04/05/2017

GESTÃO DE EQUIPES
Gestão de Projetos Prof. Antonio Cesar Amaru Maximiano
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

PERCURSO
DIMENSÃO HUMANA
DOS PROJETOS
QUE É UMA EQUIPE? DINÂMICA DA EQUIPE MÉTRICAS DE
• ANTROPOLOGIA DO PERFORMANCE
• TIPOS DE GRUPOS • DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
PROJETO
• CARACTERÍSTICAS DAS • DIFERENÇAS CULTURAIS • DO PROJETO
• ÉTICA
EQUIPES • PROCESSO E CONTEÚDO • COM O PROJETO
• ENVOLVIMENTO COM O
PROJETO

DISFUNÇÕES DO ORGANIZAÇÃO DA
COMPORTAMENTO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
COLETIVO EQUIPE EQUIPE
A EQUIPE EM AÇÃO
• FORMAÇÃO
• CONFORMIDADE SOCIAL • ESTÁGIOS DO
• COMUNICAÇÃO • FERRAMENTAS DE
DESENVOLVIMENTO
• PENSAMENTO GRUPAL • TOMADA DE DECISÃO ORGANIZAÇÃO
• TÉCNICAS DE
• PARADOXO DE ABILENE • ORGANIZAÇÃO INTERNA
DESENVOLVIMENTO
• ORGANIZAÇÃO EXTERNA

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ETAPA I
DIMENSÃO HUMANA DOS
PROJETOS
•ANTROPOLOGIA DO PROJETO
•ÉTICA
•ENVOLVIMENTO COM O PROJETO

PERSPECTIVA ANTROPOLÓGICA DOS

PROJETOS

NADA É MAIS
...PESSOAS COM
SIMBÓLICO DE
PROJETOS,
PROJETOS QUE...

COMO UM
GRUPO DE
ALUNOS.

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ANTROPOLOGIA DOS PROJETOS

1. RELAÇÃO COM O FUTURO. OS PROJETOS SÃO A FORMA DE VIDA ORIENTADA PARA O
FUTURO. SOCIEDADES ORIENTADAS PARA O FUTURO SÃO “SOCIEDADES COM
PROJETOS”.
2. PROJETOS EXISTENCIAIS NO NÍVEL PESSOAL, QUE ACOMPANHAM AS IDADES DA VIDA.
• PROJETOS ADOLESCENTES.
• PROJETOS DE VIDA ADULTA.
• PROJETOS DA MATURIDADE.
3. PROJETOS TÊM NATUREZA INTRÍNSECA DE TRABALHO COLETIVO. O HOMEM-PROJETO É
HOMEM-EQUIPE.
4. A DIMENSÃO HUMANA ENVOLVE O TRANSCENDENTAL. OS PRIMEIROS PROJETOS DA
HUMANIDADE DESTINAVAM-SE À SOBREVIVÊNCIA E À RELAÇÃO COM A ETERNIDADE.
5. HÁ PESSOAS, SISTEMAS, ORGANIZAÇÕES E SOCIEDADES SEM PROJETO, QUE NÃO
PENSAM NO FUTURO.

O ÚLTIMO PROJETO DE SÓCRATES

 AGORA QUE TENHO TEMPO, VOU ESTUDAR CANTO.

3
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DIMENSÃO ÉTICA

O QUE AFETA A MUNDO DOS PROJETOS CORRUPÇÃO, SEGURANÇA

DIGNIDADE DAS PESSOAS ESTÁ PROFUNDAMENTE DO USUÁRIO,
PERTENCE À ÉTICA ENVOLVIDO EM QUESTÕES SUSTENTABILIDADE
NORMATIVA ÉTICAS AMBIENTAL

SÍNDROME DA PONTE DO
RIO KWAI

4
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ETAPA II

QUE É UMA EQUIPE?

•TIPOS DE GRUPOS
•CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES

TIPOS DE GRUPOS

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INTERAÇÃO E INTERDEPENDÊNCIA

2 4 6 8

1 3 5 7 9

https://www.youtube.com/watch?v=zhhYIZJj6rk
https://www.youtube.com/watch?v=lfAIvXzRXPchttps://www.youtube.com/watch?v=lfAIvXzRXPc

6
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EQUIPE...
COMPARTILHA UM SENTIDO
É MAIS DO QUE UM GRUPO EXIGE TRABALHO
DE OBJETIVO COMUM QUE É
DE PESSOAS QUE CONTÍNUO PARA SE
CLARO PARA CADA UM DOS
TRABALHAM JUNTAS. DESENVOLVER.
INTEGRANTES.

É UM GRUPO DE PESSOAS
QUE COMPARTILHAM UM
SENTIMENTO DE
PERTENCIMENTO, UMA
IDENTIDADE COLETIVA.

https://www.youtube.com/watch?v=Mng69YHoWHM Reagan

PERÍMETRO DA EQUIPE

FORNECEDORES

NÚCLEO DO OUTROS
PROJETO = STAKEHOLDERS
ATORES-
PROJETO

PROJECT
MANAGER
CLIENTES

ÁREAS
FUNCIONAIS

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TAMANHO DA EQUIPE

DESENHO 1884 50
ENGENHEIROS
1887-1889 E DESENHISTAS

150 150-300
OPERÁRIOS MONTADORES

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2589-2566 A.C. 100.000 PESSOAS

2.300.000 BLOCOS
COM PESO MÉDIO 270 BLOCOS POR
DE 2,5 DIA
TONELADAS

400.000
1961-1972
PESSOAS

20.000
SEIS POUSOS
EMPRESAS E
NA LUA
UNIVERSIDADES

DIVERSAS
DIVERSOS SPIN-
OUTRAS
OFFS
MISSÕES

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DISTRIBUIÇÃO TEMPO-ESPAÇO
TEMPO

TEMPOS I II
DIFERENTES

MESMO
TEMPO III IV
ESPAÇO
MESMO LUGAR LUGARES
DIFERENTES

RELAÇÃO COM A EMPRESA

TIPO A
EMPRESA DOMINANTE, TIPO B
ENVOLVIDA EM GRANDES
PROJETOS ESTRATÉGICOS:
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA.

TIPO C
EMPRESA DOMINANTE,
ENVOLVIDA EM MUITOS PROJETOS
“PEQUENOS”: INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA, TI.
PROJETO DOMINANTE,
ENVOLVENDO DIVERSAS
EMPRESAS: GRANDES OBRAS,
PROGRAMA ESPACIAL.
EMPRESA
PROJETO

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ETAPA III

DINÂMICA DA EQUIPE
•DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
•DIFERENÇAS CULTURAIS
•PROCESSO E CONTEÚDO

DINÂMICA DA EQUIPE

PESSOAS PROCESSO ou
DINÂMICA
OBJETIVOS
MODELO DE
ORGANIZAÇÃO
RESULTADOS
ATIVIDADES (DESEMPENHO)
CONTEXTO
CULTURAL

RECURSOS

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ATRIBUTOS DIFERENCIADORES

PERCEPÇÃO APTIDÕES INTELIGÊNCIA

ATITUDES PERSONALIDADE

SEU ESTILO DE TRABALHAR EM

GRUPO

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APTIDÕES
• APTIDÕES SÃO O POTENCIAL PARA A REALIZAÇÃO DE TAREFAS OU ATIVIDADES.
• QUANDO REALIZAM TAREFAS OU ATIVIDADES, COMO TOCAR INSTRUMENTOS MUSICAIS, NADAR, ANDAR
DE BICICLETA, CANTAR, DESENHAR, CALCULAR, CONSTRUIR, CORRER OU RELACIONAR-SE, AS PESSOAS
USAM APTIDÕES.
• A MAIORIA DAS PESSOAS SÃO CAPAZES DE FAZER TUDO ISSO. NO ENTANTO, ALGUMAS PESSOAS FAZEM
ALGUMAS COISAS COM BASTANTE HABILIDADE, MELHOR DO QUE OUTRAS PESSOAS, MAS NÃO TUDO.
• ALGUNS BONS MATEMÁTICOS MUITAS VEZES TÊM DIFICULDADES DE RELACIONAMENTO HUMANO,
ENQUANTO ALGUNS GRANDES MÚSICOS OU PINTORES NÃO CONSEGUEM CALCULAR DIREITO.
• SÃO RARAS AS PESSOAS COM ALTO NÍVEL EM TODAS AS APTIDÕES. RARÍSSIMOS INDIVÍDUOS, COM
APTIDÕES ALTAMENTE ESPECIALIZADAS, ENCONTRAM-SE EM PATAMAR MUITO SUPERIOR AO DA GRANDE
MAIORIA DOS SERES HUMANOS.

TIPOS DE APTIDÕES
INTELECTUAIS FÍSICAS INTERPESSOAIS

• APTIDÃO VERBAL • COORDENAÇÃO MOTORA • CONVERSAÇÃO

• APTIDÃO VERBAL
• APTIDÃO ESPACIAL
• RACIOCÍNIO
• MEMÓRIA
• COMPREENSÃO MECÂNICA
• DESTREZA MANUAL E
DIGITAL
• CAPACIDADE VISUAL,
DISCRIMINAÇÃO DE CORES,
SENSIBILIDADE AUDITIVA
• TRABALHAR E DECIDIR EM
GRUPO
• CAPACIDADE DE AJUDAR
OUTRAS PESSOAS A
RESOLVER PROBLEMAS
• LIDERANÇA E
COORDENAÇÃO DE GRUPOS

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TEORIA DO FATOR GERAL DA INTELIGÊNCIA

G
FATOR GERAL DA INTELIGÊNCIA

APTIDÕES

HABILIDADES ESPECÍFICAS

TEORIA TRIÁRQUICA DA INTELIGÊNCIA

• INTELIGÊNCIA ANALÍTICA: É O TIPO DE INTELIGÊNCIA TRADICIONAL,

NECESSÁRIA PARA RESOLVER PROBLEMAS DIFÍCEIS E PRATICAR EM
RACIOCÍNIO ABSTRATO.

• INTELIGÊNCIA CRIATIVA: É O TIPO DE INTELIGÊNCIA NECESSÁRIA PARA

A IMAGINAÇÃO E PARA COMBINAR COISAS DE MANEIRAS INOVADORAS.

• INTELIGÊNCIA PRÁTICA: É O TIPO DE INTELIGÊNCIA NECESSÁRIA PARA

ADAPTAR O AMBIENTE DE MANEIRA A ATENDER ÀS NECESSIDADES.

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TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

INTELIGÊNCIA INTELIGÊNCIA
LINGUÍSTICA LÓGICO-MATEMÁTICA
• DOMÍNIO, GOSTO E DESEJO DE • CAPACIDADE DE CONFRONTAR
EXPLORAR LINGUAGENS E E AVALIAR OBJETOS E
PALAVRAS. ABSTRAÇÕES, BEM COMO DE
ENTENDER SUAS RELAÇÕES E
PRINCÍPIOS
INTELIGÊNCIA INTELIGÊNCIA
MUSICAL ESPACIAL
• COMPETÊNCIA NÃO APENAS • HABILIDADE PARA PERCEBER
PARA OUVIR E ENTENDER COM PRECISÃO O MUNDO
PEÇAS MUSICAIS, MAS VISUAL, TRANSFORMAR E
TAMBÉM PARA COMPOR E MODIFICAR PERCEPÇÕES E
EXECUTAR RECRIAR A REALIDADE VISUAL

INTELIGÊNCIA INTELIGÊNCIAS INTELIGÊNCIA INTELIGÊNCIA

CORPORAL-CINÉTICA PESSOAIS NATURALISTA EXISTENCIAL
• CAPACIDADE DE CONTROLAR E • CAPACIDADE DE ENTENDER A • CAPACIDADE DE RECONHECER • CAPACIDADE DE ENTENDER E
ORQUESTRAR O MOVIMENTO SI PRÓPRIO (INTRAPESSOAL) E E CATEGORIZAR OBJETOS DA PONDERAR AS QUESTÕES
DO CORPO E MANEJAR AOS OUTROS (INTERPESSOAL) NATUREZA FUNDAMENTAIS DA EXISTÊNCIA
OBJETOS COM DESTREZA HUMANA

COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

• AUTOCONHECIMENTO: CAPACIDADE DE COMPREENDER AS PRÓPRIAS EMOÇÕES, FORÇAS
E FRAQUEZAS E DE RECONHECER OS SENTIMENTOS NO MOMENTO DE SUA OCORRÊNCIA.
• AUTOCONTROLE: MANEJO DAS EMOÇÕES, COM BASE NO AUTOCONHECIMENTO;
CAPACIDADE DE POSTERGAR O RECEBIMENTO DE RECOMPENSAS; CAPACIDADE DE NÃO SE
DEIXAR DOMINAR POR SENTIMENTOS NEGATIVOS.
• AUTOMOTIVAÇÃO: IMPULSO INTERIOR PARA A REALIZAÇÃO; REALIZAÇÃO MOTIVADA PELA
SATISFAÇÃO INTERIOR, NÃO POR INCENTIVOS EXTERIORES; BUSCA DA AUTO SUPERAÇÃO.
• EMPATIA: CAPACIDADE DE RECONHECER AS EMOÇÕES ALHEIAS E CONSIDERA-LAS NO
PROCESSO DE TOMAR DECISÕES; DE ENTENDER AS NECESSIDADES E INTERESSES DE OUTRAS
PESSOAS.
• HABILIDADES INTERPESSOAIS: EFICÁCIA RELACIONAL; ARTE DE RELACIONAR-SE
POSITIVAMENTE COM OUTROS.

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TIPOS PSICOLÓGICOS DE JUNG

ATITUDES
FUNÇÕES DO
PENSAMENTO EXTROVERSÃO INTROVERSÃO
• O TIPO SENSAÇÃO EXTROVERTIDO É O MÁXIMO DO • AQUI, A EXPERIÊNCIA SUBJETIVA É PREDOMINANTE, ASSIM
SENSAÇÃO REALISMO. COMO A FUNÇÃO INTELECTUAL DA SENSAÇÃO.
• O TIPO INTUIÇÃO EXTROVERTIDO REPRIME A SENSAÇÃO, O
• PARA O TIPO INTUIÇÃO INTROVERTIDO, A PRINCIPAL PARCELA
INTUIÇÃO PENSAMENTO E O SENTIMENTO. DEPENDE FORTEMENTE DAS
DA REALIDADE É SEU PRÓPRIO MUNDO INTERIOR.
SITUAÇÕES EXTERNAS.
• JUNG ASSOCIA O TIPO PENSAMENTO INTROVERTIDO À
• BASEIA SUAS OPINIÕES E CONCLUSÕES SEMPRE EM DADOS
PENSAMENTO OBJETIVOS OU IDEIAS VÁLIDAS EM GERAL.
CRÍTICA DO CONHECIMENTO EM GERAL E À BUSCA DO
APROFUNDAMENTO DOS HORIZONTES, NÃO SUA AMPLIAÇÃO.
• O TIPO SENTIMENTO EXTROVERTIDO, PREDOMINANTEMENTE • PESSOAS QUIETAS, POUCO SOCIÁVEIS, INCOMPREENSÍVEIS E,
SENTIMENTO FEMININO NA ANÁLISE DE JUNG, É EDUCADO PARA TRAZER O ÀS VEZES, MELANCÓLICAS, SÃO DO TIPO SENTIMENTO
SENTIMENTO AO CONTROLE DA CONSCIÊNCIA. INTROVERTIDO.

PERCEPÇÃO • OS PERCEPTIVOS PREFEREM BUSCAR INFORMAÇÕES ANTES DE DECIDIR – SÃO ANALÍTICOS.

JULGAMENTO • OS JULGADORES APRECIAM TOMAR DECISÕES, MESMO COM POUCA INFORMAÇÃO – SÃO PRAGMÁTICOS.

JUNG NO MBTI
DIMENSÃO EXTROVERSÃO-INTROVERSÃO
 EXTROVERSÃO: OS EXTROVERTIDOS GANHAM ENERGIA DO MUNDO  INTROVERSÃO: OS INTROVERTIDOS GANHAM ENERGIA DE SEU MUNDO
EXTERIOR E, POR ISSO, PREFEREM A INTERAÇÃO. INTERIOR E, POR ISSO, PREFEREM O RECOLHIMENTO.

DIMENSÃO SENSAÇÃO-INTUIÇÃO
 SENSAÇÃO: É O COMPORTAMENTO CARACTERIZADO PELA ATENÇÃO AOS  INTUIÇÃO: É O COMPORTAMENTO CARACTERIZADO PELA ATENÇÃO AO
DETALHES E AO CONCRETO. TODO E ÀS INFORMAÇÕES DE NATUREZA ABSTRATA.

DIMENSÃO PENSAMENTO-SENTIMENTO
 PENSAMENTO. OS TIPOS PENSANTES SOMENTE SE DÃO POR SATISFEITOS  SENTIMENTO: É O COMPORTAMENTO CARACTERIZADO PELA TOMADA DE
QUANDO PODEM USAR UMA BASE LÓGICA OU ANALÍTICA PARA SUAS
DECISÕES COM BASE EM CONSIDERAÇÕES E PREFERÊNCIAS PESSOAIS.
DECISÕES.

DIMENSÃO JULGAMENTO-PERCEPÇÃO

 JULGAMENTO: É O COMPORTAMENTO CARACTERIZADO PELA ESCOLHA  PERCEPÇÃO: É O COMPORTAMENTO CARACTERIZADO PELA ANÁLISE NA
NA TOMADA DE DECISÃO. AS PESSOAS QUE PREFEREM O POLO DO TOMADA DE DECISÃO. OS PERCEPTIVOS, QUANDO ENFRENTAM UM
JULGAMENTO SÃO AQUELAS QUE, QUANDO ENFRENTAM UM PROBLEMA, PROBLEMA, PREFEREM ENTENDÊ-LO E BUSCAR MAIS INFORMAÇÕES, EM
PREFEREM RESOLVÊ-LO, MESMO COM POUCA INFORMAÇÃO DISPONÍVEL. LUGAR DE RESOLVÊ-LO.

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COMBINANDO AS DIMENSÕES JUNGUIANAS

PENSAMENTO

SENSAÇÃO INTUIÇÃO

SENTIMENTO

COMBINANDO AS DIMENSÕES JUNGUIANAS

ANALÍTICO CONCEITUAL
• PREDOMÍNIO DOS TRAÇOS DE PERCEPÇÃO E • PREDOMÍNIO DOS TRAÇOS DE PERCEPÇÃO E
PERCEPÇÃO
(ANÁLISE)

RACIONALIDADE. INTUIÇÃO.

• ÊNFASE NA BUSCA DE INFORMAÇÕES ANTES DE • ÊNFASE NA CONSTRUÇÃO DE MODELOS.

DECIDIR.
• TENDÊNCIA PARA O PENSAMENTO
• TENDÊNCIA PARA O PENSAMENTO CRÍTICO E O ABSTRATO E VISÃO DO FUTURO.
COMPORTAMENTO DESAFIADOR.

PRAGMÁTICO INTERPESSOAL
JULGAMENTO

• PREDOMÍNIO DOS TRAÇOS DE JULGAMENTO • PREDOMÍNIO DOS TRAÇOS DE

(DECISÃO)

E RACIONALIDADE. JULGAMENTO, INTUIÇÃO E SENTIMENTO.

• ÊNFASE NA TOMADA DE DECISÃO E NA • ÊNFASE NA BUSCA DE CONSENSO E

AÇÃO. SOLUÇÕES POR MEIO DE PESSOAS.

• TENDÊNCIA PARA A REALIZAÇÃO E A VISÃO • TENDÊNCIA PARA AS RELAÇÕES HUMANAS.

DO OPERACIONAL.

RACIONALIDADE INTUIÇÃO

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CULTURAS ORGANIZACIONAIS SEGUNDO TROMPENAARS

EQUIDADE
INCUBADORA MÍSSIL GUIADO

CULTURA ORIENTADA CULTURA ORIENTADA

PARA A REALIZAÇÃO PARA PROJETOS
ÊNFASE NAS ÊNFASE NA
PESSOAS TAREFA
FAMÍLIA TORRE EIFFEL
CULTURA ORIENTADA CULTURA ORIENTADA
PARA O PODER PARA PAPÉIS

HIERARQUIA

1. CULTURA FAMILIAR:
• ÊNFASE NA HIERARQUIA E ORIENTAÇÃO PARA PESSOAS.
• ORIENTADA PARA O PODER; TEM UM LÍDER QUE É VISTO COMO
PATERNAL E CUIDADOR.
• ADMINISTRAÇÃO CUIDA DOS EMPREGADOS; CUIDA PARA QUE
ELES SEJAM BEM TRATADOS E PROTEGE SEUS EMPREGOS.
• PODE ENERGIZAR E MULTIPLICAR O EMPENHO DAS PESSOAS.
• SE FOR INEFICAZ, O LÍDER COMPROMETE A COMPETITIVIDADE.

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2. TORRE EIFFEL:
• ÊNFASE NA HIERARQUIA E ORIENTAÇÃO PARA A TAREFA.
• CARGOS BEM DEFINIDOS; COORDENAÇÃO NO TOPO.
• O STATUS PERTENCE AO CARGO.
• POUCAS RELAÇÕES INFORMAIS FORA DO AMBIENTE DE
TRABALHO.
• HIERARQUIA FORMAL IMPESSOAL E EFICIENTE.

3. MÍSSIL GUIADO:
• ÊNFASE NO IGUALITARISMO NO AMBIENTE DE TRABALHO E
NA TAREFA.
• CULTURA ORIENTADA PARA O TRABALHO.
• TRABALHO FEITO POR EQUIPES DE PROJETOS.
• TODOS SÃO IGUAIS.
• RESPEITO MÚTUO.
• FORTE ORIENTAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DA TAREFA.

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4. CULTURA DA INCUBADORA
• ÊNFASE NA IGUALDADE E NA ORIENTAÇÃO PARA AS
PESSOAS.
• A ORGANIZAÇÃO INCUBA A AUTO-EXPRESSÃO E A AUTO-
REALIZAÇÃO.
• POUCA ESTRUTURA FORMAL.
• OS PARTICIPANTES CONFIRMAM, CRITICAM, DESENVOLVEM,
ACHAM RECURSOS E AJUDAM A COMPLETER O
DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES.

INDICADORES DE CULTURA

RELAÇÕES ENTRE ORIENTAÇÃO ATITUDES EM DIMENSÕES

PESSOAS MOTIVACIONAL RELAÇÃO AO TEMPO SÓCIO-CULTURAIS

UNIVERSALISMO VS FEMINISMO VS. CURTO VS. LONGO

PATERNALISMO
PARTICULARISMO MASCULINISMO PRAZO

INDIVIDUALISMO VS. EVITAMENTO DA SEQUENCIAL VS.

FATALISMO
COMUNITARISMO INCERTEZA SINCRÔNICO

DISTÂNCIA DO TEMPO INTERNO VS.

PODER TEMPO EXTERNO

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ORIENTAÇÃO PARA O FUTURO

DISTÂNCIA DO PODER

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ATITUDE EM RELAÇÃO AO TEMPO

NÓS SOMOS
NÓS SOMOS SINCRÔNICOS. FAZEMOS
SEQUENCIAIS. FAZEMOS VÁRIAS COISAS AO
UMA COISA DE CADA VEZ. MESMO TEMPO.

DIVERGENTES VS. CONVERGENTES

 NÓS SOMOS CONVERGENTES. ENFATIZAMOS O  NÓS SOMOS DIVERGENTES. ENFATIZAMOS O

PENSAMENTO CONCRETO, O PRAGMATISMO E A DECISÃO PENSAMENTO ABSTRATO, A CRIATIVIDADE E A VISÃO DE
RÁPIDA. CONJUNTO.

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DINÂMICA DA EQUIPE
PROCESSO ou
• DIVISÃO DO
TRABALHO
DINÂMICA
• COMUNICAÇÃO
• ORIENTAÇÃO PARA
• SENTIMENTOS
O OBJETIVO
• ATITUDES ATIVIDADES • TAREFAS
• LIDERANÇA
OPERACIONAIS
• MOTIVAÇÃO
• SINERGIA
• ETC.

PAPEIS NO GRUPO SEGUNDO BALES

(1) PAPÉIS ORIENTADOS PARA A REALIZAÇÃO DA ATIVIDADE. OS PAPÉIS ORIENTADOS
PARA A REALIZAÇÃO DA ATIVIDADE SÃO OS COMPORTAMENTOS QUE AJUDAM O GRUPO EXECUTAR SEU TRABALHO PARA
REALIZAR OS OBJETIVOS. POR EXEMPLO: ALGUÉM DÁ OU PEDE UMA OPINIÃO EM UMA DISCUSSÃO, SOBRE A NATUREZA DA
ATIVIDADE DO GRUPO, COMO CHEGAR A UM OBJETIVO OU COMO RESOLVER UM PROBLEMA TÉCNICO.

(2) PAPÉIS ORIENTADOS PARA A MANUTENÇÃO DO GRUPO. OS PAPÉIS ORIENTADOS

PARA A MANUTENÇÃO DO GRUPO AJUDAM O PROCESSO A FUNCIONAR CORRETAMENTE. QUEM DESEMPENHA UM PAPEL
DE MANUTENÇÃO ESTÁ PREOCUPADO COM A EFICIÊNCIA DO PROCESSO, PARA GARANTIR A EFICÁCIA NA REALIZAÇÃO DOS
OBJETIVOS. TODO MUNDO JÁ VIU UM MODERADOR DE DEBATE ENTRE CANDIDATOS POLÍTICOS. O MODERADOR
DESEMPENHA EXCLUSIVAMENTE UM PAPEL DE MANUTENÇÃO DO GRUPO, ASSIM COMO QUALQUER PESSOA, EM QUALQUER
GRUPO, QUE PROCURE ESTIMULAR TODOS A PARTICIPAREM OU AJUDAR OS COLEGAS A ESCLARECER SEUS OBJETIVOS.

(3) PAPÉIS DISFUNCIONAIS. OS PAPÉIS DISFUNCIONAIS COMPROMETEM O FUNCIONAMENTO DO GRUPO.

AGREDIR, IMPEDIR COLEGAS DE PARTICIPAREM OU IRONIZAR OPINIÕES ALHEIAS SÃO EXEMPLOS DE COMPORTAMENTOS
DISFUNCIONAIS.

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1. CRIATIVIDADE, INVENÇÃO, NOVAS IDEIAS, IMAGINAÇÃO, PESSOAS DE TEMPERAMENTO INDEPENDENTE QUE ÀS VEZES
12345
GOSTAM DE TRABALHAR SOZINHAS E QUESTIONAM COMO AS COISAS SÃO FEITAS, DEFESA DAS PRÓPRIAS IDEIAS.

2. EXTROVERSÃO, COMUNICAÇÃO, NEGOCIAÇÃO, PESSOAS QUE TENTAM ENTENDER E PROMOVEM IDEIAS DOS COLEGAS,
12345
EXPLORAÇÃO DE NOVAS OPORTUNIDADES, DENTRO E FORA DO GRUPO.

3. COORDENAÇÃO DE ESFORÇOS ALHEIOS, COLABORAÇÃO PARA COLEGAS REALIZAREM OBJETIVOS, PESSOAS QUE CONSEGUEM
12345
IDENTIFICAR TALENTOS, COMPORTAMENTO OCASIONALMENTE MANIPULATIVO.

4. ÊNFASE NOS OBJETIVOS, ENERGIA, SUPERAÇÃO DE OBSTÁCULOS, ASSERTIVIDADE, COMPETITIVIDADE, DESEJO DE VENCER,
12345
CORAGEM, ESTILO DE LIDERANÇA DECISIVO, ARGUMENTAÇÃO, AGRESSIVIDADE.

5. SERIEDADE, PRUDÊNCIA, AUTOCONTROLE DAS EMOÇÕES, PENSAMENTO CRÍTICO, PONDERAÇÃO CUIDADOSA DE TODAS AS
12345
ALTERNATIVAS, LÓGICA ANTES DA EMOÇÃO, TENDÊNCIA OCASIONAL PARA A PARALISIA ANALÍTICA.

6. PRATICIDADE, AUTOCONTROLE E DISCIPLINA, TRABALHO INTENSO, LEALDADE À ORGANIZAÇÃO, DESPRENDIMENTO, APEGO

12345
ÀS REGRAS, ÀS VEZES EXCESSIVO.

7. SOCIABILIDADE, APOIO MORAL E PREOCUPAÇÃO COM OS COLEGAS, FLEXIBILIDADE, ADAPTAÇÃO A SITUAÇÕES E PESSOAS
12345
DIFERENTES, DIPLOMACIA, HARMONIA, DIFICULDADE OCASIONAL COM DECISÕES INDIVIDUAIS.

8. ATENÇÃO AOS DETALHES E À QUALIDADE DA SOLUÇÃO, BUSCA DA PERFEIÇÃO, PREOCUPAÇÃO COM PRAZOS,
CONCENTRAÇÃO, PRECISÃO, CAPACIDADE DE TRABALHAR INDIVIDUALMENTE, EVENTUAL DESCONFIANÇA EM RELAÇÃO ÀS 12345
COMPETÊNCIAS ALHEIAS.

9. CONHECIMENTO TÉCNICO, EXPERTISE, AMOR AO APRENDIZADO, CONTRIBUIÇÕES DE NATUREZA TÉCNICA. 12345

PAPEIS NO GRUPO SEGUNDO BELBIN

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ETAPA IV

MÉTRICAS DE PERFORMANCE
•DO PROJETO
•COM O PROJETO

NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4 NÍVEL 5

PROJETO PRODUTO BENEFÍCIO ORGANIZACIONAL

SUCESSO DO SUCESSO DA SUCESSO DO SUCESSO PARA O SUCESSO

PROCESSO GESTÃO DO PROJETO ENTREGÁVEL NEGÓCIO ESTRATÉGICO

SUCESSO DO PROJETO

IMPACTO PARA O IMPACTO PARA A SUCESSO DIRETO PREPARAÇÃO PARA

EFICIÊNCIA
CLIENTE EQUIPE PARA O NEGÓCIO O FUTURO

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ETAPA V
ORGANIZAÇÃO DA EQUIPE
•FORMAÇÃO
•FERRAMENTAS DE ORGANIZAÇÃO
•ORGANIZAÇÃO INTERNA
•ORGANIZAÇÃO EXTERNA

FORMAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DA
EQUIPE

FORMAÇÃO DA EQUIPE ORGANIZAÇÃO DA EQUIPE

DESIGNAÇÃO DO RESPONSÁVEL ESTRUTURA INTERNA

ANÁLISE DOS REQUISITOS DO INSERÇÃO NA ESTRUTURA

PROJETO PERMANENTE

IDENTIFICAÇÃO DAS ORGANOGRAMA CONVENCIONAL

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

RECRUTAMENTO GRÁFICO ou MATRIZ RACI

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FORMAÇÃO DA EQUIPE

WBS DO PROJETO

ENTENDIMENTO DAS
IDENTIFICAÇÃO DAS
COMPETÊNCIAS
DLV 1 DLV 2 DLV 3 PESSOAS COM AS
NECESSÁRIAS PARA
COMPETÊNCIAS
ENTREGAR O PROJETO

PLANO DO
PROJETO

NEGOCIAÇÃO COM AS
RECRUTAMENTO PESSOAS E/OU SEUS CHEFES
FUNCIONAIS

GRÁFICO ORGANIZACIONAL HIERÁRQUICO: ORGANOGRAMA

CONVENCIONAL
GERENTE DO
PROJETO
• O ORGANOGRAMA É O RETRATO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

• A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DEFINE A LINHA DE COMANDO E AS
RESPONSABILIDADES.

• VERTICAL = AUTORIDADE.

MEMBROS DA
• HORIZONTAL = RESPONSABILIDADES.
EQUIPE DO
PROJETO

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ORGANOGRAMA LINEAR ou...

DECISÕES DE GESTÃO DO • O ORGANOGRAMA LINEAR É UMA

PROJETO
PARTICIPANTE 1 PARTICIPANTE 2 FERRAMENTA VISUAL QUE MOSTRA A
DIVISÃO DE RESPONSABILIDADES E DA
AUTORIDADE PARA UM PROJETO (OU
PARA OUTRAS SITUAÇÕES).

NÍVEL DE NÍVEL DE • AS LINHAS MOSTRAM AS DECISÕES,

DECISÃO 1
PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO ATIVIDADES OU TAREFAS DE UM PROJETO
(OU DE OUTRAS SITUAÇÕES).

NÍVEL DE NÍVEL DE • AS COLUNAS MOSTRAM OS

DECISÃO 2 PARTICIPANTES DAS DECISÕES – PESSOAS
PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO
OU UNIDADES DO PROJETO OU DA
ORGANIZAÇÃO.

NÍVEL DE NÍVEL DE • AS CÉLULAS MOSTRAM QUEM PARTICIPA

DECISÃO 3
PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO DE QUAIS DECISÕES COM QUAIS NÍVEIS
DE RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE.

MATRIZ RACI
GESTOR GESTOR SISTEMA GESTOR GESTOR DE
DESENVOLVIMENTO GESTOR PROJETOS GESTOR TI GESTOR MKT
TREINAMENTO SAÚDE IMPLEMENTAÇÃO CONTROLE
INFRAESTRUTURA R A A A A A A
PATROCÍNIO E PARCERIAS ESTRATÉGICAS R I I I I I I
DESENVOLVIMENTO A R I C I C C
MAPEAMENTO DE SS A I I R I I I
TESTES INICIAIS A R I I I I I
AJUSTES NO SOFTWARE PILOTO A R I I I I I
FINALIZAÇÃO DOS APLICATIVOS A R I I I I I
LICENÇA DO SOFTWARE I R I I I I I
IMPLEMENTAÇÃO
PROJETO PILOTO
TREINAMENTO DAS EQUIPES DE SAÚDE PILOTO C C R C C R I
MARKETING PILOTO C C C C R C I
COLETA E ANALISE DE DADOS I A I I I I R
AJUSTES FINAIS NO SOFTWARE A R C C C C C
EXPANSÃO NACIONAL DO SOFTWARE
TREINAMENTO NÍVEL NACIONAL C C R C C R I
MARKETING C C C C R C I
IMPLEMENTAÇÃO NACIONAL A A C R R R I
CONTROLE
COLETA DE DADOS C I C C I I R
ANÁLISE DE INDICADORES C I C A I I R
RESULTADOS FINAIS C I C A I I R
MINISTÉRIO DA SAÚDE E PATROCINADORES R I C A I I A

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VAMOS FAZER JUNTOS

PARTICIPANTES – RESPONSABILIDADES, AUTORIDADE, COMUNICAÇÃO E
INFORMAÇÃO
ENTREGÁVEIS

1.1. DEFINIÇÃO DO PERFIL PROFISSIONAL E PSICOLÓGICO

1.2. IDENTIFICAÇÃO DOS CARGOS EQUIVALENTES
1.3. ESTUDO DE REMUNERAÇÃO
2.1. RECRUTAMENTO
2.2. SELEÇÃO PRÉVIA
2.3. REVISÃO SEMANAL
3.1. ENTREVISTA POR TELEFONE
3.2. ENTREVISTA PRESENCIAL
3.3. LAUDO DOS CANDIDATOS
4.1. ENTREVISTA COM ENCARREGADO DA AGÊNCIA
4.2. AVALIAÇÃO DO ENCARREGADO
4.3. CONTATO COM OS CANDIDATOS
5.1. PESQUISA CADASTRAL
5.2. PROPOSTA SALARIAL
5.3. DOCUMENTAÇÃO
5.4. EXAME ADMISSIONAL

ORGANIZAÇÃO INTERNA E EXTERNA

EXECUTIVO
PRINCIPAL

ÁREA FUNCIONAL 1 ÁREA FUNCIONAL 2 ÁREA FUNCIONAL 3 ÁREA FUNCIONAL n

ESTRUTURA EXTERNA:
ESTRUTURA INTERNA:
EQUIPE DO PROJETO ou COMO ENCAIXAR A EQUIPE
COMO MONTAR, ORGANIZAÇÃO DO PROJETO DO PROJETO NA ESTRUTURA
ORGANIZAR E CONDUZIR = ESTRUTURA TEMPORÁRIA
DA ORGANIZAÇÃO
A EQUIPE DO PROJETO
PERMANENTE

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OBS – ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE

WBS PROJETO X

ENTREGÁVEL 1 ENTREGÁVEL 2 ENTREGÁVEL 3 ENTREGÁVEL 4 • A estrutura interna do

projeto, neste caso,
segue a WBS.
GERENTE DO
PROJETO X
OBS • O organograma do
projeto é cópia da
WBS.

RESPONSÁVEL PELO RESPONSÁVEL PELO RESPONSÁVEL PELO RESPONSÁVEL PELO

ENTREGÁVEL 1 ENTREGÁVEL 2 ENTREGÁVEL 3 ENTREGÁVEL 4

EXEMPLO DE OBS
ASSEGURAMENTO DE QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA FÁBRICA

FUNÇÃO
SEGMENTOS DE PRODUÇÃO
COORD. AVISOS APLICAÇÃO

PROGRAMAÇÃO DE VENDAS
EXPERIÊNCIA DE PRODUTO
ENGENHARIA DE PRODUTO

EMBALAGEM DO PRODUTO
OFIC. PREP. PRODUÇÃO

SERVIÇOS/PÓS-VENDAS
MEIOS DE PRODUÇÃO
PRÉ-PLANEJAMENTO

MATERIAL/COMPRAS
ANÁLISE DE VALOR
GRUPO

MARKETING
LOGÍSTICA

GERENCIAMENTO
DE PROJETO

APOIO

PROJETO
DO PRODUTO

FABRICAÇÃO
PRÓPRIA

FORNECIMENTO
POR TERCEIROS

CONTROLLING

COMERCIALIZAÇÃO

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ESTRUTURA DA EMPRESA
• A ESTRUTURA INTERNA DO
PROJETO SEGUE A
ORGANIZAÇÃO COM ESTRUTURA DA EMPRESA.
ESTRUTURA • AS ÁREAS DA EMPRESA
FUNCIONAL ESTÃO REPRESENTADAS NO
PROJETO.
GERENTE DE PROJETO COM
ESTRUTURA FUNCIONAL • CADA RETÂNGULO
REPRESENTA UMA PESSOA
OU GRUPO QUE TRABALHA
EM UMA ÁREA DA
EMPRESA.
ENGENHARIA FABRICAÇÃO MARKETING E FINANÇAS
DO PRODUTO DO PRODUTO VENDAS

CICLO DE VIDA

• A ESTRUTURA INTERNA DO
ORGANIZAÇÃO COM PROJETO, NESTE CASO,
ESTRUTURA FUNCIONAL SEGUE O CICLO DE VIDA DO
PROJETO.
GERENTE DO • CADA RETÂNGULO (QUE
PROJETO
PODE SER UMA PESSOA OU
GRUPO) É RESPONSÁVEL
POR UMA FASE DO CICLO
DE VIDA.
PROJETO DO TESTE DO CERTIFICAÇÃO DISTRIBUIÇÃO
PRODUTO PRODUTO DO PRODUTO E VENDAS

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PARTES DO PRODUTO
• A estrutura interna do
ORGANIZAÇÃO COM projeto reproduz as
partes do produto que
ESTRUTURA
o projeto está
FUNCIONAL fazendo.
GERENTE DO • Cada retângulo
PROJETO
contém uma pessoa
ou grupo especialista
naquela parte do
produto.
MOTOR E PINTURA E
CARROCERIA VENTILAÇÃO
TRANSMISSÃO CORROSÃO

ORGANIZAÇÃO INTERNA E EXTERNA

EXECUTIVO
PRINCIPAL

ÁREA FUNCIONAL 1 ÁREA FUNCIONAL 2 ÁREA FUNCIONAL 3 ÁREA FUNCIONAL n

ESTRUTURA EXTERNA:
ESTRUTURA INTERNA:
EQUIPE DO PROJETO ou COMO ENCAIXAR A EQUIPE
COMO MONTAR, ORGANIZAÇÃO DO PROJETO DO PROJETO NA ESTRUTURA
ORGANIZAR E CONDUZIR = ESTRUTURA TEMPORÁRIA
DA ORGANIZAÇÃO
A EQUIPE DO PROJETO
PERMANENTE

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 04/05/2017

PROJETO AUTÔNOMO
EXECUTIVO
PRINCIPAL

TECNOLOGIA E MARKETING E
OPERAÇÕES FINANÇAS
ENGENHARIA VENDAS

• O GERENTE E A EQUIPE DO PROJETO SÃO MOBILIZADOS E SEPARADOS

GERENTE E DA ESTRUTURA PERMANENTE DURANTE A VIDA DO PROJETO.
EQUIPE DO
PROJETO
• “SEPARADOS” SIGNIFICA QUE OS INTEGRANTES DA EQUIPE
REPORTAM-SE APENAS AO GERENTE DO PROJETO; NÃO MAIS AOS
CHEFES DE SUAS ÁREAS FUNCIONAIS.

PROJETO FUNCIONAL
EXECUTIVO
• OS PROJETOS FUNCIONAIS PODEM SER
PRINCIPAL MONODISCIPLINARES.
• POR EXEMPLO: PROJETOS DE KAIZEN QUE
ENVOLVEM APENAS PESSOAS DA ÁREA DE
OPERAÇÕES INDUSTRIAIS.
• O GERENTE DO PROJETO, NESSE CASO, É O CHEFE
TECNOLOGIA
MARKETING E DE OPERAÇÕES OU ALGUÉM QUE ELE INDICA.
E OPERAÇÕES FINANÇAS
ENGENHARIA VENDAS
• OS PROJETOS FUNCIONAIS PODEM SER
MULTIDISCIPLINARES.
Projeto de • OS PROJETOS, NESSE CASO, SÃO GERENCIADOS
Projeto de
Campanha DE FORMA COLEGIADA PELOS CHEFES DAS ÁREAS
Kaizen
Publicitária FUNCIONAIS, OU POR PESSOAS QUE ELES
INDICAM.
• NÃO É UMA BOA SOLUÇÃO, PORQUE OS
PROJETOS FICAM SEM UMA AUTORIDADE
CENTRAL.

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PROJETO MATRICIAL • UMA ESTRUTURA MATRICIAL É UMA

ESTRUTURA MULTIFUNCIONAL,
EXECUTIVO COORDENADA POR UM GERENTE DE
PRINCIPAL PROJETO.

• OS INTEGRANTES DA EQUIPE DO
PROJETO MANTÊM SUAS LIGAÇÕES
COM AS ÁREAS FUNCIONAIS.
SISTEMAS DE CONSULTORIA SERVIÇOS
INFORMAÇÃO
AUDITORIA
CENTRAIS • ELES PODEM REPARTIR SEU TEMPO
Finanças
ENTRE O PROJETO E AS ATIVIDADES
RH DAS ÁREAS FUNCIONAIS.
Serviços
gerais • ELES PODEM SER ALOCADOS A MAIS
DE UM PROJETO.
Pessoas da Área de
Pessoas da Área de Pessoas da Área
GERENTE DO
PROJETO
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
CONSULTORIA de AUDITORIA • UMA DAS CARACTERÍSTICAS DA
ESTRUTURA MATRICIAL É A DIVISÃO
DE AUTORIDADE ENTRE O GERENTE
DO PROJETO E OS CHEFES
FUNCIONAIS.

AUTORIDADE DO GERENTE DE PROJETO

PROJETO PROJETO FUNCIONAL PROJETO FUNCIONAL

AUTÔNOMO MONODISCIPLINAR MULTIDISCIPLINAR PROJETO MATRICIAL

GERENTE DE PROJETO COM TOTAL
CONTROLE SOBRE A EQUIPE.
AUTORIDADE COMPATÍVEL COM
RESPONSABILIDADES
GERENTE DE PROJETO COM TOTAL
CONTROLE SOBRE A EQUIPE.
AUTORIDADE COMPATÍVEL COM
RESPONSABILIDADES
PROJETO SEM COORDENAÇÃO
CENTRAL. PEQUENO CONTROLE
SOBRE O PROJETO COMO TODO
RESPONSABILIDADES EM GERAL
MAIORES QUE AUTORIDADE. GP
NÃO É O CHEFE FORMAL DA
EQUIPE E PODE TORNAR-SE
APENAS COORDENADOR DE
ESFORÇOS.

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SPOTIFY ORGANIZATION

http://www.full-stackagile.com/2016/02/14/team-organisation-squads-chapters-tribes-and-guilds/

ETAPA VI

DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
•ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO
•TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO

https://www.youtube.com/watch?v=aCACri6MhPU STF

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ESTÁGIOS NO DESENVOLVIMENTO DO GRUPO

FORMING STORMING
• FORMAÇÃO • TEMPESTADE

PERFORMING NORMING
• DESEMPENHO • NORMATIZAÇÃO

https://www.youtube.com/watch?v=HasJ17o7q_s Walking

ESTÁGIOS AMPLIADOS

DEFINIÇÃO DOS
CONFUSÃO SOBRE OS
FORMAÇÃO TEMPESTADE OBJETIVOS, DAS
PAPEIS E OBJETIVOS
TAREFAS E DOS PAPEIS

AUTOAVALIAÇÃO E
DESEMPENHO NORMATIZAÇÃO
APRIMORAMENTO

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 04/05/2017

TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

AUTO ESCOLHA
TREINAMENTO
AVALIAÇÃO MÚTUA

ENSAIO TEMPO

SOCIAL SKILLS

HABILIDADE PARA TRABALHAR EM

HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO GRUPO
• COMUNICAÇÃO VERBAL • COMPREENSÃO DAS NECESSIDADES DO GRUPO
• LINGUAGEM CORPORAL • TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
• CAPACIDADE DE OUVIR • PARTICIPAÇÃO PRODUTIVA EM REUNIÕES
• CAPACIDADE DE RESISTIR AO GRUPO
NEGOCIAÇÃO, PERSUASÃO, CAPACIDADE
DE INFLUENCIAR
• CAPACIDADE DE ELABORAR PROPOSTAS
• HABILIDADE PARA VENDER IDEIAS

MEDIAÇÃO E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

• ENTENDIMENTO DAS CAUSAS E NATUREZA DOS
CONFLITOS
• CAPACIDADE DE ESCOLHER ESTRATÉGIAS PARA
ADMINISTRAR CONFLITOS: ACOMODAÇÃO,
EVITAMENTO, COLABORAÇÃO, SOLUÇÃO DE
COMPROMISSO
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
• AUTOCONTROLE
• CAPACIDADE DE ENTENDER EMOÇÕES ALHEIAS
• CAPACIDADE DE RECONHECER AS PRÓPRIAS
EMOÇÕES E SEU EFEITO SOBRE OS OUTROS

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PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM SOCIAL

EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

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 04/05/2017

ETAPA VII

A EQUIPE EM AÇÃO
•TOMADA DE DECISÃO
•COMUNICAÇÃO

DECISÕES EM GRUPO
GRAU DE PARTICIPAÇÃO DA
PROCESSO DECISÓRIO
EQUIPE
• RACIONAL
• DECISÕES AUTOCRÁTICAS
• RACIONALIDADE LIMITADA
• DECISÕES PARTICIPATIVAS
• POLÍTICO
• DECISÕES TRANSFERIDAS AO GRUPO

MODOS DE DECISÃO
• UNANIMIDADE
• CONSENSO
• VOTAÇÃO – TIPOS DE MAIORIA
• MÉTODO DELFOS
• COOPTAÇÃO

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 04/05/2017

PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL

RECONHECIMENTO DISCUSSÃO E
GERAÇÃO DE
/DEFINIÇÃO DO AVALIAÇÃO DE DECISÃO
ALTERNATIVAS
PROBLEMA ALTERNATIVAS

PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL-ANALÍTICO

DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS
RECONHECIMENTO/DEFINI GERAÇÃO DE
PARA AVALIAR AS
ÇÃO DO PROBLEMA ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS

AVALIAÇÃO DE
PONDERAÇÃO DOS
ALTERNATIVAS PELOS
DECISÃO CRITÉRIOS (PONTUAÇÃO
CRITÉRIOS – INDIVIDUAL E
SIMPLES)
EM GRUPO

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EXEMPLO DO MÉTODO ANALÍTICO

RACIONALIDADE LIMITADA
INFORMAÇÃO E
ESCOLHAS MINIMAMENTE CONTROLE INADEQUADOS
BUSCA LIMITADA DE
SATISFATÓRIAS (EM VEZ
ALTERNATIVAS • REGRA DO DICIONÁRIO OU
DE MAXIMIZAÇÃO) CATÁLOGO DE DECISÕES

EXEMPLO: COMPRA DE
MEDICAMENTOS COM
DECISÃO
BASE NA ORDEM
ALFABÉTICA

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MODELO POLÍTICO DE DECISÃO

CONDIÇÕES DO PROBLEMA SÃO PRINCÍPIO HEDONÍSTICO: FAZER
BENEFÍCIO PESSOAL ENVIESADOS EM FAVOR DO O QUE FOR PRECISO PARA SEU
TOMADOR DE DECISÕES PRÓPRIO BEM

PODER
• PODER SE CONQUISTA E NÃO SE LARGA
• PESSOAS COM POTENCIAL EXECUTIVO DISSIMULAÇÃO É PARTE DO PRINCÍPIO DA FORÇA FAZ O
ADQUIREM EXPERIÊNCIA NO CARGO MODELO DIREITO
• FLUXO DE INFORMAÇÃO É CONTROLADO

MODOS DE DECISÃO
• UNANIMIDADE – ACORDO COLETIVO SEM RESTRIÇÕES.
• CONSENSO – ACORDO COLETIVO, EMBORA COM RESTRIÇÕES INDIVIDUAIS QUE SÃO
DESCARTADAS EM BENEFÍCIO DO GRUPO.
• VOTAÇÃO – REGRA DA MAIORIA – MAIORIA SIMPLES: MAIORIA DOS PRESENTES; MAIORIA
ABSOLUTA: MAIORIA DO CONTINGENTE; MAIORIA QUALIFICADA: CASO A CASO – 2/3, POR
EXEMPLO.
• VOTAÇÃO EM TURNOS – AS PROPOSTAS (MAIS VOTADAS) SÃO SUBMETIDAS A SUCESSIVOS
ESCRUTÍNIOS.
• DECISÃO DO ESPECIALISTA – A DECISÃO É DELEGADA A UM ESPECIALISTA OU PEQUENO
GRUPO.
• MÉTODO DELFOS – SUGESTÕES OU PROPOSTAS DE SOLUÇÃO SÃO AVALIADAS EM
SUCESSIVAS RODADAS, CONVERGINDO PARA UM CENÁRIO DE CONSENSO.
• COOPTAÇÃO – GANHAR UM A UM PARA APOIAR A DECISÃO.

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AVALIANDO OS CRITÉRIOS DE QUALIDADE E ACEITAÇÃO

Decisões de Habilidades
grupo de liderança

ACEITAÇÃO

Tanto faz Decisões de

como fez especialistas

QUALIDADE

TÉCNICAS DE AUXÍLIO À DECISÃO

ORDENAÇÃO BRAINSTORMING BRAINWRITING

PONDERAÇÃO
ÁRVORES DE REGRAS E
SIMPLES E
DECISÃO ALGORITMOS
HIERARQUIZADA

ANÁLISE DE
ETC.
PARETO

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COMUNICAÇÃO
MENSAGEM

EMISSOR RECEPTOR

FEEDBACK

https://www.youtube.com/watch?v=dTBk1hJIFNE King’s

MEIOS DE COMUNICAÇÃO

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OUVIR
TRÊS FORMAS OUVIR O CONTEÚDO:
DE OUVIR ENTENDER E RETER

OUVIR CRITICAMENTE:
AVALIAR E JULGAR

OUVIR COM EMPATIA:

ENTENDER OS
SENTIMENTOS

FALAR
TRANSMITIR MANIFESTAR
PERSUADIR DETERMINAR CONCORDAR
INFORMAÇÃO OPINIÃO

DISCORDAR REPLICAR ETC.

https://www.youtube.com/watch?v=PYX8P2pWnTQ Benigni

https://www.youtube.com/watch?v=XSWfaPKQSTg May

https://www.youtube.com/watch?v=Mng69YHoWHM Reagan

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ETAPA VIII

DISFUNÇÕES DAS EQUIPES

•CONFORMIDADE SOCIAL
•PENSAMENTO GRUPAL
•PARADOXO DE ABILENE

PENSAMENTO GRUPAL
• ILUSÕES DE INVULNERABILIDADE. OS PARTICIPANTES PENSAM QUE O GRUPO ESTÁ ACIMA DE ATAQUES OU DA APLICAÇÃO DE CASTIGOS.
• RACIONALIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES DESAGRADÁVEIS. O GRUPO RECUSA-SE A ACEITAR INFORMAÇÕES QUE CONTRADIZEM SUAS CONVICÇÕES. OS
INTEGRANTES NÃO CONSIDERAM COM O DEVIDO CUIDADO AS ALTERNATIVAS INCOMPATÍVEIS COM SEUS PRINCÍPIOS E CRENÇAS.
EXPLICAÇÕES QUE SATISFAZEM A ESSES
PRINCÍPIOS E CRENÇAS SEMPRE SÃO ENCONTRADAS PARA JUSTIFICAR AS AÇÕES DO GRUPO.

• CRENÇA NA MORALIDADE INTRÍNSECA DO GRUPO. OS INTEGRANTES DO GRUPO PENSAM QUE ESTÃO CERTOS E ACIMA DE REPROVAÇÃO POR QUEM É DE FORA.
• ESTEREOTIPAGEM DE GRUPOS EXTERNOS. OUTROS GRUPOS SÃO ENCARADOS DE FORMA DEPRECIATIVA. POR EXEMPLO: OS CONCORRENTES SÃO FRACOS E
BURROS; O CLIENTE NÃO ESTAVA PREPARADO PARA NOSSO PRODUTO, POR ISSO NÃO O ACEITOU.

• APLICAÇÃO DE PRESSÃO DIRETA SOBRE OS REBELDES. NENHUM PARTICIPANTE PODE SUGERIR QUE O GRUPO ESTEJA ERRADO. OS QUE INSISTEM EM CRITICAR
SÃO PRESSIONADOS A CONCORDAR. QUEM NÃO CONCORDA É PUNIDO COM CENSURA, EXCLUSÃO E OUTROS CASTIGOS.

• AUTOCENSURA. OS PARTICIPANTES CENSURAM SUAS PRÓPRIAS OPINIÕES SE PERCEBEM QUE CONTRARIAM O GRUPO, DEIXANDO DE MANIFESTÁ-LAS.
• ILUSÕES DE UNANIMIDADE. OS INTEGRANTES DO GRUPO ACEITAM PREMATURAMENTE O CONSENSO, SEM TESTAR SUA COERÊNCIA E VALIDADE.
• VIGILÂNCIA DA MENTE. OU PATRULHAMENTO DAS IDÉIAS. OS PARTICIPANTES IMPEDEM QUE OS COLEGAS OUÇAM E LEVEM EM CONTA IDÉIAS PERTURBADORAS DE
QUEM É DE FORA.

https://www.youtube.com/watch?v=o8BkzvP19v4 Plim

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PARADOXO DE ABILENE
• O PARADOXO DE ABILENE É UM CONSENSO FORMADO POR UM GRUPO CUJOS INTEGRANTES,
INDIVIDUALMENTE, PREFERIRIAM TOMAR UMA DECISÃO OPOSTA.

• O PARADOXO DE ABILENE É A DECISÃO COLETIVA TOMADA COM BASE EM SUPOSIÇÕES

INDIVIDUAIS, ERRADAS, SOBRE AS DECISÕES DOS OUTROS MEMBROS DO GRUPO.

• A FALTA DE COMUNICAÇÃO TEM FORTE INFLUÊNCIA SOBRE O PARADOXO. QUANDO NINGUÉM

MANIFESTA SUAS PREFERÊNCIAS, TODOS FAZEM SUPOSIÇÕES SOBRE O QUE OS OUTROS ESTÃO
PENSANDO.

• O PARADOXO PODE OCORRER EM MUITAS SITUAÇÕES. POR EXEMPLO, UMA ORGANIZAÇÃO

ESTAVA DESENVOLVENDO UM PROJETO INVIÁVEL. O PROJETO ANDOU ATÉ QUE COMEÇOU A
COMPROMETER A SOBREVIVÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO. SÓ ENTÃO TODOS DESCOBRIRAM QUE
NINGUÉM ACREDITAVA NO PROJETO E ACHAVAM QUE DEVIA SER INTERROMPIDO. PORÉM,
NINGUÉM TINHA TIDO CORAGEM DE DIZER ISSO ANTES, POIS TODOS ACHAVAM QUE IRIAM
CONTRARIAR OS COLEGAS.

BIBLIOGRAFIA
• ANBARI, Frank T., KHILKHANOVA, Erzhen, ROMANOVA, Maria V., RUGGIA, Mateo, TSAY, Crystal Han-Huey, UMPLEBY, Stuart A. (2010).
Cultural differences in projects. Washington, DC: PMI 2010 Research and Education Conference.
• organizacional e estratégico. São Paulo: FEA-USP, tese de doutoramento.
• BALES, Robert F. (1950) A set of categories for the analysis of small group interaction. American Sociological Review, Vol. 15, no. 2,
April.
• BANNERMAN, Paul L. (2008). Defining project success: a multilevel framework. Warsaw: Project Management Institute 2008 Research
Conference.
• BELBIN, R. Meredith (2006) Team Roles at Work, second edition. Oxford, UK: Elsevier.
• FRAME, J. Davidson (2003) Managing projects in organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
• HARVEY, Jerry B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. Lexington, Mass: Lexington Books.
• HOFSTEDE, G. (2000) Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nation (2nd ed.).
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
• PARKER, Glenn M. (1990) Team players and teamwork. San Francisco: Jossey-Bass.
• SHENHAR, Aaron J., DVIR, Dov (2007). Reinventing project management: the diamond approach to succesful growth and innovation.
Boston: Harvard University Press.
• THAMHAIN, Hans (1993). Effective leadership for building project teams, motivating people, and creating optimal organizational
structures, in DINSMORE, Paul (editor), The AMA handbook of project management. New York: AMACOM.
• TROMPENAARS, Fons (1994) Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Burr Ridge IL: Irwin.
• https://www.linkedin.com/pulse/management-lessons-from-navy-seals-nishit-lal
• http://www.belbin.com/

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GRACIAS Y HASTA LA VISTA

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