C ASO 1.

- M ANEJAND
 ANEJANDO
O TRANSICIONES
TRANSICIONES
Ejercicio 1
A continuación aparece una lista de acciones que pudieran tomarse en situaciones de ese
tipo. Debe analizar cada una de
de ellas y a partir de ello:
ello:

- Evalúe cada una de ellas de ac uerdo al impacto que aporta para la t ransformación
de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco).

- Seleccione las cinco que usted aplicaría para manejar adecuadamente esa
transición en orden cronológico.

- Una vez haya terminado de evaluar, compare sus resultados con la tabla al final de
este caso.

Nota: Las expresiones deben interpretarse como sugerencias a las que se han llegado
como resultado de nuestra experiencia como consultores de procesos de cambio:

1. Explicar de nuevo los cambios en un memorando cuidadosamente elaborado.

2. Imaginarse exactamente cómo tendrán que cambiar las actitudes y el comportamiento de los
individuos para hacer que funcionen los equipos.
3. Analizar quien puede “perder algo” bajo el nuevo sistema.
4. Reelaborar el sistema de compensaciones para recompensar de conformidad con los cambios
que se produzcan.
5. “Vender” el problema que es la razón del cambio.
6. Traer un conferencista motivacional para charlar con los empleados acerca del trabajo en
colectivo.
7. Diseñar sistemas provisionales para detener la confusión entre e l paso de una forma a otra.
8. Usar el tiempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en las que se prestan
los servicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear nuevos sistemas.
9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubículos estén separados solamente por cristales
o por divisiones de poca altura.
10. Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los clientes disgustados, ya
sea por teléfono o personalmente. Dejar que sean ellos los que vean el problema en primera
instancia.
11. Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios ocurran sin traumas.
12. Darle a cada uno un “solapín” o pegatina con un logotipo de “trabajo en equipo”.
13. Fraccionar el cambio en pequeñas etapas. Agrupar los primeros y los segundos
posteriormente, añadir los terceros.
14. Conversar con los individuos. Preguntarle qué clase de problemas tienen con la “agrupación en
equipos”.
15. Modificar el arreglo espacial de los cubículos individuales convirtiéndolos en espacios para
equipos.
16. Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a los demás cómo
hacerlo.
17. Darles a todos un seminario de cómo trabajar como un equipo.
18. Reorganizar el staff general de dirección como equipo y rediseñar el trabajo del gerente
general como coordinador.
19. Enviar representantes de los equipos a visitar otras organizaciones donde operen
exitosamente equipos de servicios.
20. Revertir toda la cuestión a los participantes individuales como grupo y pedirles que propongan
un plan para convertirlos en equipos.
21. Desechar el plan y buscar otro que sea menos disruptivo.
22. Decirles que dejen de continuar con el paso de tortuga o tendrán que enfrentar acciones
disciplinarias.
23. Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de clientes en la nueva forma de
organización.
24. Entregarles a todos una copia del nuevo diagrama or ganizativo.
25. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos.
26. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los bonos para
recompensar el desempeño de los equipos.
27. Conversar acerca de la transición y lo que ella le ofrece a la gente. Darles a los coordinadores
un seminario sobre como conducir a la gente en un proceso de transición.
C ASO 2.- C ALIFIQUE SU
SU DISPOSICIÓN
DISPOSICIÓN PARA EL
EL CAMBIO

Ejercicio
Ahora, para ver cómo se clasifica usted, tome su pluma o lápiz. ¿Listo? Empiece.
En la columna de la izquierda aparecen relacionados 17 elementos clave sobre la disposición para
el cambio. Califique a su organización en cada elemento. Déle 3 puntos a una clasificación alta
(“Somos buenos en esto, confío en nuestras habilidades aquí“); 2, a una clasificación media (“Nos
destacamos aquí: podríamos mejorar o usar mejor la experiencia“) y; 1 punto, a la clasificación
más baja (“Hemos tenido problemas con esto, esto es nuevo para nuestra organización“). Sea
honesto. No confíe sólo en su experiencia; pregunte a otros en la organización, en todos los
niveles, para clasificar también a la compañía. Los consultantes en Symmetrix opinan -no se
sorprenda- que sería una buena ayuda que un extraño hiciera la evaluación con usted.

TEST PARA CALIFICAR LA DISPOSICION POTENCIAL PARA EL CAMBIO

Clasificación de la disposición. Cómo hacerla:
ALTA = 3
MEDIA = 2
BAJA = 1

1. Patrocinio
El patrocinador del cambio no necesariamente es el líder de todos los días; él o ella es el
visionario, el líder principal de las ideas y pagador de promesas la persona con poder para ayudar
al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia. Déle tres puntos el cambio será más fácil si el
patrocinio viene de un nivel alto; por ejemplo, el ejecutivo principal, o el jefe de una unidad
comercial autónoma. Patrocinadores más débiles: ejecutivos de niveles medios o funcionarios
asesores.
Puntuación: _________
2. Liderazgo
Esto quiere decir el liderazgo día a día la persona que cita las reuniones, establece las metas,
trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es más probable si el liderazgo es de alto nivel,
tiene la “propiedad” (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay que cambiar) y tiene claro
en la mente los resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o el liderazgo que no está bien
conectado a través de la organización (a través de los de departamentos) o que viene del staff, es
menos probable que tenga éxito y debe ser clasificado bajo.
Puntuación: _________
3. Motivación
Puntuación alta para un fuerte sentido de urgencia de la administración ejecutiva, el cual es
compartido por el resto de la compañía y por una cultura corporativa que ya enfatiza el
mejoramiento continuo. Negativo: administración y trabajadores atados a la tradición, muchos de
los cuales han permanecido en sus puestos de trabajo por más de 15 años; una cultura
conservadora que desalienta asumir el riesgo.
Puntuación: _________
4. Dirección
¿La administración ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al presente?
¿Con qué claridad ve la administración el futuro? ¿Puede la administración movilizar todos los
factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para la acción? Puntuación alta para las
respuestas positivas a estas preguntas. Si la administración ejecutiva piensa que sólo es necesario
un cambio pequeño, el resultado probable será ningún cambio; puntuación baja para usted
mismo.
Puntuación: _________
5. Mediciones
Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeño del tipo de las alentadas por la ACT
(tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si expresan la economía del negocio. Dos
puntos si existen algunas mediciones pero los sistemas de compensación y recompensa no las
fuerzan explícitamente. Si usted no tiene mediciones en uso o no sabe de lo que estamos
hablando, un punto.
Puntuación: _________
6. Contexto organizacional
¿Cómo se conecta el esfuerzo por el cambio con otras actividades en el desarrollo en la
organización? Por ejemplo, ¿encaja con un proceso continuo de ACT? ¿Ensambla con acciones
estratégicas tales como adquisiciones o nuevas líneas de productos? Las dificultades aparecen más
delante, para un esfuerzo de cambio que está aislado o si hay múltiples esfuerzos de cambio cuyas
relaciones no están enlazadas estratégicamente.
Puntuación: _________
7. Procesos/funciones
Los cambios importantes requieren, casi invariablemente, el rediseño de los procesos de la
empresa que fluyen a través de funciones tales como: compras, contabilidad, cuentas por pagar, o
mercadotecnia. Si los ejecutivos funcionales tienen una conciencia rígida, el cambio será difícil.
Póngase más puntos según estén más dispuestos para cambiar procesos críticos y sacrificar
estímulos o poder por el bienestar del grupo.
Puntuación: _________
8. Patrón del competidor
Ya sea usted un líder en su industria, o un rezagado, póngase puntos por un programa continuo,
que compare objetivamente el desempeño de su compañía con la de sus competidores, y que
examina sistemáticamente los cambios en sus mercados. Póngase un punto si el conocimiento de
las habilidades de los competidores es fundamentalmente anecdótico lo que dicen los vendedores
en el bar.
Puntuación: _________
9. Enfocado hacia el cliente
Mientras más orientados estén todos en la compañía en el conocimiento de los clientes, más
probable será que la organización esté de acuerdo con cambiar, para servirles mejor. Tres puntos,
si cada uno de la fuerza de trabajo conoce quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades, y
ha tenido contacto directo con ellos. Quite los puntos, si ese conocimiento está confinado a
algunos sectores en la organización (ejecutivos principales de ventas y me rcadotecnia).
Puntuación: _________
10. Recompensas
El cambio es más fácil si los administradores y los empleados son recompensados por asumir
riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones. Las recompensas basadas en los equipos de
trabajo son mejores que las basadas solamente en logros individuales. Reduzca los puntos si su
empresa, como la mayoría, recompensa más la continuidad de lo que se hace, que el cambio. Si los
administradores se hacen héroes por cumplir el presupuesto, no asumirán riesgos aún si usted les
dice que lo hagan. También, si los empleados creen que los fracasos serán sancionados, reduzca la
puntuación.
Puntuación: _________
11. Estructura organizacional
La mejor situación e s una organización flexible, con “pocas sacudidas” esto es, las
reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudíquese una puntuación más baja, si tiene una
estructura rígida, que no ha cambiado por más de cinco años, o ha sufrido varias reorganizaciones
poco exitosas; que puede identificar una cultura tímida, que enfrenta el cambio, esperando que se
vaya.
Puntuación: _________
12. Comunicaciones (interpersonales)
Una compañía se adaptará al cambio, mucho más rápidamente, si posee muchos medios de
comunicación en dos direcciones, que llegan a todos los niveles de la organización y que todos los
empleados usan y comprenden. Si los medios de comunicación son pocos, con frecuencia
hojarasca que no se lee, y casi exclusivamente en una dirección (de arriba hacia abajo), el cambio
será más difícil.
Puntuación: _________
13. Jerarquía organizacional
Mientras menos niveles jerárquicos, será que un esfuerzo de cambio tenga éxito. Una capa gruesa
de administración a niveles medios y de staff, no sólo retarda la toma de decisiones sino también
crea un gran número de personas con poder para bloquear el cambio.
Puntuación: _________
14. Experiencia anterior con el cambio
Póngase tres puntos, si la organización ha implantado cambios importantes exitosamente en el
pasado reciente. Un punto, si no hay experiencias previas con cambios importantes, o si los
esfuerzos de cambio fracasaron o dejaron un legado de disgusto y resentimiento. La mayoría de
las compañías tendrán dos puntos, reconociendo éxitos equivocados, en intentos previos de
cambio.
Puntuación: _________
15. Moral
El cambio es más fácil, si los empleados disfrutan con su trabajo en la empresa y el nivel de
responsabilidad es alto. Señales de poca disposición para el cambio: bajo espíritu de equipo, pocos
esfuerzos voluntarios extra, y desconfianza. Busque dos tipos de desconfianza: entre la
administración y los empleados, y entre departamentos.
Puntuación: _________
16. Innovación
La mejor situación: la compañía está siempre experimentando; las nuevas ideas se implementan
con aparente poco esfuerzo; los empleados trabajan a través de las fronteras internas, sin mucha
dificultad. Malas señales: mucho papeleo; múltiples aprobaciones requeridas, antes de que las
nuevas ideas se prueben; los empleados tienen que ir por los canales y son desalentados para
trabajar con sus colegas en otros departamentos o divisiones.
Puntuación: _________
17. Toma de decisiones
Clasifíquese alto, si las decisiones se toman rápidamente, tomando en cuenta una gran variedad
de sugerencias; y está claro donde se toman las decisiones. Clasifíquese bajo, si las decisiones
llegan lentamente, y son tomadas por un “equipo” misterioso; hay mucho conflicto durante el
proceso y señalamientos, después que se anuncian las decisiones.
Puntuación: _________
C ASO 3.-
Determine algunas de las etapas del ejercicio estratégico explicado.