Você está na página 1de 41

.........

Evaluar el ambiente
externo de una
empre sa

El analisis es el punto critico de Las cosas siempre son distintas; ' Las batallas competitivas no
partida del pensamiento
estrategico.
-Kenichi Ohmae
Consultor J' aut or
el arte es descubrir cuales son las
diferencias significativas.
-Laszlo Birinyi
Gerente de inversiones
I : deben verse como escaramuzas
'. aisladas, sino como un
juego dinamico con varios
m.: turnos de movimientos y
~ contramovimientos.
W -Anil K. Gupta
~ Profesor

j~
Wl
os gerentes no estan preparados para actuar con prudencia cuando dirigen una

L empres~ por un rumbo distin~o ~ alteran su _estr~t~gia h~sta que compr~n~en


a cabalidad los factores que mctden en Ia s1tuacwn de esta. Como se mdtca
en el primer parrafo del capitulo 1, una de las tres preguntas fundamentales que deben
abordar los gerentes al valorar las perspectivas comerciales de su eiilpresa es: "l,cual es
la situacion actualde la eiJJ.presa?" En especial son pertinentes dos facetas de esta situa-
cion: 1) la industriay elat~ll:>iente competitivo en que opera la compafiia y las fuerzas que
moldean dicho airibierite, y 2) la posicion en el mercado y competitividad propias de la
empresa: sus·
. ..
..
recurs()s ~ capaci~ades,
.- ...
sus puntos fuertes y debiles respecto de sus rivales
y sus ventanas de oporillllidad.
El diagnostico perspica:z de los ambientes externo e interno de una empresa es un .
requisito para que losgeren:tes logren idear una estrategia que se ajuste perfectan1ente
a la situacioii de slinegotio, sean capaces de construir ventajas competitivas y presen~
ten buenas perspectivas ·para impulsar su desempefi.o: los tres criterios de una estrategia
triunfadora. Como se describe en la figura 3.1, la tarea de idear una estrategia siempre
debe comenzar con una evaluacion de la situacion externa e interna de la empresa (como
base para elaborar una vision estrategica del rumbo que debe tomar) y continuar despues
con una valoracion de las estrategias y inodelos comerciales mas prometedores para cul-
minar en la eleccion de una estrategia especifica.
En este capitulo se presentan los conceptos y las herramientas analiticos para cen-
trarse en los aspectos del ambiente externo de una empresa que tiene un solo giro co-
mercia! y que deben considerarse al elegir estrategias. La atencion se dirige a la arena
competitiva en que opera una compafi.ia, los operadores del cambio en el mercado y lo
que hacen las empresas rivales. En el capitulo 4 exploraremos los metodos para valorar
las circunstancias internas y la competitividad de una empresa.

COMPONENTES ESTRATEGICAMENTE
PERTINENTES DEL AMBIENTE EXTERNO
DE UNA EMPRESA
Todas las empresas operan en un "macroambiente" moldeado por las infiuencias de
la economia en su conjunto, la demografia, los valores y estilos de vida de la sociedad, la
.,
:~
;~~~·~··'··~
!

50 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

·Figura 3.1 Esquema del analisis estrategico de Ia situaci6n de Ia


compaiiia a Ia elecci6n de una estrategia

:Eiaborar

legislacion y regulaciones gubernamentales, los factores tecnologicos y, mas cercanas, la


industria y area competitiva en que opera la empresa (vea la figura 3.2). En estricto senti-
do, el macroambiente abarca todos losfactores e infiuencias pertinentes fuera de los limites
de la compafiia; con "pertinentes" nos referimos a que tienen la iniportancia suficiente
para afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y
modelo comercial. Las influencias estrategicamente pertinentes provenientes del area ex-
terna del macroambiente en ocasiones tienen un fuerte efecto en el rumbo y estrategia de
la compafiia. Las oportunidades estrategicas de los fabricantes de cigarros para crecer, se
reducen en gran medida con las disposiciones contra el tabaquismo y el creciente estigma
cultural que se asocia con este. Las empresas de vehiculos de motor deben adaptar sus.
estrategias (en especiallo referente al rendimiento de combustible) a las preocupaciones
del cliente sobre el precio de la gasolina. La demografia de una poblacion de mayor edad
y con expectativas mas altas de vida ejerce una gran influencia sobre las perspectivas y
estrategias comerciales de las compafiias de cuidado de la salud y farmaceuticas. Las
compafiias de casi todas las industrias deben idear estrategias que respondan a las re-
gulaciones ambientales, al uso creciente de la tecnologia de intetriet y barida ancha, y a
los precios de la energia. Las empresas de las industrias del procesamiento de alinientos,
restaurantes, deportes y gimnasios deben prestar especial atencion a los cambios en los
estilos de vida, habitos alimenticios, distracciones en el tiempo libre y actitudes hacia la
nutricion y el ejercicio al modelar sus estrategias.
Lo que sucede en la parte externa del macroambiente puede ser nipido o lento, con
advertencias o sin elias. El efecto de los factores de la parte externa en la eleccion de una
estrategia va de mayor a menor. Sin embargo, aunque los factores de la parte externa
del macroambiente cambien con lentitud o tengan un efecto tan comparativamente bajo
en la situacion de la compafiia que solo afecten su rumbo y estrategia, hay suficientes
tendencias y acontecimientos externos estrategicamente pertinentes para justificar uria
supervision atenta. Cuando los gerentes estudien el ambiente externo, deben estar atentos
a los potenciales avancesimportantes, deben evaluar sus efectos e influencia, y adaptar el
., rumbo y la estrategia de la empresa como sea necesario.
J~ ..
~.·
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 51 .

Figura 3.L Componentes del macroambiente de una empresa

...
;:.
·'·'f-
Macroarnbiente

·:r.
. '

.-;:

Sin embargo, los factores y fuerzas en el macroambiente de una empresa que tienen
los mayores efectos en la formaci6n de la estrategia por lo general se refieren al ambien-
te industrial y competitivo inmediato, por ejemplo, presiones competitivas, acciones de
compafiias rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los
proveedores, etc. En consecuencia, es en el ambiente industrial y competitivo donde con-
centraremos nuestra atenci6n en este capitulo.

PENSAR ESTRATEGICAMENTE EN EL
AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
.;.~

DE UNA EMPRESA
Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los gerentes
no necesitan reunir toda la informacion posible y pasar mucho tiempo en su analisis. En
. ~­ cambio, la tarea es mucho mas definida: pensar estrategicamente en el ambiente industrial
-~
52 Primera parte Conceptos y tecnicas para pia near y ejecutar una estrategia

y competitivo implica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analiticas


para responder siete preguntas: ·
1. l,Cuales son las caracteristicas economicas predominantes de la industria?
·2. l,Que clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que in-
tensidad tiene cada una?
3. l,Que fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendran en la intensi-
dad competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. l,Cuales son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quien
tiene una posicion solida y quien no?
./i
' 5. l,Que movimientos estrategicos es probable que realicenlos rivales?
~

6. l,Cuales son los factores basicos para el exito futuro competitivo?


7. l,Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?

.
.n··'
/~.·~
Las respuestas basadas en el analisis dan a los gerentes el conocimiento necesario para
idear una estni.tegia que se ajuste ala situacion extema de la empresa. El resto de este
capitulo se dedica a describir los metodos para obtener respuestas concretas a esas siete
preguntas y a explicar como repercute la naturaleza del ambiente industrial y competiti-
vo de una compafiia en las elecciones estrategicas de los gerentes.

PREGUNTA 1: lCUALES SON LAS CARACTERiSTICAS


ECONOMICAS PREDOMINANTES DE LA INDUSTRIA?
Debido a que las industrias difieren tanto, el analisis del ambiente industrial y competiti-
vo comienza por identificar las caracteristicas economicas predominantes de la industria
yen formarse una idea del panorama industrial. Las caracteristicas economicas predomi-
nantes de una industria se definen por factores como el tamafio del mercado y su tasa de
crecimiento, la cantidad y las dimensiones de los compradores y vendedores, las fronteras
geograficas del mercado (que van de lo local a lo global), el grado al cual se diferencian
los productos de los vendedores, el ritmo de la innovacion del producto, las condiciones
de oferta/demanda del mercado, el ritmo del cambio tecnologico, el grado de integracion
vertical y el grado en que los costos se ven afectados por las economias de escala (es decir,
situaciones en las que las operaciones con grandes volfunenes permiten costos unitarios
mas bajos) y efectos de las curvas de aprendizaje/experiencia (como situaciones en que
los costos se reducen coriforme una empresa obtiene conocimiento y experiencia). En la
tabla 3.1 se presenta un resumen de las caracteristicas economicas que deben buscarse y
las preguntas correspondientes a considerar para definir el panorama de una industria.
;~... ~-. Trabajar con las caracteristicas econ6micas distintivas de una industria no solo pre-
, .. /·· para el camino para el analisis subsiguiente, sino que tambien promueve la compren-
J ~,... si6n de las clases de movimientos estrategicos que quiza empleen los miembros de esta
... ..... ~;~

'· industria. Por.ejemplo, las empresas deben invertir en investigaci6n y desarrollo (I&D)
iti en las industrias caracterizadas por el avance de un producto tras otro y tambien deben
J;;,:, desarrollar capacidades solidas de innovaci6n del producto; es decir, una estrategia de in-
novacion de producto continua se convierte en una condici6n de supervivericia en indus-
trias como las de videojuegos, telefonos celulares y farmaceuticas. Es probable que una
industria que recien haya atravesado una etapa de crecimiento rapido y busque aumentos
de un solo digito del porcentaje de la demanda de compradores experimente una sacudi-
da competitiva y presiones estrategicas mucho mas fuertes sobre la reducci6n de costos y
mejoras en el servicio al cliente.
En industrias como las de semiconductores, los fuertes efectos de Ia curva de apren-
dizaje/experiencia en la fabricaci6n permiten abatir costos de casi 20% cada vez que se
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa

Tabla 3.1 Que considerar al identificar las caracteristicas econ6ffi\"cas


predominantes de una industria

cantidad de.riv~les' · ·. ·_ ···•. c(;Ea:hldustria.esta fragmentada en'-riiuchos coniponentes pequeiios o esta concen-
<
~ ,,,;tf~da.y~d()minad~'po~•tmas·coantas empresas··~rarldes?> · .· · ·· ~ ~.
: • <,La indUstria atraviesa un per.iodo 'Cie consolidaci6n en una cantidad menor de ~m-
peti~ores? · · ._ · . · ~ _ . · . _ .- . . - . · f / .2,
_, -.•. -,·-··
__ - ..
Alcance de rivalidad · ·• · ·tEt~re~ gciiogr~fica·em Ia que•corrlpite Ia may()~ia d¢:1as empresas es local, regional,/
Ia
competithr<{'· . ' ' "·' ,. . ;:· :·. ?~s!.?rl;a('rn~liiila~J()~-~-oi~1~~~1'? . \: .·· .·. ; .•· ·.<:.;..--- ,._ •.. : ' ' ·... · . ·.. ...
·_ '. ' · . ••. 1;La presencia enlos·mercados·extrarijeros :es. c#J.da vei·mas importante para el exito
.,:• ,>:
··:. ·-.·.
·
'.con:\petltivod~lar9o15iiriib:de·uriilempresa? ··.:·· ·<·· ·.· _·... ·
.· ..·.-- ; =~·.
.· . ·. _·
-- . "· . :,-, ..: >--.-:; .. --·; .-.. ·::,_. .

C<mtidaci.:c:i~~oin'Prii7,
dores ·.: --.·".•/... _,.,.,_, .

·.~::~i~1~ne:_~d_e'~.~~~',~!~rtM ·-'···,·.-;:··;c~ti~·~~b:S~~:s~~~~t~lJZ:i~z~;~~E=~~l~~ p~ro~:Y_Ios·ma.rgenes de· ganancia?_


. ·_
,,. : ~:;:\; · · ,. ·tL~~t~lt~'l!i~;~M~rt~::c;~ii'Jnriii:li-C'a.C:!6de-ventteCic>res?' ·
~--- :, .- ";- . . . - . ·. ·~ .·:.: '. . . -.· :_. .. : ·: . - .- . .-:: .. . . . . : . . ...
Ritmcidel ca'rtiiJIC);t~c~·
. ·: . -_. : . .
·. '" .,-(;Que .pa:pel~represerita eJ.avancede·la'tecnologfa·en esta industria?
ncilogico · · · · ···
(;'Las·collstantes actl.la:Jizaciones de ·instalaciones/eqt:dpq son _esencia:les .por Ia rapi~
dez de los avances .en las tecnologfas de procesos de 'producci6n?
..<,La may()rfa de losmierribros de Ia industria tierie o necesita s61idas capacidades
tecn()Jogicas:?: · · · · · · ·
· :.. :fi'. ·:~·:·'.~·.:co·._,_.:,_·-, >.;-..~ ···:: -· ;:- :.:~;--,.,-;_:· _·.
·:·;-
·;
lntegraci6il:vertical· <\·•· :·. ·. : 'e··:zLa'm~yotJade lds;corripetidores opera en 'umil sola ehitpa cle Ia industria (producci6n
. ,.; '. roe.partesy cornponentes; fabi"icaC:i6n·y'erisambladoidistribuci6n, venta al menudeq)
.~lgpno~;JiC>m..PMid~re~ aperan;eQ van;;~s etapas? ·•... :. . . .
·t; •.• · •·• . _:.c>
. ___ .. • l)H~y algunaveri.taja o•clesventaja de
costos~o corripetitiva asociada .con una. integra-
·.•.cion~coinpleta oJ)Eircial? .•. <. '>·····-- , ...· .
.·•-;ii l,La.incli.istdase:baractefiia:•por'ecbriomfas de escala E;~-la compra, fabricaci6n,
-_: ". ~: "r • •• • •• •> :publlCldad, embarque u otras•actividadds? . ... . - ; .
• . i,Las compaiifas coh operaciones'de gran esCa.la tieri~h i:dguna ventaja de costas
importante respecto.de las.empresas en pequeiia escala?

Efectos de Ia cunlade • i,Algunas actividades de laCilldl.lstria se caracteriian :por fuertes efect~s de Ia cunia
aprendizaje/experiencia de aprendizaje/experiencia ("aprender sobre Ia marcha'') de modo que los costos
unitarios se reduzcan ccinforme se consolide Ia expeiiencia en Ia actividad?
• i;Aigunas empresas tienen ventajas de costas importantes por su aprendizaje/expe-
riencia en .el desempeiio deactividades particulares? · ·.
54 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

duplica e1 volumen de producci6n acumulado. Con un efecto de la curva de experiencia de


20%, si el primer mi116n de m6dulos dio un costo de 100 d6lares cada uno, el costo unita-
rio seria de 80 d6lares (80% de 100 d6lares) con un volumen de producci6n de 2 millones;
el costo unitario seria de 64 d6lares (80% de 80 d6lares) con un volumen de producci6n
de 4 mill ones, etc. 1 Mientras mayor sea el efecto de Ia curva de aprendizaj~/experiencia,
sera mas amplia Ia ventaja de costos de Ia empresa en relaci6n con mayor volumen de
producci6n acumulado.
Asi, cuando una industria se caracteriza por efectos importantes de la curva de apren-
dizaje/experiencia (o por economias de escala), sus miembros tienen fuertes motivaciones
para adoptar estrategias de aumentos de volumen que les permitan captar las economias de
ahorro de costos resultantes y mantener su competitividad. A menos que las empresas de pe-
que:iia escala tengan exito con opciones estrategicas que les permiten aumentar sus ventas
. :_.
lo suficiente para conservar su competitividad de costos respecto de rivales de mayores
voh1.menes, es poco probable que sobrevivan. Mientras mayores sean los efectos de la
curva de aprendizaje/experiencia y/o las economias de escala en una industria, mas im-
perativo sera para los vendedores competidores buscar estrategias que les proporcionen
mas ventas y participaci6n del mercado; es decir, la compaiiia con el mayor volumen de
ventas obtiene una ventaja competitiva sustentable como el productor de costos bajos.

PREGUNTA 2:-lQUE CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS


ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA
Y QUE INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
El caracter, mezcla y sutilezas de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada
industria. El mode/a de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, Ia herramienta mas
poderosa, de mayor uso para diagnosticar de manera sistematica las principales presiones
competitivas en un mercado y para evaluar Ia fortaleza e importancia de cada una 2 Este
modelo, descrito en la figura 3.3, sostiene que el estado de competencia en una industria
es un complejo de presiones competitivas que operan en cinco areas del mercado general:
1. Presiones competitivas asociada's a la maniobrabilidad del mercado y a la compe-
tencia por la preferencia de los compradores, presentes entre vendedores rivales en Ia
industria. ·
2. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los nuevas actores en el mercado.
3. Presiones competitivas producto de las medidas de las empresas de otras industrias
para obtener compradores para sus propios productos sustitutos.
4. Presiones competitivas por el poder de negociaci6n del proveedor y la colaboraci6n
proveedor-vended or.
5. Presiones competitivas por el poder de negociaci6n del comprador y la colaboraci6n
veildedor-comprador.
La forma de emplear e1 modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza
de las presiones competitivas en una industria determinada es elaborar una ilustraci6n de
Ia competencia en tres etapas:
• Etapa I. Identificar las presiones competitivas especificas asociadas a cada una de
las cinco fuerzas.
• Etapa 2. Evaluar Ia fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco
fuerzas (vigorosa, intensa, de moderada a normal, o debil).
• Etapa 3. Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas
permite ganar beneficios atractivos.
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 55

Figura 3.3 Modelo de competencia de cinco fuerzas: una herramienta


analitica basica

En~presas de
:otras industrias
queofrecen
· .. productos
sustitutos

Presiones competitivas provenientes de los


esfuerzos de empresas ajenas a Ia industria
por ganar compradores para sus productos

Presiones Presiones
competiti- competiti-
Proveedores vas del va.s del
de Jnaterias poder de poderde
prin1as, negocia-
··.. partes, con1- cion del
ponentes u ·•,fproveedor ·comprador
otros yde Ia ydela
recursos·e colabo- cola bora-
inSUn'IIOS racion cion
proveedor- comprador-
vendedor vendedor

Presiones competitivas de Ia amenaza


de Ia entrada de nuevas rivales

·j .,
. ·.~

~! Fuente: Adaptado de Porter, Michael E., "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review 57, num.
2, marzo-abril de 1979, pp. 137-145.

Presiones ·conzpetitil'as asociadas a las ntaniobras


conG-petitivas entre vendedores rivales
La mas fuerte de las cinco fuerzas competitivas es casi siempre la maniobrabilidad en el
mercado y la competencia por la preferencia del comprador, presentes entre los vendedo-
res rivales de un producto o servicio. En efecto, un mercado es un campo de batalla competi-
.:• tivo en donde nunca termina la carrera por el favor del comprador. Los vendedores rivales
56 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

"W"""W""'e:•nu rrwvzwnnnwiMUlli!~' son proclives a emplear cualquier arma que tengan en su "arsenal" comercial
Concepto bilsico para mejorar sus posiciones en el mercado, fortalecer su posicion en el mer-
La competencia entre rivales de cado con compradores y obtener buenas ganancias. El reto es idear una estra-
una industria siempre es cambian- tegia competitiva que, al menos, permita que una empresa mantenga la suya
te, en tanto inician nuevos movi-
contra sus competidores y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva
mientos de ofensiva y defensiva,
y destacan primero una mezcla sobre los rivales; sin embargo, las competencias son constantes y dimirnicas.
de armas competitivas y despues Cuando una empresa hace un movirniento estrategico que produce buenos
otra en sus esfuerzos por mejorar resultados, sus rivales suelen responder con movimientos ofensivos o defen-
sus posiciones en el mercado. sivos, al desplazar su acento estrategico de una combinacion de atributos de.l
~Blllilf.'!f&Pm""iiii!!!OimliW&ilmt:t~n~am;••=-ur.e1116a!llli!MillilllllliVmlillm"i'$"'3?1Ziil·· producto, tacticas de marketing y capacidades a otras. Este patron de acciori
y reaccion, movimiento y respuesta a esa estrategia, ajuste y reajuste, genera
un panorama competitivo en continua evolucion, en el cual la batalla por el mercado
presenta altibajos, en ocasiones giros y retornos, y crea ganadores y perdedores. Pero los
ganadores -lideres actuales del mercado- no tienen ninguna ga:rantia de continuar en
elliderazgo; su exito en el mercado no es mas perdurable que el poder de sus estrategias,
para eludir las de sus ambiciosos retadores. En toda industria, la competencia constante
de los rivales genera que una u otra compafiia gane o pierda impulso en el mercado de
acuerdo con el exito o fracaso de su maniobra estrategica mas reciente.
En la figura 3.4 S'e presenta una muestra de las "armas" competitivas que despliegan
las empresas para ccimbatir a sus rivales, tambien se indican los factores que influyen en
la intensidad de su rivalidad. Es necesario un analisis breve de algunos factores que influ-
yen en el ritmo de la rivalidad entre competidores de la industria: 3
• La rivalidad entre empresas se intensifica cuando los vendedores competidores estcm
activos en ellanzamiento de acciones frescas para impulsar sus posiciones en elmer<
cado y su desempefio comercial. Un indicador de la rivalidad activa es la vital com-
petencia de precios, condicion que afiade presion a los miembros de Ia industria
para bajar costos y amenaza la supervivencia de compafiias con altos costos. Otro
indicador de una rivalidad activa es la introduccion rapida de productos de nueva
generacion; es decir, cuando uno o mas competidores introducen con frecuencia
productos nuevos o mejorados, los que carecen de capacidades de innovacion de
producto sienten una considerable presion competitiva para presentar sus pro-
ductos nuevos y mejorados en el mercado con toda rapidez. Otros indicadores de
rivalidad activa entre los miembros de una industria son los siguientes:
• Si los miembros de la industria se apresuran a diferenciar sus productos de los
rivales al ofrecer mejores caracteristicas de desempefio, mejor calidad, mejor ser-
vicio al cliente o una variedad mas amplia de productos.
• Con que frecuencia los rivales recurren a tacticas de marketing como promocio- ·
nes de ventas especiales, mucha publicidad, descuentos o financiamientos con.
intereses bajos para acelerar mas ventas.
• El grado de presteza con Ia que los miembros de Ia industria se esfuerzan en cons-
truir redes de distribucion o establecer posiciones en mercados extranjeros o ex-
pandir de otras formas sus capacidades de distribucion y presencia en el mercado.
• El esfuerzo con el que las compafiias luchan por obtener una ventaja de mercado
sobre los rivales al desarrollar experiencia y capacidades valiosas que a los com-
petidores les cueste trabajo igualar.
Por lo general, la competencia entre vendedores rivales es activa y muy in-
tensa, porque las empresas competidoras estan muy motivadas para emprender
cualesquiera acciones frescas y maniobras de marketing que crean convenientes
para fortalecer sus posiciones en el mercado y desempefio comercial.
• Larivalidad se intensifica cor~forme awnenta la cantidad de competidores ;; estos se
asemejan en tamai'io y capacidad. La rivalidad no es tan fuerte en el mercado de
los microprocesadores para PC, donde Advanced Micro Devices (AMD) es uno de los
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 57

Figura 3.4 Armas para competir y factores que afectan Ia intensidad


de Ia rivalidad

La rivalidad suele ser mayor cuando:


• Los vendedores competidores estan actives en
Ia realizacion de movimientos nuevas para
·mejorar su posicion en el mercado y su
desempeno comerciaL
• 'La demanda del comprador crece con lentitud.
• La demanda del comprador se reduce abrupta-
mente y los vendedores se quedan con un
exceso de capacidad y/o inventario.
"Armas" frecuentes • La cantidad de rivales au menta y todos tienen
para combatir a mas o menos el mismo tamano y capacidad
los rivales y atraer competitiva.
compradores • Los productos de los vendedores rivales son
• Precios mas bienes u otras casas poco diferenciables.
bajos. Los costas del comprador para cambiar de
• Mas caracterfsti- . marca son bajos.
cas, o majores. • Uno o mas rivales estan insatisfechos con su
• Mejor desempeno · ·actual posicion y participacion en el mercado y
hacen movimientos ·mas agresivos para atraer
del producto. ·• FUv~iidad entre
Mayor calidad; mas clientes.
1 . ·vendedores
• Los rivales tienen estrategias y objetivos
• Mejor imagen y ·-I competidores
atractivo de diversos y estan en diferentes paises.
l Cuan fuertes • Empresas de otras industrias adquirieron
marca.
son· las presiones recientemente a companfas competidoras mas
• Mas amplia
ccimpetitivas de debiles e intentan fortalecerlas.
variedad_ de · ,ft-
... / las medidas de • Uno o dos rivales tienen estrategias poderosas
mode los y estilos. . '\. . .: los rivales para
• Mayor/mejor red ·.· 'r" y otros se esfuerzan por mantenerse en el
.. ganar majores juego.
de distribuidores.
.· posiciones. en el
• Financiamiento
mercC~do, mas
con intereses bajos.
ventas y partici-

~,i79?ffu~~-~1~~r~;_Ji;~F~;;~.~;~:~:r~.~--s?lo·-_·
• Mayores grades
paci6n en el
de publicidad.
mercado, y · _· : ):fe· yez. eh · cuand o de r':ni:lhera poco agresiva .·
• Mayores capaci- 0
·-~~:·'~zt~~~c·~~~:~=:~~.--~~~~~~-~~p~~i:t'~- en. •el.mer6ac ..•
ventajas
dades de innova-
competitivas? /
cion de producto.
• Mejor capacidad '--------Y ~ :ia:dema~da .del c~~pr~do~~;~~e con rapidez. · ·••·
de servicio al •_• 'Los ptodutt~s de ~ci~ vefldedores rfvales estan
cliente. ~ ~bieK-i::ii'fejr.~nCiados'Y:'ia'j9~·~tad.dE3lciiente es
. •' :alta.' . ·'. .. ' •... o:;/: :·.
• Majores capaci-
dades de dar a ·:.~~Los costb~· tiel 'cc)~p~~4orpara cambi~r .de

:(f~~l~:~~;~i~~~~:~~:""
los compradores
productos a Ia
medida.

pocos retadores de Intel, como_lo es en los restaurantes de comida rapida, donde


abundantes vendedores compiten activamente por el patrocinio del comprador.
Hasta cierto punto, mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor sera
la probabilidad de iniciativas nuevas y creativas. Ademas, cuando los rivales son
semejantes en tamafio y capacidad, por lo general compi ten en circunstancias muy
~are~idas, lo cual dificulta que u:na o dos empresas ganen una participaci6n mayo-
ntana del mercado y enfrenten retos de mercado mas debiles que los rivales.
• La rivalidad suele ser mayor en mercados de Iento crecimiento, y menor en mercados de
rapido crecim.iento. La demanda de los compradores que crece con rapidez produce
58 Primera parte ConcHptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

oportunidades comerciales suftcientes para que crezca~ tJdos los miembros de Ia


industria. De hecho, en un mercado de rapido crecimiento, una empresa puede
verse en dificultades por cumplir con sus pedidos que no k ~ueden recursos para.
captar clientes de sus rivales. Pero en mercados dond~ el ;ic~ecimiento es Iento o
en los que Ia demanda del comprador cae sin previol aJ~$d, las compafiias que ·
a
piensan expandirse y las que tienen exceso de capacidtd rhenudo se apresuran
a disminuir sus precios e iniciar otras tacticas para aumel'l.tar sus ventas, con lo
cual empieza una batalla porIa participacion del mercado que, puede sacudir a las
cmprmws debiles o ineficientes. ·' :,·::•:j·~~~-~.- ::r· · ·
• La rivalidad suele ser deb if en indus trias donde ha_v tantos competidores que el efec-
to de las acciones de cualquier compaiiia se desvanece entre tpdos los miembros de
dicha industria; del mismo modo, a menudo es debit cuanfo ~·.·.y menos de cinco riva-
les. Una cantidad progresivamente mayor de competid r, ,qn realidad comienza
a debilitar Ia rivalidad directa una vez que la industri' s ', tiena de tantos rivales
que el efecto de movimientos exitosos de cualquiera d eU r:; se desvanece debido
a todos los movimientos de los miembros de esa indushi~. En la medida en que
los movimientos estrategicos de una empresa pierdan fllerza y tengan escaso efec-
to en muchos rivales, los miembros de esa industria pronto descubren que no es
imperativo responder cada vez que algtm competidor hace algo para aumentar
su posicion en el mercado, resultado que debilita Ia intensidad de las batallas di-
rectas por participacion del mercado. La rivalidad tambien tiende a ser menor si
una industria consta de solo dos, tres o cuatro vendedoros. En un mercado con
pocos rivales, los competidores no tardan en darse cuenta de que los movimientos
agresivos para aumentar sus ventas y su participaci6n en el mercadci pueden tener
efectos adversos inmediatos en los competidores, lo cual casi sin duda provocani
represalias vigorosas y el riesgo de una batalla del todo por el todo en busca de
participaci6n del mercado que con probabilidad mermani los beneficios de todos
los participantes. Las compafiias con pocos rivales fuertes comprenden los meri-
tos de restringir sus esfuerzos a aumentar las ventas y la participacion de mercado
a costa de sus competidores, en vez de emprender duras ofensivas que escalen a
una carrera "armamentista'' que erosione las ganancias o guerra de precios. Sin
embargo, debe tenerse cautela al concluir que la rivalidad es debil solo porque hay·
unos cuantos competidores. Asi, si bien pueden estallar algunas batallas ocasio-
nales (los ejemplos principales son la dura guerra entre Red Hat y Microsoft, y
la batalla de decadas entre Coca-Cola y Pepsi), la compet¢ncia entre esos pecos
jugadores suele producir un planteamiento de vivir y dej~r vivir respecto de la
competencia, pues aprecianlas ventajas de estas estrategia~.
• La rivalidad aumenta cuando !a demanda del comprador se reduce significativa-
mente y los vendedores se quedan con un exceso de atp(/cidad y/o inventarios. Las
condiciones de exceso de oferta crean un "mercado de contpradores'', que afiade
presion competitiva a los rivales de Ia industria para luchar por niveles de ventas
rentables (a menudo por media de descuentos). ·
• La riva/idad aumenta conforme cuesta menos a los compradores cambiar de marca.
Mientras menos caro resulte a los compradores cambiar sus adquisiciones de una
marca a otra, sera mas sencillo para los vendedores robar clientes de los riva-
les. Pero mientras mayores sean los costas en que incurran los compradores para
cambiar de marca, menos proclives seran a cambiarla. Aunque los consumidores
consideren mas atractiva una o mas marcas rivales, tal vez no se inclinen a cam-
biar a causa del aumento de tiempo e inconveniencias de los costas psicol6gicos de
abandonar una marca conocida. Los distribuidores y minoristas tal vez no cam-
bien a las ma1·cas de los fabricantes rivales porque vacilan en romper relaciones
de largo tiempo con sus proveedores, incurrir en cualesquiera costos· de soporte
tecnico o capacitaci6n que implique el cambia, padecer problemas de probar la
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una e!Tlpresa 59

calidad y confiabilidad de la marca rival o dedicar recursos para comercializar la


nueva marca (en especial si es menos conocida). Por ejemplo, Apple Inc., no ha
logrado convencer a los usuaries de PC a cambiar sus maquinas con Windows
debido a las cm·gas de tiempo e inconvenientes asociadas con el aprendizaje del
sistema operative de Apple y porque muchas aplicaciones de Windows no son
compatibles con el sistema operative de Macintosh. En consecuencia, a menos
que los compradores esten insatisfechos con la marca que adquieren actualmente,
los altos costos del cambio debilitan de manera considerable la rivalidad entre
vendedores competidores.
• La rivalidad aumenta conforme los productos de los vendedores rivales se estandari-
zan cada vez mas, y disminuye conforme los product as de los rivales de Ia industria se
dfferencian mas. Cuando los productos de los rivales sonidenticos o se diferencian
poco, los compradores tienen menos razones para ser leales a una marca, condi-
ci6n que facilita a los competidores convencer a los compradores de cambiar a su
producto. Y como las marcas de diferentes vendedores tienen atributos compara-
bles, los compradores pueden buscar en elmercado la mejor oferta y cambiar de
marca a voluntad. En contraste, los productos muy diferentes entre rivales gene-
ran mayor lealtad de marca por parte de los compradores, pues muchos conside-
ran los atributos de ciertas marcas mejores para sus necesidades. Las preferencias
s6lidas por la marca dificultan a los vendedores alejar a los clientes de sus rivales.
A menos que una cantidad considerable de compradores este dispuesta a buscar
nuevas o diferentes cualidades del producto que ofrezca la competencia, los ~iltos
grados de lealtad al producto que acompafian a una s6lida diferenciaci6n opera-
ra contra una rivalidad fuerte entre competidores. El grado de diferenciaci6n del
producto tambien afecta el cambia de costas. Cuando los productos de los rivales
son identicos o poco distintos, por lo general es sencillo y barato para los com-
pradores cambiar sus adquisiciones de un vendedor a otro. Los productos muy
diferenciados aumentan Ia probabilidad de que los compradores consideren caro
cambiar de marca.
• La rivalidad es mas intensa cuando las condiciones de Ia industria tientan a los com-
petidores a recm·tar precios o a emplear otras armas competitivas para beneficiar su
volumen unitario. Cuando un producto es perecedero, de temporada o caro para
mantener en el inventario surgen con rapidez presiones competitivas siempre que
una o mas empresas decidan recortar precios y deshacerse de la oferta en elmer-
cado. Del mismo modo, siempre que los costos fijos representen lin porcentaje
grande del costo total, de modo que los costos unitarios tiendan a ser los mas
bajos o que la capacidad de produccion instalada este a su total capacidad, o casi
total, las empresas resentiran una presion significativa para recortar precios, o
bien, intentar alguna otra manera de aumentar las ventas siempre que operen por
debajo de su capacidad total. La capacidad ociosa impone aumentos considera-
bles de costos, pues hay menos unidades sobre las cuales repartir los costos fijos.
La presion de costos fijos elevados puede obligar a las empresas rivales a conceder
reducciones de precios, descuentos especiales, ofertas, financiamiento con interes
bajo y otras tacticas para aumentar el volumen.
• La rivalidad aumenta cuando uno o mas competidores no estan satis.feclws con su
posicion en el mercado y emprenden medidas para reforzarla a costa tie sus compe-
tidores. Las empresas que pierden terrene o tienen problemas financieros a menu-
do acometen estrategias agresivas (o tal vez desesperadas) que pueden implicar
descuentos de precios, mas publicidad, adquisici6n de una empresa competidora
o fusionarse con ella, o introducciones de nuevos productos; estas estrategias pue-
den aliviar un poco las presiones competitivas.
• La rivalidad es mas volatil e impredecible conforme aumenta Ia diversidad de los
competidores en terminos de visiones, medidas estrategicas, objetivos, estrategias,
60 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

recursos y paises de origen. En un grupo diverse de vendedores a menudo hay uno


o mas inconformes dispuestos a intentar planteamientos comerciales novedosos,
de alto riesgo o indiferentes a las reglas, con lo que se genera un ambiente com-
petitive mas vigoroso y menos predecible. En los mercados globalmente compe-
titivos suele haber rivales con distintas visiones sobre el rumbo de la industria y
dispuestos a emplear planteamientos competitivos tal vez radicalmente distintos.
Los intentos de rivales extranjeros por obtener tajadas mas grandes de los mer-
cades nacionales, por lo general, intensifica Ia rivalidad, en especial cuando los
agresores tienen costos menores o productos con caracteristicas mas atractivas.
• La rivalidad (lumenta cuando hay compafiias fuertes ajenas a Ia industria que ad-
quieren empresas debiles y emprenden acetones agresivas y bienfundadas para trans-
formar a sus recientes adquisiciones en competidores comerciales importantes. Un
esfuerzo concertado de convertir a un rival debil en un lider del mercado casi
siempre implica el lanzamiento de iniciativas estrategicas bien financiadas para
superar drasticamente el prodricto del competidor, provocar el interes del compra-
dor y ganar una participacion mucho mayor del mercado, acciones que, si tienen
exito, aiiaden mas presion para que los rivales respondan con nuevas estrategias
propias.
• Una estrategia poderosa y exitosa de una empresa intensifica en gran medida las
presiones competitivas sobre sus rivales, para que elaboren respuestas estrategicas o
se queden rezagados.

La rivalidad puede caracterizarse como encarnizada o brutal cuando los competidores se


embarcan en guerras de proteccion de precios o utilizan por rutina otras tacticas agre~i­
vas mutuamente destructivas de su rentabilidad. La rivalidad se consideraferoz ofuerte
cuando Ia batalla por participacion del mercado es tan vigorosa que los margenes de
ganancia de la mayoria de los miembros de la industria se exprimen hasta quedar casi en
ceros. La rivalidad se caracteriza como moderada o normal cuancto las maniobras de los
miembros de la industria, si bien vigorosa y saludable, aim permiten que la mayoria de
sus miembros esten relativamente satisfechos con su crecimiento de ventas y participa-
cion del mercado, pues pocas veces emprenden ofensivas para robarse clientes entre si y
perciben ingresos y rendimientos sobre su inversion comparativamente atractivos.

Presiones con-epetitil7as asociadas a la amenaza


de nueJ'OS actores
Varios factores determinan si la amenaza de nuevas empresas que entren en el mercado
plantea una presion significativamente competitiva (vea Ia figura 3.5). Un factor se rela-
ciona con el nfunero de probables candidates para entrar y los recursos con que cuenten.
Por regia general, mientras mayor sean los candidates, sera mayor la amenaza de su
posible entrada. Esto es cierto en especial cuando alguno de los candidatos cuenta con
amplios recursos y la capacidad de convertirse en un contendiente formidable para el
liderazgo del mercado. Con frecuencia, las mayores presiones competitivas asociadas a
Ia entrada potencial provienen no de los ajenos, sino de participantes actuales en Ia in-
dustria en busca de oportunidades de crecimiento. Los miembros existentes en Ia industria
a menudo son fuertes candidatos para entrar en segment as de mercado o areas geograjicas
donde hasta ese momenta no tenian presencia comercial. Las empresas bien establecidas
en ciertas categorias de productos o areas geograficas suelen poseer los recursos, compe-
tencias y capacidades competitivas para saltar las barreras de Ia entrada en un segmento
distinto del mercado o en una nueva area geografica.
Un segundo factor se relaciona con la probabilidad de que los candidates para entrar
enfrenten barreras altas o bajas. Las barreras altas reducen la amenaza competitiva de
la entrada potencial, >:las bajas la hacen mas probable, en especial si la industria esta eti
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa·· · 61

Figura 3.5 Factores que afectan Ia amenaza de Ia entrada

Las amenazas de Ia entrada


son mayores cuando:
• La cantidad de candidates
/ para entrar es grande y
algunos de ellos cuentan
Las ~:m1e..:.aias a'~ Ia.
con recursos que los harlan
entrada son. rt1E~n6n!s' contendientes importantes.
cuando:· ·-Rivalidad .. entre • ··Las barreras de entrada son
• La cantid~d .de . candida~
..... ~~·
vended ores bajas o los candidates
tos p·ara·.entrar es: · competidores pueden saltarlas sin dificul-
pequena; · · tad.
• Las barreras'par1 e!ltrar • Los miembros existentes de
. ·son altas·.. ., ··•>' / Ia industria pretenden
.,..
·r.
·• ··~~~t~~T~et~~t:·pc;f•_•. ;······· extender-el alcance de su
mercado al entrar en
obtar1ef··gan~n8i~s'·_>: ·•• -~ ~:;~~~~~r~~~~r:~~i~:ss segmentos o areas geografi-

·~·1:~~=~~::r:JiJ~!·:~~~-if"·•·-··._·· '--_.-.__.J" ~ ~:ol~i:~~~a~~ad:";~~7::


A
cas· en donde hasta enton-
ces no ten fan presencia.

;.~~r~~0l~t~~~'~
" • Los rei::iem llegados pueden
nuevos? .esperar obtener ganancias
atractivas.
."-:< dor cre~e :;:H"::icb•a po'i:;q c; · • La demanda del comprador

.·_. . r~:a~r~~1t~1!~l~l~lti~:,;••;.·
· · fndus1:da •resi'Ji:mi;:leran: ~ :' ·
,._.··:--'f'·· :,.. :;
/
crece con rapidez.
• Los rriierribros de Ia indus-
tria son incapaces (o no
.·•e:ori 'fdEiiria'a' i8s 'trlie'n~tiii· ;. ... estan dispuestos) a respon-

.:-~-~-~-~ ~-~-·.a_;_:_~_i0_:_,_~_;_~ - -.;~;~,_i";~.~,~; ~. -, .der con fuerza a Ia entrada


.··•·· .• , ,<,. ,,1\iu~V:~s·
.. de los recien llegados.
.:>~~;
> :··::lj.::!~~)~~·

crecimiento y ofrece oportunidades atractivas de ganancias. Las barreras mas comunes


que deben saltar los candidatos son: 4
• La presencia de economias de escala considerables en Ia producci6n o en otras areas
de operacibn. Cuando las empresas titulares gozan de ventajas de costas asociadas
a una operaci6n de gran escala, las foraneas deben entrar en gran escala (medida
costosa y quiza riesgosa) o aceptar una desventaja de costas yen consecuencia
menores ganancias. Tratar de veneer las desventajas de un tamafio pequefio con
una entrada en gran escala desde el principia puede generar un exceso de capaci-
dad de largo plazo (hasta que aumente el volumen de ventas) y asi amenazar las
participaciones del mercado de las compafiias existentes que lanzaron fuertes ma-
niobras defensivas (recortes de precios, mas publicidad y promociones de ventas,
y acciones de bloqueo semejantes) para mantener sus posiciones y dificultar las
cosas para los recien llegados.
• Desventajas de costas y recursos no relacionadas con Ia escala de las operaciones.
Ademas de disfrutar economias de escala, hay otras razones por las cuales las em-
presas existentes pueden tener costos unitarios bajos dificiles deigualar para los
recien llegados. Los titulares de Ia industria tienen ventajas de costas provenientes
de los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia, de Ia posesi6n de patentes fun-
damentales o tecnologia propietaria, sociedades con los mejores o mas baratos pro-
veedores de materias primas y componentes, ubicaciones favorables y costos fijos
bajos (porque tienen instalaciones mas antiguas depreciadas casi por completo ).

:,.-_
62 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

• Solidas preferencias de marco y altos grados de leal tad del cliente. Mientras mayor
sea el apego de los compradores a las marcas establecidas, mas dificil sera para
los recien llegados abrirse paso en el mercado; en estos casas deben con tar con los
recursos financieros su:ficientes para una publicidad y promocion de ventas que
termine con la lealtad del cliente y forme su nueva clientela. Establecer el recono-
cimiento de marca y fomentar la lealtad del cliente es un proceso Iento y costoso.
Ademas, si es dificil o caro para un cliente cambiar a una marca nueva, el recien
llegado debe convencer a los compradores de que su marca vale los costas del
cambia. Para veneer las barreras del costo del cambia, los recien llegados quiza
deban ofrecer a los compradores un precio menor o un margen extra de calidad
o servicio. Todo esto significaria margenes de ganancia menores a lo esperado
para los recien llegados, lo cual aumentaria el riesgo de que las compafiias que
comienzan y dependan de prontas y considerables ganancias no recuperen pronto
sus nuevas mverswnes.
• Altos requisitos de capital. Mientras mayor sea la inversion total necesaria para
entrar con exito en el mercado, mas limitada sera la cantidad de candidates paten-
dales para entrar. Los requisites mas obvios de capital para los recien llegados se
relacionan con instalaciones de produccion y equipo, publicidad de introduccion
y campafi.as de promocion de ventas, capital de trabajo para financiar inventarios
y credito al cliente y su:ficiente efectivo para cubrir los primeros costas.
• Las dificultades de construir una red de distribuidores o mtnoristas jJ asegurar un
espacio adecuado en sus anaqueles. Un nuevo actor potencial enfrenta numerosos
desafios del canal de distribucion. Los distribuidores mayoristas pueden mostrar-
se reacios a aceptar un producto que carezca de reconocimiento del comprador.
Los minoristas deben ser contactados y convencerlos de dar un amplio espacio
a
de exhibicion una nueva marca y un periodo de prueba adecuado. Cuando los
vendedores existentes tienen redes de distribuidores o minoristas fuertes y funcio-
nales, el recien llegado debera esforzarse par abrirse paso. Los nuevas actores po-
tenciales en ocasiones tienen que "comprar" su camino a los canales de mayoreo
o menudeo con recortes de precios o con mayores margenes de gana:ncia para los
distribuidores o concesiones de publicidad y promociones. En consecuencia, las
ganancias del recien llegado se veran mermadas hasta que su producto obtenga
la suficiente aceptacion del consumidor, para que los distribuidores y minoristas ·
esten ansiosos par trabajar con el. ·
• Politicas regulatorias restrictivas. Las dependencias gubernamentales pueden limi-
tar o incluso bloquear la entrada al solicitar licencias y permisos. Las industrias
reguladas como television por cable, telecomunicaciones, de electricidad y ·gas, de
transmisi6n de radio y television abierta, menudeo de licores y ferrocarriles, im-
plican una entrada controlada par el gobierno. En los mercados internacionales,
los gobiernos anfitriones por lo comun limitan la entrada de extranjeros y deben
aprobar todas las aplicaciones de inversion extranjera. Las regulaciones de seguri-
dad y los criterios de contaminacion ambiental gubernamentales obligatorios son
barreras para la entrada, porque significan costas para hacerlo.
• Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Los gobiernos nacionales sue-
len emplear aranceles y restricciones comerciales (reglas antidumping, requisitos
de contenido local, cuotas, etc.) para levantar barreras de entrada para las empfe-
sas extranjeras y proteger a los productores nacionales de la competencia foranea.
• La capacidad e inclinacion de los titulares de Ia industria por emprender iniciativas
ambiciosas para bloquear Ia entrada a los interesados en hqcerlo. Aunque un nuevo
actor potencial tenga o adquiera las capacidades y recursos necesarios para entrar,
aun debera preocuparse por la reaccion de las empresas existentes. 5 En ocasiones,
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 63

los titulares pueden hacer poco para obstaculizar a un recien llegado; por ejemplo,
los restaurantes existentes no pueden hacer nada para que un nuevo restaurante
no abra sus puertas o para que Ia gente no concurra a el. Pero hay ocasiones en
que los titulares hacen todo lo posible por dificultar las cosas a un recien llega-
do, como recortes de precios, mas publicidad, mejoras al producto y cualquier
cosa que se les ocurra para impedir que el recien llegado obtenga clientela. Las
compafiias de television por cable pelean con vigor la entrada de las compafiias
satelitales; Sony y Nintendo tienen fuertes defensas para protegerse de Ia entrada
· de Microsoft en los videojuegos con su Xbox; los hoteles existentes combaten
Ia apertura de nuevos hoteles con programas de lealtad, renovaciones propias,
adicion de servicios nuevos, etc. Un candidato para entrar puede pensarlo mejor
cuando las empresas titulares financieramente fuertes envian sefiales claras de que
danin pelea a los recien llegados.

Las barreras de entrada en una industria se consideran altas o bajas seglin los recur-
sos y competencias de Ia cantidad de candidates potenciales. Las empresas con recursos
financieros considerables, capacidades competitivas demostradas y una marca prestigia-
da pueden ser capaces de saltar las barreras de entrada en una industria con mucha faci-
lidad. Las compafiias pequefias que apenas empiezan pueden descubrir que esas mismas
barreras son infranqueables para elias. Asi, Ia dificultad de los candidates para competir
en un area siempre se relaciona con los recursos financieros y capacidades competitivas
de los nuevos actores potenciales probables. Por ejemplo, cuando Honda decidi6 entrar
en el mercado estadounidense de cortadoras de pasto en competencia con Toro, Snapper,
Craftsman, John Deere y otros, sorte6 con facilidad las barreras de entrada que habrian
sido infranqueables para otros recien llegados, debido a su larga experiencia en moto-
res de gasolina y porque su reputacion de calidad y durabilidad le dio una credibilidad
instantanea ante los clientes que buscaban una nueva cortadora de pasto. Honda gas-
to relativamente poco en publicidad para atraer compradores y obtener una parte del
mercado, los distribuidores estaban muy dispuestos a manejar Ia linea de cortadoras de
pasto, ademas Honda contaba con el capital para construir una planta ensambladora en
Estados Unidos.
AI evaluar si Ia amenaza de una entrada adicional es fuerte o debil, los gerentes deben
fijarse en 1) Ia dificultad que implica veneer las barreras de entrada para cada tipo de can-
didate -empresas nuevas, compafiias candidatas especificas de otras industrias y parti-
cipantes enla industria actuales que desean expandir su alcance en el mercado-- y 2) si
las perspectivas de crecimiento y ganancias son atractivas para los recien Ilegados. Los
mercados en rapido crecimiento y las altas ganancias potenciales actuan como imanes,
.· -~ lo cuallos motiva a reunir los recursos necesarios para sortear las barreras de entrada. 6
Cuando las ganancias son lo bastante atractivas, es poco probable que las barreras de en-
trada sean un obstaculo eficaz; en el mejor de los casos, limitan Ia cantidad de candidatos
para entrar a empresas con las competencias y recursos necesarios, y con Ia creatividad
de disefiar una estrategia para competir con las compafiias titulares.
Por tanto, Ia mejor prueba para saber si Ia entrada potencial es una fuerza competiti-
va fuerte o debil en el mercado es preguntar si las perspectivas de crecimiento y ganancias
son muy atractivas para los candidatos potenciales. Cuando Ia respuesta es no, Ia entrada
potencial es una fuerza competitiva debil. Cuando Ia respuesta es si y hay candidates
para entrar con suficientes experiencia y recursos, Ia entrada potencial aumenta signifi-
cativamente las presiones competitivas en el mercado. Mientras mayor sea la
amenaza de Ia entrada, mas estaran impulsadas las empresas titulares para Las barreras de entrada altas
buscar formas de fortalecer sus posiciones contra los recien llegados, con me- y las amenazas debiles de entrada
didas estrategicas no solo para proteger sus participaciones del mercado, sino actuales no siempre son barreras de
tam bien para que la entrada sea mas costosa o dificil. entrada altas y amenazas debiles
Un punto adicional: Ia amenaza de Ia entrada cambia conforme las pers- de entrada el dia de manana.
pectil'as de Ia industria mejoran o empeoran y conforme las barreras de entrada ~R·-~·~... ~-m~~ml!l·~~
Ei!·
64 PrirTiera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

sefortalecen o debilitan. Por ejemplo, en la industria farmaceutic<lla expiracion de una


patente basica de un medicamento muy recetado, virtuaJmente garantiza que uno 0 mas
fabricantes de medicinas entraran con ofertas genericas propias. El creciente uso de in-
ternet para comprar facilita en gran medida que los minoristas de este medio entren
en competencia contra cadenas muy conocidas com·o Sears, Circuit City y Barnes-and
Noble. En los mercados internacionales las barreras dr entra~a para I,as empresa~ 'ex-
tranjeras se :flexibilizan conforme caen·tos aranceles, los gobierrios apfitriones abren sus
mercados nacionales a·lo~ extranjeros, los mayoristas ydistribuidor~s n1tcionales buscan
bienes extranjeros de menor costo y los conipradores nacionales estan mas dispuestos a
adquirir marcas extranjeras. ,. · .

.' .;; . Presiones competitivas de vendedores


..·.~~.
de productos sustitutos
Las empresas de una industria resienten una presion competitiva por las acciones de las
compaiiias de una industria relacionada, siempre que los compradores consideren .los
productos de am bas indus trias buenos sustitutos. Por ej,emplo, los productores de azl):ca.r ·
experimentan presiones competitivas por las ventas y medidas mercadotecnicas de los fa-
bricantes de edulcorantes artificiales. De modo semejante, los productores de anteoj6s y
Ientes de contacto enfrentan hoy dia cada vez mas presiones competitivas por ~I creciente
interes de los consumidores en Ia cirugia correctiva laser. Los medias in1presos de noti-
cias sienten Ia fuerza competitiva porque el publico general esta cambiando. a los canales
noticiosos de cable para Ia informacion de ultimo mOIJ1ento y a las fuentes de internet
para ver los resultados deportivos y,a<;;cionarios, y empleos. Los fabricantes de videocin-
tas y videograbadoras ven evaporarse ·su demand a conforme cad a vez mas consumidores
prefieren el sustituto de los discos y reproductores/grabadores de DVD. Los proveedores
tradicionales de servicios telefonicos como BellSouth, AT&T, Verizon y Qwest sienten
una enorme presion competitiva de los proveedores de 1telefonia celular; conforme cada
vez mas consumidores prefieren los celulares a los telefonos fijos.
La intensidad de las presiones competitivas provenientes de los vendedores de pro-
ductos sustitutos depende de tres factores:
1. Si los sustitutos est em disponibles con facilidad y con precios atractivos. La preser;tcia
de sustitutos disponibles y baratos crea una presion competitiva al poner Iimites a·
los precios que los miembros de la industria pueden cobrar sin dar incentivos a sus
clientes para que cam bien a sustitutos y arriesgar sus ventasJ Este tope de precios, al
mismo tiempo, detiene las ganancias que pueden obtener los miembros de Ia industria,
a menos que recorten sus costas. Cuando los sustitutos soli mas baratos que el produc-
to de una industria, sus miembros tienen una gran presion competitiva para reducir,sus
precios y hallar Ia manera de absorber estos recortes 'con reducciones de costos. ·
2. Si los compradores consideran a los sustitutos comparables o mejores en terminos de
caUdad, desempefio y otros atributos pertinentes. La disponibilidad de sustitutos invita
inevitablemente a los clientes a comparar desempefio, caracteristicas, facilidad de
empleo y otros atributos tanto como el precio. Por ejernplo, los fabricantes de Ianchas.
de esqui experimeiJ.tan una fuerte competencia de los esquis personales, porque los afi-
cionados a los deportes acuaticos los ven igual de divertidos y menos caros. Los usua-
rios de cajas de carton siempre estan al pendiente de Ia diferencia de desempefio r~s­
pecto de los recipientes de plastico y de metal. Los usuarios de camaras considet.an
la conveniencia y desempeiio cuando deciden sustituir una camara digital por una
.de pelicula. La competencia de sustitutos con un buen desernpefio desata presiones
competitivas en los participantes de Ia industria por incorporar nue.'\as caracteristicas
y atributos de rendimi'ento que haga a su producto mas competitivo. ·
3. Silos costas en que incurren los compradores a! cambiar a los sustitutos son altos o ba-
jos. Los costos altos del cambia disuaden de dicho cambia, mientras que si son bajos
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 65

.. -,;.
Figura 3.6 Factores que afectan Ia competencia .
. de los productos sustitutos

Co111paiiias de
otras industrias
que ofrecen L~s presiones competi-
product.-s tivas provenientes de,
sustitutos los sustitutos son
mayores cuando:
• Los buenos sustitutos
estan disponibles o
' .
.' .. apare.cen nuevas.

l Que in"tensidad tienen las


; Los .
sustitutos .tienen
preCios atractivos.
presiones competitivas • Los sustitutos son
=::,··cDV'' provenientes de las medidas comparables o tienen
de empresas ajenas a Ia · mE!jores caracteristicas
industria para ganar compra- de deserilpeiio.
dores para sus productos? . • Los usuaries finales
·: . .l
· ihcu'rren en costas _
. bajos al cambiar a los
sustitutos.
Rivalidad • Los usuaries finales se
entre sienten mas c6modos
vendedores al usar sustitutos.
co111petidores

I
Seiiales de. que es fuerte Ia co111petencia de los sustitutos
• Las ventas desustitutos crecen mas rapido que las de Ia indl!stria que
se analiza (indicaci6n de que los vendedores de sustitutos obtienen
compradores de Ia clientele de Ia industria en cuesti6n).
• Los productores de sustitutos adquieren mayor capacidad.
• Las ganancias de los productores de los sustitutos estan a Ia alz~.

facilita que los vendcdores de sustitutos atractivos atraigan a los compradores. 8 Los
costas habituales de un cambia asi abarcan el tiempo e inconveniencias que pueden
implicar los costas de algU.n equipo adicional, el tiempo y los costas de probar Ia
calidad y confiabilidad del sustituto, los costas psicol6gicos de terminar con relacio-
nes antiguas con el proveedor y establecer nuevas, los pagos por ayuda tecnica y los
costas de capacitar a los empleados. Los costas al!os de estos cam bios materialmente
pueden debilitar las presiones competitivas que ·experimentan los miembros de la
industria de los sustitutos, a menosque los vendedores logren compensar estos altos
costas con buenos descuentos o mejoras de rendimiento adicionales.

La figura 3.6 resume las condiciones que determinan si las presiones de los productos
sustitutos de Ia competencia son fuertes, i:noderadas o debiles.
Por regia general, mientras menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad
Y desempeno, y menores los costos del cambio para el usuario, mas intensas seran las
presiones competitivas de los productos sustitutos. Otros indicadores de mercado de la
fortaleza de los productos sustitutos son I) si las ventas de los sustitutos crecen mas
nipido que· las de la industria que se analiza (sefial de que los vendedores de sustitutos
obtienen compradores de la clientela de la industria en' cuesti6n), 2) si los productores
de los sustitutos adquieren mas capacidad y 3) silas ganancias de los productores de los
sustitutos estan al alza. .
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 67

y los precios de sus mercancias tienden a ser de 5 a 20% mas baratos que ,en las cadenas
con sindicatos.
Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria esta en
posicion de ejercer un poder de negociacion sustancial son muy definidos: 9
• Si el articulo que se provee esta disponible con muchos otrosproveedores a! precio
de mercado. Los proveedores tienen poco poder de negociacion o ninguno siem-
pre que los miembros de la industria puedan surtirse con precios coni.petitivos de
varias opciones y proveedores mas dispuestos, quiza al dividir sus compras entre
dos o mas proveedores para promover una competencia agil por los pedidos. Los
proveedores de mercancias solo tienen poder comercial cuandola oferta baja y
los miembros de la industria estan tan ansiosos de asegurar Io que netesitan que
acceden a terminos mas favorables a los proveedores.
• Si unos cuantos proveedores grandes son los principales abastecedores de un articulo
particular. Los proveedores lideres tienen una posicion ventajosa en el precio, a
menos que tengan un exceso de capacidad y se esfuercen por asegurar pedidos adi-
cionales para sus productos. Es mas dificil obtener concesiones de los proveedores
importantes con buena reputacion y fuerte demanda en los articulos que proveen
que de los que se esfuerzan por ampliar su base de clientes o utilizan pot completo
su capacidad de produccion.
• Si es dificil o costoso para los miembros de Ia industria cambiar sus compras de un
proveedor a otro o cambiar a insumos sustitutos atractivos. Los costos altos del
cambio significan un fuerte poder de negociacion por parte de los pi·oveedores,
mientras que los costos bajos del cambio y la rapida disponibilidad de buenos
insumos sustitutos significan un poder de migociacion debil. Por ejemplo, los ~m­
botelladores de refrescos combaten el poder de negociacion de los proveedores de
latas de aluminio al cambiar o amenazar con cambiar a un mayor uso de recipien-
tes de plastico e introducir disefios de botellas de plastico mas atractivos. -
• Si hay poca oferta de algunos insumos-necesarios. Los proveedores de articulos con
poca oferta tienen cierto grado de poder sobre la fijacion de precios, mientras que
un aumento de disponibilidad de articulos particulares debilita en gran medida
este poder de negociacion.
• Si algunos proveedores ofrecen un insumo d(ferenciado que aumcnta el desempefio o
calidad del producta de la industria. Mientras mas valioso sea un ins,umo particular
en terminos de mejoramiento del desempefio o calidad de los productos de; los
miembros de la industria, o de mejorar la eficacia de sus procesos de produccion,
mas probable sera que sus proveedores posean un mayor poder de negociacion.
• Si algunos proveedores proporcionan equipo o servicios que generan mejoras a! efi-
cientar el ahorro de costas en los procesos de producci6n de los miembros de !a in-
dustria. Es probable que los proveedores que ofrecen equipo que ahorra costos u
otros servicios de valor o necesarios relacionados con la produccion posean poder
de negociaci6n. Los miembros de la industria que no contraten a esos proveedores
pueden tener una desventaja de costos y asi padecer esa presion competitiva (en
terminos favorables para los proveedores).
• Si los proveedores ofrecen w1 articulo que representa una fracci6n ·considerable de
los costas del producto de Ia industria. Mientras mayor sea el costo de una parte o
componente particular, mas oportunidad habra para que el patron de competen-
cia en el mercado se vea afectado por las acciones de los proveedores de aumentar
o bajar sus precios.
• Silos miembros de Ia industria son clientes importantes de los proveedores. Por regia
generaL los proveedores tienen menos poder de negociacion cuando si.ls ventas a
los miembros de esta industria constituyen un gran porcentaje de sus ventas tota-
les. En estos casos, el bienestar de los proveedores se relaciona de man era estrecha

b
r_~-~
.·~~
""
,~: . •

68 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia ;~

con el de sus clientes principales. Asi, los proveedores tienen 'tln gran incentivo jl/·
para proteger y aumentar la competitividad de sus clientes meQ;J,'apte precios ra- :: ·1
zonables, calidad excepcional y avances continuos en la tecnologra-de los articulos
que ies venden. . ' . .. ;I
;!t ':

~se;:;~::n~:~;':X/~a~;;;:v::~~~~s~::::;;s~~
• fabricarlos ~:::::~:~
ellos m.ismos. El problema de hacer o vender ~:(~:;;§~Jc~~~u; .- .__·: ,!~_·.~- .1
por lo general se~'edh~ a
..,;_:,·

saber si los proveedores que se especializan en la produccion de una parte iJ c~'nt:. •dtt
ponente particular, y silos fabrican en gran volumen para muchos clientes, tH:n~n .' _{~
Ia experiencia y economias de escala para proveer un componente tan buenn 'o · L-~~
mejor con un costo menor que los miembros de Ia industria. Con frecuenci.il, c.:>
dificil para los miembros de la industria fabricar partes y componentes de manera ·
mas economica que sus proveedores especializados. Por ejemplo, 'para Ia mayoria •l
de los productores
cavadoras, de equipo
barredoras de etc.)
dejardin, energia parabarato
es mas exteriores (cortadoras
adquirirJas de pasto,
maquinas ex-
peque- ._-~ ·. :_-·~ .•: ·;.' ~-.,·_
.- · ._· -'"'
fias que necesitan con fabricantes extemos que se especializan en Ia fabricac,i6n
de dichas maquinas y no hacerla& ellos mismos, pues Ia cantidad de maquinas
que necesitan es demasiado pequefta para justificar Ia inversion en instalaciones
:I "·~
fabriles, dominar el proceso de produccion y aprovechar economias de escala. Los ~~~
especialistas en la fabricaci6n de maquinas pequeftas, al proveer inuchas clases
de artefactos para toda Ia industria de equipo de energia,' obtierien un volumen de
·_.· ._·-,:•_.•,_·
-:
·.:;_•,~:.!O·i_.,•
__

ventas lo bastante grande para aprovechar por completo las economias de escala, ~
dominar todas las tecnicas de Ia produccion y mantener sus costos bajos. Porregla ~;~
general, los prciveedores estan a salvo de Ia amenaza de que sus dientes fabriquen ' . 1~
sus productos hasta
que el volumen de partes que necesite el cliente crezca lo ·. _,_.• ;·.
bastante para que se le justifique Ia integracion desde las etapas tempranas del _
_•~- ·- ·.:,
proceso y fabrique el componente. Los proveedores tambien obtieneti poder de ·'J :
negociacion cuando tienen los recursos y el incentivo de ganaricia para integrarse ·~~
~~~:e~~;;::.::o:~:~n:;~:~~ucci6n de los clientes a quienes proveen, y asi ~

::~::::::::::::~:~:::·.:.~::·.:~:::::~:::~' :::: '~~-·


vez mas industrias, los vendedores establecen sociedades estrategicas con proveedores
selectos con el fin de 1) reducir el inventario y los costos de logistica (por ejemplo, con '!fi
entregas "justo a tiempo"), 2) acelerar Ia disponibilidad de componentes de vanguardia, ;ij
3) aumentar Ia calidad de las partes y componentes que se adquieren y reducir las tasas -_~_:_f_._-_'1_ .. ·__ .·.

de defectos y 4) aprovechar importantes ahorros de costos tanto para si como para sus ~
proveedores. Muchas aplicaciones de tecnologia de internet, ahora disponibles, permiten /~j'~
compartir datos en tiempo real, eliminar la burocracia y generar ahorros de costos por ·
toda la cadena de abastecimiento. Los abundantes beneficios de una colaboracion eficaz .:!~'
vendedor-proveedor se traducen en ventajas competitivas para los miembros de Ia
industria que se desempeftan mejor en el manejo de las relaciohes de Ia cadena de abas- .
tecimiento.
Dell Computer emplea las sociedades estrategicas con sus proveedores fundamynta-
les como elemento principal de su estrategia para ser el proveedor mundial mas barato de
PC de marca, servidores y estaciones de trabajo. Debido a que Dell ha manejado sus rda-
. ciones de Ia cadena de abastecimiento de un modo que contribuye a bajar costos, ventaja
competitiva de alta calidad en Ia oferta de componentes, es responsable de una enorme
presion en sus rivales para tratar de imitar su manejo de Ia cadena de abastecimiento. Las
sociedades ef:icaces con los proveedores por parte de uno o mas miembros de la industria
se convierten asi en una fuente importante de presion competitiva para las rivales.
\

Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 69:.

Figura 3. 7 Factores que afectan el poder de negociacron de los proveedores

L Que tan fuertes

~1:·~~:\··
son las presiones
competitivas del
poder de negocia- ·.:_.
·cion de los
proveedores y de
Ia colaboraci6n
. . ~~--~~<-.~(:~?-~t~~-f/~~-~;~~~\~;~~~-·; ·:" ><·~-~- ~-~:: vendedor~
.-· ·~-' .•.c_;·:::~ ;~,. ~ '-;~~~/~ ::-~>·:: :5:~,"!!~'.,.:.:~~~:' -: ;- proveedor?

·EI poder de negociaci6n del proveedor es mas fuerte cuando:


• Los miembros de Ia industria incurren en altos costas al cambiar de proveedores.
• .Hay poca oferta de los insumos necesarios (lo que da a los proveedores una mejor posi-
. ci6n para fijar precios). ·
• Lln proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta Ia calida~ o desempeno de los
productos del vendedor, o es una parte valiosa o basica del proceso de producci6n del
vendedo~ .
• Hay pocos proveedores de un insumo particular.
• Algunos proveedores amenazan con integrarse a las etapas posteriores de Ia producci6n
de los miembros de Ia industria y quiza ccihvertirse en sus rivales .
....•. :· .... · .·-·. .. · ·'

El poder de negociaci6n del proveedor es mas debil cuand(): . ... .. . · • _,


• El articulo que se .provee es una mercanCia dispofilble cbn muchos prciveedores al precio
de mercado. _ ....
• Los costas. de carribiar de proveedor para el vendedor sari hajos.
• Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevas. . ..•.· ·•• · .· . .'·.:
• Aumehta la.dispcinibilidad de losproveedores·(lo.que debilitaen gran medida el poder de
tijacian·de.precios del proveedor). . .··.·• · _ • · - · ...·. .·.. • , .·
• Los miembrbs de Ia industria representan una gran fracci6n de las ventas totales del
proveedbr y•las adquisiciones continuas de grandes volumeries soh importantes para el
bienestar de los proveedores.
• Los miembros de Ia industria amenazan con integrar las etapas tempranas de su produc-
ci6n y fabricar ellos mismos lo que necesitan. . _.
• La colaboraci6n ·o sobiedad delvendedor .con proveedores selectos .ofrece atractivas.
ganancias para ambas partes.

Mientras existan inas oportunidades de emprender medidas de ganar-ganar para


ambas partes entre una compafiia y sus proveedores, menos se caracterizara su relaci6n
pot ellugar donde este el poder de negociaci6n. Las sociedades colaboradoras entre una
empresa y un proveedor tienden a durar mientras la relaci6n genere beneficios valiosos
para ambas partes. Solo si un socio proveedor se queda rezagado respecto de otros es
probable que la compafiia cambie de proveedor e incurra en los costos y problemas de
establecer lazos comerciales estrechos con otro proveedor.

Presiones competitivas provenientes del poder de


negociacion del contprador y de fa colaboracion
vendedor-co1nprador
Si las relaciones vendedor-comprador representan una fuerza competitiva debil o fuerte
depende de 1) si algunos o muchos compradores tienen el suficiente poder de negociaci6n
para obtener concesiones de precios y btros terminos y condiciones de venta favorables y
2) el grado de importancia competitiva de las sociedades estrategicas vendedor-compra-
dor en la industria.
70 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

Como crea presiones competitivas el poder de negociacion del comprador Como


sucede con los proveedores, el poder de negociaci6n que tienen algunas clases de compra-
dores para negociar terminos favorables va de debil a fuerte. Por ejemplo, los consu-
midores individuales casi nunca tienen poder de negociaci6n para negociar concesiones
de precios u otros terminos favorables con los vendedores; las principales excepciones son
las situaciones en las que el regateo es habitual, como en la compra de vehiculos de mo-
tor usados y nuevos; viviendas y algunos articulos caros como relojes de lujo, joyeria y
· lanchas o yates. En la mayoria de bienes y servicios para el consumidor, los compradores
individuales no tienen poder de negociaci6n: su opci6n es pagar el precio que establece
el vendedor o retirarse.
En contraste, las grandes cadenas minoristas como Wal-Mart, Best Buy, Staples y
Home Depot suelen tener un considerable poder de negociaci6n en la compra de pro~
ductos de los fabricantes, por su necesidad de una exposici6n amplia al menudeo y las ·
ubicaciones en estantes mas atractivas. Los minoristas pueden tener dos o tres mar·cas
competidoras de un producto, pero casi nunca todas elias, por lo que la competencia en-
tre fabricantes rivales por la visibilidad en los anaqueles de minoristas departamentales
populares les da una fuerza negociadora significativa. Las cadenas de supermercados ·
importantes como Kroger, Safeway y Royal Ahold, que brindan acceso a mill ones· de
consumidores de abarrotes, tienen el suficiente poder de negociaci6n para exigir conce-
siones promocionales y pagos globales (llamados tarifas) de los fabricantes de alimentos
a cambio de almacenar ciertas mar·cas o colocarlas en los mejores lugares de los estantes.
Los fabricantes de vehiculos de motor tienen un fuerte poder de negociacion cuando
adquieren llantas de Goodyear, Michelin, Bridgestone/Firestone, Continental y Pirelli no
solo porque compran en grandes cantidades, sino tambien porque sus fabricantes creen
que obtienen una ventaja al ofrecer llantas de repuesto a los propietarios de los vehicu-
los si su marca forma parte del equipo original. El "prestigio" de los compradores tiene
cierto grado de infiuencia al negociar con los vendedores, porque la reputacion de un
vendedor aumenta si cuenta con compradores de prestigio en su lista de clientes.
Aunque los compradores no adquieran grandes cantidades ni ofrezcan una impor-
tante exposici6n o prestigio al vendedor, obtienen cierto grado de poder de negociaci6n
en las siguientes circunstancias: 10
• Cuando los costas de cambiar a las marcas competidoras o sustitutos son relativa-
mente bajos para e! comprador. Los compradores que pueden cambiar de marca
con facilidad o se abastecen de varios vendedores tienen mas poder de negocia-
ci6n que los compradores con altos costos de este tipo. Cuando los productos de ·
los vendedores rivales son virtualmente identicos, es mas o menos sencillo para los
compradores cambiar de un vendedor a otro con costas bajos o inexistentes, y
los vendedores ansiosos pueden estar dispuestos a hacer concesiones para ganar o
retener la relaci6n comercial con el comprador.
• Cuando !a cantidad de compradores es pequeiia o si un cliente es particularmente
importante para un vendedor. Mientras menor sea la cantidad de compradores, , ·
menos sencillo sera para los vendedores hallar otros cuando pierden un cliente
ante un competidor. La perspectiva de perder a un cliente que nose reemplaza con·
facilidad a menudo provoca que el vendedor este mas dispuesto a hacer concesio-
nes de una u otra clase.
• Si la demandC1 de compra es debit y los vendedores se esfuer~an en asegurar mas
vemas de sus productos. La demanda debi1 o a la baja crea un "mercado de com-
pradores"; al contrario, una demanda fuerte o en crecimiento crea un "mercado
de vendedores" y traslada el poder de negociaci6n a los vendedores.
• Si los compradores estcm bien il~(ormados acerca de los precios J' costas de los pro-
ductos de! vended01: Mientras mas informacion tengan los compradores, mayor
poder de negociacion tendran. La abundante disponibilidad de la informacion
de un producto en internet da mas poder de negociaci6n a los individuos. Los


Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 71

compradores pueden usar internet para comparar precios y caracteristicas de pa-


quetes vacacionales, comprar segun los mejores intereses de creditos hipotecarios
y hallar los mejores precios en articulos caros, como camaras digitales. Los indi-
viduos que buscan ofertas investigan en internet y con esa informacion negocian
un trato mejor de los minoristas locales; este metoda se populariza en las compras
de vehiculos de motor nuevas y usados. Ademas, internet crea oportunidades para
fabricantes, mayoristas, minoristas y en ocasiones individuos de unirse a grupos
de compradores en linea para juntar su poder de compra y pedir a los vendedores
mejores terminos de los que obtendrian individualmente. Los grupos de compra
geograficamente dispersos de un fabricante multinacional emplean la tecnologia
de internet para juntar sus pedidos con proveedores de partes y componentes y
negocian descuentos por volumen. Los agentes de compras de algunas empresas
se unen como parte interesada en sitios de internet para juntar sus compras cor-
porativas y obtener mejores condiciones o trato especial.
• Cuando los compradores plantean una amenaza verosimil de integrarse a las primeras
etapas de producci6n de los vendedores. Empresas como Anheuser-Busch, Coors y
Heinz se integraron a las primeras etapas de producci6n de los fabricantes de latas
de metal para obtener poder de negociaci6n y equilibrar sus requisitos de latas de
los fabricantes, de otro modo poderosos. Los minoristas obtienen poder de nego-
ciaci6n a! almacenar y prom over sus propias marcas junto con las de los fabrican-
tes. Por ejemplo, Wal-Mart decidi6 competir contra Procter & Gamble (P&G),
su mayor proveedor con su propia marca de detergente para ropa llamado Sam's
American Choice, con un precio de 25 a 30% menor que el Tide, de P&G.
• Silos compradores tienenla posibilidad de decidir si adquieren el producto o cu{mdo
lo /ween. Muchos consumidores, si no estan satisfechos con sus aparatos, tinas
o centros de entretenimiento actuales, pueden estar en posibilidades de tetrasar
Ia compra hasta que mejoren los precios y terminos financieros. Si los clientes
comerciales no esttm satisfechos con los precios o con las caracteristicas de segu-
ridad de los sistemas de pago por internet, pueden retrasar su adquisici6n hasta
Ia siguiente generaci6n de productos o intentar elaborar sus propios sistemas por
si mismos. Si los universitarios creen que los precios de los libros de texto nuevas
son demasiado altos, pueden comprar Iibras usados.

En Ia figura 3.8 se destacan los factores que influyen en Ia debilidad o fortaleza del poder
de negociaci6n del comprador.
Un punto final que se debe recordar es que no todos los compradores del producto de
una industria tienen el mismo grado de poder de negociaci6n con los vendedores, y algunos
pueden ser menos sensibles que otros a las diferencias de precio, calidad o servicio. Por
ejemplo, los minoristas de llantas independientes tienen menos poder de negociaci6n en
Ia adquisici6n de llantas que Honda, Ford y DaimlerChrysler (que compran en canti-
dades mucho mayores) y tambien son menos sensibles a Ia calidad. Los fabricantes de
vehiculos de motor son muy particulares sobre Ia calidad y desempefi.o de las llantas por
sus efectos en el desempefi.o del vehiculo, y presionan en gran medida a los fabricantes •
respecto a! precio y a Ia calidad. Los fabricantes de ropa enfrentan un significativo poder
de negociaci6n cuando venden a grandes minoristas como JCPenney, Macy's o L. L.
Bean, pero pueden establecer precios mucho mejores cuando venden a tiendas pequefi.as,
administradaB por el propietario.

Como crean presiones competitivas las sociedades vendedor-comprador Las so-


ciedades entre vendedores y compradores son un elemento cada vez mas importante en
el panorama competitivo de las relaciones empresa-empresa (en oposici6n a las relaciones
empresa-consumidor). Muchos vendedores que proporcionan articulos a clientes comer-
ciales descubren un interes mutuo en la estrecha colaboraci6n en asuntos como entregas
72 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

Figura 3.8 Factores que afectan el poder de negociacion de los compradores


(Las presiones
competitivas
del poderde
.Rivalidad entre negociaci6n del
vended ores comprador y de Coanpradores
·.con1petidores Ia colaboraci6n
vendedor-
comprador son
fuertes?

El poder de negociaci6n del comprador es mayor cuando:


• Los costos de cambiar a otras marcas o a productos sustitutos son bajos· para el comprador.
• Los compradores son grandes y pueden exigir concesiones al adquirir grandes cantidades.
• Las adquisiciones de grandes volumenes por parte de los compradores son importantes para
los vendedores.
• La demanda de compra es debil o esta en declive.
• Hay pocos compradores, por lo que cada uno es importante para los vendedores.
• La identidad del comprador afiade prestigio a Ia lista de clientes del vendedor.
• Mejora Ia cantidad y Ia calidad de informacion disponible para el comprador.
• Los compradores tienen Ia capacidad de posponer sus adquisiciones si no les agradan las
condiciones actuales que ofrecen los vendedores.
• Algunos compradores significan una amenaza de integrarse a las primeras etapas de Ia produc-
ci6n de los vendedores y convertirse en competidores importantes.

El poder de negociaci6n del comprador es menor cuando:


• Los compradores adquieren al articulo con poca frecuencia o en pequefias cantidades.
• Los costos de cambiar a otras marcas son altos para el comprador.
• Hay un aumento en Ia demanda de compra que crea un "mercado de vendedores".
• La reputaci6n de Ia marca de un vendedor es importante para un comprador.
• El producto de un vendedor particular afiade calidad o desempefio muy importante para el
comprador y no lo consigue con otras marcas.
• La colaboraci6n o asociaci6n del comprador con vendedores selectos ofrece oportunidades
atractivas para ambas partes.

"justa a tiempo", procesamiento de pedidos, pagos electronicos y revelacion de datos. Par


ejemplo, Wal-Mart informa a los fabricantes con quienes trabaja (como P&G) sus ventas
diarias en cada una de sus tiendas, con Io cual pueden mantener inventarios suficientes en
los centros de distribucion de Wal-Mart para conservar bien surtidos los estantes de cada
tienda. Dell se asocio con sus principales clientes de PC para crear sistemas en linea para
mas de 50 mil clientes corporativos, lo que da a sus empleados informacion sabre confi-
guraciones aprobadas del producto, precio global, pedidos sin papeleo, rastreo del pedido
en tiempo real, facturacion, historia de compras y otras herramientas de eficiencia. Dell
carga el software del cliente enla fabrica e instala todo para que el tiempo de instalacion ·
del cliente sea minima; tambien los ayuda a actualizar sus sistemas de computacion con
hardware y software de vanguardia. Las sociedades de Dell con sus clientes corporativos.
ponen una considerable presion competitiva en los demas fabricantes de PC.

;. La fortaleza colectiva de las cinco ji11erzas co1npetitivas


genera una buena rentabilidad?
EI analisis de cada una de las fuerzas competitivas ofrece un diagnostico util de Ia com-
petencia en un mercado determinado. Una vez que el estratega comprende las presiones
competitivas especificas de cada una y determina siestas presiones constituyen una fuer-
za competitiva fuerte, moderada o debil, el siguiente paso es evaluar Ia fortaleza colectiva
de las cinco fuerzas y determinar si el estado de Ia competencia permitin't una buena
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 73

rentabilidad. ~El efecto colectivo de las cinco fuerzas competitivas es mas intenso que
lo "normal"? z,Algunas de las fuerzas competitivas son lo bastante intensas como para
socavar la rentabilidad de la industria? ~Las empresas de esta industria pueden esperar
razonablemente obtener ganancias decentes ala luz de las fuerzas competitivas?

~La industria es atractiva o no competitivamente? Por regia general, mientras mas


intenso sea el efecto de las cinco fuer:::as competitivas, menor sera Ia rentabilidad de los
participantes en esa industria. El caso mas extremo de una industria poco atractiva com-
petitivamente es cuando las cinco fuerzas producen presiones competitivas intensas: Ia
rivalidad entre los vendedores es vigorosa, las debiles barreras de entrada permiten que
los recien Ilegados obtengan participacion del mercado, la competencia de los sustitutos
es intensa y tanto los proveedores como los clientes pueden ejercer un considerable poder
de negociacion. Las presiones competitivas de fuertes a intensas provenientes de las cinco
direcciones casi siempre generan que Ia rentabilidad de la industria caiga a niveles casi
inaceptables, con frecuentes perdidas para muchos miembros de la industria y quiebras
inevitables. No obstante, una industria es poco atractiva competitivamente aunque no
sean intensas las cinco fuerzas. Las presiones competitivas intensas provenientes de solo
dos o tres de estas cinco fuerzas pueden bastar para destruir las condiciones de una buena
rentabilidad y hacer que las empresas salgan del negocio. Por ejemplo, la fabri- ~~;iti.W.).fi...~...Yid::..;K~;:.~,\lli®1-JF"~'l
cacion de discos duros es brutalmente competitiva; hace poco IBM anuncio Mientras mayores sean las fuerzas
Ja venta de su division de discos duros a Hitachi y absorbio una perdida de de Ia competencia, mas diffcil sera
mas de 2 mil millones de dolares con esta salida del negocio. Las condiciones obtener ganancias atractivas para
competitivas en especial intensas parecen ser la norma en la fabricacion de los miembros de Ia industria.
.1

.!. llantas y ropa, dos industrias cuyos margenes de ganancia historicamente han ~illiJ.~~"~~~
sido escasos.
En contraste, cuando el efecto colectivo de las cinco fuerzas competitivas es demo-
derado a debil, una industria es atractiva competitivamente en el sentido de que sus
miembros pueden esperar razonablemente buenas ganancias y un buen rendimiento de la
inversion. EI ambiente competitivo ideal para obtener ganancias superiores es uno en el
que tanto proveedores como clientes tengan posiciones de negociacion debiles, no haya
buenos sustitutos, las barreras de entrada sean altas y la rivalidad entre los vendedores
presentes genere presiones competitivas solo moderadas. La competencia debil es el me-
jor de los mundos posibles para las empresas nuevas, pues incluso suelen obtener ganan-
cias decentes; si una empresa no obtiene ganancias decentes cuando la competencia es
debil, su perspectiva comercial es sin duda gris.
En la mayoria de las industrias, la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competi-
tivas se acerca un poco a la mitad de ambos extremos de Io muy intenso y Io muy debil,
por lo general de un poco mas fuerte que lo normal a un poco mas debil que lo normal y
permite que las empresas bien administradas con estrategias solidas obtengan ganancias
atractivas.

Ajustar Ia estrategia de Ia empresa a las condiciones competitivas Tra-


bajar con el modelo de cinco fuerzas paso a paso no solo ayuda a los creadores La estrategia de una empresa es
de la estrategia a evaluar si Ia intensidad de la competencia permite una buena cada vez mas eficaz conforme Ia
rentabilidad, sino tambien promueve un pensamiento estrategico solido para proteja de las presiones competiti-
mejorar el ajuste de la estrategia de la empresa al caracter competitivo especi- vas y aproveche Ia batalla
competitiva en su favor.
fico delmercado. Un ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones competiti-
vas tiene dos ~spectos:
1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de Ia mayor cantidad posible de presio-
nes competitivas.
2. Emprender acciones calculadas para producir una ventaja competitiva sustentable
con el fin de aprovechar la competencia en favor de la empresa, generar mas presio-
nes competitivas en los rivales y quizas definir elmodelo comercial de la industria.
74 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

Pero abrirse paso en estos dos frentes requiere identificar las presiones competitivas,
calibrar la fortaleza relativa de cada una de las fuerzas competitivas y comprender lo
bastante el estado de Ia competencia en la industria para saber aplicar la estrategia.

PREGUNTA 3: lQUE FACTORES


,
PROMUEVEN,
El CAMBIO
EN LA INDUSTRIA Y QUE EFECTOS TENDRAN?
Las condiciones presentes de una industria no necesariamente revelan mucho sobre las
formas estrategicamente pertinentes en las cuales cambia su ambiente. Todas las indus-
trias se caracterizan por tendencias y avances que poco a poco, o con rapidez, producen
cambios Io bastante importantes para requerir una respuesta estrategica de las empresas
participantes. Una hip6tesis popular establece que las industrias atraviesan un ciclo vital
de arranque, crecimiento rapido, madurez temprana y crecimiento lento, saturaci6n del
mercado y estancamiento o declive. Esta hip6tesis contribuye a explicar el cambio en Ia
industria, pero esta lejos de ser completa. 11 Hay mas factores de cambio en una industria
que su progresi6n normal a traves del ciclo vital, lo cual es necesario identificar y com-
prender sus efectos.

Concepto de las fuerzas ilnpulsoras


Si bien es importante ver en que parte del ciclo vital se encuentra una em-
Concepto basico presa, tiene mas valor analitico identificar los demas factores que puedan ser
Las condiciones de Ia industria impulsores incluso mas fuertes del cambio competitivo en la industria. Lo
cambian porque hay fuerzas importante es que las condiciones competitivas y de la industria cambian, ·
importantes que impulsan a sus
participantes (competidores,
porque hay fuerzas que atraen o presionan a algunos de sus participantes
clientes o proveedores) a alterar (competidores, clientes, proveedores) para alterar sus acciones de manera
sus acciones; las fuerzas im- importante. 12 Los agentes de cambio mas poderosos se denominan fuerzas
pulsoras en una industria son las impulsoras, porque tienen la mayor infiuencia en el remodelamiento del pa-
causas subyacentes principales norama de una industria y en la alteraci6n de las condiciones competitivas.
del cambio de Ia industria y las Algunas fuerzas impulsoras se originan en el exterior del macroambiente de
condiciones competitivas; tienen la empresa (vea la figura 3.2), pero la mayoria tiene su origen en el ambiente
Ia mayor influencia en Ia altera- competitivo mas inmediato de la industria.
ci6n del panorama de Ia industria. El analisis de las fuerzas impulsoras consta de tres pasos: 1) identificar
Algunas fuerzas impulsoras se estas fuerzas, 2) evaluar si los impulsores del cambio actuan, en conjunto,
originan en Ia parte externa del
para que Ia industria sea mas atractiva o menos y 3) determinar los cambios
macroambiente y otras en Ia
parte intern a.
necesarios en la estrategia con el fin de prepararse para los efectos de las fuer-
zas impulsoras. Los tres pasos merecen mayor analisis.

ldentijicar las fuerzas ilnpulsoras de una industria


Muchos avances afectan de modo considerable a una industria Io bastante para deno-
minarlos fuerzas impulsoras. Algunos impulsores del cambio son {micos y especificos de
la situaci6n particular de una industria, pero la mayoria de sus impulsores y el cambio
competitivo se clasifican en una de las siguientes categorias: 13
• Las nuevas capacidades y aplicaciones de !a internet. Desde finales del decenio de
1990, la internet se abri6 paso en las operaciones comerciales cotidianas y el te-
jido social de la vida en todo el mundo. Su uso creciente, la mayor aceptaci6n de
compras por este medio, el surgimiento de servicios de internet de alta velocidad ·
y la tecnologia VoiP (Voice over Internet Protocol), asi como la interminable serie
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 75

de aplicaciones y capacidades de la internet han sido los principales impulsores del


cambia en una industria tras otra. Las empresas cada vez usan mas esta tecno-
logia: 1) para colaborar de cerca con sus proveedores y racionalizar sus cadenas
de abastecimiento y 2) para renovar las operaciones internas y ahorrar costas.
Los fabricantes pueden utilizar sus paginas web para tener contacto directo con
sus clientes y no atenderlos exclusivamente mediante los canales tradicionales de
mayoreo y menudeo. Los comercios de todo tipo usan las tiendas en linea para
extender su alcance geognifico y buscar ventas en lugares donde antes no tenian
presencia. La capacidad de las empresas para Ilegar a los consumidores mediante
Ia internet aumenta la cantidad de rivales que enfrenta una compaiiia y a menudo
escala la rivalidad al enfrentar a los vendedores solo por internet con los que em-
plean una combinacion de tiendas establecidas y ventas en linea, y a su vez con los
que solo tienen tiendas establecidas. La internet da a los comprado res una capaci-
dad sin precedentes para investigar las ofertas de productos de los competidores y
adquirirlas en el mercado al mejor precio. La creciente capacidad de los consumi-
dores de descargar musica en internet, ya sea mediante los programas para com-
partirla o en sitios para comprarla, remodelo profundamente la industria musical
y el comercio de las tiendas establecidas. El amplio uso del correo electronico
erosiono para siempre el negocio de los servicios de fax y los servicios postales de
primera clase de los gobiernos de todo el mundo. Las videoconferencias erosio-
nan la demanda de los viajes de negocios. Los cursos en linea de las universidades
tienen el potencial de revolucionar la educacion superior. La internet del futuro
tendra mas velocidad, aplicaciones sorprendentes y mas de milmillones de apara-
tos conectados con una amplia variedad de funciones, lo cual impulsara mas ala
industria y los cambios competitivos. Sin embargo, los efectos del internet varian
entre industrias. Los retos son evaluar con precision las formas como los avances
de internet alteran el panorama de una industria en particular y cuantificarlos en
la ecuacion de elaboracion de la estrategia.
• Globalizaci_6n creciente. La competencia empieza a cambiar de enfoque, sobre
todo a lo regional o nacional, a lo internacional o global cuando los miembros de
la industria comienzan a buscar clientes en mercados internacionales o cuando las
actividades de produccion comienzan a nugrar a paises con costos menores. La
globalizacion de la competencia en realidad comienza a consolidarse cuando una
o mas empresas ambiciosas precipitan una carrera por el liderazgo mundial del
mercado con iniciativas para expandir cada vez mas sus mercados nacionales. La
globalizacion tambien se precipita con el fiorecimiento de la demanda del cliente
en cada vez mas paises y con las acciones gubernamentales en muchas naciones
para reducir las ba1-reras comerciaies o abrir los mercados hasta entonces cerra-
dos a los competidores extranjeros, como sucede en muchas partes de Europa,
America Latina y Asia. Las diferencias significativas de costas de mano de obra
entre los paises dan a los fabricantes un fuerte incentivo para ubicar sus plantas
de trabajo intensivo en paises de bajos salarios y usarlas para proveer la deman-
da de todo el mundo. Por ejemplo, los salarios en China, India, Singapur, Mexico
y Brasil representan cerca de una cuarta parte de los salarios estadounidenses,
alemanes y japoneses. Las fuerzas de la globalizacion son en ocasiones impulsores
tan poderosos que las empresas consideran ventajoso, sino necesario, extender su
alcance operativo en cada vez mas mercados nacionales. La globalizacion es en
gran medida un impulsor del cambia en indus trias como las de ta1jetas de credito,
telefonos celulares, camaras digitales, equipos de golf y esqui, vehiculos de mo-
tor, acero, petroleo, computadoras personales, videojuegos, contaduria publica y
li bros de texto.
• Cambios en !a tasa de crecimiento de largo plaza de una industria. Los cam bios en el
crecimiento o declive de una industria son una fuerza impulsora para su cambio,
76 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

pues afectan el equilibria entre la oferta industrial y la demanda del comprador,


entrada y salida, y el canicter y fortaleza de la competencia. Un aumento de la
demanda del comprador desata una carrera entre las empresas establecidas y los
recien llegados para captar las nuevas oportunidades de ventas; las compaiiias :··
ambiciosas con participaciones de mercado en declive pueden ver en este ascenso
\
de la demanda una oportunidad de oro para lanzar estrategias ofensivas que am-
plien su base de clientes y les permitan ascender varios escalones en las posiciones
de su industria. Si la tasa de crecimiento se frena un poco, casi siempre aumenta
la rivalidad y las medidas de algunas empresas para conservar sus tasas altas de
crecimiento a costa de las ventas y participaci6n de mercado de sus rivales. Silas
ventas de la industria se detienen de pronto o empiezan a contraerse tras aiios de
aumentar con cifras de dos digitos, sin duda la competencia se intensificani confor-
me los miembros de la industria luchen por los negocios disponibles y conforme las
fusiones y adquisiciones consoliden la industria en una cantidad mas pequeiia de
competidores mas fuertes. Las ventas estancadas suelen provocar que las compa-
iiias competitivamente debiles y orientadas al crecimiento vendan sus operaciones
a los miembros de la industria que deciden sacarlas del juego; es decir, conforme
siga disminuyendo la demanda del producto de esa industria, los otros miembros
pueden verse obligados a cerrar las plantas ineficientes y a reducir su base de pro-
ducci6n, todo lo cual genera un paisaje competitivo muy distinto.
• Cambios de quien compra el producta y como lo usa. Los cam bios en la demografia
del comprador y las nuevas formas de usar el producto alteran el estado de la com-
petencia al abrir el camino al mercado para un producto por medio de una mezcla
distinta de distribuidores y minoristas, al motivar a los productores a ampliar o re-
ducir sus lineas de producto, al plantear nuevas formas de venta y promoci6n y al
forzar ajustes en los servicios al cliente (credito, asistencia tecnica, mantenimiento
y reparaci6n). La popularidad creciente de la descarga de musica del internet, del
almacenamiento de archivos musicales en discos duros y del "quemado" de discos
personalizados oblig6 a las compaiiias disqueras a reexaminar sus estrategias de
distribuci6n y a atender preguntas sobre el futuro de las tiendas de musica tradi-
cionales; al mismo tiempo, estimul6la venta de "quemadores" de discos y discos
virgenes. Las mejores expectativas de vida y los crecientes porcentajes de jubila-
dos relativamente con buena salud provocan cambios en industrias como salud,
medicamentos recetados, recreaci6n y viajes. El aumento del porcentaje de hoga-
res con PC y acceso a internet abre oportunidades para que los bancos extiendan
sus servicios de pagos electr6nicos y para que los minoristas mejoren sus servicios
al cliente en linea.
• Innovaci6n del producto. La competencia en una industria siempre se ve afectada
por la carrera entre rivales para ser los primeros en introducir un producto tras
otro, nuevo o mejorado. Un fiujo constante de innovaciones de productos tiende
a alterar el patron de la competencia en una industria al atraer a nuevos compra-
dores, renovar su crecimiento y/o crear una diferenciaci6n mayor o menor del
producto entre los vendedores rivales. Las introducciones exitosas de productos
nuevos fortalecen las posiciones en el mercado de las empresas innovadoras, por
lo general a costa de las que conservan sus productos antiguos o se rezagan con
sus propias versiones de los nuevos. La innovaci6n de productos es una fuerza im-
pulsora fundamental en industrias como las de camaras digitales, clubes de golf,
videojuegos, juguetes y medicamentos recetados.
• Cambia tecnol6gico e innovaci6n del proceso de fabricaci6n. Los avances en la tec-
nologia alteran de forma dnistica el panorama de una industria, al posibilitar
la producci6n de productos nuevos y mejores con menor costo y al expandir las
fronteras de la industria. Por ejemplo, la tecnologia VoiP permite redes telef6nicas
mediante internet de bajo costo que desplazan a grandes cantidades de clientes de
78 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

cientificas o comerciales, visitas a plantas, de boca en boca entre proveedores y


clientes, emigracion !aboral e internet. Tambien se presenta cuando quienes poo
seen el conocimiento tecnologico lo licencian a otros por una tarifa de regalias o
cuando se asocian a una compa:fiia interesada en aprovechar esa tecnologia en
un nuevo giro comercial. Muy a menudo las tecnicas se adquieren con la com-
pra de una empresa que posee las habilidades, patentes o capacidades de fabrica-
cion deseadas. En a:fios recientes, la rapida transferencia de tecnologia a traves de
las fronteras nacionales ha sido un factor basico para que las industrias sean mas
competitivas globalm.ente. Conforme las compa:fiias de todo el mundo acceden a
tecnicas valiosas, actualizan sus capacidades de fabricacion en un esfuerzo de lar-
go plazo para competir al tu por tu con empresas establecidas. La transferencia
internacional de tecnologia permite que las industrias nacionales de automoviles,
llantas, articulos electronicos, telecomunicaciones, computadoras y otros bienes ·
se globalicen cada vez mas.
• Cambios en costa y eficiencia. Ampliar o reducir las diferencias de costas entre
competidores principales tiende a alterar de forma drastica el estado de la com-
petencia. El bajo costo de la transmision de faxes y correos electronicos aumento
la presion competitiva en el relativamente ineficiente servicio postal de Estados
Unidos, por ejemplo, mandar una pagina de fax es mas barato y rapido que una
carta en primera clase, enviar un correo electronico es aun mas barato y rapi-
do. En la industria acerera, los costas menores de empresas que emplean homos
de arco electrico para reciclar acero en productos nuevas obligo a los fabricantes
tradicionales a revisar sus plantas y a retirarse por completo de la fabricacion
de esos productos cuando no pudieron igualar sus costas. Reducir las diferen-
cias de costas en la produccion de telefonos celulares con muchas funciones esta
convirtiendo a este mercado en un comercio de mercancias y causando que mas
compradores decidan su adquisicion por el precio.
• Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados en Iugar de mer~
cancias ( o por un product a mas estandari:::ado en Iugar de productas mas diferen-
ciados). Cuando los gustos y preferencias del comprador empiezan a divergir, los
vendedores pueden obtener lealtad con productos que se aparten de aquellos de
los vendedores rivales. En a:fios recientes, los bebedores de cerveza dejaron de ser
leales a una sola marca y comenzaron a consumir diversas marcas nacionales y
extranjeras; en consecuencia, los fabricantes introdujeron varias marcas y bebidas
de malta nuevas con diferentes sabores. Las preferencias del comprador en los
vehiculos de motor son cada vez mas diversas y pocos modelos generan ventas de
mas de 250 mil unidades al a:fio. Cuando se presenta un cambia de productos estan-
dmizados a diferenciados, el impulsor del cambia es la competencia entre los rivales
por distinguirse entre si con astucia.
Sin embargo, en ocasiones, los compradores deciden si un producto estandari-
zado y econ6mico se ajusta a sus requisitos tanto o mejor que un producto mas
caro con montones de caracteristicas y servicios personalizados. Por ejemplo, las
compafiias de inversiones por internet utilizan el gancho de cobrar comisiones
bajas para atraer a los inversionistas dispuestos a colocar sus pedidos de compra~ ·.
venta por este medio; la aceptacion creciente del comercio en internet intensifica
las presiones competitivas de las empresas de inversiones cuyo modelo comercial
siempre ha girado en torno al convencimiento de los clientes del valor de un servi-
cio de asesoria personalizado de los profesionales y pagar sus comisiones por ha-
cerlo. Los cam bios pronunciados hacia una estandarizaci6n mayor suelen generar
una competencia intensa de precios y forzar a los vendedores rivales a bajar sus
costas para conservar la rentabilidad. La leccion es que la competencia se altera
en parte silas fuerzas del mercado actuan para aumentar o redl.1cir la diferencia- .
cion del producto.

~·· ::
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 79

• Reducciones de Ia incertidumbre y riesgo comerciales. Una industria emergente


suele caracterizarse por su gran incertidumbre respecto del tamafio potencial del
mercado, del tiempo y dinero necesarios para resolver los problemas tecnologicos,
y de los canales de distribucion y segmentos de compradores que habra que desta-
car. Las industrias emergentes tienden a atraer a las empresas que corren riesgos;
sin embargo, con el tiempo, si el modelo comercial de los pioneros de la industria
demuestra ser rentable y la demanda del mercado del producto parece perdurable,
por lo general, las empresas mas conservadoras entran en el mercado. A menudo,
estos ultimos participantes son compafiias grandes y fuertes financieramente que
buscan invertir en industrias con un crecimiento atractivo.
Los riesgos comerciales menores y la incertidumbre en una industria tambien
afectan la competencia en los mercados internacionales. En las primeras etapas
de la entrada de una empresa en los mercados extranjeros prevalece el conser-
vadurismo y las compafiias limitan su exposicion a estrategias menos riesgosas
como exportacion, licencias, acuerdos de comercializacion conjunta y empresas
en coinversion (joint ventures) con compai'iias locales para entrar. Asi, conforme
. ~-
acumulan experiencia y disminuyen los riesgos, las empresas se mueven con mas
audacia e independencia mediante adquisiciones, construccion de plantas propias,
consolidacion de posiciones competitivas solidas en virtud de sus propias ventas y
capacidades de marketing en cada mercado nacional, y vinculacion de estrategias
en cad a pais para crear una mas glo balizada.
• Influencias regulatorias y cam.bios de las politicas gubernamentales. Las acciones
regulatorias gubernamentales a menudo fuerzan cambios significativos en las
practicas y planteamientos estrategicos de una industria. La desregulacion hade-
mostrado ser una fuerza competitiva contundente en las industrias de aerolineas,
banca, gas natural, telecomunicaciones e instalaciones electricas. Las medidas
gubernamentales para reformar el Medicare y la seguridad de salud en Estados
Unidos son fuerzas impulsoras potentes en la industria de la salud de ese pais. En
los mercados internacionales, los gobiernos anfitriones impulsan cambios com-
petitivos con la apertura de sus mercados nacionales a la participacion extranjera
o al cerrarlos para proteger a las empresas nacionales. Observe que esta fuerza
impulsora es producto de fuerzas del macroambiente de una empresa.
• Cambia de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad. Los pro-
blemas sociales emergentes, actitudes y estilos de vida cambiantes son motivadores
poderosos del cambia industrial. El sentimiento creciente en contra del tabaco
ya es un impulsor importante del cambio en la industria tabacalera; tambien las
preocupaciones por el terrorismo tienen un fuerte efecto en la industria turistica.
Las preocupaciones de los compradores por el consumo de sal, azucar, aditivos
quimicos, grasa saturada, colesterol, carbohidratos y valor nutritivo obligaron
a los productores de alimentos a revisar sus tecnicas de procesamiento; redirigie-
ron la I&D hacia el empleo de mejores ingredientes y los forzaron a competir en
la elaboracion de productos nutritivos de buen sabor. Las preocupaciones por la
seguridad impulsaron cambios del disefio de productos en las industrias del au-
tomovil, juguetes y equipo de energia para exteriores, por mencionar solo unas
cuantas. El interes creciente por el buen estado fisico genero industrias nuevas en
el equipo de ejercicio, bicicletas, ropa deportiva, gimnasios, centros recreativos,
complementos vitaminicos y nutritivos y programas de dietas con supervision me-
dica. Las preocupaciones sociales respecto de la contaminacion del aire y el agua
obligaron a las industrias a incorporar gastos para controlar la contaminacion en
sus estructuras de costas. Las preocupaciones, actitudes y estilos de vida sociales
cambiantes alteran el patron de competencia, por lo general en favor de los acto-
res que responden con rapidez y creatividad con productos dirigidos a las nuevas
80 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

Tabla 3.2 Fuerzas impulsoras mas comunes

1. Nuevas, capa,cidade:;;y aplica,ciones dei internet._

2. Globalizaci6~ ~r~Cie~te.:
3. Cam bios i:le Ia tasa dl:n~recimi~ntod~ iargo plazode i.ma industria.
4. CaJT1bios en quienes compran el producto y su forma de usarlo; ·

5. lnnovaci6n del producto.

6. Canibio tecnol6gico e innovaCi6n en el proceso de fabricaci6n.

7. lnnovaci6n en el marketing~

8. _Entrada o salida del mer6ado de empresas importantes.

9; Difusi6n detecnica.s en empresasypaises.

10. Cambios de costosy efici~nda:

11. - Preferencias crecientes del comprador por prciductos diferenciatlos en Iugar de


estandarizados (o par productos mas estandarizados en Iugar de diferenciados)~

12. Red~cciones de Ia inc~rti~umbre y del riesgo coiTlercial.


13. lnfluencias regulatorias y cambios de las politicas gubernamentales.
. . ' ~

14. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de.la sociedad.

tendencias y condiciones. Como sucede con la fuerza impulsora anterior, proviene


de factores del macroambiente de una empresa.

En Ia tabla 3.2 se enlistan las 14 fuerzas impulsoras mas comunes.


La existencia de tantas fuerzas impulsoras potenciales explica por que es demasiado
simplista ver ei cambio industrial solo en terminos de su desplazamiento por las etapas de
su ciclo vital, y por que una comprensi6n cabal de todos los tipos de impulsores del cam-
bia es una parte fundamental del analisis de una industria. Sin embargo, si bien puede
haber muchos impulsores del cambio en una industria determinada, es probable que no
mas de dos o tres sean en verdad fuerzas impulsoras bastante poderosas para calificarlas
como determinantes principales del cambio. Asi, los estrategas deben resistir la tentaci6n
de etiquetar todo cambia que vean como fuerza impulsora; la tarea analitica es evaluar las
fuerzas de la industria y el cambio competitivo con el cuidado suficiente para separar los
factores importantes de los menores.

Evaluar el efecto de las fuerzas inzpulsoras


No es suficiente identificar las fuerzas impulsoras; el segundo paso, y mas
Una parte importante del analisis
de las fuerzas impulsoras es de- importante, del analisis de las fuerzas impulsoras es determinar si las preva-
terminar si su efecto colectivo au- lecientes actuan en su conjunto para hacer el ambiente de la industria mas o
mentara o disminuira Ia demanda menos atractivo. Para ello se necesitan respuestas a tres preguntas:
del mercado, intensificara mas o
1. ~Las fuerzas impulsoras actlian de forma colectiva para que la demanda
menos Ia competencia y generara
una mayor o menor rentabilidad del producto de la industria aumente o disminuya?
en Ia industria. 2. ~Las fuerzas impulsoras actuan para que la competencia sea mas o menos
intensa?
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 81
,}
! 3. (,Los efectos combinadas de las fuerzas impulsoras generan una rentabilidad de la
industria mayor o menor?

Para evaluar el efecto colectivo de las fuerzas impulsoras por lo generales necesario ob-
servar los probables efectos de cada fuerza por separado, pues quiza no todas las fuerzas
impulsoras provoquen cambios en la misma direccion. Por ejemplo, dos fuerzas impul-
soras pueden actuar, una para aumentar la demanda del producto de la industria y otra
para reducirla. Si el efecto neto en la demanda de la industria la favorece o no depende
de la contundencia de las fuerzas impulsoras. En este caso el objetivo analitico es saber
a ciencia cierta que factores externos moldean el cambia de la industria y cual es su im-
portancia.

Desarrollar una estrategia que torne en cuenta


los e.fectos de las fuerzas impulsoras
El tercer paso del analisis de las fuerzas impulsoras -de donde proviene el
beneficia real de la estrategia- es que los gerentes lleguen a algunas conclu- El analisis de las fuerzas impulso-
siones sobre los ajustes necesarios para que la estrategia aborde los efectos ras, cuando se realiza de manera
de las fuerzas impulsoras. El valor real de su analisis es comprender mejor adecuada, obliga a los gerentes a
los ajustes estrategicos necesarios para enfrentar a los impulsores del cambia pensar en lo que se avecina y en lo
industrial y los efectos que con probabilidad tendran en la demanda del mer- que necesita su empresa para estar
preparada.
cado, la intensidad competitiva y la rentabilidad industrial. En resumen, el
reto en la elaboracion de la estrategia que se colige del analisis de las fuerzas
impulsoras es como prepararse para los cam bios y efectos de estas fuerzas. De
hecho, sin comprender las fuerzas que impulsan el cambia en la industria y
los efectos en el caracter de su ambiente y en el giro comercial de la empresa
durante el siguiente a:fio, o los siguientes tres, los gerentes no estan preparados El beneficia real del analisis de las
para idear una estrategia que se ajuste a las condiciones emergentes. De modo fuerzas impulsoras es ayudar a
semejante, si los gerentes no estan seguros de las implicaciones de una o mas que los gerentes comprendan los
fuerzas impulsoras, o si sus opiniones son incompletas o poco realistas, se les cambios estrategicos necesarios
dificultara idear una estrategia que responda a las fuerzas impulsoras y sus para prepararse para los efectos de
consecuencias para la industria. Asi, el analisis de las fuerzas impulsoras no las fuerzas impulsoras.
es algo para tomar ala ligera; tiene un valor practico yes basico para la tarea
de pensar estrategicamente sobre el rumbo de la industria yen la preparacion
para los cambios por venir.

PREGUNTA 4: lQUE POS~C~ONES OCUPA~\J


LOS RIVALES EN EL MERCADO? lQUIEf~ OCUPA
UNA BUENA POSICION Y QUIEN NO?
Como las empresas competidoras por lo comun venden con diferentes precios y calida-
des, prefieren diferentes canales de distribuci6n, incorporan caracteristicas del producto
que atraen a distintos tipos de compradores, cubren distintas areas geograficas, etc., es
razonable suponer que algunas gocen de posiciones en el mercado mas s6lidas -~~~'i'EffM,:,;:;rfZ<~<WJ,;'i&:~;;,.'i'it.'i,<I:<';.~''';~,:iii~:rs;;;:;:;::>;,;:
o atractivas que otras. Una parte integral del analisis de la estructura compe- Concepto basico
titiva de una industria es saber cuales compa:fiias tienen una posicion s6lida El mapeo de grupos estrategicos
y cuales no. La mejor tecnica para averiguar las posiciones en el mercado de es una tecnica para exhibir las posi-.
los competidores de una industria es el mapeo de grupos estratc~gicos. 14 Esta ciones en el mercado o competitivas ·
herramienta analitica es u.til para comparar las posiciones en el mercado de que ocupan las empresas rivales en
cada empresa por separado o por grupo, cuando una industria tenga tantos Ia industria. ·
competidores que no sea practico examinar a cada uno por si solo.
82 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

Evaluar las posiciones en el1nercado de los co1npetidores


principales con mapas de grupos estrategicos
~:/IMiil'!.ttli!l!Rtt&ml'""WAII!m~w em Un grupo estrategico consta de los miembros de la industria con planteamien-
Concepto basico tos competitivos y posiciones en el mercado semejantes. 15 Las empresas del
Un grupo estrategico es un con-
mismo grupo estrategico se asemejan entre si de diversas maneras: pueden
junto de rivales de una industria
tener una linea de productos de amplitud comparable, vender en la misma
con planteamientos competitivos
categoria de precio/calidad, preferir los mismos canales de distribuci6n, usar
y posiciones en el mercado en esencia los mismos atributos del producto para atraer a tipos de comprado-
semejantes.
res semejantes, depender de planteamientos tecnologicos identicos u ofrecer
'1'~~~"'"'"'~'ltii!i¥.~l>~.$f~~~~ servicios similares y asistencia tecnica al cliente. 16 Una industria contiene solo
un grupo estrategico cuando todos los vendedores tienen estrategias en esencia identicas
y posiciones comparables en el mercado. En el otro extrema, una industria puede con-
tener tantos grupos estrategicos como competidores haya, cuando cada rival tenga un
planteamiento competitivo distinto y ocupe una posicion en el mercado sustancialmente
diferente.
El procedimiento para elaborar un mapeo de grupos estrategicos es sencillo:
• Identificar las caracteristicas competitivas que distingan a las empresas en lain-
dustria. Las variables comunes son precio/calidad (alta, mediana, baja), cobertura
geografica (local, regional, nacional, global), grado de integracion vertical (ningu-
na, parcial, completa), variedad de la linea de productos (amplia, estrecha), uso
de canales de distribucion (uno, algunos, todos) y grado de servicios que ofrecen
(ninguno, limitado, completo).
• Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas caracte-
risticas distintivas.
• Asignar a las empresas en el mismo espacio estrategico el mismo grupo estrategico.
• Encerrar en un circulo cada grupo estrategico, con tama:fios proporcionales a las
dimensiones de la participacion de cada grupo en las ventas totales de la indus-
tria.

Lo anterior genera un diagrama de dos dimensiones como el de la industria de minoristas


de la Capsula ilustrativa 3.1.
Es necesario observar varias guias al trazar las posiciones de los grupos estrategi-
cos en el espacio estrategico general de la industria. 17 En primer lugar, las dos variables
seleccionadas como ejes del mapa no deben tener una correlacion estrecha; si la tienen,
los circulos crearan una diagonal y los estrategas no sabran mas de las posiciones re-
lativas de los competidores que lo que averiguarian si considerasen solo una variable.
Por ejemplo, si las empresas con Iineas de producto amplias emplean varios canales de
distribucion y las que tienen Iineas estrechas usan solo uno, ver Iineas amplias respecto
de estrechas revela lo mismo sabre sus posiciones que si se comparara la cantidad de los
canales de distribuci6n; es decir, una de las variables es redundante. En segundo lugar,
las variables elegidas como ejes deben exponer grandes diferencias en la forma como los
rivales se ubican para competir en el mercado. Desde luego, esto significa que los ana-
listas deben identificar las caracteristicas que distinguen a las empresas competidoras y
usarlas como variables para los ejes y como base para decidir que compaiiia pertenece a
cuitl grupo estrategico. En tercer lugar, las variables empleadas como ejes no tienen que
ser cuantitativas o continuas; en cambia, pueden ser discretas o definirse segun distintas
clases y combinaciones. En cuarto lugar, trazar las dimensiones de los circulos de forma
proporcional a las ventas combinadas de las empresas de cada grupo estrategico permite
que el mapa refieje los tamaiios relativos de cada uno. En quinto lugar, si puede usarse
mas de una buena variable competitiva como eje, pueden trazarse varios mapas para dar
diferentes exposiciones de las relaciones entre las ubicaciones competitivas presentes en
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 83

Capsula ilustrativa 3.1


Comparativo de posiciones en el mercado de
cadenas minoristas selectas (a plicae ion de un
mapa de grupos estrategicos)

0 Gucci, Chanel,
Fendi

Alta Neiman
Marcus,
Saks Fifth

"C
Ill
:E
Ill Macy's,
(J
...... Nordstrom,
.2(J Dillard's
Q)
llo..
a.

Baja

Pocaslocalidades Muchas localidades


Coberi:ura geografica

Nota: Los circulos son mas o menos proporcionales a las dimensiones de las cadenas con base en sus ingresos.

Ia estructura de la industria. Debido a que no hay necesariamente un solo mapa mejor


para retratar como se ubican las empresas competidoras en el mercado, es aconsejable
experimentar con varios pares de variables competitivas.

~Que puede saberse a partir de los ntapas


de grupos estrategicos?
•"i

Los mapas de grupos estrategicos son reveladores en varios aspectos. Por ejemplo, el rival
mas importante tiene una posicion semejante, por ello esta mas cerca que los distantes.
84 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

k'i''"*'"'il~w.wff~ En general, mientras mas cercanos sean los grupos estrategicos entre si, mayor
Los mapas de grupos estrategi-
tendera a ser Ia rivalidad competitiva entre grupos. Si bien las empresas en el
cos revelan que empresas son
mismo grupo estrategico son los rivales mas cercanos, las que siguen se en-
competidoras cercanas y cuales
lejanas. cuentran en grupos adyacentes. 18 A menudo, las empresas en grupos estrategi-
cos lejanos en el mapa apenas compiten en absoluto. Por ejemplo, la clientela
fl'&~~J~l'Jl?ii.ll~'!!!>J,~~
de Wal-Mart, su seleccion de mercancfas y puntos de precios son muy dife-
rentes para que se justifique llamarlos competidores cercanos de Neiman Marcus o Saks
Fifth Avenue en menudeo. Por la misma razon, Timex no es un competidor significativo
de Rolex ni Subaru lo es de Lincoln o Mercedes-Benz.
El segundo aspecto notable del mapeo estrategico es que no todas las posiciones en el
mapa son igual de atractivas. Dos razones explican por que algunas posiciones son mas
atractivas que otras:
1. Las presiones competitivas prevalecientes y las fuerzas impulsoras de Ia industria
··\\
favorecen a algunos grupos estrategicos y pe1judican a otros. 19 Para ver que grupos
estrategicos tienen ventajas o desventajas es necesario analizar el mapa ala luz de
lo que se revela tambien en los analisis previos de las fuerzas competitivas y las im-
pulsoras. Muy a menudo, la fortaleza de la competencia varia de grupo en grupo;
hay pocas razones para creer que todas las empresas de una industria resienten ·
los mismos grados de presion competitiva, pues sus estrategias y posiciones en el
mercado pueden diferir en aspectos importantes. Por ejemplo, Ia batalla competi-
tiva entre Wal-Mart, Target y Sears/Kmart (Kmart adquirio Sears en 2005) es mas
intensa (con los consecuentes margenes de ganancias reducidos) que la rivalidad
entre Gucci, Chane!, Fendi y otros minoristas de alta moda. Del mismo modo, las
fuerzas impulsoras de la industria pueden actuar para aumentar la demanda de los
productos de empresas en algunos grupos estrategicos y reducir la de productos de
compa:fiias en otros; tales el caso de la industria de transmision de radio, donde las
empresas satelitales como XM y Sirius obtienen mercado a costa de los emisores
de radio comerciales, debido a los efectos de fuerzas impulsoras como los avances
tecnologicos en la transmision satelital, las preferencias crecientes del comprador
por una programacion mas diversa y las innovaciones de producto en los apara-
tos de radio satelital. Las empresas en grupos estrategicos que resienten elefecto
negativo de presiones competitivas o fuerzas impulsoras intensas pueden tratar de
cambiarse a un grupo con una posicion mas favorable. Pero el desplazamiento a
otra posicion del mapa puede ser dificil cuando las barreras de entrada del grupo
r&;J;;:\ll'ii;1>%1J:1l;~'''mnr1,-~~~JLw.~~ estrategico deseado son altas. Ademas, los intentos de entrar en un nuevo
Concepto basico grupo estrategico casi siempre aumentan las presiones coinpetitivas en el gru-
No todas las posiciones en un po deseado. Si se sabe que algunas compa:fiias tratan de cambiar sus posicio-
mapa de grupos estrategicos son nes estrategicas en el mapa, destacar con flechas los circulos de la direccion
igual de atractivas. deseada contribuye a aclarar el panorama de las maniobras competitivas
Kiliit.WJW~\ilH:&"~~;~~ entre rivales.

2. Las ganancias potenciales de los grupos estrategicos varian debido a las fortalezas y de-
bilidades en cada posicion del grupo en el mercado. Las perspectivas de ganancias para
las empresas en distintos grupos estrategicos varian de buenas, regulares a malas en
virtud de las diferentes tasas de crecimiento de los principales segmentos de compra-
dores que atiende cada grupo, los grados diferentes de exposicion a la competencia
provenientes de productos sustitutos ajenos a la industria y los diversos grados de
poder de negociaci6n de proveedores o clientes de grupo en grupo.

Asi, una parte del amilisis del mapa de grupos estrategicos implica llegar a conclusiones
acerca del "mejor" Iugar del mapa y por que. z,Que empresas/grupos estrategicos esttm
destinados a ser prosperos gracias a sus posiciones? z,Que empresas/grupos estrategicos .
parecen destinados a luchar debido a sus posiciones? z,Que explica el porque algunas
partes del mapa sean mejores que otras?
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 85

PREGUNTA 5: lQUE r\IIOVIMIENTOS ESTRATEGICOS


ES PROBABlE QUE REAliCEN lOS RiVAlES?
A menos que una empresa ponga atencion a lo que hacen los competidores y Nttl.l'&'7.l'~l!?t,m.f3li~>!,,,;_-.r.~wNtJs~ll'*ii*~"':"~''eJ;;i,
conozca sus puntas fuertes y debiles, terminan't peleando una batalla compe- Los buenos informes de exploraci6n
titiva a ciegas. Como en los deportes, es esencial examinar a los equipos riva- sobre los rivales son una ayuda
Ies. La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus valiosa para anticipar sus movimien-
acciones y declaraciones mas recientes, sus fortalezas y debilidades en cuanto tos probables Ycontrarrestarlos en
a recursos, sus esfuerzos por mejorar su situacion y las formas de pensar y de el mercado.
liderazgo de sus ejecutivos son aspectos valiosos para predecir o anticipar los l<i~:m;"!f~'.li~~'";e,·,i!f:"-·m;,~""'"fr'<m<~1l!til:F,'1Yv~;;~i$"::"~o:,~:~;;
movimientos estrategicos que quizi emprendan los competidores en el mercado. Con
buena informacion para predecir el rumbo y probables movimientos estrategicos de los
rivales bisicos permiten que una compafiia prepare acciones defensivas, idee sus propios
movimientos estrategicos con cierta confianza acerca de las maniobras comerciales que
pueden esperarse de los rivales y explotar toda oportunidad que smja de los errores o
1 fallas estrategicas de los competidores.

ldentificar las estrategias, fortalezas y debilidades


de recursos de los cornpetidores
Observar de cerca la estrategia de un competidor implica supervisar lo que hace en el
mercado, lo que dice su directiva en comunicados de prensa, la informacion del sitio de
internet de la empresa (en especial comunicados y presentaciones recientes de la admi-
l nistracion ante analistas de valores) y documentos publicos como informes anuales y

I
J
expedientes del tipo 10-K, articulos en los medios comerciales y reportes de analistas
financieros. (En Ia figura 1.1 del capitulo 1 se indica lo que debe buscarse para identificar
la estrategia de una empresa.) El personal de la empresa puede recopilar informacion
uti! de las exposiciones en ferias y en conversaciones con clientes, proveedores y ex em-
pleados del riva!.2° Muchas empresas tienen una unidad de inteligencia competitiva que
busca la informacion disponible para elaborar perfiles estrategicos actualizados de los
rivales: sus estrategias actuales, fortalezas de recursos, capacidades y deficiencias compe-
titivas, comunicados de prensa y declaraciones recientes de sus ejecutivos. Estos perfiles
se actualizan por lo general con regularidad y se ponen a disposicion de los gerentes y
otros empleados pertinentes.
Sin embargo, quienes reunen estos datos sobre los rivales en ocasiones cruzan Ia del-
gada linea que divide Ia investigaci6n honesta del comportamiento poco etico o incluso
ilegal. Por ejemplo, Hamar a los rivales para obtener informacion sobre precios, las fechas
de lanzamiento de nuevas productos o sus niveles salariales es legal, pero no es etico re-
presentar en falso la afiliaci6n propia con la empresa durante estas llamadas. Interrogar
a los representantes en las exposiciones es etico s6Io si se porta un gafete con la afiliaci6n
precisa sobre la empresa propia. Avon Products reunio informacion sabre su mayor rival,
Mary Kay Cosmetics (MKC), niediante la inspecci6n de los tambos de basura afuera
de las oficinas de MKC por parte de empleados de Avon. 21 Cuando los funcionarios
de MKC supieron de esa acci6n y demandaron, Avon replico que no habia hecho nada
ilegal, pues la Suprema Corte fa116 en 1988 que la basura en propiedad publica (en este
caso, Ia acera) era del que la tamara. Avon incluso produjo un video de su inspecci6n de
basura afuera de MKC. Avon gan6 Ia demanda, pero su acci6n, aunque legal, apenas
calificaria como etica.
AI investigar sabre los competidores, es prudente que los estrategas efectuen tres
_-.:-_.:
... ··· .... •
evaluaciones:
1. (,Que competidor tiene Ia mejor estrategia? (,Que competidores parecen tener estrate-
gias deficientes o debiles?
86 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

2. z.Que competidores ocupan una posicion para ganar participaci6n de mercado y cua-
les parecen destinadas a perder terreno?
3. z.Que competidores es probable que se clasifiquen entre los lideres de la industria en
los cinco afi.os siguientes? z.Alguno o algunos de los competidores que estan dando la
pelea tienen estrategias contundentes y las suficientes capacidades de recursos para
veneer a! actuallider de la industria?

Por lo general es sencillo identificar a los principales jugadores actuates de Ia indus-


tria, pero alguno de los lideres puede tener debilidades que causen que pierda terreno;
otros rivales notables quiza carezcan de los recursos y capacidades para mantenerse como
fuertes contendientes en vista de las estrategias y capacidades superiores de las empresas
que ahora se estan esforzando. Al valorar las posiciones de los competidores como favo- 4t
rables o desfavorables para ganar terreno en elmercado, los estrategas necesitan concen- -·'.,,:?
..
--~
trarse en averiguar por que hay un potencial para que algunos rivales se desempefi.en me- . --~;-:i

~~(;;'l<iif:rr.::J@rn7.!ii'.J~i'Jmo',%f.j~r;?£:h..~:>N.~~~ jor o peor que otros. Por lo comun, las perspectivas de un competidor varian j{
··;,rt
Los lideres del mercado actuales si las presiones competitivas y las fuerzas impulsoras favorecen o perjudican
no necesariamente lo seguirim
siendo manana.
~~~~M"~ competencia futura.
al grupo estrategico en donde esta, si su estrategia genero una ventaja o una·
desventaja competitiva y si sus recursos y capacidades se ajustan bien para la ·

Predecir los rnovilnientos de los rivales


·f ..;~'¥

_.J
. :~:~ ..
Predecir los movimientos estrategicos de los competidores es la parte mas dificil y uti! del ..•~- ~·:.~-.
analisis del competidor. A menudo se obtienen buenas pistas acerca de las acciones que es ~~:
probable que emprenda una empresa especifica a partir de la forma como se desempefi.e "~
en el mercado, los problemas o necesidades que necesita atender y la cantidad de presion ·0~~:·
que tiene para mejorar su desempefio financiero. Es probable que los rivales satisfechos 'l.
continuen su estrategia presente con solo algunos ajustes menores. Los rivales debilita- :. ~•.·_; :.~_·.
dos pueden estar desempefi.andose tan mal que casi con seguridad emprenderan estrategias .lj
por completo nuevas. Los rivales ambiciosos que pretenden ascender en las posiciones '-'f-
de Ia industria, son fuertes candidatos para nuevas estrategias ofensivas en busca de las . ·.-~.t_l ,_· ·
oportunidades emergentes del mercado y de explotar las vulnerabilidades de los riv;1les ¥
mas debiles. ' j
Como los movimientos probables de un competidor por lo general se establecen en ~·
las visiones de sus ejecutivos sobre el futuro de la industria y sus ideas sobre la situa- "§{
ci6n de su empresa, es sensato observar con cuidado las declaraciones publicas de los :;ti
ejecutivos de las compafi.ias rivales acerca del rumbo de la industria y lo que consideran ;~
necesario para triunfar en ella, lo que dicen sobre la situacion de sus propias empresas, !~~
informacion de primera mano sobre lo que estan haciendo y sus acciones y estilos de i}
liderazgo anteriores. Otras consideraciones para predecir los movimientos estrategicos i~".t_~_;·
probables de los rivales son las siguientes: ""
• ,Que rivales necesitan awnentar con desesperaci6n sus ventas de wlidades y su . · '.
participacion en el mercado? z.Que opciones estrategicas es mas probable que ;
·.~- .1~,·-t:~{·-._:· .
adopten: bajar precios, ai'iadir nuevos modelos y estilos, expandir sus redes ·de
distribuidores, entrar en nuevos mercados geogn'tficos, aumentar su publicidad ;I
para crear una mejor conciencia de marca, adquirir a un competidor mas debil o ·._ ·:_~.:_.·[_l.~,:..·..~•·.
dedicarse mas a las ventas directas mediante su sitio en internet? ::.
·h:..
• z.Que rivales tienen un fuerte incentivo, ademas de los recursos, para emprender ~i}~: .

cambios estrategicos importantes, quiza desplazarse a otra posicion en elmapa de


grupos estrategicos? z.Que rivales es probable que se dediquen ala misma estrate-
gia basica con solo ajustes menores?
• z.Que rivales son buenos carididatos para adquirirlos? z.Que rivales pueden consi-
derar hacer una adquisicion y tienen las posibilidades financieras para hacerlo?
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 87

• l,Que rivales es probable que entren en nuevos mercados geograticos?


• (,Que rivales son fuertes candidatos para expandir su oferta de productos y entrar
en nuevos segmentos donde en el momenta no tienen presencia?

Para predecir los movimientos de un competidor, los estrategas necesitan


tener una buena panon'unica de Ia situaci6n del rival, saber como piensan Los gerentes que no estudian con
sus ejecutivos y cuales son sus mejores opciones estrategicas. Racer Ia labor atenci6n a los competidores se
arriesgan a quedar desprevenidos ·..
detectivesca necesaria puede ser tedioso y tardado, pero explorar a los compe-
cuando los rivales emprendan mo-
tidores Io suficiente para anticipar sus movimientos permite que los gerentes vimientos estrategiccis nuevas y tal
preparen contraofensivas eficaces (quiza incluso venzan al rival con su propia vez audaces.
jugada) y tomar en cuenta las acciones probables de los rivales cuando elabo- ~~~mf{~"'~~;i;},
ren su propio curso de acci6n.

,
PREGUNTA 6: c:CUALES SON LOS FACTORES PRINCIPALES
DE UN FUTURO EXITO COMPETITIVO?
Los factores principales de exito (FPE) de una industria son los competitivos ~JmWl!'m\M\\~~:&l!W>~~~
que mas afectan Ia capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: Concepto basico
los elementos particulares de Ia estrategia, atributos del producto, recursos, los factores principales de exito
competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan son: atributos del producto, compe-
tencias, capacidades competitlvas ..
Ia diferencia entre un competidor fuerte y uno debil y, en ocasiones, entre
y logros comerciales con el mayor· · ,··
perdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes efecto en el exito competiti~o futuro ·
para el exito competitivo futuro que todas las empresas de Ia industria deben en el mercado. ·
poner gran atenci6n a ellos, o se arriesgan a quedar rezagados. Para se:fialar
Ia importancia de los FPE de otra manera, Ia comparaci6n entre Ia oferta de
producto, recursos y capacidades de una empresa con los FPE de su industria
detennina el exito financiero y competitivo que tendra Ia compa:fiia. Identificar las FPE
a Ia luz de las condiciones competitivas y de Ia industria prevalecientes y anticipadas
es, por tanto, siempre una consideraci6n analitica y de elaboraci6n de estrategias de Ia .-
mayor prioridad. Los estrategas necesitan comprender el panorama de Ia industria lo
bastante para separar los factores mas importantes del exito competitivo de los menos
im portan tes.
En Ia industria cervecera, los FPE son el uso completo de Ia capacidad de fabrica-
ci6n (para mantener bajos los costos de producci6n), una red s6lida de distribuidores ·
mayoristas (para tener Ia marca almacenada y bien ex.hibida en los comercios minotis-
tas donde se vende Ia cerveza) y una publicidad inteligente (para inducir a los bebedo-
res de cerveza a que compren Ia marca de Ia empresa y de ese modo impulsen las ventas
por los canales establecidos de mayoreo/menudeo). En Ia fabricaci6n de ropa, los FPE
son los disefios y combinaciones de color atractivos (para crear interes al comprador)
y una producci6n eficiente de costos bajos (para permitir precios de menudeo atracti-
vos y amplios margenes de ganancia). En las latas de metal y aluminio, como el costo
de transporte de latas vacias es sustancial, uno de estos factores es ubicar las plantas de
fabricaci6n cerca de los usuarios finales. Asi, los FPE varian de industria en industria e
inc!uso de vez en cuando dentro de la misma, conforme cambien las fuerzas impulsoras
y las condiciones competitivas. En Ia tabla 3.3 se enlistan los tipos mas comunes de
factores principales de exito.
Los FPE de una industria por lo general se deducen de lo que se sabe a partir de Ios
analisis antes descritos sobre la industria y su ambiente competitivo. Los factores mas
importantes para el futuro exito competitivo se derivan directamente de las caracteris-
ticas predominantes de la industria, del aspecto de la competencia, los efectos de las
fuerzas impulsoras, las posiciones comparativas en elmercado de los miembros de dicha
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 89

industria y de los movimientos probables de los rivales importantes. Ademas, las respues-
tas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores principales de exito:
1. ~Con que bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas
competidoras de los vendedores? Es decir, ~cuales son los atributos fundamentales
del producto?
2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mer-
cado, ~que recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener exi-
to en la competitividad?
3. ~Que deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja com-
petitiva significativa?

Pocas veces hay mas de cinco o seis factores de exito para el futuro triunfo competitivo;
incluso entre ellos, por lo general dos o tres destacan por su importancia. Por tanto, los
gerentes deben tener en mente el proposito de identificar los factores de exito principales
-determinar los mas importantes para el FPE- y resistir la tentacion de catalogar un
factor de menor importancia como FPE. Una lista que comprenda todo factor que tenga
alguna importancia deja sin efecto el proposito de que la directiva se concentre en los
factores de verdad fundamentales para lograr un exito competitivo de largo plazo.
El diagnostico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportu- &".'lr~&as;,.,.~JBEiREW;-eO:fK!1E;?&£'i":K%'£'fYi'::lf3!:;~::,;-;;:;;:,:Ec
nidades de la empresa de idear una estrategia solida. La meta de los estrategas Concepto basico
debe ser disefiar una estrategia que este ala altura de todos los FPE futuros de Una estrategia s61ida incorpora el
la industria y pretenda ser distintivamente mejor que los rivales en uno (o dos) intento de estar a Ia altura de todos
de ellos. De hecho, es probable que las empresas que cumplan o sean excelen- los factores principales de exito de
tes en un FPE gocen de una mejor posicion en el mercado: ser distintivamente 1-a industria Yde ser excelente en
mejor que los rivales en uno 0 dos facto res de ex ito principales tiende a traducirse uno o dos de elias.
rr;._:m~"f.i%2;;.~~~~!}'ITE.~-- . ~:3{1~~;.~~::.2~·::-::,"-t~;:;~;&TIBI~~;y:~-~,:-::~~:3::?:}~.
en una ventaja competitiva. Por tanto, emplear los FPE como referencias para
la estrategia de la empresa y tratar de obtener una ventaja competitiva susten-
table con la excelencia en un FPE particular es un planteamiento fructifero de
una estrategia competitiva. 22

PREGUNTA 7: lLAS PERSPECTIVAS DE LA


INDUSTRIA REPRESENTAN UNA OPORTUNIDAD
ATRACTIVA PARA LA EMPRESA?
El paso final de la evaluacion del ambiente competitivo y de la industria es emplear el
anaJisis precedente para decidir silas perspectivas de la industria representan una opor-
tunidad comerciallo bastante atractiva para la einpresa. Los factores importantes en los
cuales basar esta conclusion son:
• El potencial de crecimiento de la industria.
• Silas fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles
inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse.
• Si la rentabilidad de la industria se vera o no favorecida por las fuerzas impulsoras
prevalecientes.
• Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria.
• Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones regula-
torias o ambientales, estancamiento de demanda, saturacion de capacidad, com-
petencia creciente, etcetera.
92 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia

menudo, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen


a algunos grupos estrategicos y perjudican a otros.
5. ;_Cuales son las acciones estrategicas que pueden emprender los rivales? Este paso ana-
litico implica identificar las estrategias de los competidores, determinar cuitles son los
rivales con probabilidad de ser fuertes contendientes y los que la tienen de ser debi-
les, valorar sus opciones competitivas y predecir sus movimientos. Una exploraci6n
de los competidores lo bastante adecuada para anticipar sus acciones ayuda a una
empresa a preparar contraofensivas eficaces (tal vez incluso a aprovechar sus movi-
mientos en su favor) y permite a los directivos tomar en cuenta las probables acciones
de los competidores al disenar el mejor curso de acci6n para su propia empresa. Los
directivos que no estudian a los rivales se arriesgan a que sus movimientos estrategi-
cos los tcimen desprevenidos.
6. ;. Cwiles son losfactores principales para el ex ito competitivo futuro? Los facto res prin-
cipales de exito de una industria son los elementos particulares de la estrategia, atri-
butos del producto, capacidades competitivas y resultados comerciales que generan
la diferencia entre un competidor fuerte y uno debil y, en ocasiones, entre ganancias y
perdidas. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el exito com-
petitivo que todas las empresas de la industria de ben prestarles gran atenci6n so pena
de quedar rezagadas. El diagn6stico correcto de los FPE de una industria aumenta
las oportunidades de una compafiia para idear una estrategia s6lida. La meta de
los estrategas debe ser disefiar una estrategia que este a la altura de todos los FPE
de la industria y pretenda ser distintivamente mejor que los rivales en uno (o dos).
De hecho, usar los FPE de la industria como referencias para la estrategia de la em-
presa y tratar de obtener una ventaja competitiva sustentable mediante la excelencia
en un FPE particular es un planteamiento fructifero de estrategia competitiva.
7. ;_Las perspectivas de Ia industria representan buenos prospectos de rentabilidad para Ia ·
empresa? Silas perspectivas generales de rentabilidad de una industria son superiores ·.
al promedio, ese ambiente es b:isicamente atractivo si son inferiores y si las condi-
ciones son poco atractivas. Las conclusiones referentes al atractivo de una industria.- .
son un impulsor importante de la estrategia. Cuando una empresa decide que una ·
industria es muy atractiva y representa buenas oportunidades, se elabora un proyecto
solido con inversiones agresivas para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar
su posicion comercial competitiva en el largo plazo. Cuando un competidor fuerte
concluye que una industria es relativamente poco atractiva y carente de oportunida-
des, puede elegir entre solo proteger su posicion actual, invertir con cautela, si acaso,
y buscar oportunidades en otras industrias. Una empresa competitivamente debil en
una industria poco atractiva puede ver su mejor opci6n en encontrar un comprador,
quiza un rival, para que la adquiera. De vez en cuando, una industria que en general ·
es poco atractiva puede ser muy atractiva para una empresa bien situada y con las·
habilidades y recursos para ganar mercado a costa de los rivales mas debiles.

Un analisis bien hecho sobre la competitividad en la industria por lo general describe


con claridad el ambiente externo de la empresa. Diferentes analistas pueden tener juicios ·
variados sobre la intensidad competitiva, los efectos de las fuerzas impulsoras, la evolu"
cion de las condiciones de la industria, sus perspectivas de rentabilidad y el grado al que
el ambiente industrial ofrece buenas oportunidades para la campania. Sin embargo, si
bien ningun metoda garantiza que todos los analistas llegaran a las mismas conclusiones
sobre el estado de la industria, sus condiciones competitivas y perspectivas, no justifica
evitar un analisis estrategico decidido y depender en cambia de una opinion y observa-
cion casuales. Los directivos mejoran sus cualidades como estrategas cuando saben que
preguntas formulary que herramientas usar. Por esta razon este capitulo se concentr6 en
sugerir las preguntas adecuadas, explicar conceptos y planteamientos analiticos y senalar
la clase de aspectos que se deben buscar. No hay sustituto para una refiexion estrategica
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 93

adecuada sobre la situaci6n externa de una empresa; cualquier otra cosa debilita la ca-
pacidad de los directivos para idear estrategias que se ajusten bien a las condiciones
competitivas de la industria.