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III Congreso Internacional de Gestión Humana en Bolivia La cadena de valor en gestión humana:
III Congreso Internacional de Gestión
Humana en Bolivia
La cadena de valor en gestión
humana: Integrándonos para crear
valor
Septiembre 2010


Contenido

1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

2. La cadena de valor de gestión humana

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Presiones y desafíos

Necesidad de realizar Recesión una reducción Necesidad de replantear la función de Gestión de Talento
Necesidad
de realizar
Recesión
una
reducción
Necesidad de
replantear la
función de Gestión
de Talento Humano
de costos
Mayor
regulación
Dificultad para atraer
y retener talento
humano (talento
pivotal)
Brechas
generacionales
(Generación X, Y –
New millenialls)
Necesidad de mejorar la competitividad y productividad
Necesidad de
mejorar la
competitividad y
productividad

PricewaterhouseCoopers

Página 3

1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Presiones y desafíos

Las tendencias de recorte de personal se han reducido. En 2008 – 50% de los CEO´s entrevistados planificaban recortes de personal, en 2009 esta tendencia de redujo a el 26%.

Sin embargo, 39% de los CEO´s indicaron que esperan incrementar la cantidad de personal durante los 12 meses próximos.

80% de los CEO´s tiene previsto realizar algún programa de reducción de costos.

La disponibilidad en el mercado de talento humano con habilidades clave para la empresa es una preocupación del CEO. 16% se encuentran “muy preocupados” y 51% “de alguna forma preocupados”.

79% de los CEO´s cambiarán algunas prácticas de gestión de personal y sus procesos.

79% de los CEO´s cambiarán su estrategia con foco en la administración del talento, y el 68% aumentarán su inversión en el desarrollo de liderazgo y desarrollo del talento. Por otro lado 76% de los CEO´s planean aumentar su inversión en entrenamiento y desarrollo de personal.

Fuente: PricewaterhouseCoopers CEO Survey 2010

1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Las 4 generaciones de personal

• Comprometidos con la educación superior. • Desconfía de la autoridad. • Son competitivos. •
• Comprometidos con la educación
superior.
• Desconfía de la autoridad.
• Son competitivos.
• Respetan la autoridad.
• Valoran las recompensas
monetarias.
• De alguna forma están comprometidos con
un “mundo mejor”.
• Foco en la planificación.
• Valoran la seguridad laboral, en
especial la relacionadas a la salud.
Tradicionales
Boomers
(1928-1945)
(1946-1964)
• Es difícil entender que motiva a
este grupo.
Generación Y
Generación X
(1965-1979)
(1980-2000)
• Son independientes y tienen
afiliaciones tribales.
• Invierten mucho tiempo “on line”,
son personas sin dificultades
tecnológicas.
• Acceso a información global.
• Vieron a sus padres perder sus
empleos por la recesión.
• Enfocados principalmente en la
familia y después en el trabajo.
• Buscan varias carreras.

1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Una nueva generación de trabajadores: Millennials

Generación de trabajadores Post - Generación “Y” (generación internet).

Poca cantidad de Millennials tenderán a reemplazar cantidades grandes de personal de otras generaciones (tecnología).

En un futuro, las búsquedas de Millennials con talento se convertirá en uno de los factores mas críticos para el éxito del negocio.

El personal que tenga las habilidades correctas, estará en demanda y podrá escoger la compañía a la que quiera pertenecer y a cual no.

Tienen expectativas de movilidad laboral (trabajo en el extranjero) y ambicionan hablar otros idiomas.

Son enfocados principalmente en “Responsabilidad corporativa”.

Las futuras generaciones promoverán el trabajo en oficina y en horarios fijos de trabajo.

Esta generación no pretende contar con un sin-número de carreras paralelas.

La capacitación y desarrollo profesional, son los beneficios mas importantes para un Millennial, acompañado de trabajos de caridad adicionales.

“Las generaciones venideras serán distintas y las compañías que se adapten mas rápido capturarán personal de mejor calidad.”

1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Talento Pivotal

No es necesariamente un “High Performers”.

“Talento pivotal”, son segmentos de personal que se espera “creen valor” y determinen el éxito de la compañía. Algunas características son:

Cambian a medida que la compañía cambia, pero siempre crean valor y éxito en la compañía.

El compromiso del talento pivotal puede ser la diferencia entre el éxito empresarial y el fracaso.

Conducen al cumplimiento de los objetivos de negocio, influencian el funcionamiento de la compañía y es imprescindible para la ejecución de la estrategia institucional.

Son escasos en el mercado.

Tienen un compromiso directo con la generación de entregables de valor distintivo, único y basado en la estrategia institucional, para el cliente.

Proporcionan un balance significativo en la compañía, es decir que pequeños cambios en su desempeño o la inversión, producen grandes cambios en el valor entregado por su compañía.

No identificar y administrar el “talento pivotal” representa un riesgo de negocio.

El planeamiento apropiado para una reducción se basa en saber donde está su talento pivotal.

1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Talento Pivotal (cont.)

“Esfuerzos reenfocados en el talento pivotal pueden proporcionar una ventaja competitiva importante durante los 18-24 meses próximos”

1 2 3 Valor del negocio
1
2
3
Valor del negocio

Costo de personal

Talento pivotal identificado y estrategia de Administración del talento adecuada

Talento pivotal identificado y estrategia de Administración del talento inadecuada

Talento pivotal no identificado y estrategia de Administración del talento adecuada

1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Conclusiones

• HR está asumiendo un rol más estratégico al alinear la gestión del “talento pivotal” con los objetivos estratégicos.

• Los CEO´s identifican este talento como una prioridad y diferenciador competitivo para alcanzar los objetivos estratégicos y llevar a cabo los proyectos de cambio en la organización.

2. La cadena de valor de gestión humana

La cadena de valor de gestión humana

Formular Planes, Políticas y Estrategias

Formular Planes, Políticas y Estrategias

Desarrollar y gestionar competencias (liderazgo y financieras)

Gestionar “deployment” del talento humano

• Planificar requerimiento de personal

• Buscar, seleccionar y contratar

• Desarrollar planes de sucesión

• Conformar equipos de trabajo de alto desempeño

Motivar y retener talento humano

• Administrar compensación

• Administrar performance

• Administrar beneficios

• Administrar programas de calidad de vida

• Monitorear clima laboral

Entrenar y desarrollar talento humano

• Identificar brechas de entrenamiento

• Desarrollar y ejecutar entrenamiento

Administrar

personal

• Asignar,

reasignar y

retirar

• Cumplir con

aspectos

administrativos

y legales

Gestionar la Información

Gestionar la Información

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias

Lograr la compatibilidad entre las creencias de la organización, el sistema de valores y las metas y objetivos estratégicos.

Alinear el rol y las actividades del departamento de recursos humanos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

Evaluar las capacidades y competencias del equipo de RH para lograr su rol.

Asegurar el compromiso de toda la compañía con la función de recursos humanos.

Posicionar a los líderes de la empresa como “abanderados” de los valores de la empresa.

Desarrollar un programa de liderazgo que asegure una fuerte línea de sucesión (planificando el suministro adecuado de empleados de alto nivel para el desempeño de tareas críticas).

Realizar la gestión de RH en base a información (datos).

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas

Porcentaje de Costos Laborales vs. Ingresos Benchmark: Percentil 25

Retorno sobre la inversión en capital humano Benchmark: Percentil 75

Proporción de empleados por cada FTE de RH Benchmark: Mediana

Cargos clave con candidatos en plan de sucesión Benchmark: Mediana

Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009.

en plan de sucesión Benchmark: Mediana Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 12
en plan de sucesión Benchmark: Mediana Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 12
en plan de sucesión Benchmark: Mediana Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 12
en plan de sucesión Benchmark: Mediana Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 12

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas

Jerarquía del área de RH en la organización

- Métricas Jerarquía del área de RH en la organización Fuente: Estudio Salarial SIS2009. PricewaterhouseCoopers

Fuente: Estudio Salarial SIS2009.

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas

valor Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas Fuente: Estudio Salarial SIS2009. PricewaterhouseCoopers

Fuente: Estudio Salarial SIS2009.

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas

valor Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas Fuente: Estudio Salarial SIS2009. PricewaterhouseCoopers

Fuente: Estudio Salarial SIS2009.

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Desarrollar y gestionar competencias (liderazgo y financieras)

Construir programas de desarrollo de liderazgo, éstos también fomentan el compromiso de los empleados, la satisfacción del cliente y el retorno de los accionistas.

Encarar el desarrollo del liderazgo como una responsabilidad personal de la dirección.

Aceptar la diversidad al orientar y entrenar a los futuros lideres.

Desarrollar una visión de importancia de la función financiera como creadora de valor.

Crear un modelo de competencias para la función de finanzas que entienda el negocio en un sentido más estratégico.

Implementar

organización).

programas

para

el

desarrollo

de

competencias

financieras

(a

toda

la

Fomentar la evaluación de las competencias en las decisiones de pago y bonificación.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Gestionar “deployment” del talento humano

Planificar y estimar los requerimientos de la fuerza de trabajo (procesos, actividades, manuales de funciones, etc.).

Desarrollar un modelo de gestión basado en competencias para realizar el “staffing” de personal.

Contratar al candidato que cumpla los requerimientos necesarios (no pensar que las brechas identificadas se resolverán con entrenamiento o experiencia).

Gestionar la contratación dentro de los presupuestos y plazos compatibles con las necesidades del negocio.

Eliminar los solicitantes no aptos al inicio del proceso de reclutamiento y concentrarse sobre los candidatos prometedores.

Centrarse en la creación de equipos que se ajusten a los objetivos organizacionales de la empresa.

Conformar equipos de trabajo de alto desempeño, con objetivos y responsabilidades claramente definidos y entrenados en herramientas de análisis.

Implementar medidas y sistemas de mejora para apoyar el crecimiento continuo del equipo.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Gestionar “deployment” del talento humano - Métricas

Porcentaje de rotación en los primeros 90 días de servicios Benchmark: Percentil 25

Contratación logradas por reclutador Benchmark: Mediana

Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009.

logradas por reclutador Benchmark: Mediana Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 18
logradas por reclutador Benchmark: Mediana Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 18

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Motivar y retener talento humano

Foco de los gerentes sobre cuestiones fundamentales de la motivación del empleado.

Crear ambientes donde a los empleados les guste trabajar.

Exceder las expectativas de los empleados para garantizar una mano de obra cualificada.

Analizar los aspectos específicos de la rotación de personal.

Aprovechar los beneficios intrínsecos para aumentar la motivación del empleado y la retención.

Planes de oferta de compensación que aporten una base estable con variables ligadas al rendimiento.

Desarrollar planes de compensación que refuercen los objetivos estratégicos .

Establecer planes de compensación que sean equitativos y competitivos.

Alinear las compensaciones de los altos ejecutivos con el desempeño de la empresa.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Motivar y retener talento humano

Alinear las expectativas de desempeño con la misión corporativa.

Proporcionar información periódica sobre el desempeño del empleado.

Incluir un componente de satisfacción del cliente en las evaluaciones de desempeño.

Delegar la toma de decisiones al nivel más bajo posible.

Ofrecer un paquete competitivo de beneficios alineados con los valores de la empresa y los objetivos de negocio.

Seleccionar los planes de salud que reduzcan al mínimo los riesgos y aseguren la calidad del servicio.

Diseñar

necesidades

programas

de

balance

de

vida-trabajo

para

responder

a

las

empresariales.

Establecer políticas claras y procedimientos para los programas de balance de vida-trabajo.

Generar una cultura corporativa que abarca los programas de vida-trabajo.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Motivar y retener talento humano - Métricas

Porcentaje de rotación Benchmark: Percentil 25

Porcentaje de aceptación de ofertas de trabajo Benchmark: Percentil 75

Porcentaje de rotación de personal de alto desempeño Benchmark: Percentil 25

Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009.

de alto desempeño Benchmark: Percentil 25 Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 21
de alto desempeño Benchmark: Percentil 25 Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 21
de alto desempeño Benchmark: Percentil 25 Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 21

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Motivar y retener talento humano - Métricas

Mecanismos de evaluación del desempeño

humano - Métricas Mecanismos de evaluación del desempeño Fuente: Estudio Salarial SIS2009 PricewaterhouseCoopers

Fuente: Estudio Salarial SIS2009

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Entrenar y desarrollar talento humano

Alinear el entrenamiento a las metas y objetivos empresariales.

Realizar el entrenamiento como consecuencia de las brechas identificadas en la evaluación del desempeño.

Ofrecer entrenamiento y oportunidades de desarrollo para mejorar la lealtad del empleado y su desempeño.

Buscar constantemente nuevos contenidos de entrenamiento orientado a crear nuevas habilidades y competencias.

Colocar el entrenamiento como prioridad de la estrategia empresarial.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Entrenar y desarrollar talento humano - Métricas

Cantidad de horas en capacitación por empleado Benchmark: Mediana

Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009.

capacitación por empleado Benchmark: Mediana Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009. PricewaterhouseCoopers Página 24

Descubrimiento consiste en ver lo que todos han visto y pensar lo que nadie ha pensado*

Albert von Szent Gyorgi

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