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www.concur Aula 00 Planejamento: planejamento estratÈgico; planejamento baseado em cen·rios. (parte 1) Sum·rio 1.

Planejamento: planejamento estratÈgico; planejamento baseado em cen·rios. (parte 1)

Sum·rio

1. ApresentaÁ„o do curso

2

1. Palavras iniciais

5

2. Planejamento

6

3. Uma metodologia para o planejamento estratÈgico

14

4. Gest„o estratÈgica x planejamento estratÈgico

20

5. Conceitos essenciais ligados ao planejamento e ‡ gest„o estratÈgica

25

6. Algumas ferramentas utilizadas no planejamento estratÈgico

29

7. O Planejamento baseado em

36

8. O Planejamento estratÈgico situacional

39

9. Aspectos essenciais para a prova

41

10. Questıes comentadas

46

11. Lista de

59

12. Gabarito

67

13. Bibliografia Principal

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www.concur Aula 00 1. A PRESENTA« O DO CURSO Oi! Vamos comeÁar a estudar administraÁ„o geral

1. APRESENTA« O DO CURSO

Oi!

Vamos comeÁar a estudar administraÁ„o geral para o concurso de Analista Tribut·rio da Receita Federal um grande cargo, em uma grande instituiÁ„o.

ComeÁo logo dizendo o seguinte:

As provas da Receita Federal possuem grande tradiÁ„o de serem aplicadas pela ESAF, mas a ESAF n„o aplicar· mais o concurso da Receita, por isso estudaremos com base no ˙ltimo edital, mas com uma abordagem multibanca.

Trarei muitas questıes CESPE, FCC e FGV durante o curso, complementando com questıes das mais diversas bancas, para que vocÍ possa estar preparado para as bancas mais prov·veis e para o que der e vier! =)

Minha relaÁ„o com os concursos p˙blicos j· tem alguns anos: hoje sou servidor concursado do Senado Federal, ocupando o cargo de Analista Legislativo - AdministraÁ„o. Antes disso, fui servidor efetivo (concursado) da carreira de Pesquisador do IPEA (aprovado em 13 lugar).

passei tambÈm em outros concursos, tais como: Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de AdministraÁ„o da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar), Professor de AdministraÁ„o

Tenho experiÍncia de ensino

tanto em cursinhos preparatÛrios quanto em cursos de graduaÁ„o e pÛs-graduaÁ„o nas diversas ·reas da AdministraÁ„o. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de concursos para lhe ajudar com sua preparaÁ„o.

do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1 Lugar)

Estou sempre tentando aprender mais de administraÁ„o para concursos, o que d· um trabalho imenso, j· que a matÈria È muito subjetiva (se vocÍ j· estudou essa matÈria com foco em

Aprendendo mais, consigo evoluir com as

concursos anteriormente saber· o que estou falando

aulas e apresentar um conte˙do realmente direcionado para as provas. Juntando meu esforÁo ao

o

de vocÍs, meus alunos,

que me deixa muito satisfeito!

).

tenho visto muitos alunos obterem sucesso nas provas que realizam,

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www.concur Aula 00 Uma d˙vida comum È sobre a forma do curso. EsclareÁo, desde j·,

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Uma d˙vida comum È sobre a forma do curso. EsclareÁo, desde j·, que o curso È feito com base em livros eletrÙnicos no formato .PDFがàSキ┗キSキSラàWマàさ;┌ノ;ゲざàケ┌Wàa┌ミIキラミ;マàIラマラàさI;ヮケデ┌ノラゲざくàáゲà aulas contÈm o conte˙do cobrado no ˙ltimo Edital, mas com teorias e questıes atualizadas comentadas, para que vocÍ possa se preparar da melhor forma. AlÈm disso, o curso trar· tambÈm videoaulas e ·udios dos assuntos abordados nos livros eletrÙnicos.

A minha recomendaÁ„o de estudos È a seguinte:

use os livros eletrÙnicos em .PDF como base para

seguinte: use os livros eletrÙnicos em .PDF como base para os seus estudos! Eu acredito firmemente

os seus estudos! Eu acredito firmemente que este È o melhor meio de estudos para aprovaÁ„o em

concursos de alto nÌvel: È preciso sentar e ler muito! AlÈm disso, use as videoaulas para revisar ou avanÁar com os assuntos quando estiver cansado(a) da leitura. E os ·udios? VocÍ grava e leva

È sempre tempo de

para ouvir no carro ou no celular quando estiver no transporte p˙blico estudar! =)

claro

Alguns podem estar se perguntando se podem estudar somente com base nas videoaulas

que sim! N„o È o que eu acho o ideal, mas È uma possibilidade que muitos escolhem, e tambÈm conseguem sucesso com ela!

Seguindo em frente

… importante que vocÍs saibam que esse curso serve tanto para quem j· estudou a matÈria antes, quanto para a pessoa que est· vendo o assunto pela primeira vez. O conte˙do ser· abordado de forma a dar destaque para o que È mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j· sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda n„o sabe vai aprender!

Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

AULA Aula 00 CONTE⁄DO Planejamento: planejamento estratÈgico; planejamento baseado em cen·rios. (parte 1) DATA

AULA

Aula 00

CONTE⁄DO

Planejamento: planejamento estratÈgico; planejamento baseado em cen·rios. (parte 1)

DATA

08/10/2018

15/10/2018 22/10/2018 29/10/2018 Aula 01 Aula 02 Aula 03 Planejamento: planejamento estratÈgico; planejamento
15/10/2018 22/10/2018 29/10/2018 Aula 01 Aula 02 Aula 03 Planejamento: planejamento estratÈgico; planejamento
15/10/2018 22/10/2018 29/10/2018 Aula 01 Aula 02 Aula 03 Planejamento: planejamento estratÈgico; planejamento

15/10/2018

22/10/2018

29/10/2018

Aula 01

Aula 02

Aula 03

Planejamento: planejamento estratÈgico; planejamento baseado em cen·rios. (parte 2)

Processo decisÛrio: tÈcnicas de an·lise e soluÁ„o de problemas; fatores que afetam a decis„o; tipos de decisıes.

Gerenciamento de Projetos.

de an·lise e soluÁ„o de problemas; fatores que afetam a decis„o; tipos de decisıes. Gerenciamento de
de an·lise e soluÁ„o de problemas; fatores que afetam a decis„o; tipos de decisıes. Gerenciamento de

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Aula 00

Aula 04 Gerenciamento de Processos. 05/11/2018 Aula 05 Controle administrativo: indicadores de desempenho;
Aula 04 Gerenciamento de Processos. 05/11/2018 Aula 05 Controle administrativo: indicadores de desempenho;
Aula 04 Gerenciamento de Processos. 05/11/2018 Aula 05 Controle administrativo: indicadores de desempenho;

Aula 04

Gerenciamento de Processos.

05/11/2018

Aula 05

Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficiÍncia, efic·cia e efetividade;

12/11/2018

Aula 06

Gest„o das MudanÁas.

19/11/2018

Aula 10

Aula 11

Aula 12

Aula 13

de

lideranÁa;

10/12/2018

Empoderamento.

MotivaÁ„o.

17/12/2018

Trabalho em equipe.

24/12/2018

Gest„o por CompetÍncias

31/12/2018

Gest„o do Desempenho

07/01/2019

31/12/2018 Gest„o do Desempenho 07/01/2019 Aula 07 ComunicaÁ„o organizacional: habilidades e

Aula 07

ComunicaÁ„o organizacional: habilidades e elementos da comunicaÁ„o. Gest„o da InformaÁ„o e do Conhecimento.

26/11/2018

Aula 08

Gest„o de pessoas

03/12/2018

Aula 09

estilos

lideranÁa

situacional;

AlguÈm pode estar se perguntando:

- Carlos, eu vou precisar comprar alguma bibliografia complementar?

exatamente o que vocÍ precisa para a prova, sem

ficar "viajando" demais no assunto! Saiba ainda que, se fosse comprar todos os livros necess·rios para estudar para o assunto cobrado na nossa disciplina (e cujos assuntos ser„o abordados em nossas aulas), vocÍ provavelmente gastaria alguns milhares de reais em livros, e teria que estudar um material MUITO MAIS EXTENSO e SEM FOCO PARA CONCURSOS! Se vocÍ busca maximizar seus esforÁos (e seu dinheiro!), o curso vale muito a pena, viu!

- R.: n„o precisa!

No curso eu vou abordar

Ent„o, est„o prontos para iniciarmos o conte˙do?

Boa aula!

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www.concur Aula 00 1. P ALAVRAS INICIAIS Hoje vamos iniciar os estudos sobre planejamento e estratÈgia

1. PALAVRAS INICIAIS

Hoje vamos iniciar os estudos sobre planejamento e estratÈgia organizacional.

Com base nos estudos sobre os trÍs nÌveis de planejamento estudaremos a metodologia do

planejamento estratÈgico e o diferenciaremos da gest„o estratÈgica, estudando alguns conceitos

importantes para a prova.

Por fim, teremos uma vis„o geral dos principais pontos cobrados em concursos sobre o tema.

Veja aqui um resumo sobre os principais aspectos do planejamento estratÈgico:

https://www.youtube.com/watch?v=lTztSZ5PnlA

Ent„o, est„o prontos para iniciarmos o conte˙do?

Vamos l·!

Boa aula!

PS.: ao longo da aula trarei algumas questıes anteriores para vocÍ j· ir praticando. No final da aula, teremos uma lista maior, mais completa, de questıes comentadas para vocÍ fazer a sua primeira revis„o de conte˙do logo apÛs a teoria; h· tambÈm uma lista completa das questıes sem coment·rios, para que vocÍ possa praticar na sua revis„o seguinte, dentro de alguns dias.

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Aula 00

www.concur Aula 00 2. P LANEJAMENTO . Planejamento pode ser definido como um processo desenvolvido para

2.

PLANEJAMENTO.

Planejamento pode ser definido como um processo desenvolvido para o alcance de uma situaÁ„o futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentraÁ„o de esforÁos e recursos pela empresa ou organizaÁ„o.

Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o plano para que se possa sair da situaÁ„o atual para a situaÁ„o futura desejada!

Deste modo, o planejamento È a funÁ„o que permite:

Interferir no prÛprio futuro, determinando o caminho a ser seguido;

Prever, articular e tomar decisıes (alocar) os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; e

Determinar a melhor forma de, coordenando suas forÁas e fraquezas, enfrentar as situaÁıes futuras que possam ser previstas.

Neste sentido, precisamos fazer um esforÁo para n„o confundir planejamento com:

Previs„o: pois estas s„o o resultado de esforÁos para verificar quais os eventos que poder„o ocorrer, com base no registro de uma sÈrie de probabilidades. Antigamente acreditava-se que o planejamento poderia ser uma simples previs„o, mas o foco atual do planejamento est· muito mais nas potencialidades que a organizaÁ„o pode desenvolver em relaÁ„o ao seu ambiente, de modo a ter sucesso;

ProjeÁ„o: que correspondem ‡ situaÁ„o em que o futuro tende a ser igual ao passado em sua estrutura b·sica;

PrediÁ„o: È a situaÁ„o futura que tende a ser diferente do passado, mas sobre a qual n„o se pode exercer controle algum;

ResoluÁ„o de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram t„o somente a correÁ„o de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forÁas externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

Plano: È o documento formal que consolida as informaÁıes desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da formalizaÁ„o do planejamento, uma vis„o est·tica, uma decis„o sobre os caminhos a tomar observando-se a relaÁ„o custos/benefÌcios.

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Aula 00

www.concur Aula 00 O planejamento possui os seguintes princÌpios gerais : • PrincÌpio da contribuiÁ„o aos

O planejamento possui os seguintes princÌpios gerais:

PrincÌpio da contribuiÁ„o aos objetivos: o planejamento deve sempre visar ao objetivo m·ximo da organizaÁ„o, hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua totalidade;

PrincÌpio da precedÍncia do planejamento: ele sempre vem antes das outras funÁıes administrativas;

PrincÌpio da maior influÍncia (ou penetraÁ„o) e abrangÍncia: o planejamento È a mais abrangente das funÁıes organizacionais, e por isso ele pode provocar uma sÈrie de modificaÁıes na organizaÁ„o;

PrincÌpio das maiores eficiÍncia, efic·cia e efetividade: o planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades, ou deficiÍncias. Relembrando: efic·cia significa entregar os produtos/serviÁos pretendidos, eficiÍncia È a relaÁ„o entre os insumos utilizados e os produtos/serviÁos produzidos, e efetividade representa a medida na qual a organizaÁ„o gera valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus produtos e serviÁos.

Para Ackoff, existem ainda os princÌpios especÌficos do planejamento:

Planejamento participativo: o seu principal resultado n„o È o plano final, mas o processo desenvolvido atravÈs da participaÁ„o dos envolvidos;

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no planejamento devem atuar de maneira interdependente;

Planejamento integrado: os planejamentos dos v·rios escalıes das organizaÁıes devem ser integrados, nos nÌveis estratÈgico, t·tico e operacional;

Planejamento permanente: como o ambiente È mut·vel, È necess·rio que o planejamento tambÈm seja permanentemente realizado.

Para Benome (2007), os princÌpios do planejamento seriam outros:

a. InerÍncia: o planejamento È uma funÁ„o indispens·vel ‡ organizaÁ„o, sendo parte integrante de todos os setores de uma organizaÁ„o, estejam ou n„o ligados ‡ ·rea principal do negÛcio.

b. Universalidade: o planejamento busca antecipar as vari·veis e consequÍncias que influenciar„o a organizaÁ„o sob todos os pontos de vista e levando em conta diferentes opiniıes para evitar uma vis„o unilateral. S„o as consideraÁıes acerca dos cen·rios e seus imprevistos, que devem ser ao menos calculados.

c. Unidade: apesar de ter m˙ltiplas facetas, o planejamento deve ser integrado em um conjunto coerente com base em critÈrios que contemplem mais de uma ·rea ao mesmo tempo.

d. Previs„o: deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros para a execuÁ„o das tarefas, inclusive considerando correÁıes de rumo.

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www.concur Aula 00 e. Flexibilidade : o planejamento deve ser adapt·vel ‡s diferentes situaÁıes, pois

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e.

Flexibilidade: o planejamento deve ser adapt·vel ‡s diferentes situaÁıes, pois assim fica mais f·cil fazer os ajustes de trajetÛria necess·rios para o sucesso.

O que eu digo sobre tudo isso? Tem que ter todos em mente! AlÈm disso, saiba que aspectos mais gerais como a flexibilidade, tÌpica do planejamento, tambÈm podem ser consideradas como princÌpios!!!

S„o quatro as dimensıes necess·rias ‡ realizaÁ„o do planejamento (Baptista, 1981, apud Teixeira; Souza, 2003):

Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflex„o necess·rias para sua realizaÁ„o.

PolÌtica: trata-se do poder de decis„o envolvido em um planejamento.

TÈcnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho estruturado atravÈs do planejamento, respondendo a perguntas como o quÍ? quanto? quem? quando?

Valorativa: trata-se da avaliaÁ„o de valor sobre os benefÌcios e prejuÌzos que aquilo que est· sendo planejado pode trazer.

Sei que o assunto parece solto, mas as referÍncias a serem estudadas dizem as coisas mais diversas, e vocÍ tem que conhecer todos esses pontos.

Ackoff aponta que s„o trÍs os tipos de filosofia que podem guiar o planejamento:

1- Planejamento conservador: È voltado para a estabilidade e manutenÁ„o da situaÁ„o atual. As decisıes buscam resultados positivos com a correÁ„o de problemas existentes, mas n„o tem foco em conseguir uma situaÁ„o Ûtima que aproveite oportunidades. Possui base essencialmente retrospectiva para aproveitar as experiÍncias da organizaÁ„o e projet·-las para o futuro, servindo para continuidade do comportamento atual em um ambiente previsÌvel e est·vel. 2- Planejamento otimizante: voltado para a adaptabilidade e inovaÁ„o. O que se busca È a obtenÁ„o de resultados Ûtimos (os melhores possÌveis), aumentando os resultados ou diminuindo os recursos utilizados (ou as duas coisas ao mesmo tempo). … baseado na tentativa de melhorar a realidade da organizaÁ„o, sendo sobretudo incremental (baseado em melhorias contÌnuas e pontuais ao longo do tempo). 3- Planejamento adaptativo: voltado para as necessidades de adaptaÁ„o da organizaÁ„o ao longo do tempo, com base nas contingencias enfrentadas. O que se busca È compatibilizar os interesses envolvidos com os acontecimentos para que a organizaÁ„o se desenvolva naturalmente. Ele busca diminuir o planejamento retrospectivo voltado para acabar com erros do passado, e passa a se concentrar na aderÍncia ‡s necessidades do ambiente atual e futuro.

Tendo tudo isso em mente, È possÌvel comeÁarmos a desdobrar o planejamento em trÍs tipos

comumente cobrados em concursos: estratÈgico, t·tico e operacional.

AtenÁ„o: o estratÈgico se

desdobra em t·tico e este se desdobra no operacional!

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De forma geral, È possÌvel afirmar que:

www.concur Aula 00 De forma geral, È possÌvel afirmar que: 1- Planejamento estratÈgico : È elaborado

1-

Planejamento

estratÈgico

:

È

elaborado

pelo

nÌvel

institucional

da

organizaÁ„o

(presidÍncia/diretores), englobando a organizaÁ„o como um todo e sua interaÁ„o com o ambiente. Aqui h· uma preocupaÁ„o com os objetivos de longo prazo e com as estratÈgias e aÁıes que ser„o necess·rias para alcanÁ·-los (tais como ferramentas, polÌticas, miss„o, vis„o, valores, etc). Ele proporciona sustentaÁ„o mercadolÛgica para que a melhor direÁ„o a ser seguida seja decidida, integrando os fatores externos n„o control·veis com os internos control·veis. … realizado de cima para baixo na estrutura organizacional. Para acompanhar seu funcionamento existe o controle estratÈgico, que se relaciona a elementos da organizaÁ„o como um todo, no longo prazo, e considerando o ambiente externo. Em resumo, ele È projetado para o longo prazo; envolve a organizaÁ„o como um todo; È definido pela c˙pula organizacional; È voltado para a efic·cia e efetividade; È voltado para as relaÁıes com os clientes.

2-

Planejamento

t·tico

:

È

realizado

pela

gerÍncia

intermedi·ria

e

consiste

em

um

desdobramento do planejamento estratÈgico aplicado a cada departamento especÌfico da organizaÁ„o, sendo conduzido pela gerÍncia intermedi·ria. Consiste na resposta ‡ pergunta:

quais as aÁıes que o departamento/·rea deve ter para contribuir, no seu ‚mbito, ‡ concretizaÁ„o daquilo que foi previsto no planejamento estratÈgico? Para acompanhar seu funcionamento existe o controle t·tico, que se relaciona a elementos de cada departamento. Em resumo: È voltado para o mÈdio prazo; envolve cada departamento de maneira especÌfica; È conduzido pelo nÌvel intermedi·rio; È voltado para a integraÁ„o de atividades de cada ·rea.

3-

Planejamento operacional

: È conduzido pelos nÌveis mais baixos da gerÍncia/supervis„o

operacional, buscando formalizar as metodologias a serem aplicadas no dia a dia dos funcion·rios e como ser· a operacionalizaÁ„o dos trabalhos corriqueiros. Com isso, contribui para o sucesso do planejamento t·tico e, como consequÍncia, para o do planejamento estratÈgico. Neste nÌvel existe o controle operacional, que verifica se os procedimentos previstos foram implementados corretamente. Em resumo: È voltado para o curto prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente; È voltado para a eficiÍncia.

O planejamento desdobra-se em trÍs tipos comumente cobrados em concursos: EstratÈgico, t·tico e operacional.

Perceba que os trÍs nÌveis de planejamento est„o integrados entre si, sendo cada um apropriado a um nÌvel de decis„o da organizaÁ„o.

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www.concur Aula 00 Para que n„o reste d˙vidas na hora da prova, vamos ver mais
www.concur Aula 00 Para que n„o reste d˙vidas na hora da prova, vamos ver mais

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Para que n„o reste d˙vidas na hora da prova, vamos ver mais detalhes sobre cada um dos nÌveis do planejamento:

Para Chiavenato (2008), o planejamento estratÈgico interage com trÍs par‚metros: a vis„o de futuro, o ambiente externo e os fatores internos da organizaÁ„o. AlÈm disso, ele apresenta cinco caracterÌsticas fundamentais do planejamento estratÈgico:

1. Ele est· relacionado com a adaptaÁ„o da organizaÁ„o a um ambiente mut·vel;

2. … orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;

3. Ele È compreensivo, ou seja, aborda a organizaÁ„o como um todo, de forma global e sistÍmica;

4. O planejamento estratÈgico È um processo de construÁ„o de consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os envolvidos;

5. Ele È uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende atravÈs da adaptaÁ„o ao contexto ambiental complexo, competitivo e mut·vel.

O planejamento estratÈgico tratar·, assim, de aspectos macro organizacionais como a miss„o, vis„o, valores, polÌticas, e outros fatores da organizaÁ„o como um todo.

Sobre o planejamento t·tico, Chiavenato (2008) destaca que as polÌticas, investimentos, obtenÁ„o de recursos, etc., est„o relacionados com os planos t·ticos. AlÈm disso, o autor afirma que os planos t·ticos geralmente envolvem:

1. Planos de produÁ„o. Envolvendo mÈtodos e tecnologias necess·rias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fÌsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvendo captaÁ„o e aplicaÁ„o do dinheiro necess·rio para suportar as v·rias operaÁıes da organizaÁ„o.

3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviÁos no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleÁ„o e treinamento das pessoas nas v·rias atividades dentro da organizaÁ„o. Recentemente, as organizaÁıes est„o tambÈm se preocupando com a aquisiÁ„o de competÍncias essenciais para o negÛcio atravÈs da gest„o do conhecimento corporativo.

J· sobre o planejamento operacional, Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem muito diversificados, eles podem ser classificados em:

1. Procedimentos. S„o os planos operacionais relacionados com mÈtodos, como os fluxogramas e listas de verificaÁ„o.

2. OrÁamentos. S„o os planos operacionais relacionados com dinheiro.

3. Programas (ou programaÁıes). S„o os planos operacionais relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o gr·fico de Gantt, o PERT, entre outros.

4. Regulamentos. S„o os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

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www.concur Aula 00 (ESAF / DNIT / TÈcnico Administrativo) Planejamento È uma ferramenta importante na conduÁ„o
(ESAF / DNIT / TÈcnico Administrativo) Planejamento È uma ferramenta importante na conduÁ„o das organizaÁıes.
(ESAF / DNIT / TÈcnico Administrativo) Planejamento È uma ferramenta importante na
conduÁ„o das organizaÁıes. Sobre esse tema, indique a opÁ„o correta.
a) O plano t·tico estabelece miss„o, produtos e serviÁos oferecidos pela organizaÁ„o.
b) O planejamento estratÈgico alcanÁa apenas os nÌveis institucional e gerencial, n„o
contemplando orientaÁıes para o nÌvel operacional.
c) O planejamento t·tico abrange toda a organizaÁ„o, definindo a sua relaÁ„o com o seu
ambiente.
d) O plano operacional traduz o plano estratÈgico em aÁıes especializadas, como marketing,
operaÁıes e outros.
e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam a realizaÁ„o de
objetivos estratÈgicos ou funcionais.
Coment·rio:
Quest„o interessante. Vejamos os erros e acertos em cada alternativa:
A) Errado. O plano que estabelece esses pontos È o estratÈgico.
B) Errado. O planejamento estratÈgico contempla a organizaÁ„o como um todo. N„o È
detalhado, mas È com base nele que s„o feitos os planos t·tico e operacional.
C) Errado. O planejamento t·tico abrange ·reas da organizaÁ„o. O planejamento que abrange
a organizaÁ„o como um todo e sua relaÁ„o com o ambiente È o estratÈgico.
D) Errado. O correto para essa afirmaÁ„o seria o plano t·tico, e n„o o operacional.
E) Certo. … com base na aplicaÁ„o do plano operacional que os objetivos acima (t·tico e
estratÈgico) poder„o ser conquistados, j· que o plano estratÈgico È desdobrado em t·tico, e
o t·tico em operacional.
GABARITO: E.
(ESAF/MF/Analista TÈcnico Administrativo) Sobre planejamento estratÈgico, È correto
afirmar:
(
) È um processo sistÍmico, din‚mico e contÌnuo.
(
) È embasado essencialmente nos problemas e desafios da organizaÁ„o.
(
) È um processo de determinaÁ„o de objetivos estratÈgicos da organizaÁ„o.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E

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d) C - C - C

e) E - E - E

Coment·rio:

Quest„o mal feita, pois toma definiÁıes como exemplificaÁıes. Merecia ser anulada. Vejamos, sobre planejamento estratÈgico:

( ) È um processo sistÍmico, din‚mico e contÌnuo.

Certo. Sem d˙vidas o planejamento estratÈgico È, em sua essÍncia, sistÍmico, din‚mico e contÌnuo.

( ) È embasado essencialmente nos problemas e desafios da organizaÁ„o.

Considerado certo. N„o h· d˙vidas que ele È embasado nos problemas e desafios da organizaÁ„o, mas tambÈm considera essencialmente suas oportunidades. Assim, n„o mencionar as oportunidades da organizaÁ„o como parte do planejamento estratÈgico poderia ser questionado

( ) È um processo de determinaÁ„o de objetivos estratÈgicos da organizaÁ„o.

Considerado certo. Na verdade, est· correto em partes. O problema È que ele diz que o planejamento È a determinaÁ„o dos objetivos, quando ele È muito mais do que isso. Se dissesse que envolve a determinaÁ„o dos objetivos, certamente teria uma redaÁ„o mais clara.

Esta quest„o merecia ter sido anulada.

GABARITO: D.

(ESAF/MF/Assistente TÈcnico Administrativo) S„o princÌpios do planejamento que compıem a administraÁ„o estratÈgica, exceto:

a) InerÍncia.

b) Universalidade.

c) Fracionamento.

d) Previs„o.

e) Flexibilidade.

Coment·rio:

Nessa quest„o foram cobrados os princÌpios do planejamento mencionados por Benome (2007). Lembremos:

InerÍncia;

Universalidade;

Unidade;

Previs„o;

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flexibilidade. Bem, agora È f·cil ver que o ˙nico que n„o È princÌpio do planejamento
flexibilidade.
Bem, agora È f·cil ver que o ˙nico que n„o È princÌpio do planejamento È o fracionamento -
C.
Perceba ainda que o fracionamento È o oposto da Unidade, que seria um princÌpio do
planejamento!
GABARITO: C.
(ESAF/Receita Federal/Auditor Fiscal da Receita Federal) Entre as opÁıes abaixo selecione a
mais correta.
a) No
nÌvel
institucional
o
planejamento
envolve
a
determinaÁ„o
de
objetivos
departamentais e operacionais.
b) No nÌvel intermedi·rio o planejamento È t·tico e trata da alocaÁ„o de recursos.
c) No nÌvel intermedi·rio o planejamento desdobra estratÈgias em planos operacionais.
d) No
nÌvel
operacional
o
planejamento
desdobra
planos
operacionais
em
planos
estratÈgicos.
e) No nÌvel operacional o planejamento desdobra planos estratÈgicos em operacionais.
Coment·rio:
O planejamento estratÈgico È o realizado no nÌvel institucional da empresa. Posteriormente
ele È desdobrado em t·tico -para a alocaÁ„o de recursos em ·reas. O t·tico, por sua vez, È
desdobrado em operacional.
Tendo isso em mente, fica claro que a alternativa certa È a letra B, que afirma que o
planejamento t·tico faz alocaÁ„o de recursos.
GABARITO: B.

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www.concur Aula 00 3. U MA METODOLOGIA PARA O PLANEJAMENTO ESTRAT…GICO Mais do que entender a

3. UMA METODOLOGIA PARA O PLANEJAMENTO ESTRAT…GICO

Mais do que entender a vis„o, miss„o, etc., È importante que vocÍ compreenda de forma mais ampla como se o planejamento estratÈgico È realizado na organizaÁ„o pois isso È que ir· lhe permitir realmente entender o processo.

Existem diversas metodologias para a elaboraÁ„o do planejamento estratÈgico e todas elas s„o passiveis de cobranÁa em nosso concurso. Cada livro que se busca tem informaÁıes um pouco diferentes dos outros, ent„o resolvi que abordaremos uma vis„o mais global, de modo que vocÍs possam ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova.

A abordagem que utilizaremos È a proposta por Djalma de Oliveira. Para ele, as fases b·sicas para a elaboraÁ„o e implementaÁ„o do planejamento estratÈgico podem ser definidas como:

Fase I - diagnÛstico estratÈgico

Fase II - Miss„o da empresa

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliaÁ„o.

Vamos ver cada uma destas fases?

Fase I - DiagnÛstico EstratÈgico

Nesta fase busca-ゲWà ヴWゲヮラミSWヴà <à ヮWヴェ┌ミデ;à さラミSWà Wゲデラ┌ざいà Éà a┌ミS;マWミデ;ノà ケ┌Wà ラà Sキ;ェミルゲデキIラà ゲWテ;à realista, completo e impessoal, evitando problemas futuros no desenvolvimento e na implementaÁ„o do planejamento estratÈgico.

Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:

a) IdentificaÁ„o da Vis„o

b) IdentificaÁ„o dos valores

c) An·lise externa

d) An·lise interna

e) An·lise dos concorrentes

Na identificaÁ„o da vis„o, os principais respons·veis pela organizaÁ„o estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro prÛximo ou distante. Algumas vezes a vis„o pode se configurar irrealista, mas isto n„o gera problemas, pois posteriormente ser· feita uma an·lise da empresa frente ‡s oportunidades e ameaÁas do ambiente, considerando sua vis„o. Em um cursinho

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Aula 00

ヮヴWヮ;ヴ;デルヴキラがà┌マ;àSWIノ;ヴ;N?ラàSWà┗キゲ?ラàヮラSWヴキ;àゲWヴà;ノェラàIラマラàさデラヴミ;ヴ-se um curso de referÍncia na ヮヴWヮ;ヴ;N?ラàSWàI;ミSキS;デラゲà;àIラミI┌ヴゲラゲàヮ┎HノキIラゲàWマàデラSラàラàBヴ;ゲキノざく

Na identificaÁ„o dos valores È onde s„o delineados os princÌpios, crenÁas e questıes Èticas fundamentais que pautar„o as aÁıes e decisıes da empresa ao longo do tempo. Os valores est„o intimamente ligados ‡ cultura organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma ラヴェ;ミキ┣;N?ラàヮ┎HノキI;ぎàさEゲデ;àラヴェ;ミキ┣;N?ラàデWヴ=à ゲ┌;ゲà;NロWゲàヮ;┌デ;S;ゲàヮWノ;àYデキI;がàIラマヮヴラマキゲゲラàIラマàラà キミデWヴWゲゲWàヮ┎HノキIラがàWàaラIラàミラゲàヴWゲ┌ノデ;Sラゲざくà

Na etapa de an·lise externa s„o analisadas as ameaÁas e oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da organizaÁ„o devem ser usados como critÈrios para avaliar e classificar as oportunidades. AlÈm disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que, praticamente, todas as oportunidades atraentes possÌveis foram identificadas, descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar È a divis„o do ambiente da empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a organizaÁ„o pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser identificado, mas n„o pode ser avaliado ou medido.

A an·lise interna, por sua vez, È quando se verificam os pontos fortes e fracos (assim como os

pontos neutros) da organizaÁ„o. Ponto neutro È aquele que È identificado internamente ‡ empresa, mas n„o se dispıe de critÈrios e par‚metros para definir se este ponto È forte ou fraco.

Por fim, chegamos ‡ ˙ltima etapa da fase I, a an·lise dos concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma an·lise detalhada da concorrÍncia com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da organizaÁ„o e dos concorrentes.

Vou resumir o que È mais importante em provas de concurso como um todo:

e valores: Vキゲ?ラàYàさIラマラàWゲデ;ヴWマラゲà

Saiba diferenciar vis„o, miss„o (mais detalhes logo mais

ミラàノラミェラàヮヴ;┣ラざがàゲWミSラà┌マ;à;aキヴマ;N?ラàゲラHヴWàIラマラà;àラヴェ;ミキ┣;N?ラàゲWà┗Zàミラàa┌デ┌ヴラくàMキゲゲ?ラàYàさラàケ┌Wà ミルゲà a;┣Wマラゲàヮ;ヴ;à;à ゲラIキWS;SWざがà ゲWミSラà ┌マ;à;aキヴマ;N?ラà;デWマヮラヴ;ノà ゲラHヴWà ラà ヮヴラヮルゲキデラà ラ┌à ヴ;┣?ラà SWà existir da organizaÁ„o. Valores, por sua vez, constituem a base da cultura organizacional.

A an·lise do ambiente externo e interno, em conjunto, costuma ser feita por meio da an·lise

SWOT. Algumas bancas chamam essa tÈcnica de Matriz FOFA (ForÁas, Fraquezas, Oportunidades, AmeaÁas) - por isso n„o se surpreenda!

A an·lise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas como a an·lise das cinco forÁas de

Porter.

)

Fase II - Miss„o da empresa

Neste

posicionamento estratÈgico. Podemos dividir esta fase nas seguintes etapas:

ponto

deve

estabelecida

a

raz„o

de

existir

da

organizaÁ„o,

ser

bem

como

seu

a) Estabelecimento da miss„o da empresa;

b) Estabelecimento dos propÛsitos atuais e potenciais;

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www.concur Aula 00 c) EstruturaÁ„o e debate de cen·rios; d) Estabelecimento da postura estratÈgica; e)

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c) EstruturaÁ„o e debate de cen·rios;

d) Estabelecimento da postura estratÈgica;

e) Estabelecimento das macroestratÈgias e macropolÌticas

A primeira etapa È o estabelecimento da miss„o propriamente dita. A miss„o È a determinaÁ„o

do motivo central da existÍncia da empresa e deve ser definida em termos de satisfazer a alguma

necessidade do ambiente externo, e n„o em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviÁo ao mercado. Miss„o È "para que serve" a organizaÁ„o, sem determinaÁ„o de prazo! Uma declaraÁ„o de miss„o de interessante È a da Coca-Cラノ;ぎàさB┌ゲI;マラゲàヴWaヴWゲI;ヴàラàマ┌ミSラàWマàIラヴヮラがà マWミデWàWàWゲヮケヴキデラざく

A segunda etapa È o estabelecimento dos propÛsitos atuais e potenciais. PropÛsitos correspondem ‡ explicitaÁ„o dos setores de atuaÁ„o dentro da miss„o em que a empresa j· atua ou est· analisando a possibilidade de atuar.

A terceira etapa È a estruturaÁ„o e debate de cen·rios, que representam situaÁıes, critÈrios e

medidas que servem para montar o futuro da empresa. Para sua elaboraÁ„o podem ser utilizadas tÈcnicas objetivas, como projeÁıes de dados socioeconÙmicos, e tÈcnicas subjetivas, como a idealizaÁ„o de situaÁıes futuras possÌveis pelos dirigentes da organizaÁ„o. Existem duas abordagens para a construÁ„o de cen·rios, a projetivaがà ケ┌Wà さヮヴラテWデ;ざà S;Sラゲà Sラà ヮ;ゲゲ;Sラà ヮ;ヴ;à ラà futuro, sendo mais ligada a dados quantitativos e um futuro ˙nico, e a prospectiva, que tenta identificar o futuro com base em variaÁıes qualitativas e quantitativas, subjetivas ou objetivas,

vis„o global, an·lises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanÁas r·pidas, a abordagem prospectiva È mais recomend·vel do que a projetiva, uma vez que, ao mesmo tempo, aceita v·rios futuros possÌveis e possui car·ter mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cen·rios elaborados devem ser sempre claros, focados, plausÌveis e relevantes para o contexto organizacional estudado.

Em seguida vem o estabelecimento da postura estratÈgica, resultante da an·lise dos pontos fortes e fracos que qualificam a organizaÁ„o para aproveitar oportunidades e se proteger de ameaÁas (an·lise SWOT). A postura estratÈgica È a maneira mais adequada para a organizaÁ„o alcanÁar seus propÛsitos dentro da miss„o, respeitando sua situaÁ„o interna e externa atual.

A quinta e ˙ltima etapa da fase de miss„o da organizaÁ„o È a etapa de estabelecimento das macroestratÈgias e macropolÌticas. MacroestratÈgias s„o as grandes aÁıes ou caminhos que a organizaÁ„o adotar· para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa. MacropolÌticas s„o as grandes orientaÁıes que servir„o como base para as decisıes de car·ter geral que a empresa dever· tomar para melhor interagir com o ambiente.

Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos est· em saber o que È miss„o, diferenciando de vis„o e valores.

AlÈm disto, È bom saber alguns detalhes do uso de cen·rios. Em essÍncia: a abordagem prospectiva È preferÌvel ‡ projetiva. A primeira È mais adapt·vel aos ambientes em mudanÁa, considera v·rios cen·rios de futuro possÌveis e todo tipo de informaÁ„o disponÌvel. A segunda È マ;キゲàWゲデ=デキI;がàヮヴラテWデ;àS;Sラゲàヮ;ゲゲ;Sラゲàヮ;ヴ;àラàa┌デ┌ヴラàWàYàマ;キゲàさマ;デWマ=デキI;ざく

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Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase s„o utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam o que deve ser feito para que se alcancem os propÛsitos da miss„o, de acordo com tudo o que j· foi estabelecido anteriormente no planejamento estratÈgico. AlÈm destes, tambÈm s„o utilizados instrumentos quantitativos com o objetivo de planejar os recursos necess·rios, onde se destaca o orÁamento como peÁa de planejamento.

O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado segundo as seguintes etapas:

a)

Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.

 

b)

Estabelecimento de estratÈgias e polÌticas.

==0==

 

c)

Estabelecimento de projetos programas e planos de aÁ„o.

 

Para

melhor

entendimento,

cabe

uma

breve

explicaÁ„o

sobre

o

que

È

cada

um

destes

instrumentos prescritivos:

Objetivo: È o conjunto de resultados futuros que a organizaÁ„o deseja atingir. Idealmente devem ser focados em resultado, e n„o em atividades; consistentes; especÌficos; mensur·veis; relacionados com um determinado perÌodo de tempo; alcanÁ·veis (mas,

キミaWノキ┣マWミデWがàエ=àラ┌デヴ;à┗キゲ?ラàケ┌WàSキ┣àケ┌WàラゲàラHテWデキ┗ラゲàWゲデヴ;デYェキIラゲàデZマàケ┌WàゲWヴàさェWヴ;キゲざàに no

Devem ser SMART:

sentido de abrangentes -, por abranger a organizaÁ„o como um

especÌficas; mensur·veis; atingÌveis; relevantes e Temporal.

Objetivo funcional: È o objetivo parcial, relacionado ‡s ·reas funcionais da organizaÁ„o;

Desafio: È uma realizaÁ„o que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente quantific·vel e com prazo estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo;

Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com prazos previstos para o seu cumprimento. Devem ser SMART: especÌficas; mensur·veis; atingÌveis; relevantes e Temporal.

Metas e objetivos devem ser SMART:

eSpecÌfica

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www.concur Aula 00 Mensur·vel AtingÌvel Relevante Temporal • EstratÈgia: È a aÁ„o ou caminho mais adequado

Mensur·vel

AtingÌvel

Relevante

Temporal

EstratÈgia: È a aÁ„o ou caminho mais adequado a ser executado para alcanÁar, de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Envolve a organizaÁ„o e seus stakeholders no ambiente, considerando elementos control·veis e incontrol·veis, previsÌveis e imprevisÌveis, para possibilitar que a organizaÁ„o tenha o bem-estar que planeja em sua vis„o e objetivos.

PolÌtica: È a definiÁ„o dos nÌveis de delegaÁ„o, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangÍncia das estratÈgias e aÁıes para a consecuÁ„o dos objetivos.

Diretrizes: s„o o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratÈgias e polÌticas da empresa.

Projetos: s„o os trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execuÁ„o;

Programas: s„o os conjuntos de projetos hegemÙnicos quanto aos seus objetivos ou finalidades;

Plano de aÁ„o: s„o os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que est· sendo tratado (planos de aÁ„o de marketing, logÌstica, etc.).

Todas estas definiÁıes s„o importantes, pessoal! E ao menos uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham atenÁ„o!

Fase IV - Controle e avaliaÁ„o.

… nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento estratÈgico e das aÁıes da empresa rumo ‡ situaÁ„o planejada.

Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de:

Estabelecimento de padrıes de medida e de avaliaÁ„o;

Medida dos desempenhos apresentados;

ComparaÁ„o do realizado com o planejado;

AvaliaÁ„o dos profissionais envolvidos no processo;

ComparaÁ„o do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de aÁ„o estabelecidos;

An·lise dos desvios observados em relaÁ„o ao planejado;

Tomada de aÁıes corretivas;

Feedback de informaÁıes para uso em futuros processos de planejamento.

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www.concur Aula 00 Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tÛpico: Apesar de estar incluÌdo

Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tÛpico:

Apesar de estar incluÌdo dentro de planejamento estratÈgico vocÍ deve ter atenÁ„o, pois a sua banca pode considerar que esta etapa est· dentro da gest„o estratÈgica como parte do controle estratÈgico! A seguir dou algumas dicas para responder questıes que venham a abordar isto:

Procure dicas na prÛpria quest„o e n„o mantenha uma pulga atr·s da orelha! Se a quest„o da ヮヴラ┗;à SキゲゲWヴà さゲWェ┌ミSラà Dテ;ノマ;à SWà Oノキ┗Wキヴ;ざà マ;ヴケ┌Wマà ケ┌Wà IラミデヴラノWà Wà ;┗;ノキ;N?o se incluem no ヮノ;ミWテ;マWミデラà Wゲデヴ;デYェキIラくà PラSWマラゲà IラミゲキSWヴ;ヴà デ;マHYマà ケ┌Wà ラà さIラミデヴラノWà Wà ;┗;ノキ;N?ラà do planejamento estratÈgicoざàWゲデ;ヴキ;àSWミデヴラàSWàヮノ;ミWテ;マWミデラく

Lembrem-se que vocÍ vai fazer um concurso p˙blico e a vontade da banca È soberana!

O mais prov·vel È que considere termos como os relacionados a seguir como mais ligados ‡ gest„o estratÈgica e n„o ao planejamento: implementaÁ„o, gest„o, administraÁ„o, controle e avaliaÁ„o da estratÈgia.

(CESPE/STJ/AJAA) Embora n„o exista uma metodologia universalmente aceita, È muito utilizado o planejamento
(CESPE/STJ/AJAA) Embora n„o exista uma metodologia universalmente aceita, È muito
utilizado o planejamento estratÈgico em quatro fases b·sicos, quais sejam: elaboraÁ„o do
diagnÛstico estratÈgico; definiÁ„o da miss„o da empresa; determinaÁ„o de instrumentos
prescritivos e quantitativos; e controle e avaliaÁ„o.
Coment·rio:
Isso mesmo! Existem v·rias metodologias possÌveis, mas a metodologia mencionada È
bastante aceita! … a metodologia apresentada pelo Djalma de Oliveira Pinho RebouÁas.
GABARITO: Certo.

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www.concur Aula 00 4. G EST O ESTRAT…GICA X PLANEJAMENTO ESTRAT…GICO A gest„o estratÈgica pode ser

4. GEST O ESTRAT…GICA X PLANEJAMENTO ESTRAT…GICO

A gest„o estratÈgica pode ser entendida como a uni„o do plano estratÈgico e de sua implementaÁ„o em um sÛ processo, visando assegurar as mudanÁas organizacionais necess·rias para a implementaÁ„o do plano atravÈs da participaÁ„o dos v·rios nÌveis organizacionais envolvidos em seu processo decisÛrio. Por unir o plano estratÈgico e sua implementaÁ„o, È possÌvel dizer que a gest„o estratÈgica mais ampla do que o planejamento estratÈgico.

Assim gest„o estratÈgica (ou administraÁ„o estratÈgica) È o conjunto de atividades, intencionais

e planejadas, estratÈgicas, contÌnuas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar

a capacidade interna da organizaÁ„o ao ambiente externo, dando ‡ organizaÁ„o um

direcionamento de longo prazo. Inclui compromissos, decisıes e aÁıes para que a organizaÁ„o

obtenha o desejado retorno acima da mÈdia e a vantagem competitiva para manter sua posiÁ„o

de mercado.

Relacione gest„o estratÈgica a:

Longo prazo, administraÁ„o, contÌnua, gerenciamento interno, adaptaÁ„o ao ambiente externo, aÁıes corretivas, feedback de informaÁıes, implementaÁ„o, controle estratÈgico, indicadores e metas, Balanced Scorecard. Vantagem competitiva.

A organizaÁ„o gerenciada estrategicamente sempre ter· alinhamento ‡ estratÈgia, seja em seus processos, pessoas ou estrutura. Uma ferramenta tÌpica da gest„o estratÈgica (mas que tambÈm serve para o planejamento estratÈgico) È o Balanced Scorecard, que considera as seguintes perspectivas (decore isso):

1. Perspectiva financeira;

2. Perspectiva do cliente;

3. Perspectiva dos processos internos;

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Podemos dizer ainda que a administraÁ„o estratÈgica pode ser dividida nas etapas de:

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www.concur Aula 00 1. An·lise organizacional e do ambiente, onde se percebem quais os elementos

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1. An·lise organizacional e do ambiente, onde se percebem quais os elementos importantes da organizaÁ„o e do ambiente a serem considerados na estratÈgia. Em alguns modelos essa etapa È considerada como parte da formulaÁ„o da estratÈgia;

2. FormulaÁ„o da estratÈgia, onde o planejamento È realizado e resulta no plano estratÈgico a ser seguido pela organizaÁ„o;

3. OperacionalizaÁ„o da estratÈgia, onde os objetivos s„o desdobrados em metas para posterior acompanhamento;

4. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos s„o acompanhados e controlados de modo a gerar informaÁıes que retroagir„o (feedback) para a correÁ„o de rumos e para uso em um novo ciclo de planejamento.

O Balanced Scorecard, considera as seguintes perspectivas:

Perspectiva financeira;

Perspectiva do cliente;

Perspectiva dos processos internos;

Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Enquanto o planejamento estratÈgico È mais burocr·tico e centralizado na c˙pula da organizaÁ„o,

a gest„o estratÈgica, mais focada na realizaÁ„o da estratÈgia, seu acompanhamento e controle, È conduzida de forma mais descentralizada, uma vez que a implementaÁ„o e controle da estratÈgia organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem cumpridas por toda a organizaÁ„o.

Como vimos atÈ agora, o processo de gest„o estratÈgica È diferente do processo de planejamento por estar muito mais ligado ‡ implementaÁ„o e monitoramento de tudo que foi estabelecido no plano.

Lembro que planejamento e gest„o estratÈgica s„o coisas distintas, mas em alguns modelos teÛricos eles se aproximam bastante, por isto È preciso tomar cuidado com as questıes de prova! Tenham atenÁ„o aos detalhes!

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www.concur Aula 00 (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo に AdministraÁ„o) O processo de planejamento
(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo に AdministraÁ„o) O processo de planejamento estratÈgico de uma
(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo に AdministraÁ„o) O processo de
planejamento estratÈgico de uma organizaÁ„o È complexo e, geralmente, est·tico, pois as
vari·veis balizadoras da estratÈgia, apÛs serem definidas, devem permanecer inalteradas, a
fim de evitar que a cultura organizacional se torne caÛtica.
Coment·rio:
Quest„o de pura interpretaÁ„o. O planejamento estratÈgico realmente envolve v·rios
aspectos, o que pode fazer com que o consideremos complexo. Apesar disso, È um processo
muito din‚mico, e n„o est·tico, como afirmado pela assertiva に que est· errada.
GABARITO: Errado.
(CESPE/STJ/TJAA) Apesar das claras diferenÁas entre o desenvolvimento de estratÈgias
voltadas para o planejamento racional e a vis„o de estratÈgia emergente, ambas as
propostas concordam que È por meio da formulaÁ„o de estratÈgias que a organizaÁ„o
interage com seu meio e que os objetivos conectam-se ‡s atividades gerenciais.
Coment·rio:
Quest„o puramente interpretativa. Nela, vocÍ teria que decifrar algumas coisas.
Primeiro, o que a banca quis dizer com uma vis„o racional do planejamento estratÈgico? R.:
trata-se de um processo racional de tomada de decis„o sobre o futuro desejado, È o
planejamento estratÈgico "normal".
Segundo, o que seria a "vis„o de estratÈgia emergente"? R.: qualquer coisa "emergente" È
aquela que vem da base organizacional para o topo, ou seja, seriam estratÈgias criadas pelos
prÛprios funcion·rios, que v„o compondo uma estratÈgia n„o pensada para a organizaÁ„o.
N„o È o "normal", mas È uma possibilidade proposta pela quest„o.
O ponto agora È: de ambas as formas, È a estratÈgia que permite que haja relaÁ„o com o
ambiente? R.: Certo! AlÈm disso, s„o elas que conectam as atividades aos objetivos
(permitindo que os objetivos sejam atingidos por meio do trabalho)? R.: Certo!
Perceba que, na verdade, independentemente do que a banca falasse no inÌcio da quest„o, a
verdadeira import‚ncia da mesma estaria em verificar essa ˙ltima frase: de que È por meio
das estratÈgias que a organizaÁ„o interage com o seu meio, e tambÈm por meio delas que os
objetivos se conectam as atividades.
GABARITO: Certo.

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(CESPE/TRE-GO/TJAA) O conjunto de decisıes que determinam o desempenho das organizaÁıes no curto prazo constitui
(CESPE/TRE-GO/TJAA) O conjunto de decisıes que determinam o desempenho das
organizaÁıes no curto prazo constitui o planejamento estratÈgico. No mÈdio ou longo
prazo, esse conjunto È denominado gest„o estratÈgica.
Coment·rio:
As decisıes sobre o curto prazo s„o do planejamento operacional, enquanto no mÈdio prazo
constituem o t·tico e no logo prazo o estratÈgico.
Gest„o estratÈgica È a soma do planejamento, execuÁ„o e controle da estratÈgia da
organizaÁ„o (ou, de outra forma, o uso das 4 funÁıes do processo administrativo no nÌvel
estratÈgico).
GABARITO: Errado.
(CESPE/TRE-MT/Cargo 7) Em relaÁ„o ao planejamento organizacional, assinale a opÁ„o
correta.
a) O planejamento pode ser realizado em diferentes nÌveis, conforme os objetivos propostos;
o nÌvel t·tico, por exemplo, envolve decisıes a respeito de atividades di·rias, com alto grau
de flexibilizaÁ„o e baixo risco e em curto prazo.
b) As seguintes denominaÁıes s„o tambÈm empregadas para se referir ao planejamento:
previs„o, projeÁ„o e prediÁ„o.
c) S„o considerados princÌpios do planejamento relacionados ao alcance dos resultados de
uma organizaÁ„o: contribuiÁ„o aos objetivos, precedÍncia, maior penetraÁ„o e abrangÍncia,
maior eficiÍncia, efic·cia e efetividade.
d) O planejamento estratÈgico visa ao estabelecimento e alcance de objetivos de longo
prazo, tornando possÌvel a previs„o de aÁıes imediatas que permitam a operacionalizaÁ„o de
tais objetivos.
e) O planejamento de recursos humanos, por ser uma ·rea funcional da organizaÁ„o, È
definido como atividade precÌpua do planejamento estratÈgico.
Coment·rio:
Vejamos cada uma das alternativas:
A) Errada. O planejamento t·tico envolve decisıes de cada ·rea da organizaÁ„o. As decisıes
do dia-a-dia s„o operacionais.
B) Errada. Previs„o, projeÁ„o e prediÁ„o s„o elementos que podem fazer parte de um
planejamento, mas n„o s„o sinÙnimos.
C) Certa! … exatamente isso!
D) Errada. O planejamento estratÈgico n„o se preocupa com aÁıes imediatas, e sim as de
longo prazo.
E) Errada. O planejamento de RH, por ser de uma ·rea, È t·tico, e n„o estratÈgico.
GABARITO: C.

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www.concur Aula 00 - Tendo como base o conhecimento sobre gest„o e planejamento estratÈgico, vamos reforÁar

- Tendo como base o conhecimento sobre gest„o e planejamento estratÈgico, vamos reforÁar alguns conceitos especÌficos sobre estratÈgia no prÛximo tÛpico!

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www.concur Aula 00 5. C ONCEITOS ESSENCIAIS LIGADOS AO PLANEJAMENTO E ¿ GEST O ESTRAT…GICA De

5. CONCEITOS ESSENCIAIS LIGADOS AO PLANEJAMENTO E ¿ GEST O

ESTRAT…GICA

De forma geral, parte do que est· sendo tratado nesse tÛpico vocÍ j· viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de outra forma, mais sistematizada, para reforÁ·-los ainda mais na sua cabeÁa:

sistematizada, para reforÁ·-los ainda mais na sua cabeÁa: NegÛcio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela

NegÛcio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela organizaÁ„o. … o que ela faz.

Miss„o: È a raz„o de existir da organizaÁ„o na sociedade, sendo uma afirmaÁ„o atemporal que È a raz„o de existir da organizaÁ„o na sociedade, sendo uma afirmaÁ„o atemporal que

guia a estratÈgia organizacional. Inclui elementos relacionados ao seu negÛcio e seu impacto na sociedade. Este impacto na sociedade È uma verdadeira medida de efetividade das aÁıes organizacionais.

GWヴ;ノマWミデWà┗WマàWマà┌マ;àゲルàSWIノ;ヴ;N?ラがàマ;ゲàヮラSWà ゲWヴàSキaWヴWミデWくàáàWマヮヴWゲ;à さRWミラゲ;ざがà ┌マ;àS;ゲà f·bricas da coca-cola, tem a seguinte miss„o organizacional, dividida em 3 tÛpicos:

Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e mente.

Inspirar momentos de otimismo atravÈs de nossas marcas e aÁıes.

Criar valor e fazer a diferenÁa onde quer que atuemos.

Vis„o
Vis„o

: È uma vis„o de futuro sobre como a organizaÁ„o se enxerga daqui a algum tempo.

Normalmente È tida como o grande norte que a estratÈgia organizacional deve seguir. Visualiza a prÛpria organizaÁ„o no futuro, por isso termina servindo como guia para orientar as decisıes estratÈgicas ao longo do tempo. Pelo mesmo motivo termina sendo muito confundida com os objetivos na hora da prova! Cuidado!

Veja o exemplo de vis„o da Renosa, empresa fabricante de produtos Coca-Cola:

Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no mundo.

Essa vis„o È ainda explicada:

"um dos melhores": em crescimento de receita e retorno aos Stakeholders;

"fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada pelo cliente e focada no consumidor;

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www.concur Aula 00 • "no mundo": em comparaÁ„o com os fabricantes de Coca-Cola com aÁıes listadas

"no mundo": em comparaÁ„o com os fabricantes de Coca-Cola com aÁıes listadas em bolsa.

Valores
Valores

: s„o as pressuposiÁıes b·sicas que guiam o comportamento organizacional. Os valores da

Renosa s„o:

Paix„o

LideranÁa

…tica

InovaÁ„o

Responsabilidade

Qualidade

ComunicaÁ„o

ColaboraÁ„o

• Qualidade • ComunicaÁ„o • ColaboraÁ„o Objetivos estratÈgicos: s„o declaraÁıes sobre o que a

Objetivos estratÈgicos: s„o declaraÁıes sobre o que a organizaÁ„o deseja alcanÁar ou conquistar

em um determinado tempo. Idealmente devem ser focados em resultado, e n„o em atividades; consistentes; especÌficos; mensur·veis; relacionados com um determinado perÌodo de tempo; alcanÁ·veis (mas, infelizmente h· outra vis„o que diz que os objetivos estratÈgicos tÍm que ser さェWヴ;キゲざがàヮラヴà;Hヴ;ミェWヴà;àラヴェ;ミキ┣;N?ラàIラマラà┌マàデラSラぶく Devem ser SMART: especÌficas; mensur·veis; atingÌveis; relevantes e Temporal.

: s„o os desdobramentos dos objetivos em partes a serem cumpridas ao longo do tempo,mensur·veis; atingÌveis; relevantes e Temporal. por ·reas e pessoas especÌficas da organizaÁ„o. Devem

por ·reas e pessoas especÌficas da organizaÁ„o. Devem ser especÌficas, mensur·veis, atingÌveis, relevantes e temporais (SMART), sendo etapas para a concretizaÁ„o dos objetivos. Permitem que seja verificada a efic·cia dos trabalhos realizados quando as metas de resultados organizacionais s„o atingidas, e a eficiÍncia quando as metas de uso de recursos em processos e projetos s„o alcanÁadas.

uso de recursos em processos e projetos s„o alcanÁadas. EstratÈgia: ひ È a aÁ„o ou caminho

EstratÈgia: È a aÁ„o ou caminho mais adequado a ser executado para alcanÁar, de maneira

diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Envolve a organizaÁ„o e seus stakeholders no ambiente, considerando elementos control·veis e incontrol·veis, previsÌveis e imprevisÌveis, para possibilitar que a organizaÁ„o tenha o bem-estar que planeja em sua vis„o e objetivos.

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www.concur Aula 00 Fatores crÌticos de sucesso: s„o os resultados minimamente satisfatÛrios a serem atingidos para
www.concur Aula 00 Fatores crÌticos de sucesso: s„o os resultados minimamente satisfatÛrios a serem atingidos para

Fatores crÌticos de sucesso: s„o os resultados minimamente satisfatÛrios a serem atingidos para

garantir o sucesso do desempenho competitivo da organizaÁ„o. Em outras palavras, s„o pontos- chave que definem se a organizaÁ„o obteve sucesso ou n„o. Por isso, s„o derivados dos prÛprios objetivos organizacionais.

Veja aqui um resumo sobre os principais aspectos do planejamento estratÈgico:

https://www.youtube.com/watch?v=lTztSZ5PnlA

(CESPE/STJ/TJAA) Antes das estratÈgias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua miss„o
(CESPE/STJ/TJAA) Antes das estratÈgias para o alcance dos objetivos, a empresa deve
definir sua miss„o organizacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto
ao qual ela dever· chegar no futuro prÛximo ou distante.
Coment·rio:
Antes de definir estratÈgias (meios para alcance dos objetivos), È razo·vel que os objetivos j·
estejam definidos. Para defini-los, È preciso saber a miss„o da organizaÁ„o.
Apesar disso, a miss„o organizacional n„o È a mesma coisa que objetivo da organizaÁ„o, ou
ponto a ser atingido no futuro.
A miss„o È a raz„o de existir da organizaÁ„o, o que n„o est· colocado corretamente na
quest„o.
GABARITO: Errado.
(CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo) Uma organizaÁ„o n„o contrariar· a
natureza do seu campo de atuaÁ„o, caso atue estrategicamente em uma ·rea de negÛcio
fora da abrangÍncia de sua miss„o.
Coment·rio:
Se a organizaÁ„o atuar fora da ·rea de abrangÍncia de sua miss„o ela estar· atuando de
forma contraria ‡ sua estratÈgia definida assim como contrariamente ao campo de atuaÁ„o
proposto por ela.
GABARITO: Errado.
(CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental) No planejamento estratÈgico, a miss„o
organizacional corresponde ‡ finalidade de uma organizaÁ„o, como, por exemplo, o
aumento das vendas para a classe baixa.
Coment·rio:

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O aumento das vendas para a classe baixa È exemplo de um objetivo de vendas,
O aumento das vendas para a classe baixa È exemplo de um objetivo de vendas, e n„o da
miss„o. AlÈm disso, a miss„o È a prÛpria raz„o de existir da organizaÁ„o, n„o estando t„o
claro se deverÌamos interpretar como a mesma coisa que "finalidade da organizaÁ„o", que
normalmente È associado com "objetivos". Como o exemplo est· errado, n„o h· d˙vidas do
erro da quest„o.
GABARITO: Errado.
(CESPE/FUB/Administrador) A universidade UNICA, instituiÁ„o de grande porte, voltada ‡
promoÁ„o do ensino, pesquisa e extens„o de nÌvel superior, que oferece cursos de
graduaÁ„o e pÛs-graduaÁ„o em diversas ·reas do conhecimento, planeja uma forma de se
preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alteraÁıes nos cen·rios econÙmico,
social, polÌtico e mundial. Em funÁ„o dessas alteraÁıes, algumas decisıes j· foram tomadas
com base em estudos j· desenvolvidos nas mais diversas ·reas.
Considerando essa situaÁ„o hipotÈtica, julgue o item subsequente.
C;ゲラ ; UNICA デWミエ; SWaキミキSラ ケ┌W さデラSラゲ ラゲ ゲW┌ゲ I┌ヴゲラゲ ゲWテ;マ ;┗;ノキ;Sラゲ Iラマ ミラデ; マ=┝キマ;
;デY ヲヰヲヰざが Wミデ?ラ Wゲデ; SWaキミキN?ラ Wゲデ;HWノWIW ゲ┌; マキゲゲ?ラく
Coment·rio:
A declaraÁ„o feita pela UNICA n„o È a raz„o de existir (miss„o), mas sim o que ela deseja
alcanÁar no futuro, portanto um objetivo.
Seria possÌvel confundir ainda com a vis„o de futuro, uma vez que podemos pressupor se
デヴ;デ;ヴàSWàさ┌マ;àキミゲデキデ┌キN?ラàケ┌WàデWヴ=ざàさデラSラゲàラゲàゲW┌ゲàI┌ヴゲラゲくくくざくàáゲゲim, a quest„o ficou d˙bia
nesse ponto.
Como ela n„o tratava nem de um, nem de outro (mas sim da miss„o), sabemos que ela est·
errada.
GABARITO: Errado.

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www.concur Aula 00 6. A LGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PLANEJAMENTO ESTRAT…GICO As principais ferramentas hoje

6. ALGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PLANEJAMENTO

ESTRAT…GICO

As principais ferramentas hoje utilizadas no planejamento estratÈgico comeÁaram a surgir na dÈcada de 1970. Os mais importantes para vocÍ ter em mente para o seu concurso incluem, mas n„o se limitam a: a matriz de crescimento e de participaÁ„o no mercado (Matriz BCG); a curva de experiÍncia; as Unidades EstratÈgicas de NegÛcio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado e PosiÁ„o no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT.

Estas v·rias tÈcnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratÈgico.

Vamos ver as principais!

Matriz de crescimento e de participaÁ„o no mercado (Matriz BCG)

A matriz de crescimento e de participaÁ„o no mercado (Matriz BCG) implica na classificaÁ„o dos produtos da empresa segundo sua posiÁ„o nas v;ヴキ=┗Wキゲà さヮ;ヴデキIキヮ;N?ラà ミラà マWヴI;Sラざà Wà さIヴWゲIキマWミデラàS;ゲà┗WミS;ゲざがàIラミaラヴマWà;ヮヴWゲWミデ;Sラàミ;àマ;デヴキ┣à;H;キ┝ラぎ

 

ParticipaÁ„o relativa de mercado

Alta

Baixa

Crescimento do Mercado

 
Crescimento do Mercado    
 
Crescimento do Mercado    

Alto

Estrela

Em questionamento

Baixa Crescimento do Mercado     Alto Estrela Em questionamento Baixo Vaca leiteira Abacaxi
Baixa Crescimento do Mercado     Alto Estrela Em questionamento Baixo Vaca leiteira Abacaxi
Baixa Crescimento do Mercado     Alto Estrela Em questionamento Baixo Vaca leiteira Abacaxi

Baixo

Vaca leiteira

Abacaxi

Para uso da matriz, os produtos devem ser lanÁados em uma das posiÁıes, a depender do crescimento do mercado e da participaÁ„o que ele detenha. Para entendÍ-la, È fundamental saber que os produtos possuem um ciclo de vida no mercado, sendo que na sua introduÁ„o o mercado cresce rapidamente, e mais a frente o mercado reduz o ritmo de crescimento, podendo estabilizar ou atÈ ter uma queda, quando o produto j· est· maduro no mercado.

… preciso entender que, quando o mercado est· crescendo, as empresas tendem a investir muito para poder continuar ocupando a mesma participaÁ„o do mercado. Assim, a busca de manutenÁ„o da participaÁ„o em um mercado em crescimento exige grandes investimentos. Produtos em um mercado maduro, por sua vez, exigem menos investimentos para manter a posiÁ„o do mercado, j·

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www.concur Aula 00 que as preferÍncias do consumidor j· est„o estabelecidas. Apesar disso, para se

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que as preferÍncias do consumidor j· est„o estabelecidas. Apesar disso, para se conseguir "roubar" clientes do concorrente o investimento necess·rio È altÌssimo!

Sabendo disso, vamos entender um pouco mais sobre os produtos na Matriz BCG:

1. Produtos em questionamento

Se nada for feito para mudar a posiÁ„o de mercado, estes produtos podem absorver grandes キミ┗WゲデキマWミデラゲàWàSWヮラキゲàゲWàデラヴミ;ヴWマàさ;H;I;┝キゲざくàPラヴàラ┌デヴラàノ;Sラがà;àWマヮヴWゲ;àSW┗WàH┌ゲI;ヴà;┌マWミデ;ヴà esta participaÁ„o para que o ヮヴラS┌デラàヮ;ゲゲWà;àゲWàWミケ┌;Sヴ;ヴàミ;àI;デWェラヴキ;àさWゲデヴWノ;ざく

2. Estrela

S„o os produtos que servem de referÍncia no mercado e que possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. S„o produtos com algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilÌbrio financeiro devido aos altos investimentos necess·rios nesta fase. … preciso マ;ミデWヴà;àヮ;ヴデキIキヮ;N?ラàSWàマWヴI;Sラàヮ;ヴ;àケ┌WàWノWゲàミ?ラàゲWàデラヴミWマàさWマàケ┌Wゲデキラミ;マWミデラざくàPラヴàラ┌デヴラà ノ;Sラがà マ;ミデキS;à ;à ヮ;ヴデキIキヮ;N?ラà SWà マWヴI;Sラがà ラà ヮヴラS┌デラà ヮラSWà ゲWà デラヴミ;ヴà さ┗;I;à ノWキデWキヴ;ざがà quando o mercado parar de crescer.

3. V;I; ノWキデWキヴ; ふデ;マHYマ Iエ;マ;Sラ SW さマキミ;

Como o crescimento do mercado È baixo, poucos investimentos s„o necess·rios e os lucros e a geraÁ„o de caixa tendem a ser altos.

4. AH;I;┝キ ふデ;マHYマ Iエ;マ;S; SW さC;Iエラヴヴラ

Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita uma avaliaÁ„o da real necessidade do produto no portfÛlio da empresa para que sejam feitos planos de recuperaÁ„o do produto ou mesmo seu abandono. Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperaÁ„o ele┗;Sラゲà ヮ;ヴ;à ヮヴラS┌デラゲà さáH;I;┝キざくà Eゲデ;à ヮラゲキN?ラà デ;マHYマà Yà Iエ;マ;S;à SWà さC;Iエラヴヴラざà ふdog, no original).

(CESPE/STJ/TJAA) A matriz BCG permite a an·lise de portfÛlio a partir da combinaÁ„o das vari·veis
(CESPE/STJ/TJAA) A matriz BCG permite a an·lise de portfÛlio a partir da combinaÁ„o das
vari·veis intituladas participaÁ„o de mercado e crescimento de mercado, nas quais o
produto com maior participaÁ„o e maior taxa de crescimento È chamado de produto
estrela e est· em fase de maturaÁ„o no ciclo de vida do produto.
Coment·rio:
O item est· quase todo certo, mas erra ao afirmar que o produto estrela est· na "maturaÁ„o"
do ciclo de vida. Isso porque, trata-se de um produto que est· numa fase de grande
crescimento do mercado, e n„o numa fase onde o produto est· maduro, com o mercado
crescendo menos.
GABARITO: Errado.

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Curva de experiÍncia

Outro conceito importante È o de curva de experiÍncia.

Segundo a curva de experiÍncia, os custos unit·rios de manufatura ou de uma ind˙stria de serviÁos diminuem com a experiÍncia ou com o volume de produÁ„o acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais se produz, maior a experiÍncia, por isto, menor o custo!

Essa experiÍncia vem atravÈs da aprendizagem, e a reduÁ„o de custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:

Das economias de escala;

Da efic·cia e especializaÁ„o do trabalho;

Da curva de aprendizagem de m„o de obra;

Do desenvolvimento de novos processos e mÈtodos;

Da padronizaÁ„o; etc.

Vamos visualizar isto!?

• Da padronizaÁ„o; etc. Vamos visualizar isto!? A principal consequÍncia da curva de aprendizagem È que

A principal consequÍncia da curva de aprendizagem È que a empresa que estiver produzindo a maior quantidade possuir· o menor custo unit·rio. Deste modo, a estratÈgia de maior participaÁ„o no mercado seria fundamental.

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Unidades EstratÈgicas de NegÛcios (UENs)

Vamos entender agora o que s„o as Unidades EstratÈgicas de NegÛcios (UENs)!?

As Unidades EstratÈgicas de NegÛcios - UENs -, conceito desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se muito populares na dÈcada de 1990.

Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo mercado, sendo respons·veis pela sua gest„o, comercializaÁ„o e controle dos fatores que influenciam sua ·rea de atuaÁ„o. Isso porque cada uma destas unidades deveria se posicionar perante a concorrÍncia de maneira direta (e n„o por キミデWヴマYSキラàS;àWマヮヴWゲ;àさマ?Wざぶく

O conceito de UEN provocou mudanÁas na concepÁ„o de funcionamento e planejamento das grandes corporaÁıes, alterando as estruturas divisionais com a criaÁ„o de unidades independentes e distinguindo dois nÌveis estratÈgicos: um que afeta a organizaÁ„o como um todo e outro que se restringe ‡ UEN.

Algumas tÈcnicas de planejamento estratÈgico foram desenvolvidas a partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e PosiÁ„o Competitiva.

Segundo ela, em vez de colocar produtos para an·lise em uma matriz estratÈgica deveriam se IラノラI;ヴà ;ゲà ┌ミキS;SWゲà SWà ミWェルIキラゲくà Cラマラà Wキ┝ラゲà SWà ;ミ=ノキゲWがà ヮラSWヴキ;マà ゲWヴà ┌デキノキ┣;Sラゲà ;à さヮラゲキN?ラà IラマヮWデキデキ┗;ざàWà;àさ;デヴ;デキ┗キS;SWàSラàマWヴI;Sラàラ┌àゲWデラヴざくàCラマラàIラミゲWケ┌ZミIキ;がàヮラSWヴ-se-ia analisar as v·rias UENs de uma organizaÁ„o e o resultado desta an·lise subsidiaria o planejamento estratÈgico. Com pequenas variaÁıes em sua abordagem esta matriz recebeu outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negÛcios estratÈgicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posiÁ„o de negÛcios, multifatores do portfÛlio da GE e polÌtica direcional.

Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz?

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www.concur Aula 00 Fonte: Tavares (2010). Outra tÈcnica importante para que as organizaÁıes possam planejar

Fonte: Tavares (2010).

Outra tÈcnica importante para que as organizaÁıes possam planejar alternativas para definir seus objetivos futuros È a matriz de Ansoff, apresentada a seguir:

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www.concur Aula 00 Segundo a Matriz de Ansoff, s„o quatro as estratÈgias que as organizaÁıes devem

Segundo a Matriz de Ansoff, s„o quatro as estratÈgias que as organizaÁıes devem seguir em a┌ミN?ラàS;ゲàSキマWミゲロWゲàさprodutosざàWàさmercadosざàゲWヴWマànovos ou j· existentes:

1. PenetraÁ„o de mercado.

A organizaÁ„o busca aumentar sua participaÁ„o a partir de produtos e mercados j· existentes, podendo buscar o crescimento org‚nico/direto ou a aquisiÁ„o de concorrentes.

2. Desenvolvimento de mercado.

Neste caso a organizaÁ„o busca expandir atravÈs da colocaÁ„o dos produtos existentes em novos mercados.

3. Desenvolvimento de produtos.

Ocorre quando a organizaÁ„o opta por criar novos produtos, inclusive por meio de segmentaÁ„o ou modificaÁ„o de design, para vender no mesmo mercado.

4. DiversificaÁ„o.

A ˙ltima estratÈgia proposta na Matriz de Ansoff È a diversificaÁ„o, que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.

que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados. Produtos Existentes Novos Existentes Mercados Novos

Produtos

Existentes

Novos

Existentes

Mercados

Novos

Desenvolvimento de Produto

PenetraÁ„o de Mercado

Desenvolvimento de Mercado

DiversificaÁ„o

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H· v·rias outras ferramentas de destaque para o planejamento estratÈgico da organizaÁ„o, em especial a

H· v·rias outras ferramentas de destaque para o planejamento estratÈgico da organizaÁ„o, em especial a Matriz SWOT, o BSC e o Modelo Porter. Eles ter„o uma aula especÌfica com muita teoria

e questıes comentadas, pois s„o muito importantes em provas.

Porter. Eles ter„o uma aula especÌfica com muita teoria e questıes comentadas, pois s„o muito importantes

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www.concur Aula 00 7. O P LANEJAMENTO BASEADO EM CEN£RIOS . A an·lise de cen·rios È

7. O PLANEJAMENTO BASEADO EM CEN£RIOS.

A an·lise de cen·rios È uma tÈcnica ˙til para a an·lise ambiental, ‡ medida que possibilita que a organizaÁ„o se planeje para diferentes situaÁıes que possam se apresentar no ambiente futuro, o que adiciona flexibilidade para o planejamento da organizaÁ„o.

Eles servem sobretudo para facilitar a formulaÁ„o de estratÈgias pela organizaÁ„o, servindo ainda para renovar a vis„o, desenvolver competÍncias adequadas ‡s necessidades e fazer com que a Ínfase organizacional se volte para o longo prazo.

Djalma de Oliveira (2012) considera que a elaboraÁ„o de cen·rios pode ter como fundamentaÁ„o:

O pensamento estratÈgico com a idealizaÁ„o de situaÁıes futuras possÌveis que, n„o necessariamente, tenham alguma interligaÁ„o com o presente e o passado;

O estabelecimento de base de dados socioeconÙmicos e de infraestrutura;

Debates com o setor empresarial e estreita interaÁ„o com a comunidade tÈcnico-cientÌfica;

Uma abordagem sistem·tica e multidisciplinar; e

Uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cen·rios.

Os principais conceitos utilizados na estruturaÁ„o de cen·rios incluem:

Tipos de vari·veis:

o

Eventos: fenÙmenos categÛricos que podem vir a ocorrer, ou n„o, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.

o

TendÍncia: sÈries mÈtricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaÁıes no longo prazo e causando mudanÁas contÌnuas no sistema.

Probabilidades:

o

Consistentes: quando resultam de mensuraÁ„o e de refinamento por programaÁ„o matem·tica ou simulaÁ„o;

o

Quantificadas: quando est„o referidas a uma escala subjetiva e n„o apresentam preocupaÁ„o com a consistÍncia;

o

Descritivas: quando qualitativas, na forma narrativa ou nominal.

PerÌodo de tempo:

o

Simples: quando se restringe a um tempo especÌfico de an·lise e de descriÁ„o das situaÁıes alternativas atÈ atingir o seu final;

o

MultiperÌodo: quando decorre do fracionamento do intervalo de tempo, com diferentes cen·rios apresentados para cada momento;

o

ContÌnuo: quando o tempo È tratado de maneira explÌcita e sem intervalos, e os cen·rios se desenvolvem nesse perÌodo.

Comumente se encontram referÍncias ‡ existÍncia de duas formas metodolÛgicas para o desenvolvimento de cen·rios:

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www.concur Aula 00 • A abordagem projetiva : que projeta dados do passado para o

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A abordagem projetiva: que projeta dados do passado para o futuro, restringindo-se ao uso de fatores e vari·veis quantitativos, objetivos e conhecidos, para criar modelos deterministas e quantitativos do futuro - que È ˙nico e certo, segundo essa abordagem;

A abordagem prospectiva: que busca ter uma vis„o global, considerando variaÁıes qualitativas, quantific·veis ou n„o, subjetivas ou n„o, conhecidas ou n„o. Nessa abordagem, o futuro È incerto e pode haver m˙ltiplas possibilidades de futuro. … a perspectiva do futuro que determina a aÁ„o organizacional no presente.

Dado o contexto de mudanÁas r·pidas no ambiente, a abordagem prospectiva È mais recomend·vel do que a projetiva, uma vez que, ao mesmo tempo, aceita v·rios futuros possÌveis e possui car·ter mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cen·rios elaborados devem ser sempre claros, focados, plausÌveis e relevantes para o contexto organizacional estudado.

De maneira mais detalhada, pesquisando diversos autores e suas diferentes abordagens metodolÛgicas, È possÌvel identificar na literatura artigos que suportam a existÍncia de seis abordagens metodolÛgicas distintas:

LÛgica Intuitiva: desenvolvido pelo Stanford Research Institute (SRI) e pela Shell, posteriormente aperfeiÁoada pela Global Business Network - GBN, È baseada na influÍncia dos modelos mentais dos tomadores de decis„o, atravÈs da an·lise pontos fracos e ameaÁas.

Future Mapping: foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI), sendo uma reaÁ„o ‡s tÈcnicas cada vez mais complexas que s„o utilizadas na elaboraÁ„o de cen·rios. Ela possui fundamento semelhante ao da lÛgica intuitiva, no qual planejar È aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negÛcios. Nesta tÈcnica, cen·rios s„o sÈries de eventos que agregados levam a uma imagem final particular, verdadeiras fotografias de um ambiente de negÛcios futuro, geralmente situado entre trÍs e cinco anos ‡ frente.

An·lise de impactos tendenciais (tendÍncias probabilÌsticas): desenvolvido pelo Futures Group, baseia-se na projeÁ„o independente de vari·veis chaves, que s„o depois ajustadas pelo impacto da ocorrÍncia de certos eventos.

INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation): Trata-se de um modelo computadorizado de an·lise de impacto cruzado que permite acesso a um banco de dados sobre 100 eventos e 50 tendÍncias que foi desenvolvido por 500 especialistas atravÈs do uso da tÈcnica Delphi, buscando esclarecer importantes tendÍncias e eventos futuros.

BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy): È uma adaptaÁ„o da an·lise de impacto cruzado. Nessa abordagem, descrita como future backward, a imagem final È projetada e sÛ depois s„o estudadas as forÁas necess·rias e suas evoluÁıes para se chegar ao cen·rio imaginado.

An·lise Prospectiva: È um mÈtodo francÍs de cen·rios que busca identificar as vari·veis- chave do cen·rio desejado no futuro para sua construÁ„o. Sua completa aplicaÁ„o exige grandes equipes de trabalho durante longos perÌodos de tempo, por isso raramente È

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www.concur Aula 00 utilizado de forma completa. No entanto, costuma ser aplicada modularmente por meio

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Aula 00

utilizado de forma completa. No entanto, costuma ser aplicada modularmente por meio de workshops.

Cada uma dessas tÈcnicas pode ser muito aprofundada, mas sua (pouca) cobranÁa em concursos È muito superficial. Se alguÈm quiser estudar mais profundamente este tema, sugiro a leitura da parte teÛrica dos seguintes artigos acadÍmicos:

AN£LISE

DE

CEN£RIO:

TEORIA

E

APLICA« O

PARA

BANCOS

DE

VAREJO

NO

MERCADO

BRASILEIRO

 

(disponÌvel

 

em

http://www.ead.fea.usp.br/tcc/trabalhos/Artigo_Itamar%20Pacheco.pdf)

Cen·rios

Prospectivos

no

Turismo:

O

Caso

do

S„o

Paulo

Convention

&

Visitors

Bureau

(http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3%A7

%C3%B5es/benny/30.pdf)

Percebe-se que os cen·rios podem ser elaborados tanto com base em tÈcnicas objetivas, como projeÁıes de dados socioeconÙmicos, quanto com base em tÈcnicas subjetivas, como a idealizaÁ„o de situaÁıes futuras possÌveis pelos dirigentes da organizaÁ„o, mas o ideal È que a elaboraÁ„o do cen·rio considere tÈcnicas de diferentes naturezas, com o objetivo de enriquecer as percepÁıes do futuro.

Djalma de Oliveira (2012) destaca que no desenvolvimento de cen·rios, as organizaÁıes podem considerar os seguintes mÛdulos de aÁ„o interatuantes:

MÛdulo tecnolÛgico: Aborda as tendÍncias tecnolÛgicas mais relevantes, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicaÁıes e as capacitaÁıes necess·rias para tal.

MÛdulo polÌtico-econÙmico: Busca compreender a relaÁ„o entre as perspectivas futuras dos objetivos e da realidade da macro e microeconomia. Esta perspectiva futura se traduzir· em pressıes internas e externas que atingem a organizaÁ„o de forma direta e/ou indireta.

MÛdulo produtos e serviÁos: Analisa as tendÍncias do conjunto de produtos e serviÁos oferecidos no que se refere aos seus m˙ltiplos aspectos de capacitaÁ„o em infraestrutura e de operaÁ„o.

MÛdulo propÛsitos atuais e potenciais: Estuda a situaÁ„o futura dos v·rios segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum dia vir a atuar.

MÛdulo sociocultural: Estuda as evoluÁıes do quadro social e cultural, principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interaÁ„o com os outros mÛdulos.

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www.concur Aula 00 8. O P LANEJAMENTO ESTRAT…GICO SITUACIONAL Afirma-se que os mÈtodos de planejamento tradicionais

8. O PLANEJAMENTO ESTRAT…GICO SITUACIONAL

Afirma-se que os mÈtodos de planejamento tradicionais s„o pr·ticos e simples, mas infelizmente n„o atendem a necessidade real de sistemas complexos, no qual o planejamento e a execuÁ„o n„o s„o, na pr·tica, atividades completamente separadas.

Para isso, desenvolveu-se o Planejamento EstratÈgico Situacional (PES), que n„o separa o planejamento da execuÁ„o, n„o opera com receitas prontas e sim com base em an·lises das situaÁıes realmente enfrentadas.

Como num jogo de xadrez, compreende-se o PES como uma atividade no qual um jogador joga contra o outro, analisando a situaÁ„o em cada caso e buscando a jogada que gere o melhor resultado no momento especÌfico. Note que a efetividade da aÁ„o ser· consequÍncia n„o sÛ da ;N?ラàSラàさテラェ;SラヴざがàIラマラàデ;マHYマàS;àヴW;N?ラàSラàラ┌デヴラく

áゲゲキマがà SキaWヴWミデWマWミデWà Sラà ヮノ;ミWテ;マWミデラà デヴ;SキIキラミ;ノがà ミ?ラà エ=à ┌マà さヮノ;ミWテ;Sラヴざà ラ┌à ┌マà さヮノ;ミラざà ミラà PES, pois estas figuras se confunde com o prÛprio executor e a execuÁ„o.

Lida (2004) apresenta uma sÌntese das diferenÁas entre o planejamento tradicional e o PES:

Fator

Plano Tradicional

PES

1. Objeto do plano

Passivo

Ativo e complexo

2. ExplicaÁ„o da realidade

Baseada em diagnÛsticos

ApreciaÁ„o situacional

 

3. ConcepÁ„o do plano

Normativo-prescritivo

Jogadas sucessivas

4. An·lise estratÈgica

Consultas e especialistas

An·lise de viabilidade

5. Fatores

GenÈricos

EspecÌfico

6. OperaÁ„o

AÁ„o separada da execuÁ„o

MediaÁ„o entre o aÁ„o

plano e

a

Fonte: Lida (2004, p. 115)

O PES È baseado em an·lise de cen·rios. Para que seja executado, o ator (tomador de decisıes) deve utilizar-se de suas acumulaÁıes (conhecimentos, poder, lideranÁa, domÌnio de recursos, etc) para dar andamento aos fluxos (ou seja, o trabalho, as aÁıes ou movimentos tomados), dentro das ヴWェヴ;ゲàSラàテラェラàふaヴラミデWキヴ;ゲàケ┌Wàノキマキデ;マàラàさテラェラざぶく

Roic et al (2013) reforÁam a import‚ncia da compreens„o do Tri‚ngulo de Governo, introduzido no PES para representar os atores sociais no processo de Planejamento EstratÈgico Situacional, incluindo:

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Projeto de governo

Governabilidade

Capacidade de governo

de governo • Governabilidade • Capacidade de governo Fonte: Hertas (1996, apud Roic et al. 2013)
de governo • Governabilidade • Capacidade de governo Fonte: Hertas (1996, apud Roic et al. 2013)

Fonte: Hertas (1996, apud Roic et al. 2013)

O tema PES certamente È muito mais profundo e subjetivo do que o que estamos vendo aqui, mas prefiro parar por aqui, me limitando a abordar o que realmente cai em concursos pois, caso negativo, terÌamos que estudar mais centenas de p·ginas sÛ sobre isso, o que n„o È desej·vel para um tema que cai t„o pouco.

Um abraÁo!

Prof. Carlos Xavier

www.youtube.com/profcarlosxavier

Instagram: @Professorcarlosxavier

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Aula 00

www.concur Aula 00 9. A SPECTOS ESSENCIAIS PARA A PROVA Conceitos essenciais ligados ao planejamento e

9. ASPECTOS ESSENCIAIS PARA A PROVA

Conceitos essenciais ligados ao planejamento e ‡ gest„o estratÈgica

NegÛcio: trata-se da atividade desenvolvida pela organizaÁ„o. Responde ‡ pergunta: o que fazemos?

Miss„o: È a raz„o de existir da organizaÁ„o na sociedade, sendo uma afirmaÁ„o que guia a estratÈgia organizacional. O conceito de negÛcio est· incluÌdo na miss„o. Responde ‡ pergunta:

para que servimos?

Vis„o: È a vis„o de futuro sobre como a organizaÁ„o se enxerga no horizonte do planejamento estratÈgico. Responde ‡ pergunta: como nos vemos?

Valores: s„o justificativas para o comportamento dos membros da organizaÁ„o que s„o vividos na cultura organizacional. Os valores declarados no planejamento estratÈgico representam a intenÁ„o de valores da organizaÁ„o, n„o necessariamente os que s„o vividos na pr·tica.

Objetivos estratÈgicos: s„o declaraÁıes sobre o que a organizaÁ„o deseja alcanÁar ou conquistar no horizonte do plano estratÈgico. Cuidado: muita gente confunde com a vis„o de futuro, pois podem existir declaraÁıes que tanto podem ser consideradas uma coisa quanto outra!

Metas: s„o os desdobramentos dos objetivos em partes a serem cumpridas ao longo do tempo, por ·reas e pessoas especÌficas da organizaÁ„o.

EstratÈgia: … a aÁ„o ou caminho mais adequado a ser executado para alcanÁar, de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidas.

Fatores crÌticos de sucesso: s„o os fatores que precisam ser satisfeitos para que o sucesso possa ser alcanÁado. Por exemplo: um fator crÌtico de sucesso para nomeaÁ„o em um concurso p˙blico È obter uma nota que lhe coloque dentro da lista de convocaÁ„o.

Uma metodologia para o planejamento estratÈgico

H· v·rias possibilidades de metodologia para o planejamento estratÈgico. … impossÌvel conhecer todas.

Uma comumente cobrada em provas È a de Djalma de Oliveira, para quem as fases b·sicas para a elaboraÁ„o e implementaÁ„o do planejamento estratÈgico s„o:

Fase I - DiagnÛstico EstratÈgico: nesta fase busca-ゲWàヴWゲヮラミSWヴà<àヮWヴェ┌ミデ;àさラミSWàWゲデラ┌ざいàDキ┗キSW-se em 5 etapas: 1-IdentificaÁ„o da Vis„o; 2-IdentificaÁ„o dos valores; 3-An·lise externa; 4-An·lise interna; 5-An·lise dos concorrentes

Fase II - Miss„o da empresa: qqui deve ser estabelecida a raz„o de existir da organizaÁ„o, e seu posicionamento estratÈgico. Divide-se nas seguintes etapas: 1-Estabelecimento da miss„o da

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www.concur Aula 00 empresa; 2-Estabelecimento dos propÛsitos atuais e potenciais; 3-EstruturaÁ„o e debate de

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empresa; 2-Estabelecimento dos propÛsitos atuais e potenciais; 3-EstruturaÁ„o e debate de cen·rios; 4-Estabelecimento da postura estratÈgica; 5-Estabelecimento das macroestratÈgias e macropolÌticas.

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos: s„o utilizados instrumentos prescritivos que explicitam o que deve ser feito para que se alcancem os propÛsitos da miss„o. AlÈm destes, tambÈm s„o utilizados instrumentos quantitativos com o objetivo de planejar os recursos necess·rios, onde se destaca o orÁamento como peÁa de planejamento. Divide-se nas seguintes etapas: 1-Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; 2-Estabelecimento de estratÈgias e polÌticas; 3-Estabelecimento de projetos programas e planos de aÁ„o.

Fase IV - Controle e avaliaÁ„o: È verificado o andamento do planejamento estratÈgico e das aÁıes da empresa rumo ‡ situaÁ„o planejada. Envolve processos de Estabelecimento de padrıes de medida e de avaliaÁ„o; Medida dos desempenhos apresentados; ComparaÁ„o do realizado com o planejado; AvaliaÁ„o dos profissionais envolvidos no processo; ComparaÁ„o do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de aÁ„o estabelecidos; An·lise dos desvios observados em relaÁ„o ao planejado; Tomada de aÁıes corretivas e Feedbacks.

AtenÁ„o: nem todos os modelos que tratam de planejamento estratÈgico colocam o controle e avaliaÁ„o como parte do processo (j· que pode ser considerado como parte da funÁ„o ;Sマキミキゲデヴ;デキ┗;à SWà さIラミデヴラノWざà Wà ミ?ラà Sラà さヮノ;ミWテ;マWミデラざぶがà マ;ゲà ゲWマヮヴWà ケ┌Wà Wゲデ;à Wデ;ヮ;à aラヴà mencionada deve ser considerada a ˙ltima do processo!

Gest„o estratÈgica x planejamento estratÈgico

A gest„o estratÈgica È uni„o do plano estratÈgico e de sua implementaÁ„o e controle em um sÛ processo. Assim gest„o estratÈgica (ou administraÁ„o estratÈgica) È o conjunto de atividades, intencionais e planejadas, estratÈgicas, contÌnuas, t·ticas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da organizaÁ„o ao ambiente externo, dando ‡ organizaÁ„o um direcionamento de longo prazo.

Uma ferramenta tÌpica da gest„o estratÈgica È o Balanced Scorecard, que considera as seguintes perspectivas: 1-Perspectiva financeira; 2-Perspectiva do cliente; 3-Perspectiva dos processos internos; 4-Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

A administraÁ„o estratÈgica pode ser dividida nas etapas de: 1-An·lise organizacional e do ambiente; 2-FormulaÁ„o da estratÈgia; 3-OperacionalizaÁ„o da estratÈgia; 4-Acompanhamento e controle.

Algumas ferramentas utilizadas no planejamento estratÈgico

*A matriz de crescimento e de participaÁ„o no mercado (Matriz BCG): implica na classificaÁ„o dos ヮヴラS┌デラゲàS;àWマヮヴWゲ;àゲWェ┌ミSラà;ゲà┗;ヴキ=┗Wキゲàさヮ;ヴデキIキヮ;N?ラàミラàマWヴI;SラざàWàさIヴWゲIキマWミデラàS;ゲà┗WミS;ゲざぎ

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ParticipaÁ„o relativa de mercado

Alta

Baixa

Crescimento do Mercado

 
Crescimento do Mercado    
 
Crescimento do Mercado    

Alto

Estrela

Em questionamento

Baixa Crescimento do Mercado     Alto Estrela Em questionamento Baixo Vaca leiteira Abacaxi
Baixa Crescimento do Mercado     Alto Estrela Em questionamento Baixo Vaca leiteira Abacaxi
Baixa Crescimento do Mercado     Alto Estrela Em questionamento Baixo Vaca leiteira Abacaxi

Baixo

Vaca leiteira

Abacaxi

Quando o mercado est· crescendo, as empresas tendem a investir muito para poder continuar ocupando a mesma participaÁ„o do mercado. Assim, a busca de manutenÁ„o da participaÁ„o em um mercado em crescimento exige grandes investimentos. Produtos em um mercado maduro, exigem menos investimentos para manter a posiÁ„o do mercado, j· que as preferÍncias do consumidor j· est„o estabelecidas.

Os produtos na Matriz BCG s„o:

Produtos em questionamento (?): Se nada for feito para mudar a posiÁ„o de mercado, estes proS┌デラゲàヮラSWマà;Hゲラヴ┗Wヴàェヴ;ミSWゲàキミ┗WゲデキマWミデラゲàWàSWヮラキゲàゲWàデラヴミ;ヴWマàさ;H;I;┝キゲざくàPラヴàラ┌デヴラàノ;Sラがà a organizaÁ„o deve buscar aumentar esta participaÁ„o para que o produto passe a se enquadrar ミ;àI;デWェラヴキ;àさWゲデヴWノ;ざく

Estrela: S„o os produtos que servem de referÍncia no mercado e que possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. … preciso manter a participaÁ„o de mercado para que eles ミ?ラà ゲWà デラヴミWマà さWマà ケ┌Wゲデキラミ;マWミデラざくà Pラヴà ラ┌デヴラà ノ;Sラがà マ;ミデキS;à ;à ヮ;ヴデキIキヮ;N?ラà SWà マWヴI;Sラがà ラà ヮヴラS┌デラàヮラSWàゲWàデラヴミ;ヴàさ┗;I;àノWキデWキヴ;ざがàケ┌;ミSラàラàマWヴI;Sラàヮ;ヴ;ヴàSWàIヴWゲIWヴく

V;I;à ノWキデWキヴ;à ふラ┌à さマキミ;ざぶぎà Cラマラà ラà IヴWゲIキマWミデラà Sラà マWヴI;Sラà Yà H;キ┝ラがà ヮラ┌Iラゲà キミ┗WゲデキマWミデラゲà ゲ?ラà necess·rios e os lucros e a geraÁ„o de caixa tendem a ser altos.

áH;I;┝キàふラ┌àさC;IエラヴヴラざぶぎàDW┗WマàゲWヴàW┗キデ;SラゲàWàマキミキマキ┣;SラゲàWマà┌ma empresa.

*Curva de experiÍncia: Segundo a curva de experiÍncia, quanto mais se produz, maior a experiÍncia, por isto, menor o custo. Essa experiÍncia vem atravÈs da aprendizagem, e a reduÁ„o de custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores: 1- economias de escala; 2- efic·cia e especializaÁ„o do trabalho; 3- curva de aprendizagem de m„o de obra; 4- desenvolvimento de novos processos e mÈtodos; 5- padronizaÁ„o; etc.

*Unidades EstratÈgicas de NegÛcios (UENs): Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo mercado, sendo respons·veis pela sua gest„o, comercializaÁ„o e controle dos fatores que influenciam sua ·rea de atuaÁ„o. Cada UEN È administrada como se fosse uma organizaÁ„o independente.

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www.concur Aula 00 *Matriz de Ansoff: Segundo a Matriz de Ansoff, s„o quatro as estratÈgias que

*Matriz de Ansoff: Segundo a Matriz de Ansoff, s„o quatro as estratÈgias que as organizaÁıes SW┗WマàゲWェ┌キヴàWマàa┌ミN?ラàS;ゲàSキマWミゲロWゲàさprodutosざàWàさmercadosざàゲWヴWマànovos ou j· existentes:

mercados ざàゲWヴWマà novos ou j· existentes: Produtos Existentes Novos Existentes Mercados Novos

Produtos

Existentes

Novos

Existentes

Mercados

Novos

Desenvolvimento de Produto

PenetraÁ„o de Mercado

Desenvolvimento de Mercado

DiversificaÁ„o

PenetraÁ„o de mercado: A organizaÁ„o busca aumentar sua participaÁ„o a partir de produtos e mercados j· existentes.

Desenvolvimento de mercado: A organizaÁ„o busca expandir atravÈs da colocaÁ„o dos produtos existentes em novos mercados.

Desenvolvimento de produtos: Ocorre quando a organizaÁ„o opta por criar novos produtos.

DiversificaÁ„o: Entrada de novos produtos em novos mercados.

O Planejamento baseado em cen·rios.

A an·lise de cen·rios serve para facilitar a formulaÁ„o de estratÈgias pela organizaÁ„o, servindo ainda para renovar a vis„o, desenvolver competÍncias adequadas ‡s necessidades e fazer com que a Ínfase organizacional se volte para o longo prazo. Tem como fundamentaÁ„o: 1-O pensamento estratÈgico com a idealizaÁ„o de situaÁıes futuras possÌveis; 2-O estabelecimento de base de dados socioeconÙmicos e de infraestrutura; 3-Debates com o setor empresarial e estreita interaÁ„o com a comunidade tÈcnico-cientÌfica; 4-Uma abordagem sistem·tica e multidisciplinar; e 5-Uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cen·rios.

Os principais conceitos utilizados na estruturaÁ„o de cen·rios incluem: 1-Tipos de vari·veis:

eventos ou tendÍncia; 2-Probabilidades: consistentes; quantificadas ou descritivas e 3-PerÌodo de tempo: simples; multiperÌodo ou contÌnuo.

O Planejamento estratÈgico situacional

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www.concur Aula 00 O Planejamento EstratÈgico Situacional (PES) n„o separa o planejamento da execuÁ„o, n„o

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O Planejamento EstratÈgico Situacional (PES) n„o separa o planejamento da execuÁ„o, n„o opera

com receitas prontas e sim com base em an·lises das situaÁıes realmente enfrentadas.

Como num jogo de xadrez, compreende-se o PES como uma atividade no qual um jogador joga contra o outro, analisando a situaÁ„o em cada caso e buscando a jogada que gere o melhor resultado no momento especÌfico. Note que a efetividade da aÁ„o ser· consequÍncia n„o sÛ da ;N?ラàSラàさテラェ;SラヴざがàIラマラàデ;マHYマàS;àヴW;N?ラàSラàラ┌デヴラく

O PES È baseado em an·lise de cen·rios. Para que seja executado, o ator (tomador de decisıes)

deve utilizar-se de suas acumulaÁıes (conhecimentos, poder, lideranÁa, domÌnio de recursos, etc)

para dar andamento aos fluxos (ou seja, o trabalho, as aÁıes ou movimentos tomados), dentro das ヴWェヴ;ゲàSラàテラェラàふaヴラミデWキヴ;ゲàケ┌Wàノキマキデ;マàラàさテラェラざぶく

IミIノ┌キà;キミS;àラàIラミIWキデラàSWàさTヴキ>ミェ┌ノラàSWàGラ┗Wヴミラざぎà

Projeto de governo

Governabilidade

Capacidade de governo

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www.concur Aula 00 10. Q UEST’ES COMENTADAS Questıes sobre planejamento e estratÈgia em geral 1.

10. QUEST’ES COMENTADAS

Questıes sobre planejamento e estratÈgia em geral

1. (CESPE/EBSERH/TecnÛlogo em Gest„o P˙blica/2018) CompetÍncias de inovaÁ„o

necess·rias ao alcance dos objetivos estratÈgicos de uma organizaÁ„o devem ser definidas no planejamento. Coment·rio:

O planejamento define o futuro desejado e os caminhos para alcanÁa-lo. Assim, como as competÍncias de inovaÁ„o s„o necess·rias para se atingir os objetivos, s„o parte dos caminhos para alcanÁ·-lo, sendo parte do planejamento. GABARITO: Certo.

2. (CESPE/EBSERH/TecnÛlogo em Gest„o P˙blica/2018) As flutuaÁıes cambiais s„o

irrelevantes para o planejamento da estratÈgia de uma empresa brasileira revendedora de

medicamentos inserida no contexto nacional, independentemente do mercado de atuaÁ„o.

Coment·rio:

Quest„o mal redigida. Ao falar que um elemento do ambiente externo (flutuaÁıes cambiais) s„o irrelevantes no planejamento estratÈgico da organizaÁ„o, a quest„o est· redondamente errada, WゲヮWIキ;ノマWミデWà;ラà;aキヴマ;ヴà ケ┌Wà キゲゲラà ゲWà S;ヴキ;à さキミSWヮWミSWミデWマWミデWà SラàマWヴI;Sラà SWà;デ┌;N?ラざくà “Wà;à empresa for importadora ou exportadora, esse elemento È especialmente importante! GABARITO: Errado.

3. (CESPE/EBSERH/TecnÛlogo em Gest„o P˙blica/2018) A elaboraÁ„o de um planejamento

que vislumbre a evoluÁ„o de uma empresa em um perÌodo de cinco anos È alicerÁada em um

cen·rio prospectivo.

Coment·rio:

A elaboraÁ„o de um planejamento que vislumbre a evoluÁ„o de uma empresa (ou seja, o planejamento est· olhando para frente) ter· base prospectiva. O planejamento projetivo, por outro lado, seria aquele que olha para tr·s para buscar dados e projetar para o futuro (o que n„o È apresentado pela quest„o). GABARITO: Certo.

4. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo RelaÁıes P˙blicas/2018) O processo de

desenvolvimento do planejamento estratÈgico envolve cinco partes essenciais: objetivos e metas; polÌticas e procedimentos; recursos; tomada de decisıes; e formas de controle.

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www.concur Aula 00 Coment·rio: Q┌Wゲデ?ラà ;マヮノ;マWミデWà ゲ┌HテWデキ┗;がà ケ┌Wà

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Coment·rio:

Q┌Wゲデ?ラà ;マヮノ;マWミデWà ゲ┌HテWデキ┗;がà ケ┌Wà デヴ;デ;à Iラマラà ;ノェラà さaWIエ;Sラざà ラà ヮノ;ミWテ;マWミデラà Wゲデヴ;デYェキIラがà dizendo que existiriam cinco partes essenciais. Como È possÌvel imaginar, trata-se do tipo de coisa que existem centenas de visıes distintas. Para resolver uma quest„o dessas vocÍ tem que interpretar se cada um dos elementos apresentados faz sentido ou n„o dentro do planejamento estratÈgico e rezar para que o examinador n„o tenha sido maldoso e simplesmente excluÌdo um dos itens que o autor que serviu de referÍncia (desconhecido) utilizou. GABARITO: Certo.

5. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo/2018) No ‚mbito do planejamento estratÈgico, a

vis„o È um conceito que define o papel que a organizaÁ„o assume na sociedade.

Coment·rio:

A vis„o È um conceito ligado a como a organizaÁ„o se vÍ (e deseja ser vista/reconhecida) no futuro. O conceito ligado ao papel na sociedade e impactos gerados pela organizaÁ„o È a miss„o. GABARITO: Errado.

6. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo - AdministraÁ„o/2018) O planejamento t·tico

envolve desenho departamental em nÌvel de gerÍncia, enquanto o planejamento operacional

envolve desenho de cargos e tarefas em nÌvel de supervis„o.

Coment·rio:

De fato, o planejamento no nÌvel estratÈgico diz respeito ‡ organizaÁ„o como um todo, no nÌvel t·tico diz respeito ao departamento (e seus gerentes) e no nÌvel operacional diz respeito ‡s tarefas ふWàラゲàゲ┌ヮWヴ┗キゲラヴWゲàSラàさIエ?ラ-de-a=HヴキI;ざく GABARITO: Certo.

7. (CESPE/EBSERH/Analista AdministraÁ„o/2018) A funÁ„o administrativa de planejamento

define objetivos, metas e a programaÁ„o de quem far· o que, como e em que tempo.

Coment·rio:

De fato, a funÁ„o de planejamento È aquela respons·vel pela tomada de decisıes sobre o que acontecer· na organizaÁ„oがà キミIノ┌ゲキ┗Wà ゲラHヴWà さケ┌Wマà a;ヴ=à ラà ケ┌Wがà Iラマラà Wà Wマà ケ┌Wà デWマヮラざくà M┌キデ;à ェWミデWà ケ┌Wヴà ;ゲゲラIキ;ヴà Wゲデ;à ┎ノデキマ;à ヮ;ヴデWà <ゲà a┌ミNロWゲà さラヴェ;ミキ┣;N?ラざà ラ┌à さSキヴWN?ラざà ふWà Wゲゲ;à ;ゲゲラIキ;N?ラ pode ser feita, dependendo da interpretaÁ„o). Apesar disso, do jeito que est· aqui, pode associar diretamente com o planejamento, sem problema. GABARITO: Certo.

8. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo Gest„o Hospitalar/2018) No planejamento

estratÈgico hospitalar, s„o avaliados tambÈm fatores externos ‡ entidade, pois ela integra um macrossistema que abrange governo, planos de sa˙de e agÍncias reguladoras, entre outras.

Coment·rio:

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www.concur Aula 00 Em outras palavras, o planejamento estratÈgico inclui aspectos externos ‡s organizaÁıes? Sim

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Aula 00

Em outras palavras, o planejamento estratÈgico inclui aspectos externos ‡s organizaÁıes? Sim ou

n„o? Sim!

sistÍmico! GABARITO: Certo.

Ele considera a relaÁ„o da organizaÁ„o com o ambiente onde ela est· inserida, sendo

9. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo Gest„o Hospitalar/2018) No planejamento

estratÈgico, a entidade define ou revÍ a sua miss„o situaÁ„o em que ela pretende estar em um perÌodo de tempo definido , sua vis„o propÛsito de ela existir e seu papel na sociedade

e os seus valores princÌpios que delineiam as suas decisıes.

Coment·rio:

Veja como os conceitos foram trocados:

Miss„o: propÛsito de existir e papel na sociedade. Vis„o: situaÁ„o em que ela pretende estar (no perÌodo do tempo do plano). Assim, como os conceitos foram trocados, a quest„o est· errada. GABARITO: Errado.

10. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo Gest„o Hospitalar/2018) No planejamento

estratÈgico, a entidade, em primeiro lugar, deve definir os indicadores que deseja medir e, a

partir deles, definir sua direÁ„o estratÈgica e seus objetivos corporativos.

Coment·rio:

O raciocÌnio aqui È o seguinte: o que se define primeiro, os indicadores ou os objetivos? Os objetivos, È claro! Afinal de contas, È preciso saber o que se deseja, para depois se pensar em como medir isso! GABARITO: Errado.

11. (CESPE/STM/TJAA/2018) O planejamento estratÈgico È uma forma de planejamento com

foco no curto prazo e que prioriza temas de maior relev‚ncia no ‚mbito das organizaÁıes.

Coment·rio:

O planejamento estratÈgico È voltado para o longo prazo! GABARITO: Errado.

12. (CESPE/EMAP/Analista Portu·rio ComunicaÁ„o/2018) Embora seja necess·rio

estabelecer claramente os objetivos para se elaborar o planejamento de comunicaÁ„o, n„o È necess·rio estabelecer as prioridades: as atividades seguir„o o calend·rio prÛprio da instituiÁ„o ou da empresa.

Coment·rio:

A quest„o È sobre planejamento estratÈgico de comunicaÁ„o, mas sua lÛgica serve para qualquer planejamento: claro que È preciso que o planejamento estabeleÁa quais s„o as prioridades, ou seja, faÁa escolhas sobre o que deve ou n„o ser feito! GABARITO: Errado.

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www.concur Aula 00 13. (CESPE/EMAP/Assistente Portu·rio £rea Administrativa/2018) O planejamento estratÈgico,

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13. (CESPE/EMAP/Assistente Portu·rio £rea Administrativa/2018) O planejamento

estratÈgico, fortemente integrado aos planejamentos t·ticos e operacionais, tem a funÁ„o de formalizar as metodologias de desenvolvimento e de implementaÁ„o de resultados a serem alcanÁados pelas ·reas funcionais.

Coment·rio:

O planejamento estratÈgico, t·tico e operacional realmente s„o integrados, mas o papel do

planejamento estratÈgico È servir como instrumento-chave para desdobramento no t·tico e no operacional.

GABARITO: Errado.

14. (CESPE/EMAP/Analista Portu·rio Planejamento e Controle/2018) O estabelecimento

dos objetivos estratÈgicos de uma organizaÁ„o deve levar em conta sua miss„o e sua vis„o.

Coment·rio:

Em outras palavras, Miss„o e Vis„o servem como base para o estabelecimento de objetivos? Sim, pois elas d„o o grande norte do que a organizaÁ„o est· querendo fazer, tanto em termos de agregaÁ„o de valor para a sociedade (miss„o) quanto em termos de como deseja ser reconhecida (vis„o). GABARITO: Certo.

15. (CESPE/EMAP/Analista Portu·rio Planejamento e Controle/2018) A definiÁ„o dos

negÛcios e mercados em que se pretende atuar, o estabelecimento de objetivos de curto e longo prazos e a criaÁ„o de canais de comunicaÁ„o com colaboradores para estimular seu envolvimento nas aÁıes organizacionais s„o aÁıes tÌpicas do planejamento organizacional.

Coment·rio:

OàW┝;マキミ;SラヴàデWマà┌ゲ;SラàヴWキデWヴ;S;マWミデWàラàデWヴマラàさヮノ;ミWテ;マWミデラàラヴェ;ミキ┣;Iキラミ;ノざàIラマラàゲキミレミキマラà de planejamento nas organizaÁıes. Apesar disso, ele tambÈm pode ser entendido como さヮノ;ミWテ;マWミデラàミラàミケ┗Wノàラヴェ;ミキ┣;Iキラミ;ノざがàラ┌àゲWテ;がàWゲデヴ;デYェキIラがàラàケ┌WàェWヴ;àマ┌キデ;àIラミa┌ゲ?ラく Apesar da possÌvel confus„o, a mesma n„o existe nessa quest„o: criar canais de comunicaÁ„o ( ) n„o È funÁ„o de planejamento, pois n„o È tomada de decisıes sobre o futuro desejado e caminhos para alcanÁa-lo. Assim, a quest„o est· necessariamente errada, apesar da linguagem utilizada ser d˙bia. GABARITO: Errado.

16. (CESPE/ABIN/OTI 8/2018) No planejamento estratÈgico, s„o implementados os

planejamentos t·ticos definidos pelas equipes tÈcnicas respons·veis por atividades especÌficas que garantam o funcionamento global da TI nas instituiÁıes.

Coment·rio:

O planejamento estratÈgico È a base segundo a qual o planejamento t·tico È elaborado, este

˙ltimo buscando implementar o estratÈgico por meio de desdobramentos no nÌvel do

departamento, e n„o o contr·rio. GABARITO: Errado.

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www.concur Aula 00 17. (CESPE/STM/AJ に ServiÁo Social/2018) O planejamento estratÈgico garante a priorizaÁ„o dos

17. (CESPE/STM/AJ ServiÁo Social/2018) O planejamento estratÈgico garante a priorizaÁ„o

dos interesses coletivos em relaÁ„o aos institucionais, devido ‡ participaÁ„o horizontal de diferentes grupos de interesses em todas as suas fases.

Coment·rio:

O planejamento estratÈgico n„o garante nada. Ele nem mesmo tenta garantir interesses coletivos

em relaÁ„o aos institucionais, ao contr·rio, ele busca que os interesses institucionais sejam atingidos e que os interesses individuais se alinhem aos institucionais.

GABARITO: Errado.

18. (CESPE/STM/TJAA/2018) A an·lise que fundamenta um processo de planejamento

estratÈgico tem como foco somente o ambiente interno da organizaÁ„o, de forma a maximizar

as potencialidades j· existentes nessa organizaÁ„o.

Coment·rio:

A an·lise do ambiente organizacional para o planejamento estratÈgico deve envolver tanto

elementos internos quanto externos.

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/ABIN/OTI 4/2018 - adaptada) Planejar È, sobretudo, preencher formul·rios para

o controle administrativo.

Coment·rio:

Planejar n„o È preencher formul·rios. AlÈm disso, planejar n„o È controlar, mas sim decidir sobre

o futuro desejado e sobre os meios para alcanÁa-lo. GABARITO: Errado.

20. (CESPE/STJ/AJAA/2018) O processo atÈ se chegar ‡ estratÈgia È predominantemente

quantitativo, embasado no estabelecimento detalhado de dados.

Coment·rio:

O processo para se chegar a estratÈgia envolve tanto dados quantitativos quanto qualitativos para

a correta tomada de decisıes e estabelecimento de cen·rios. GABARITO: Errado.

21. (CESPE/STJ/TJAA/2018) Na elaboraÁ„o de um planejamento estratÈgico, devem-se

privilegiar objetivos e metas de curto prazo, isto È, realiz·veis dentro de um horizonte temporal de trÍs meses a doze meses.

Coment·rio:

O planejamento estratÈgico privilegia os objetivos de longo prazo, e n„o de curto prazo. Quanto

aos prazos em si, em meses, n„o se preocupe com isso agora: n„o h· nenhuma concord‚ncia dos autores entre o que È curto, mÈdio ou longo prazo. GABARITO: Errado.

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www.concur Aula 00 22. (CESPE/STJ/AJ に Psicologia/2018) A gest„o de pessoas fornece insumos para o processo

22. (CESPE/STJ/AJ Psicologia/2018) A gest„o de pessoas fornece insumos para o processo

de formulaÁ„o da estratÈgia em termos de disponibilidade de pessoas e de competÍncias profissionais necess·rias ‡ implementaÁ„o da prÛpria estratÈgia.

Coment·rio:

Quest„o interpretativa. VocÍ deveria refletir sobre se os recursos disponÌveis para a organizaÁ„o (inclusive humanos) s„o ou n„o insumos no processo de planejamento estratÈgico e sua implementaÁ„o, e a resposta È que sim! GABARITO: Certo.

23. (CESPE/TCE-PE/Cargos 1 e 2/2017) O planejamento estratÈgico de uma organizaÁ„o torna-

se relevante somente quando a implementaÁ„o de suas metas resulta no alcance de resultados de curto prazo. Coment·rio:

O planejamento estratÈgico È relevante para o alcance dos resultados organizacionais no longo prazo! GABARITO: Errado.

24. (CESPE/SEDF/Cargo 2/2017) Os elementos constituintes, os objetivos e os conte˙dos de

um planejamento devem, obrigatoriamente, estar interligados, mas as estratÈgias, n„o, pois estas s„o flexÌveis. Coment·rio:

Quest„o totalmente interpretativa. Em qualquer processo de planejamento estratÈgico tanto os elementos constituintes do planejamento quanto da estratÈgia devem ser totalmente interligados entre si, para que tenham coerÍncia. GABARITO: Errado.

25. (CESPE/SEDF/Analista

estrategicamente significa tomar decisıes e agir para formular e implementar estratÈgias que proporcionar„o competitividade ‡s organizaÁıes frente aos seus ambientes. Coment·rio:

Quest„o totalmente interpretativa o pensamento estratÈgico realmente diz respeito a pensar a organizaÁ„o como um todo na relaÁ„o com o seu ambiente, estabelecendo o futuro desejado e o caminho para atingi-lo (estratÈgia). GABARITO: Certo.

de

Gest„o

Educacional

AdministraÁ„o/2017)

Pensar

26. (CESPE/TCE-PE/Cargo 4/2017) Na administraÁ„o p˙blica, planejar consiste em definir

objetivos e estabelecer os meios adequados para alcanÁ·-los.

Coment·rio:

Planejar È o estabelecimento de onde se deseja chegar e dos caminhos para se chegar l·, conforme definido pela quest„o! GABARITO: Certo.

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www.concur Aula 00 27. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas に Gest„o/2016) O planejamento estratÈgico de uma

27. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas Gest„o/2016) O planejamento estratÈgico

de uma companhia de limpeza urbana apresenta a finalidade da organizaÁ„o como sendo a

ゲWェ┌キミデWぎ

ェWヴWミIキ;ミSラ ヴWゲケS┌ラゲ ゲルノキSラゲ SW aラヴマ; WaキIキWミデWが ゲ┌ゲデWミデ=┗Wノ W ┌ミキ┗Wヴゲ;ノキ┣;S;ざく

A declaraÁ„o refere-se, em planejamento estratÈgico, ao conceito de

a) Cultura

b) ForÁa

c) Miss„o

d) PosiÁ„o

e) Processo

Coment·rio:

A declaraÁ„o apresenta a raz„o de existir da organizaÁ„o na sociedade. Trata-se, portanto, de sua miss„o.

ラヴェ┌ノエラゲラが ゲ;┌S=┗Wノ W aWノキ┣が

さM;ミデWヴ

;

IキS;SW

ノキマヮ;が

a;┣WミSラ

IキS;S?ラ

マ;キゲ

GABARITO: C.

28. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas Gest„o/2016) Uma empresa do ramo de

trens urbanos, em seu processo de planejamento estratÈgico, formulou a seguinte declaraÁ„o:

さTラヴミ;ヴ-se referÍncia no planejamento, projeto, implantaÁ„o e operaÁ„o do transporte urbano de pessoas sobre trilhos, propiciando a ampliaÁ„o da participaÁ„o nas cidades e expans„o da

マ;ノエ; マWデヴラaWヴヴラ┗キ=ヴキ; ミ;Iキラミ;ノざく

A declaraÁ„o refere-se, em planejamento estratÈgico, ao conceito de

a) Meta

b) Objetivo

c) T·tica

d) Valor

e) Vis„o

Coment·rio:

A declaraÁ„o mostra a intenÁ„o da organizaÁ„o no futuro vis„o de futuro. Se fosse mais objetiva

e passÌvel de mediÁ„o, seria objetivo estratÈgico (cuidado para n„o confundir). GABARITO: E.

29. (CESGRANRIO/UNIRIO/Assistente em AdministraÁ„o/2016) Uma empresa do setor de

alimentaÁ„o est· implementando um sistema de gest„o e, para iniciar esse processo, quer estabelecer a miss„o da empresa e sua vis„o.

A miss„o da empresa se constitui de

a) descriÁ„o do futuro desejado para a empresa, refletindo os objetivos a serem atingidos.

b) declaraÁ„o resumida do seu propÛsito e responsabilidades perante os seus clientes.

c)capacidade de mensurar a utilidade de seus produtos e serviÁos com foco nos benefÌcios gerados para o mercado.

d)princÌpios ou crenÁas, que servem de direcionamento para as atitudes e decisıes das pessoas que nela atuam. e)objetivos estabelecidos e quantific·veis, que dever„o ser atingidos em um determinado perÌodo.

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www.concur Aula 00 Coment·rio: A miss„o de uma organizaÁ„o È a declaraÁ„o do seu propÛsito

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Coment·rio:

A miss„o de uma organizaÁ„o È a declaraÁ„o do seu propÛsito perante a sociedade, sendo compatÌvel com o que est· previsto na alternativa B. Nas demais, temos o seguinte:

A)

vis„o de futuro.

c)

capacidade de medir a efetividade.

d) valores.

e) objetivos.

GABARITO: B.

30. (CESGRANRIO/UNIRIO/Assistente em AdministraÁ„o/2016) O ambiente macroeconÙmico

vem sofrendo v·rias mudanÁas que tÍm interferido bastante na administraÁ„o das organizaÁıes.

Em funÁ„o dessas mudanÁas, as empresas buscam identificar n„o sÛ novas oportunidades para seus negÛcios e as possÌveis ameaÁas a que est„o sujeitas em funÁ„o de novos entrantes no mercado, como tambÈm quais s„o os concorrentes que tÍm aumentado sua participaÁ„o no mercado e conquistado novos clientes.

Essas informaÁıes, os pressupostos estabelecidos em sua miss„o, vis„o, valores, objetivos e metas, e outros elementos internos, tais como suas forÁas e fraquezas, devem ser utilizados pela empresa para a elaboraÁ„o do(a)

a) fluxo de processos

b) planejamento estratÈgico

c) relatÛrio analÌtico de desempenho

d) sistema de monitoramento

e) estrutura hier·rquica

Coment·rio:

Quest„o longa, na qual a banca apenas elenca um conjunto de coisas que s„o feitas no planejamento estratÈgico e pede que vocÍ faÁa a associaÁ„o ao mesmo. GABARITO: B.

31. (CESGRANRIO/Petrobras/Profissional J˙nior ComunicaÁ„o/RelaÁıes P˙blicas/2015) A

miss„o, a vis„o e os valores de uma organizaÁ„o s„o elementos fundamentais ao planejamento estratÈgico de RelaÁıes P˙blicas, visto serem os norteadores dos discursos que a empresa quer associar ‡ sua imagem.

A miss„o, alÈm de expressar a raz„o de ser da organizaÁ„o, estabelece

a) um conceito est·tico

b) o papel que a empresa exerce na sociedade

c) o modo como a empresa deseja ser vista no futuro

d) os princÌpios morais da cultura da empresa

e) as intenÁıes para o devir.

Coment·rio:

A miss„o representa o propÛsito da organizaÁ„o na sociedade/sua raz„o de existir.

Sabendo disso, n„o h· muito o que refletir: a resposta est· na alternativa B. GABARITO: B.

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www.concur Aula 00 32. (FCC/DPE-AM/Analista em Gest„o に AdministraÁ„o/2018) Planejamento estratÈgico consiste em

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32. (FCC/DPE-AM/Analista em Gest„o AdministraÁ„o/2018) Planejamento estratÈgico

consiste em uma das atividades de maior relev‚ncia no ‚mbito das organizaÁıes contempor‚neas e, conforme apontado pela literatura, a)considera n„o sÛ os aspectos internos da organizaÁ„o, mas tambÈm o ambiente externo no qual

est· inserida, exigindo uma vis„o global e sistÍmica. b)corresponde ‡ determinaÁ„o de cursos de aÁ„o e engloba decisıes com base em objetivos estritamente financeiros, baseadas em estimativa de mercado. c)diz respeito a decisıes a serem tomadas no futuro, sendo, portanto, uma atividade reativa e prospectiva. d)equivale ao planejamento operacional das metas de mÈdio prazo e dos meios disponÌveis para alcanÁ·-las. e)estabelece apenas indicadores para um horizonte mais prÛximo e de car·ter mensur·vel no curto prazo. Coment·rio:

Vejamos cada alternativa, tendo como pano de fundo o conhecimento sobre planejamento estratÈgico:

A) certa. Realmente o planejamento estratÈgico deve considerar o ambiente como um todo e uma

vis„o sistÍmica da organizaÁ„o.

B) errada. As decisıes envolvem a organizaÁ„o como um todo, e n„o apenas objetivos financeiros.

C) errada. Ao contr·rio È uma atividade tipicamente prospectiva, pois exige pensar o futuro

antes que ele aconteÁa.

D) errada. Planejamento operacional È de curto prazo, o t·tico È de mÈdio e o estratÈgico È de

longo prazo.

E) errada. O horizonte È de longo prazo.

GABARITO: A.

33. (FCC/ALESE/Analista Legislativo Biblioteconomia/2018) O processo pelo qual um

sistema mantÈm sua competitividade em seu meio ambiente organizacional, pela determinaÁ„o de onde a organizaÁ„o est·, para onde ela quer ir e como ela deseja chegar l·, È conhecido como

a) planejamento estratÈgico.

b) marketing organizacional.

c) administraÁ„o estratÈgica.

d) cultura organizacional.

e) benchmarking.

Coment·rio:

Fazer a organizaÁ„o ter competitividade para atingir o futuro desejado em seu ambiente È a essÍncia do planejamento estratÈgico. GABARITO: A.

34. (FCC/ARTESP/Agente TÈcnico em Contabilidade/2017) Considere os determinantes de

sucesso do processo abaixo:

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www.concur Aula 00 I. O planejamento estratÈgico depende de uma lideranÁa centralizada, levando as pessoas

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I. O planejamento estratÈgico depende de uma lideranÁa centralizada, levando as pessoas a se envolverem na estratÈgia da organizaÁ„o e n„o no processo.

II. O ambiente externo deve ser considerado como um dos fatores importantes no jogo

estratÈgico. Por outro lado, a organizaÁ„o n„o precisa responder ‡s forÁas do ambiente de tarefa.

III. O planejamento estratÈgico È um processo emergente e incremental de aprendizado. As

organizaÁıes precisam se transformar em sistemas de aprendizagem organizacional.

IV. Deve haver uma lideranÁa do principal gestor da organizaÁ„o no processo de elaboraÁ„o das

estratÈgias.

Est· correto o que consta APENAS em

a) II e IV.

b) I e III.

c) III e IV.

d) I e II.

e) II e III.

Coment·rio:

Vejamos:

I) errado. A participaÁ„o de todos È importante, apesar de ser um processo top-down.

II) errado. Todos os elementos ambientais devem ser considerados.

III) certo. Est· perfeita! IV) certo. … preciso que a lideranÁa central da organizaÁ„o tome decisıes (lembre-se: È um

processo de cima para baixo top-down). GABARITO: C.

35.

(FCC/DPE-RS/Analista

AdministraÁ„o/2017) Suponha que determinada organizaÁ„o

tenha

contratado

uma consultoria especializada para o desenho do seu planejamento

estratÈgico.

organizaÁ„o foram instados a refletir sobre a raz„o de ser da referida organizaÁ„o, porque ela existe e o que faz, como forma de expressar sua prÛpria essÍncia. Essa abordagem diz respeito ‡

identificaÁ„o,

‚mbito do planejamento estratÈgico, de um importante aspecto da

os consultores contratados, os representantes da

Na

no

primeira

reuni„o

com

organizaÁ„o, correspondente

a) a seus sÌmbolos institucionais.

b) ‡ sua vis„o de futuro.

c) a seus valores.

d) aos cen·rios para sua atuaÁ„o.

e) ‡ sua miss„o.

Coment·rio:

A raz„o de existir da organizaÁ„o È a sua miss„o, que est· apresentada apenas na alternativa E. GABARITO: E.

36. (FCC/TRT21/TJAA/2017) Os conceitos de miss„o e vis„o de uma organizaÁ„o, comumente

utilizados na etapa de diagnÛstico institucional em diferentes metodologias de planejamento estratÈgico e de gest„o, correspondem, respectivamente,

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www.concur Aula 00 a)ao cen·rio externo, consistente em ameaÁas e oportunidades; ao cen·rio interno, consistente

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a)ao cen·rio externo, consistente em ameaÁas e oportunidades; ao cen·rio interno, consistente nas forÁas e fraquezas da organizaÁ„o. b) ‡ percepÁ„o interna, dos integrantes da organizaÁ„o, sobre seus principais atributos;‡ percepÁ„o externa, dos clientes e da sociedade, sobre as caracterÌsticas da organizaÁ„o. c)‡s metas de curto prazo estabelecidas para a organizaÁ„o; ‡s metas e objetivos de longo prazo, ligados ‡ perenidade da organizaÁ„o. d)aos objetivos estratÈgicos da organizaÁ„o, representados por indicadores; ‡s metas representativas dos resultados pretendidos pela organizaÁ„o. e)‡ raz„o de existir da organizaÁ„o, contemplando sua essÍncia e seus propÛsitos; ao futuro almejado pela organizaÁ„o, contemplando a forma como pretende ser reconhecida. Coment·rio:

A miss„o representa a raz„o de existir da organizaÁ„o, enquanto a vis„o representa a forma que a organizaÁ„o se vÍ no futuro, o que È compatÌvel apenas com a alternativa E. GABARITO: E.

37. (FCC/TRT23/AJAA/2016) Considere que no curso do processo de elaboraÁ„o de seu

planejamento estratÈgico, determinada organizaÁ„o tenha definido a forma como pretende ser

reconhecida

por

seus

clientes,

colaboradores

e

pela

prÛpria

sociedade.

Tal

definiÁ„o

corresponde

a) ao diagnÛstico institucional da organizaÁ„o.

b) ‡ Miss„o da organizaÁ„o.

c) aos valores perseguidos pela organizaÁ„o.

d) aos cen·rios para o futuro da organizaÁ„o.

e) ‡ Vis„o da organizaÁ„o.

Coment·rio:

Quest„o escorregadia e interpretativa. Nela, a organizaÁ„o pede que o candidato saiba qual o IラミIWキデラà S;ケ┌キノラà ケ┌Wà ゲWà ヴWaWヴWà ;à Iラマラà ;à ラヴェ;ミキ┣;N?ラà さゲWヴ=à ヴWIラミエWIキS;à ミラà a┌デ┌ヴラざがà ;à デケデ┌ノラà exemplificativo. Ora, a esta altura vocÍ j· deve ter percebido que se trata de um exemplo de vis„o de futuro, e n„o de sua definiÁ„o. GABARITO: E.

38. (FCC/PGE-MT/TÈcnico

elementares para elaboraÁ„o e implementaÁ„o do planejamento estratÈgico:

Administrativo/2016)

O

quadro

a

seguir

apresenta

as

fases

Administrativo/2016) O quadro a seguir apresenta as fases A correta correlaÁ„o entre as colunas A e

A correta correlaÁ„o entre as colunas A e B est· descrita em

a) 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.

b) 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.

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c) 1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.

d) 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.

e) 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.

2-X; 3-W; 4-Z. d) 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X. e) 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z. Coment·rio: Trata-se da

Coment·rio:

Trata-se da simples memorizaÁ„o das etapas essenciais do modelo de planejamento de Djalma de Oliveira. GABARITO: E.

39. (FCC/Prefeitura de Teresina/Administrador/2016) As organizaÁıes p˙blicas, a exemplo

das privadas, tem recorrido cada vez mais a metodologias de planejamento estratÈgico para

estabelecer objetivos e definir a maneira adequada para alcanÁ·-los. Constitui uma etapa fundamental de tal processo

a) a an·lise externa, que identifica as forÁas e fraquezas da instituiÁ„o, bem como as ameaÁas e

desafios de acordo com os cen·rios apresentados.

b) a an·lise interna, na qual o benchmarking pode ser usado como ferramenta de avaliaÁ„o dos

pontos fortes e fracos da organizaÁ„o.

c) o diagnÛstico institucional, restrito aos fatores control·veis, internos, tais como o estoque de

conhecimento disponÌvel.

d) a definiÁ„o de objetivos e metas, sendo os primeiros de curto prazo e estas de longo prazo.

e) a identificaÁ„o da vis„o da organizaÁ„o, correspondente aos princÌpios, crenÁas, normas e

padrıes da organizaÁ„o. Coment·rio:

Essa quest„o exige um conhecimento amplo sobre o conte˙do de planejamento estratÈgico. Vejamos:

A) Errada. A an·lise externa se d· sobre oportunidades e ameaÁas, e n„o sobre forÁas e fraquezas,

que s„o internas.

B) Certa!

C) Errada. O diagnÛstico inclui fatores internos e externos, control·veis ou n„o.

D) Errada. Objetivos s„o de longo prazo e metas s„o desdobramentos mais curtos dos objetivos.

E) Errada. Vis„o È como a organizaÁ„o se vÍ no futuro!!

GABARITO: B.

40. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Administrador/2016) Suponha que determinada organizaÁ„o

esteja iniciando um processo articulado de definiÁ„o de objetivos e escolha de meios para atingi- los, nos moldes tradicionais de planejamento estratÈgico. Nesse diapas„o, com base nas metodologias disponÌveis e nos conceitos consolidados na literatura especializada, uma etapa a ser percorrida consiste em

a) definir a vis„o, que expressa a prÛpria raz„o de ser da organizaÁ„o, ou seja, sua essÍncia.

b) estabelecer a miss„o da organizaÁ„o, o que corresponde ao consenso sobre os objetivos a

serem atingidos.

c) criar cen·rios a serem perseguidos pela organizaÁ„o, representados por indicadores e metas.

d) realizar uma an·lise do ambiente externo da organizaÁ„o, identificando ameaÁas e oportunidades.

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www.concur Aula 00 e) efetuar o diagnÛstico institucional, que È restrito ‡ identificaÁ„o dos pontos

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Aula 00

e) efetuar o diagnÛstico institucional, que È restrito ‡ identificaÁ„o dos pontos fortes e fracos da

organizaÁ„o.

Coment·rio:

Vejamos as alternativas:

a) errada. A vis„o È como a organizaÁ„o se vÍ no futuro. A miss„o È que È a raz„o de existir.

b) errada, conforme explicaÁ„o dada na letra A.

c) errada. Cen·rios s„o representaÁıes da realidade, e n„o indicadores e metas.

d) certa!

e) errada. O diagnÛstico inclui elementos internos e externos.

GABARITO: D.

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www.concur Aula 00 11. L ISTA DE Q UEST’ES . Questıes sobre planejamento e estratÈgia em

11. LISTA DE QUEST’ES.

Questıes sobre planejamento e estratÈgia em geral

1. (CESPE/EBSERH/TecnÛlogo em Gest„o P˙blica/2018) CompetÍncias de inovaÁ„o

necess·rias ao alcance dos objetivos estratÈgicos de uma organizaÁ„o devem ser definidas no planejamento.

2. (CESPE/EBSERH/TecnÛlogo em Gest„o P˙blica/2018) As flutuaÁıes cambiais s„o

irrelevantes para o planejamento da estratÈgia de uma empresa brasileira revendedora de

medicamentos inserida no contexto nacional, independentemente do mercado de atuaÁ„o.

3. (CESPE/EBSERH/TecnÛlogo em Gest„o P˙blica/2018) A elaboraÁ„o de um planejamento

que vislumbre a evoluÁ„o de uma empresa em um perÌodo de cinco anos È alicerÁada em um cen·rio prospectivo.

4. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo RelaÁıes P˙blicas/2018) O processo de

desenvolvimento do planejamento estratÈgico envolve cinco partes essenciais: objetivos e metas; polÌticas e procedimentos; recursos; tomada de decisıes; e formas de controle.

5. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo/2018) No ‚mbito do planejamento estratÈgico, a

vis„o È um conceito que define o papel que a organizaÁ„o assume na sociedade.

6. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo - AdministraÁ„o/2018) O planejamento t·tico

envolve desenho departamental em nÌvel de gerÍncia, enquanto o planejamento operacional envolve desenho de cargos e tarefas em nÌvel de supervis„o.

7. (CESPE/EBSERH/Analista AdministraÁ„o/2018) A funÁ„o administrativa de planejamento define objetivos, metas e a programaÁ„o de quem far· o que, como e em que tempo.

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www.concur Aula 00 8. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo Gest„o Hospitalar/2018) No planejamento estratÈgico

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8. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo Gest„o Hospitalar/2018) No planejamento

estratÈgico hospitalar, s„o avaliados tambÈm fatores externos ‡ entidade, pois ela integra um macrossistema que abrange governo, planos de sa˙de e agÍncias reguladoras, entre outras.

9. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo Gest„o Hospitalar/2018) No planejamento

estratÈgico, a entidade define ou revÍ a sua miss„o situaÁ„o em que ela pretende estar em um perÌodo de tempo definido , sua vis„o propÛsito de ela existir e seu papel na sociedade e os seus valores princÌpios que delineiam as suas decisıes.

10. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo Gest„o Hospitalar/2018) No planejamento

estratÈgico, a entidade, em primeiro lugar, deve definir os indicadores que deseja medir e, a partir deles, definir sua direÁ„o estratÈgica e seus objetivos corporativos.

11. (CESPE/STM/TJAA/2018) O planejamento estratÈgico È uma forma de planejamento com

foco no curto prazo e que prioriza temas de maior relev‚ncia no ‚mbito das organizaÁıes.

12. (CESPE/EMAP/Analista Portu·rio ComunicaÁ„o/2018) Embora seja necess·rio

estabelecer claramente os objetivos para se elaborar o planejamento de comunicaÁ„o, n„o È necess·rio estabelecer as prioridades: as atividades seguir„o o calend·rio prÛprio da instituiÁ„o ou da empresa.

13. (CESPE/EMAP/Assistente Portu·rio £rea Administrativa/2018) O planejamento

estratÈgico, fortemente integrado aos planejamentos t·ticos e operacionais, tem a funÁ„o de formalizar as metodologias de desenvolvimento e de implementaÁ„o de resultados a serem alcanÁados pelas ·reas funcionais.

14. (CESPE/EMAP/Analista Portu·rio Planejamento e Controle/2018) O estabelecimento

dos objetivos estratÈgicos de uma organizaÁ„o deve levar em conta sua miss„o e sua vis„o.

15. (CESPE/EMAP/Analista Portu·rio Planejamento e Controle/2018) A definiÁ„o dos

negÛcios e mercados em que se pretende atuar, o estabelecimento de objetivos de curto e longo prazos e a criaÁ„o de canais de comunicaÁ„o com colaboradores para estimular seu envolvimento nas aÁıes organizacionais s„o aÁıes tÌpicas do planejamento organizacional.

16. (CESPE/ABIN/OTI 8/2018) No planejamento estratÈgico, s„o implementados os

planejamentos t·ticos definidos pelas equipes tÈcnicas respons·veis por atividades especÌficas

que garantam o funcionamento global da TI nas instituiÁıes.

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www.concur Aula 00 17. (CESPE/STM/AJ に ServiÁo Social/2018) O planejamento estratÈgico garante a priorizaÁ„o dos

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17. (CESPE/STM/AJ ServiÁo Social/2018) O planejamento estratÈgico garante a priorizaÁ„o

dos interesses coletivos em relaÁ„o aos institucionais, devido ‡ participaÁ„o horizontal de diferentes grupos de interesses em todas as suas fases.

18. (CESPE/STM/TJAA/2018) A an·lise que fundamenta um processo de planejamento

estratÈgico tem como foco somente o ambiente interno da organizaÁ„o, de forma a maximizar

as potencialidades j· existentes nessa organizaÁ„o.

19. (CESPE/ABIN/OTI 4/2018 - adaptada) Planejar È, sobretudo, preencher formul·rios para

o controle administrativo.

20. (CESPE/STJ/AJAA/2018) O processo atÈ se chegar ‡ estratÈgia È predominantemente

quantitativo, embasado no estabelecimento detalhado de dados.

21. (CESPE/STJ/TJAA/2018)

privilegiar objetivos e metas de curto prazo, isto È, realiz·veis dentro de um horizonte temporal

de trÍs meses a doze meses.

Na

elaboraÁ„o

de