtenir des succès, il est nécessaire
d’organiser des chantiers où l’on donne tous
les moyens nécessaires aux participants.
4. Pour impliquer les participants sur les
premiers chantiers, ils doivent adhérer à la
vision partagée.
3. Pour être partagée, cette vision doit au
préalable avoir été définie.
2. Pour construire cette vision il faut réunir
 Collaboratif - La conduite du changement
Épilogue

une coalition qui apportera des vues complé-
mentaires et qui la soutiendra ensuite.
1. Pour amener des hauts responsables à
rejoindre une coalition, il faut s’appuyer sur
un sentiment d’urgence.
Conduire le changement grâce aux
outils collaboratifs
Développer les pratiques collaboratives va
bien au-delà de la mise en place d’un Réseau
Social d’Entreprise ou d’un Intranet collabo-
ratif. Bien qu’une solution collaborative sous-
utilisée puisse quand même rapporter des
gains d’efficacité, l’organisation doit chercher
à se transformer et à emporter tous ses mem-
bres dans un changement des modes de
travail et des mentalités. La mise en place
d’outils collaboratifs n’est donc pas un projet
comme les autres et son succès facilitera la
conduite du changement des futurs projets.
Le sentiment d’urgence naîtra par exemple
dans des discussions, l’identification des
profils facilitera la formation d’une coalition,
et une communauté dédiée permettra de
construire une vision. Les fonctions de com-
munication faciliteront le partage de cette
vision qui sera d’autant mieux adoptée
qu’elle pourra être commentée, discutée et
ajustée. Des espaces collaboratifs faciliteront
l’animation des chantiers qui aboutiront aux
résultats rapides et la généralisation sera
facilitée par la communication et le partage
d’expériences des ambassadeurs. Les guides
et les savoirs seront partagés, permettant aux
nouveaux arrivants d’adopter plus vite la
nouvelle culture d’entreprise.
En résumé, le développement de la colla-
boration est à la fois une fin et un moyen.
C’est un long chemin qui vous demandera de
la persévérance mais qui aura un impact
formidable sur votre organisation. ■

Comment aborder un projet collaboratif ?

T rès souvent, on trouve un chef de projet qui possède une bonne vision mais qui ne sait
pas comment faire bouger l’organisation. C’est pour lui que nous avons réalisé ce guide,
pour l’aider à prendre de la hauteur et à réussir les 8 étapes. Il comprendra notamment
l’importance et la façon d’inclure des hauts responsables dans la coalition nécessaire à la
réussite du projet. Un piège à éviter serait de n’aborder le projet que sous son angle tech-
nique. Mais ne pas se focaliser uniquement sur les aspects techniques ne signifie pas les
négliger. Ce sont les outils qui rendent possibles de nouvelles pratiques collaboratives.
Les outils ne sont pas interchangeables. Certains imposent leur philosophie, d’autres
peuvent aussi s’adapter à vos attentes. Certains sont spécialisés et il est nécessaire d’en
intégrer plusieurs pour couvrir vos besoins, tandis que d’autres ont une couverture plus
large, offrent une ergonomie plus homogène, et des fonctions mieux intégrées entre elles.
Les moyens disponibles sont souvent limités. Cela devrait inciter à ne pas vous laisser aller
à de nombreux développements spécifiques. Évitez d’avoir un cahier des charges qui
ressemble à une liste à la Prévert. Profitez de la maturité des outils pour mener un projet
pilote. Tirez davantage partie de la solution choisie. Avec les économies ainsi réalisées,
faites-vous accompagner pour conduire le changement car la réussite d’un projet colla-
boratif se mesure à l’ampleur de la transformation des pratiques. ■

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Les auteurs

Vincent Bouthors Mathieu Bigeard

Titulaire d'un diplôme d'ingénieur et Mathieu Bigeard est Customer Success

d'un doctorat en informatique, Vincent
Bouthors a fondé Jalios en 2001, avec
son associé Olivier Dedieu. Passionné
par l'innovation, Vincent Bouthors a
débuté sa carrière au centre de recherche
et de développement de Bull, travaillant
sur les interfaces Homme/Machine. Il a
ensuite été détaché afin de développer
des outils, notamment autour du web
collaboratif, à l'occasion de la création
du World Wide Web Consortium en
1994. Jalios est aujourd'hui devenu l'un
des acteurs incontournables de l’Intranet
collaboratif. Cette entreprise française
ne cesse d'élargir son champ d'action
pour s'adapter aux évolutions technolo-
giques. Après avoir abordé avec succès
les marchés de la gestion de contenu,
du documentaire, du portail, du colla-
boratif et des réseaux sociaux d'entreprise,
Jalios aborde aujourd'hui le social lear-
ning avec sa filiale 1Day1Learn.
Manager chez Jalios qu'il a rejoint pour
accompagner les organisations dans
leurs projets de Digital Workplace. Parmi
ses missions, celle de sensibiliser les
entreprises à l'importance de la conduite
du changement pour une meilleure
compréhension des usages collabora-
tifs. Après 7 ans au sein du Groupe
Hermès en qualité de Chef de Projet
Communication et Responsable Intranet,
il a évolué dans le métier du conseil en
stratégie digitale et a acquis une solide
expérience des enjeux de la transfor-
mation numérique et du déploiement
de solutions collaboratives. Diplômé
de l'École Supérieure de Gestion de
Paris (MBA en management et marke-
ting du luxe), il intervient régulièrement
lors de conférences sur la transformation
numérique et les plateformes collabora-
tives et sociales.

Pour toute demande d’information n’hésitez pas à nous contacter :

Jalios SA
58 rue Pottier
78150 Le Chesnay

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Téléphone : +33 1 39 23 92 80
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