Universidad Autónoma De Baja California

Facultad de Ingeniería Mexicali

Ingeniería Industrial

Tópicos Selectos de Ingeniería Industrial

Entregable:
14 Principios del Sistema Toyota

Docente:
Ing. Galván Noriega Roberto Elías

Alumno:
Carrillo Trejo Mario Erik

Mexicali Baja California, 17 septiembre de 2018

Propósitos:
La “constancia en el propósito” para la mejora de productos y servicios
es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio. Es
necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el
trabajo para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de
beneficios a corto plazo, ya que los resultados posteriores
compensarán con creces el esfuerzo.

Estos objetivos no se pueden centrar en una meta común o básica de

ganar más dinero sino ir un paso más allá, comprendiendo la posición
que ocupa en ese momento la empresa en el mercado y la sociedad y
marcándose la búsqueda de un nivel más alto, más elevado, más
grande.

Gracias a esta visión, la actividad de la empresa buscará generar más

valor a la economía, clientes y contexto en el que opera, marcando las
bases para asentar los futuros principios y modificando los cimientos
sobre los que se asientan todos los procesos, actividades y productos
y/o servicios que ofrece.
Procesos:
Es necesario cambiar la forma en la que se llevan a cabo las
actividades dentro de la empresa, logrando un flujo continuo que
reduzca o hasta elimine el tiempo que un producto está parado y
esperando que alguien lo utilice para continuar con la producción.

De esta forma, se busca crear un mayor flujo de productos e

información, reducir el inventario y las esperar y evitar que se
difuminen los problemas al ocultarse en los desperdicios.

Es decir, se logra que los problemas salgan a la luz de forma cada vez
más rápida, se evitan reprocesos y productos no conformes que
suponen un mayor coste y se permite que puedan resolverse y
detectar los orígenes de estos fallos identificados para evitar que se
vuelvan a producir. El objetivo es potenciar la mejora continua y el
desarrollo del personal.

Por último, indicar que un proceso de flujo comienza cuando un

cliente, ya sea interno o externo, realiza un pedido, poniéndose en
marcha el proceso de producción mediante la obtención de la materia
prima, traslado al centro de producción donde se procesa y, una vez
finalizada, envío al cliente. De esta forma se busca, tal y como he
indicado antes, eliminar los tiempos de espera y parada terminando el
proceso en horas, en lugar de meses.
Debemos identificar y eliminar los Desperdicios en los procesos. En
este apartado nos referimos a lo conocido en japonés como MUDA:

1. Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en

forma de
volumen de producción de ritmo de fabricación)
2. Defectos (averías, chatarras, reprocesos…)
3. Transportes (transporte de productos, cargas, descargas…)
4. Esperas (de material, de documentación, de personal…)
5. Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas,
por exceder
lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6. Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de
ergonomía…)
7. Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8. Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se
llega a aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia…)
Personas:
Es mejor desarrollar a personas dentro de la organización que traerlos
de fuera, ya que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo
que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos “líderes”
deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto. La
“filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable.

Debe ser conocida y compartida por todos. Mientras que la mayoría de

las empresas tienen como Visión ser los mejores, marcar
tendencias…, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la
sociedad, tener un crecimiento estable, en armonía con el medio
ambiente y las comunidades locales en las que desarrolla su actividad,
y avanzar junto a sus socios. Existe incluso un “código de conducta”
que indica qué comportamiento espera de sus empleados. Toyota
espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen
eficazmente en equipo. Para trabajar eficazmente en equipo: Toyota
exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua,
esto a la comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un
proveedor esperará que la comunicación sea eficaz, que pueda confiar
en él, pero esto se va al traste sin un comportamiento ejemplar.
Mejora Continua:

Debemos ir a donde se encuentra el problema para entenderlo,

localizar la causa raíz y resolverlo. Esto es más efectivo que confiar en
bases de datos u opiniones de otros. Hablemos con datos. El TPS
(Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y
propone formas para facilitar la interpretación de cada situación. Para
este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza
el término “genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde
ocurren las cosas.

Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso saber

bien de antemano qué es lo que se va a hacer. Una vez tomada la
decisión, se debe actuar con diligencia, pues no habrá más que
discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, será otro acto
de “nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las
personas afectadas deberán intervenir para aportar sus ideas, de
modo que todas las alternativas posibles se consideren.

Debemos contar con procesos estables en los que el Desperdicio haya

sido minimizado. Contamos también con personal formado. Veamos
ahora de forma sistemática cuáles son las oportunidades de mejora
existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora
Continua mediante una reflexión sistemática (o mirada crítica) sobre
los procesos. Mediante el hansei mantenemos el kaizen: Mediante la
reflexión crítica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.
Conclusión:
Ser una empresa Lean no es imitar las herramientas usadas por
Toyota en un proceso de fabricación particular. Significa desarrollar
principios que sean apropiados para la organización y luego
practicarlos diligentemente para lograr un alto rendimiento que
continúe añadiendo valor a los clientes y a la sociedad. Esto, por
supuesto, significa ser competitivo y rentable.

El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es
reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time)
y el Jidoka en el proceso de producción.

Es una filosofía de excelencia y mejora continua, que se orienta a

eliminar el desperdicio y procesos que no dan valor agregado en la
fabricación, distribución y comercialización de los productos,
permitiendo reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios,
aumentar la satisfacción del cliente y manteniendo los márgenes de
utilidad.

El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) busca

que el producto final sea “halado” por el sistema, lo cual significa que
las partes correctas que se necesitan para hacer el vehículo llegan al
lugar de la línea ensambladora en el tiempo justo y sin mayor cantidad
que la requerida. Reduciendo con ello los inventarios.
El TPS ha tenido dificultades en la aplicación en otras empresas, ya
que no se tienen en cuenta las reglas básicas y los pasos de la
implementación, además de que Toyota mantiene secretos del
funcionamiento del sistema.

A lo largo de la historia el TPS no ha sido perfecto, ha habido años en

los cuales se han dejado pasar grandes defectos que han producido la
devolución de muchos automóviles y grandes pérdidas monetarias y
de nombre.
Ejemplo:
El sistema de producción de Toyota se aplicó a una fábrica de
semiconductores obteniendo como resultado una reducción del coste
de fabricación por galleta electrónica del 12 %, y el ciclo de tiempo de
67% (el tiempo que se necesita para convertir una galleta electrónica
de silicio en blanco en una galleta electrónica de acabado, lleno de
chips de lógica). Además, el número de productos producidos
aumentó en un 50 %, la capacidad de producción aumentó en un 10%,
todo ello sin inversión adicional. Si el fabricante continúa en este
camino de aprendizaje y mejora los aspectos como la variabilidad del
mantenimiento de los equipos, se espera que las ganancias sean aún
mayores.

La nueva economía de la fabricación de semiconductores ahora

hace posible la producción de chips de manera rentable en volúmenes
mucho más pequeños. Este efecto puede no ser muy importante para
las fábricas que hacen que un gran número de chips de alto
rendimiento, pero, por otra parte, ese segmento tendrá una
participación cada vez menor del total del mercado. Esto se debe a
que la demanda crecerá aún más rápido para productos que requieren
fichas con un rápido tiempo de salida al mercado y reducir los costos,
tales como la electrónica de consumo.

El TPS de ejecución no sólo reduce el costo por unidad a un volumen

de producción dado, sino que también reduce el número mínimo de
unidades de una fábrica tiene que llegar a ser rentable. Es decir, TPS
mueve la curva de costos hacia abajo y también se amplía.
 Según Spear y Bosen el TPS en cuatro reglas serian, en resumen

 Altamente especificar las actividades

 Definir claramente la transferencia de material e información
 Mantener la vía para cada producto y el servicio simple y directo
 Detectar y resolver problemas en el lugar y cuando se producen,
mediante el método científico.

Cuando se presentan estas reglas, incluso en su forma completa y

detallada, las personas generalmente protestan que " ya se realizó de
esa manera ". Pero en un examen más detallado, en la auditoría de
sus fábricas, se encuentra algo muy diferente.