Calidad Total (IS452)

Ingeniería de Sistemas

CALIDAD,
SEM 1 CALIDAD TOTAL, CONCEPTOS SEM
1y2

RESEÑA HISTORICA

El control de calidad moderno o control de calidad estadístico, comenzó en los años 30 con la
aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. W.A. Shewhart.

En la 2da. Guerra Mundial se pudo aplicar el cuadro de control a diversas industrias en los
E.U. Cuando la reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para cumplir
las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los
Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en gran cantidad.

Inglaterra también desarrolló el control de calidad muy pronto. Había sido hogar de la
estadística moderna; pero más tarde adoptó las Normas norteamericanas, como Normas
Británicas. Durante los años de guerra Inglaterra también aplicó y formuló otras normas.

La producción norteamericana durante la guerra fue muy satisfactoria en términos

cuantitativos, cualitativos y económicos, debido en parte a los avances tecnológicos.

El Japón se había enterado de las 1ras. Normas Británicas en la preguerra y las había
traducido al Japonés durante la misma.

En el campo de la administración el Japón también iba a la cumbre, pues utilizaba el método

Taylor (exigía que los obreros siguieran especificaciones fijados por los especialistas de esa
época ese enfoque se consideraba muy moderno).

En aquellos días Japón seguía compitiendo en costos y precios, pero no en calidad.

En 1920 la Western Electric instala una nueva central que no puede operar debido a la gran
cantidad de defectos, no obstante como reveló una encuesta, había mas inspectores que
obreros. Se crea entonces un departamento de calidad separado del de producción, teniendo
entre sus miembros a George Edwards y Walter Shewhart. El primero crea la noción de
aseguramiento de la calidad y el segundo introduce a la estadística como un medio de
gestión de la calidad.

En 1945 Fergenbaum publica su artículo "La calidad como Gestión". En 1950, Edward
Deming - discípulo de Shewhart - , quien había participado dos años antes en el estudio
sobre el Japón, encargado por el Gobierno Estadounidense, dicta su primera conferencia a
industriales de este País, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de
calidad.

En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de Cero Defectos, enfatizando la participación del
recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de los errores humanos.
Deming cuyo trabajo inició desde los años cincuenta, no alcanzó notoriedad sino hasta 1980
después de un reportaje televisado.

planear, hacer, verificar, actuar se conoce como el “circulo Deming”

Precursores
George Edward, Walter Shewhart, Feigenbaum, Edward Deming y philip Crosby.

¿QUÉ ES CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? (CTC)

Es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación

organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consiente e
integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y

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haciendo un hábito de la mejora constante con el propósito central de satisfacer las

necesidades y expectativas del cliente.

• En una empresa la calidad es trabajo de todos, pero sin una organización adecuada
se vuelve responsabilidad de nadie.
• Los productos y servicios son resultado de diferentes procesos interrelacionados.
• La prevención del error busca abaratar los costos de la mala calidad.
• La calidad no es un status, sino un proceso de mejora continua.
• Quien determina la calidad de lo que se hace es el cliente o el consumidor.

Elementos en los que se apoya CTC

En la medida en que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos conceptuales
de la calidad total, se van preguntando como en la práctica es posible que esta filosofía
administrativa pueda convertirse en realidad.

Elementos del CTC:

• Un método de control
• Procesos estadísticos
• Trabajo en equipo
• Capacitación

Un método de control
Este debe llevar una secuencia, que aunque parezca obvia en la práctica, las cosas no
funcionan igual:

PLANEAR: La idea de planear es definir con precisión el problema que deseamos resolver, o
la meta que queremos alcanzar.

HACER: Es el desarrollo de una serie de actividades para lo cual debió hacer una capacitación
y un adiestramiento previo.

VERIFICAR: Tiene como finalidad establecer el grado de conformidad entre aquello que se
planteó y lo que es verdad se alcanzó.

ACTUAR: Desarrollar las acciones planeadas.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Un sistema de aseguramiento de calidad es un conjunto de acciones planeadas, que se

desarrollan de manera sistemática, con el propósito de detectar, eliminar y evitar la
recurrencia de aquellos elementos o causas que originan problemas de calidad, impidiendo la
satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente o usuario.

Un sistema de aseguramiento de calidad abarca cuatro aspectos:

1. DISEÑO DEL PRODUCTO O SERVICIOS

Esto implica determinar cuáles son los elementos que deben estar presentes en el producto o
servicio para satisfacer las necesidades del cliente.

2. INGENIERÍA

El objetivo es mantener un control de las variables del proceso, que tengan una influencia en
las características de calidad definidas antemano.

3. INSPECCIÓN

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Mediante la inspección se plantean puntos de control que permitan dar seguimiento y

oportunidad de ajuste a un mínimo costo.

4. VALORACIÓN, MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y REDISEÑO

La finalidad es conocer de manera sistemática el comportamiento del producto o servicio en

manos del cliente a fin de realizar modificaciones.

El cumplimiento de ese proceso deberá elevarse por medio de las auditorías.

CALIDAD TOTAL

Existen algunos modelos para implementar un cambio organizacional. Para provocar el

cambio en las organizaciones se usan diferentes modelos de cambio que de una forma u otra
se han abordado en estos tiempos. Entre ellos podemos señalar:

• Dirección por objetivos y resultados.

• Desarrollo organizacional.
• Programa de mejora del rendimiento.
• Calidad total, entre otros

DEFINICION

Es importante que se comprenda que Calidad no es otra cosa que satisfacción del Cliente. Un
producto o servicio de Calidad, es aquel que cumple las expectativas del cliente y que
satisface sus necesidades en una adecuada relación costo/beneficio.
Los productos en si no son de alta o baja Calidad; es el producto en el contexto que define el
Cliente. Por este motivo no debemos olvidar que el único que nos puede juzgar si nuestros
productos son o no de Calidad es el Cliente. Solo él puede decir si está o no satisfecho. El
negocio depende de que el Cliente sienta que el valor del producto sea mayor que el costo.
La implantación de las Normas ISO 9000 busca asegurar que la empresa satisfaga cada vez
en mejor forma al Cliente. Para este efecto crea un Sistema que teniendo una primera base,
debe permanentemente buscar cumplir en mejor forma con las exigencias al Sistema. Sin
embargo, debe velarse para que el diseño permita que la voz del Cliente externo sea
escuchada dentro de la empresa y sea parte integral de las exigencias al Sistema. Si los
procesos implantados o adecuados no permiten esto el mejoramiento continuo no arrojará
fruto alguno.

LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL

La calidad total es concepto y práctica a su vez, por lo que hay que convertirla en cultura.
Esto es indispensable ya que el mundo de hoy es de renovada competencia, debido a la
dinámica que están teniendo no solo los mercados sino, sobre todo, los procesos
productivos. El camino hacia la calidad total, no es rápido ni sencillo, es por ello importante
que se incorpore la filosofía de la calidad total en los textos y en los programas de
enseñanza. La calidad total no se logra con un decreto, pero si es alcanzable con políticas
activas y congruentes de educación y de capacitación. En la educación es donde se debe
introducir la administración por calidad total, una vez que se haya incorporado a la educación
este concepto se filtrará a todos los niveles de la empresa. La calidad total es “Calidad en
Todo”, por lo tanto hay que promover la calidad en todos los niveles, la calidad total nace
con la formación de las personas, por eso es importante incorporar la calidad en la
educación. Algunas recomendaciones que se deben seguir para llevar a cabo la calidad total
en la educación son: Que la alta dirección este verdaderamente comprometida con la calidad
total. Que tanto los profesores como los directores estén involucrados en lograr una mayor
calidad en la educación. El producto de egresados además de contar con calidad intelectual

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BENCHMARKING

Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como
vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones,
que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado
trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de
las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de
Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían
sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por
contacto con otras empresas, como Xerox.
Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las
definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una
sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú
en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú
permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez,
mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores
a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra
creativamente en el proceso de creación de su propia definición.
Benchmarking como "aprendizaje". La definición del Benchmarking es un proceso de
"aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo
profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este
contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los
métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de
planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los
objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas
ideas para la organización. Un termino de mayor importancia es la organización que aprende,
y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar
cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente
hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una
herramienta para la organización que aprende.
Tipos De Benchmarking existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de
los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el
Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro
propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo
activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

• Planificación estratégica desarrollo de planes a corto y a largo plazo

• Pronósticos tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.
• Nuevas ideas aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
• Comparaciones con competidores u organizaciones

Producto/proceso con los mejores resultados

• Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas

más modernas.

Pensando "Fuera de la caja" este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de
actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones
que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las
que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.

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¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un
tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación.
Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas
potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de
información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las
áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales
más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como
parte de sus investigaciones de Benchmarking.

• Productos y servicios, productos terminados; características del producto y el

servicio.
• Procesos de trabajo en qué forma un producto o servicio se produce o recibe
apoyo.
• Funciones de apoyo ó Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de
producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos).
• Desempeño organizacional: Costos, ingresos, indicadores de producción,
indicadores de calidad.
• Estrategia de Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación

BENCHMARKING: QUÉ ES y QUÉ NO ES

El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las técnicas del
Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un
proceso estructurado de investigación. Prácticamente todos los expertos, asesores,
instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del
Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado
una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo,
hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking
existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera
naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del
Benchmarking.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar

a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos
específicos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a
identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal)
para llevar a cabo una exitosa investigación.
1. Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por
individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de
escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de
benchmarking, Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los
miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para
garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas
involucradas y para quelas etapas claves del proyecto sean identificadas.
2. Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso es identificar
fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking.
Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking,
asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio,
informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. También se
incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y
organizacionales.
3. Recopilar y analizar la información de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se
seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que
los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los
socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo
establecido, y luego se resume para hacer4 el análisis. La información se analiza de

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acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la
acción.
4. Actuar: Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original
y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar
entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la
implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información
recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluye cualquier actividad de
seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de
especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Coorporación Xerox donde se
utilizó la expresión benchmarking, Xerox continuó desarrollando el concepto de
benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema
y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la
palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad
comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy
extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la
introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de
este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El
propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en
calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de
calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras
organizaciones que son consideradas como las mejores en su clase. Sin embargo, este
decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una
adición que dice describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones
competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que
sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras. El otro
evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en
logística, escribió el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to
Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia
en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primera descripción detallada del
benchmarking en acción, disponible para el comercio en general. El mismo año de
publicación de dicho libro, Xerox Coorporation (división de productos empresariales y
sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el
proceso. Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el
único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales
que seguían repitiendo los mismos ejemplos.
Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía
hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de
principios de los ochenta. Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox,
existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce
pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

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