Plan Estrategico 2013-2017 RSMG PDF

PLAN ESTRATÉGICO 2013 – 2017
RED DE SALUD MENTAL DE GIPUZKOA
Aprobado en Consejo de Dirección de 25 de septiembre de 2013

SUMARIO
1.- INTRODUCCION ..............................................................1
2.- EVALUACION DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA POR RSMG. .......2
3.- PROYECTO DE GESTION: MISION DE LA ORGANIZACIÓN .....5
4.- ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ...7
5.- ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES .............9
6.- OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACTUACION ........ 11
ANEXOS.-
1. Plan Estratégico 2007-2012. Evaluación de la estrategia seguida

2. Alineamiento con los criterios agentes del modelo EFQM y las Líneas
Estratégicas en Salud Mental 2011 de Osakidetza
Plan Estratégico 2013-2017 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

COMITE DE PLANIFICACIÓN
Dª Dolores Aparicio Telleria Jefe Sistema de Información Asistencial
Dª Elisabete Badiola Garciandia Terapeuta Ocupacional U.R.P. Donostia
D. Jon Belaunzaran Mendizabal Psicólogo Clínico. CSM Zarautz
D. Restituto Franganillo Ortega. Jefe de Administración
Dª Andrea Gabilondo Cuellar F.E.M. Psiquiatra. CSM Amara
D. Álvaro Iruin Sanz. Director RSMG
Dª Lierni Lekuona Sanz Técnico Superior Organización
Dª Raquel Litago Napal Trabajadora Social CSM Zumarraga
Dª Virginia Martin Martinez A. Administrativa CSM Donostia-Antiguo
D. Luis Miguel Moreno Iñiguez F.E.M. Psiquiatra Inf.Juv CSM Irun
Dª Ixone Sorozabal Campos D.U.E Psiquiatría CSM Donostia-Antiguo
Dª Mª Angeles Yañez Mendizabal Psicólogo Clínico CSM Egia

1.- INTRODUCCIÓN
La Red de Salud Mental de Gipuzkoa, antes denominada Salud Mental

Extrahospitalaria de Gipuzkoa, tiene su origen en la creación por la Diputación Foral
de Gipuzkoa del Órgano Especial de Administración de Salud Mental, con fecha 1 de
Septiembre de 1982, como red paralela al sistema sanitario público. En 1985 fue
transferido al Gobierno Vasco, con adscripción en Osakidetza, en virtud de la Ley de
Territorios Históricos que venía a delimitar las competencias y atribuciones de los
diferentes niveles institucionales del País Vasco.
Las orientaciones generales vigentes en el momento actual y que marcan

nuestro desarrollo provienen del año 1993; año en que fue aprobado por el
Parlamento Vasco el Proyecto, iniciado en los años 90, conocido como OSASUNA
ZAINDUZ, “Propuestas de cambio para la Sanidad Vasca”. Seguidamente, el 26 de
junio de 1997 se aprueba la Ley 8/97 de Ordenación Sanitaria de Euskadi
(L.O.S.E.), Como complemento de la citada L.O.S.E., el 11 de noviembre de 1997
se aprobaron los Estatutos Sociales de Osakidetza (Decreto 255/97), quedando
transformado en un Ente Público de Derecho Privado (E.P.D.P.) y consagrando los
principios de Responsabilidad y Autonomía de Gestión para todas sus
organizaciones de servicios sanitarios.
Desde el año 1998, el Contrato-Programa regula las relaciones de nuestra

Organización, como provisora de servicios, con el Departamento de Salud o ente
financiador quien, a su vez, establece las líneas directrices de trabajo mediante las
áreas priorizadas en el Plan de Salud vigente.
En Abril de 1998 la Organización Central del Ente Público Osakidetza

aprueba el Plan Estratégico de la Corporación y, a finales del mismo año 1998, se
elabora el primer Plan Estratégico de nuestra Organización de Servicios, que tuvo
su continuidad con los Planes Estratégicos 2002-2006, y 2007-2012. Así pues, con
el presente documento abordamos el cuarto ciclo estratégico relativo a 2013-2017.
Creemos que las reflexiones estratégicas y el trabajo derivado realizado

hasta el momento han servido para centrar unas coordenadas mínimas en cuanto a
la orientación que debe regir nuestra Organización, apostando decididamente por
un modelo asistencial que, con una vocación claramente clínica y centrada en el
paciente, se adapte a formas de trabajo que nos permitan progresivamente una
mayor evaluación de resultados en salud.
Plan Estratégico 2013-2017 1 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

2. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA POR LA
RED DE SALUD MENTAL DE GIPUZKOA (RSMG)
Según se desprende de la evaluación del Plan Estratégico anterior, de los 45

planes de acción previstos, 8 han registrado un alto grado de ejecución y 31 han
tenido un desarrollo medio. Tan solo 6 planes han registrado un grado de ejecución
insuficiente; algunos de ellos por razones que exceden el ámbito de decisión de
nuestra organización.
Total Planes Acción 45 8 Alto Grado de Ejecución 18%
31 Grado de Ejecución Medio 69%
6 Bajo Grado de Ejecución 13%
45 Total 100%
Como áreas pendientes de desarrollo tras finalizar el periodo estratégico

2007-2012 destacan el desarrollo e instauración de Planes Terapéuticos
Individualizados en patología grave y de contratos terapéuticos en patología menor,
la mejora de la página web e implantación de la intranet y la mejora de procesos en
general, sobre todo a través del fomento de grupos de revisión por centros para
simplificación y mejora de actividades cotidianas.
Un elemento destacable en la
10
8,2 8,06 8,2 8,51 evaluación de la estrategia es el
8 7,4 7,39
grado de adhesión (opinión
5,3 5,3 5,5
2002
6 favorable) de los profesionales con
2006
2012 los principales componentes de la
4
definición estratégica, que se ha
2
recogido por tercera vez mediante
0 el cuestionario cumplimentado en
Misión Objetivos Visión
Estratégicos 2012 con una participación del 50%
de los profesionales. Como puede
apreciarse en la representación gráfica, los profesionales muestran en una escala
de 0 a 10 un elevado nivel de acuerdo con la Misión, Visión y los Objetivos
Estratégicos. Además, este consenso entre los profesionales de la Red se ha
reforzado significativamente en las sucesivas mediciones coincidentes con cada
ciclo estratégico

De igual modo con los Valores y Factores Clave de éxito, donde el grado de
acuerdo con los del Plan que acaba de finalizar se mantiene e incluso se ve
incrementado, lo que indica que el nuevo Plan Estratégico debe dar continuidad o
desarrollar ambos aspectos, constituyendo una solida base para la progresión de la
Organización en los próximos años.
2006
VALORES 2012
10
8,53
8,29 8,35
8,54 8,6 7,8
8,45
8,22 8,09 7,97
8 7,76 7,75
0
Orientc. P aciente A ccesibilidad Co munic. P articip. Decisio nes Reco no cimiento M ultidisciplinariedad y
trab. Equipo
2006 2012
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
10
7,69 8,46
7,97
7,35
8,15 8,06
8 7,79 7,76
7,22 7,14
6,46
6,03
6
0
Acces. Servicio Profesionalidad Amplia gama Garantía Libertad C onfort Efectividad
servicios y continuidad elección instalaciones
recursos cuidados

Sin embargo, aunque los profesionales mantienen la elevada la valoración de los
Objetivos estratégicos (por 2006 2012
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
encima de 7 puntos),
10
algunos de ellos registran
7,88
una ligera reducción que 8 7,79
7,51 7,22 7,3 7,17 7,38 7,28
parece indicar la necesidad
6
de introducir otros enfoques
o nuevas líneas y acciones 4
basadas en la innovación
2
que supongan nuevos retos
para la organización. 0
Continuidad Cuidados Infraestructuras Investigación Cartera de Servicios
En definitiva, como puede apreciarse en los resultados alcanzados en los factores

clave de éxito, el tercer ciclo estratégico ha servido para consolidar el sistema de
gestión de la organización sobre la base del modelo EFQM de excelencia, promovido
por Osakidetza para todas sus organizaciones desde finales de los años 90. No
obstante, algún indicador registra cambios sensibles que tienen su origen en la
implantación de nuevos sistemas, como la historia clínica electrónica, que suponen
un evidente progreso para la Red.
Factores clave de éxito: Evolución

Factor clave de éxito Indicador Objetivo 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Demora < 30 días adultos 70% 61% 76% 90% 75% 88% 86,2% 86,6%
1.- Accesibilidad del servicio (física, Demora < 30 días inf-juv (EPI) 70% 92% 83% 80% 80% 73% 90,0% 45,3%
organizativa, funcional, rapidez de Demora tras alta hospitalaria
90% 89% 95% 95% 94% 93% 84,1% 82,9%
respuesta, sin demoras,…) agudos < 15 días
Encuesta a usuarios (P3, P5, P7) 90% 94,80% 91,67% 87,23% 90,20%
Encuesta a usuarios 2010 (P6,
95% 95,20% 91,26% 87,54% 88,40%
2.- Profesionalidad técnica y relacional P13, P16,P20,P22) Positiva
P12e, P20e Excelente 50% 55,15% 51,75% 53,70% 50,00%
Derivaciones AP 1.034 995 1.019 1.024 1.077

Derivaciones Hospital 186 179 158 154 118 176 226
3.- Garantía de continuidad de cuidados y Efectividad
Total Altas y Derivaciones 3.761 3.537 3.797 4.145 4.486 5.080 9.962
Indice de Resolución 17,19% 15,84% 16,52% 17,66% 19,04% 23,44% 40,20%

Encuesta a Profesionales
4.- Multidisciplinariedad y trabajo en equipo 6 5,80 6,59
(D7)+P45
Encuesta a usuarios (P18); 90% 90,40% 91,70% 87,60% 95,50%
5.- Confort de las instalaciones
Encuesta a Profesionales (D1) 6 5,50 5,98

3. PROYECTO DE GESTIÓN: LA MISIÓN
La manifestación de lo que es, lo que pretende ser y la forma en que ha de

lograrse configura el proyecto de Gestión de la organización como elemento de
cohesión y orientación de los esfuerzos aplicados a la tarea común.
MISIÓN
La Red de Salud Mental de Gipuzkoa (RSMG) es una Organización de Servicios

de OSAKIDETZA que tiene la misión de promover la salud mental desde una
perspectiva comunitaria, en base a técnicas y procedimientos de eficacia probada, a
través de:
la prestación de asistencia especializada en régimen ambulatorio, y
el desarrollo y apoyo de iniciativas para el cuidado de la salud mental desde
entornos sanitarios y no sanitarios.
VISIÓN
• Potenciar la participación de la población, del paciente y su entorno como

agentes activos en el cuidado de su salud.
• Prestar atención a los cambios y necesidades del entorno, manteniendo unos
canales de comunicación fluidos con los usuarios de servicios y sus
representantes, a fin de abordar las necesidades derivadas de la enfermedad
mental
• Ser referente de la atención a la salud mental en Gipuzkoa, liderando la
continuidad de cuidados en el sistema sanitario y social
• Fomentar la docencia, innovación e investigación, así como la colaboración con
organizaciones nacionales e internacionales
VALORES
• Orientación al paciente:
-Asistencia orientada a los principios bioéticos
-Respeto a la intimidad de las personas
-Respeto a los derechos lingüísticos
-Fomento de su capacitación y responsabilidad
Atención clínica integrada, mediante equipos multidisciplinares
Accesibilidad
Comunicación y participación
Profesionalidad técnica y relacional
Compromiso con la sociedad:
-Sostenibilidad y uso adecuado de los recursos sanitarios y sociosanitarios.
-Sensibilización de la sociedad y actuación activa contra la discriminación
social de las personas con enfermedad mental

FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Garantía de continuidad de cuidados

Anticipación, actitud proactiva en la detección de riesgos y su control
Accesibilidad al servicio
Efectividad / Resultados Clave
Comunicación y diálogo constante con otros agentes y con la sociedad
Atención y cuidado de los profesionales
Vocación de mejora continua, alto nivel de autoexigencia
FACTORES CLAVE DE ÉXITO INDICADORES 2013-2017

% altas administrativas, según grupos
GARANTÍA DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS diagnósticos
Casos nuevos por franjas de edad

ANTICIPACIÓN, ACTITUD PROACTIVA EN LA Número de casos con 2 o más
DETECCIÓN Y CONTROL DE RIESGOS ingresos hospitalarios agudos en el
año (“paciente frágil”)
ACCESIBILIDAD AL SERVICIO Demoras para primera consulta

Índice de Resolución
Derivaciones hospitalarias
EFECTIVIDAD / RESULTADOS CLAVE
Medición de calidad de vida en los
pacientes
COMUNICACIÓN Y DIALOGO CONSTANTE Encuesta sobre Percepción del trabajo
CON OTROS AGENTES Y CON LA SOCIEDAD de coordinación con resto de agentes
ATENCIÓN Y CUIDADO DE LOS Ítem específico en Encuesta bienal de

PROFESIONALES profesionales
Número de Grupos de mejora
Número de ponencias y
VOCACIÓN DE MEJORA CONTINUA, ALTO comunicaciones a congresos,
NIVEL DE AUTOEXIGENCIA publicaciones
Líneas o trabajos de investigación
abiertos

4. ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS.
La Red de Salud Mental de Gipuzkoa asume plenamente el escenario de

actuación definido por el Departamento de Salud para Osakidetza en los próximos
cuatro años, según se resume a continuación:
ESCENARIO DE ACTUACION PARA OSAKIDETZA
2013-2016
Pacientes prioritariamente de mayor edad, con pluripatología y dependencia
Situación de crisis económica
Desarrollo y evolución del enfoque de cronicidad en el sistema sanitario
Ciudadano activos, con mayor nivel cultural demandantes de servicios de calidad
Personas exigentes con sus derechos, siendo el lingüístico uno de los más
valorados
Implicación y participación de los profesionales para afrontar los progresivos e
imparables cambios que se debe plantear cualquier organización madura
Gestión bajo criterios de sostenibilidad con transparencia y rigor con el gasto.
Visión Integrada del proceso de salud: interna entre los niveles asistenciales, en
el proceso asistencial, y externa en la búsqueda activa del papel de los diferentes
agentes con influencia sobre la salud y su necesaria coordinación, incluida la
participación del ciudadano.
Necesidad de promover la eficiencia en la actividad investigadora para generar
nuevas ideas, aportar soluciones y propuestas innovadoras.
Partiendo de este marco, nos hemos centrado en el entorno más próximo a

nuestra actividad en el ámbito de la salud mental para realizar el diagnóstico
externo concretando las principales oportunidades y amenazas identificadas para la
RSMG.

DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO 2013
Amenazas Oportunidades
Mejora de la motivación profesional por apertura del trabajo coordinado con Diputación, pudiendo
Escasa coordinación con hospital de referencia, en especial con el Servicio de Psiquiatría del extenderse a otras secciones como Infancia y Juventud. Valoración positiva en otras organizaciones
HUD, para poder liderar la continuidad de cuidados. (ayuntamientos, educación, recursos sociales) de la necesidad del trabajo en red y colaborativo con
nuestros profesionales para mejorar la continuidad de cuidados.
Recortes presupuestarios y salariales con posibilidad de retraso en proyectos de mejora y con
Plan de salud 2014-2020 centrado en las desigualdades en salud. Mayor interés por la prevención como
impacto negativo en la motivación de los profesionales, la disponibilidad y calidad de recursos
estrategia de reducción de costes económicos y sociales de la enfermedad.
sociosanitarios, aumento de desigualdades,..
Cambio de Modelo incorporando el copago en prestaciones y recursos para pacientes y familias Sistemas de coordinación con atención primaria: Figura de Facultativo Interconsultor en AP para filtrado y
con impacto negativo en accesibilidad, nivel y calidad de las prestaciones sanitarias, sociales y asesoramiento en el manejo de los trastornos leves u otros Modelos de coordinación AP-CSM.
laborales; mayor vulnerabilidad ante la crisis en menores, TMG, mayores; Oportunidades para trabajar áreas de prevención, promoción de la salud, estilos de vida saludables.
Aumento del interés y sensibilización de admón./sociedad/profesionales por la prevención y promoción,
Envejecimiento poblacional con incremento de la cronicidad, inmigración, pobreza,… con
con mayores posibilidades de financiación de proyectos. Contexto internacional de notable avance en el
aumento de la necesidad de apoyo a instituciones de servicios y residencias para personas
conocimiento, creación de redes de expertos, proyectos multicéntricos, etc. que facilitan el desarrollo de
mayores, riesgo de exclusión.
iniciativas a nivel local.
Saturación asistencial en la Red de CSM por sobredemanda de Trastornos Adaptativos,
Cuadros subclínicos y Códigos Z. Aumento de la demanda y patologías emergentes derivadas Disponibilidad del estudio Atlas de Servicios de Gipuzkoa, con una buena dotación de recursos,
de nuevas formas de adicción (a nuevas tecnologías, redes sociales), psiquiatría transcultural y propiciando un desarrollo equilibrado y centrado en las necesidades prioritarias
la extensión de factores de riesgo para la SM: soledad, empobrecimiento, exclusión,…
Mayor conciencia social sobre la importancia de la salud mental y sensibilidad ante la enfermedad mental
Dejar de ser el punto de referencia para promover la continuidad de cuidados y dar una
por parte de las instituciones (Ararteko, Juntas Generales, Asociaciones, Universidades). Sociedad mejor
asistencia integral.
informada y con mayor acceso a la información "útil".
Desarrollo parcialmente fallido del modelo de Carrera Profesional que requiere revisión y Posibilidad de mejoras en la eficiencia por la aplicación de herramientas informáticas, TICs y otras
reorientación para incentivar la aportación diferencial y la implicación de los profesionales. tecnologías de gran utilidad e impacto potencial en la mejora de la salud de las personas, diseñando
Necesidad de participación de profesionales en revisión modelo. nuevas modalidades de intervención clínica e innovar en prestaciones y servicios.
Existencia de diferentes herramientas que posibilitan sistematizar la evaluación de los resultados
asistenciales medidos en términos de salud y calidad de vida. Disponibilidad de programas de análisis de
calidad en los servicios.
Necesidad de adoptar/incluir una estrategia de Responsabilidad Social Corporativa para minimizar los
impactos negativos de nuestras actividades e incorporar compromisos para favorecer la sostenibilidad del
sistema.
Convertir la competencia en complementariedad para suplir las carencias mutuas en tiempos de
restricción económica.
Colaboración con UPV y ofrecimiento de acogida de personal en formación para rotaciones (UPV y
universidades privadas)
Necesidad de articular la libertad de elección de profesionales y de centros (pregunta en Encuesta?
Grupo trabajo?)

5. ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
Nuestra organización dispone de 165 plazas en plantilla estructural

distribuidas en dieciséis (16) unidades asistenciales y una (1) de Dirección y
Administración, con ubicación en once (11) municipios del Territorio de Gipuzkoa.
Cinco de las unidades asistenciales disponen de consultas ubicadas en Centros de
Atención Primaria. Los efectivos humanos se distribuyen por grupos profesionales
del siguiente modo:
GRUPO PROFESIONAL Nº PUESTOS %
Facultativo Psiquiatra 50 30,3%

Facultativo Psicólogo 26 15,8%
Enfermería 36 21,8%
Terapeuta Ocupacional 7 4,2%
Trabajador Social 14 8,5%
Personal de
31 18,8%
administración
Asistencial 19 11,5%
No asistencial 12 7,3%
Directivo 1 2,1%
Así pues, tres peculiaridades definen la RSMG y condicionan toda su

actividad: Dispersión geográfica de Equipos Multidisciplinares con Tamaño
Reducido. El análisis interno reflejará el modo en que estas variables afectan a la
organización con distintos grados de intensidad.
Como se ha mencionado antes, durante 2012 se ha dispuesto de 10,3 M.

euros de los que el Gasto de Personal absorbe el 90,4% y los Aprovisionamientos y
otros gastos de Explotación el 9,6%. Además, hay que señalar el reducido peso de
los costes de estructura (8,7%) por lo que la organización muestra un adecuado
grado de eficiencia al dedicar la mayor parte de sus recursos a la actividad
asistencial de forma directa.
Con todo ello, hemos obtenido el Diagnóstico Interno, que una vez analizado de
forma integrada con el Diagnóstico Externo nos ha permitido elaborar la Matriz
D.A.F.O. facilitando la selección de aquellas estrategias que mayores efectos
sinérgicos reportan para el desarrollo de la misión de la organización.
Plan Estratégico 2013-2017 9 Red de Salud Mental Gipuzkoa

DIAGNÓSTICO INTERNO 2013
Debilidades Fortalezas
Organización de cursos y la formación continua del personal en los temas de mayor interés en salud mental.
Sesiones Clínicas, bibliográficas y de investigación: falta línea trabajo y plan orientado a objetivos concretos Resultados positivos de satisfacción de pacientes en calidad de servicios, expectativas y trato de
(investigación, gestión conocimiento). Grupos de trabajo entre profesionales (de mejora, formación y apoyo a los profesionales, profesionalidad
pediatras…). Escasa posibilidad de formación para aux. administrativos.
Necesidad de mejorar la captación de casos en edades tempranas y de asegurar el correcto tránsito de los
programas infantojuveniles a adultos en los casos que lo precisen. Coordinación con recursos como educación, Respeto y promoción de la independencia y la autosuficiencia de las personas en el proceso
SSB; AP….Necesidad de formar/sensibilizar a profesionales externos a la red de SM y a la población general para asistencial. Promoción y defensa de la dignidad de las personas.
incrementar la identificación precoz de la patología
Trabajo coordinado con Diputación y Sanidad en las distintas Comisiones Sociosanitarias.
Modelo de liderazgo basado en estructura jerárquica. Jefes de unidad con elevada dedicación a labores
Posibilidad de acordar protocolos de coordinación, comisiones de trabajo…con recursos de
asistenciales y escasa atención a tareas de liderazgo: visión estratégica, impulso de proyectos, dinamización
Diputación, ayuntamientos, educación derivado del clima propicio para la cooperación y trabajo
equipo (perfil objetivo: competencias y habilidades requeridas)
colaborativo.
Reforzar la multidisciplinariedad y el trabajo en equipo: existe cierta tendencia al trabajo individual, en detrimento
del aprovechamiento de las competencias profesionales. Dificultad para la resolución de conflictos internos de Modelo organizativo con autonomía de gestión.
algunos equipos.
Necesidad de incorporar la visión del paciente en algunos órganos de participación de la organización para
desarrollar servicios de valor añadido con inclusión de sus expectativas. Escasa participación del paciente y Consolidación y expansión de la Red, con equipos multidisciplinares.
familiares/cuidadores dentro del funcionamiento de la Red (Paciente activo).
Falta de recursos intermedios (Hospital de Día) para Trastorno Mental Grave/ Subagudo. Escaso desarrollo de
Elevada motivación de los profesionales por tratarse de profesiones sanitarias con altas dosis de
dispositivos asistenciales en la atención infantil y juvenil en el territorio y falta de equidad territorial en los
elementos vocacionales. Implicación laboral de los equipos en la atención al paciente.
existentes.
Aunque se ha mejorado, insuficiente estructura, recursos y alianzas para impulsar actividades sistemáticas de Aunque hay margen de mejora, buenos resultados e indicadores de satisfacción de profesionales
investigación e innovación. Escasa tradición de actividades investigadoras, científicas. Falta un Programa de en clima laboral, condiciones de trabajo, comunicación, trabajo en equipo, conocimiento de
formación del Residente. objetivos.
Implantación en toda la red de Osabide Global, Sistema de Historia Clínica Electrónica Unificada,
Rol poco definido y escaso conocimiento de la realidad de la prevención y promoción en RSMG, unido a la
que mejora la protección de DCP y posibilita mejoras en protocolos, gestión indicadores,
desconexión con agentes/proyectos líderes en este ámbito, incluyendo redes nacionales o internacionales.
asignación costes,…
Falta de Banco de Instrumentos de Evaluación Psicológica y Tratamientos Psicológicos compartidos y accesibles Puesta en marcha de Grupos de Trabajo en la RSMG: Trastorno Límite de Personalidad, Salud
para Psicología Clínica Mental 2.0 etc.
Deficiencias estructurales en algunos centros que afectan a la protección de DCP (privacidad, archivos mal Satisfacción elevada con el trabajo en equipo s/evaluación de los profesionales de las unidades.
ubicados), al confort de las instalaciones, accesibilidad. Hay margen de mejora con enfoques de equipo abierto
No se ha asumido la cultura de Seguridad Clínica en la Red en general. No se realiza el seguimiento de los Elevado nivel de desarrollo del Plan de Euskera y notable evaluación de los resultados del Plan
AMFEs ya diseñados ni se notifican incidencias al respecto. de Euskera en el ámbito corporativo.
Escasa propensión a la participación e implicación de los profesionales en procesos de reflexión y decisión en los Formación continuada intersectorial con participación conjunta en temas formativos de
órganos y grupos de la organización. profesionales de otros sectores, así como generación de espacios de discusión y participación.
Profesionales con elevada media de edad; en el siguiente quinquenio se ha de producir un relevo numeroso que Mejora en el sentido de pertenencia a RSMG en estos años, que repercute en la forma de
puede suponer una pérdida de conocimiento, así como la necesidad de reorganización de equipos asistenciales. relación con otras instituciones

6. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LINEAS DE
ACTUACION
La definición del Proyecto de Gestión de la Organización recoge aquellos

aspectos que constituyen su razón de ser identificando aspectos que entendemos
cruciales en la consecución de nuestros objetivos. Seguidamente presentamos los
objetivos estratégicos que se derivan de dicho proyecto, así como las estrategias o
vías en las que consideramos necesario incidir para su consecución. Cabe señalar
que, atendiendo a los resultados, logros y consenso alcanzados en el precedente
Plan Estratégico, el nuevo Plan inicia un ciclo en el que aparecen nuevas
orientaciones en la misión que, por tanto, deben tener reflejo en nuestros objetivos
estratégicos.
Lógicamente, lo que aquí se va a exponer corresponde sólo a aquellas áreas

que, tras ser priorizadas, entendemos que constituyen una visión realista de lo que
nuestra Organización puede afrontar en el período de tiempo establecido para este
Plan Estratégico. A lo largo de la elaboración del presente Plan, caracterizado por
una discusión franca de los aspectos más conflictivos de nuestra práctica, han
surgido muchos objetivos que, sin embargo, han sido entendidos como secundarios
a los aquí enunciados por razones puramente prácticas.
Debemos además añadir que, en nuestro análisis, ningún objetivo

estratégico se ve libre de connotaciones o influencias de otros objetivos analizados.
Sin embargo, hemos creído necesario realizar una síntesis y concreción de los
mismos, a fin de dotar de un mayor realismo a la reflexión.
Se completa el análisis de los objetivos estratégicos bajo la perspectiva del

modelo EFQM, es decir, respecto a los principales elementos de los criterios agente:
Liderazgo, Política y Estrategia, Gestión de Personas, Alianzas y recursos y de la
Gestión de Procesos. Ello nos permite establecer la relación de nuestros objetivos
estratégicos con los criterios agente del modelo EFQM de excelencia en la gestión
según se recoge en el Anexo 2, lo que posibilitará un desarrollo coherente de las
líneas estratégicas y planes de acción con los requerimientos del sistema de
gestión.
Tampoco hay que olvidar el alineamiento exigible del nuevo documento con
las claves recogidas en las Líneas Estratégicas 2011 para la Salud Mental de
Osakidetza y relacionadas con la Estrategia Nacional en Salud Mental de 2006. En
el Anexo 2 se incluye una tabla que permite visualizar la compatibilidad y
coherencia entre ambos planes estableciendo la vinculación de nuestros objetivos

con los fijados genéricamente para todo el ámbito de la Salud Mental en
Osakidetza.
A continuación presentamos el despliegue de objetivos estratégicos que se

desarrollan en 39 líneas de acción, interrelacionando las estrategias y objetivos con
los factores clave de éxito, es decir, con las variables que nos permitirán valorar la
efectividad de nuestro Plan Estratégico y evaluar el progreso de la organización:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS / LÍNEAS DE ACTUACIÓN
OBJETIVO ESTRATEGIAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN REFERENTE FCE
Contar con información actualizada y permanente que permita,
especialmente en Trastorno Mental Grave, reducir los abandonos de Responsable SSII
tratamiento
Impulsar líneas de trabajo y protocolos clínicos entre Organizaciones
Continuidad de cuidados y/o estructuras diferentes que intervengan en el proceso asistencial, Dirección
facilitando la reincorporación del paciente a su medio natural
Desarrollo de estrategias de mejora en el diagnóstico y tratamiento de Grupo Calidad,
la comorbilidad médica asociada a los trastornos mentales graves y Innovación y Seguridad
crónicos Clínica Consejo Técnico
Evaluación y extensión/ampliación de la intervención preventiva en Responsable de
suicidio, dentro de la estrategia de Osakidetza de reducción de programas de promoción
efectos adversos ligados a la seguridad clínica y prevención
GARANTÍA DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS

Participar en la línea de “Conciliación de la Medicación” del proyecto de
Responsable de
implantación de prácticas seguras en los centros sanitarios (WP5) en
programas de promoción
Seguridad Clínica el marco de la Red Europea de Calidad y Seguridad del Paciente
EFECTIVIDAD / RESULTADOS CLAVE

y prevención
(PaSQ)
VOCACIÓN DE MEJORA CONTINUA

ALTO NIVEL DE AUTOEXIGENCIA
MEJORA DE LA
EFECTIVIDAD Desarrollar estrategias para la Implantación progresiva de la
ACCESIBILIDAD AL SERVICIO
DEL utilización de escalas de evaluación y guías de práctica clínica; así Dirección
MACROPROCESO como para la evaluación posterior del grado de utilización
ASISTENCIAL,
Desarrollo de la integración funcional de procesos con los hospitales Dirección/Técnico de
LIDERANDO LA
monográficos de psiquiatría de subagudos/media estancia Calidad
CONTINUIDAD
DE CUIDADOS Trabajar con el Departamento de Salud y los hospitales de
PSIQUIÁTRICOS subagudos/media estancia para mejorar los tiempos de demora para Dirección
el ingreso
Evaluar nuevos modelos de interrelación entre AP y AE que fomenten
Dirección y Jefes de
Coordinación con Agentes el mutuo conocimiento y el aprendizaje de habilidades diagnósticas y
Centro
Sanitarios terapéuticas, tanto en el medio adulto como infantojuvenil
*
*
*
*
*
Facilitar la implantación generalizada de nuevas tecnologías de la
Jefes de Centro, Técnico
información (consulta no presencial, correo electrónico,
informático
multiconferencia, etc.) para la relación entre AP y AE
Colaborar en los planes preventivos del Departamento de Salud,
remarcando la importancia de la presencia de la Salud mental en los Dirección
mismos
Mantener/reforzar la presencia de la salud mental en los foros
Dirección
Coordinación con Agentes sociosanitarios (consejo territorial, mesas técnicas, etc.)
Sociosanitarios Medición y evaluación del proceso de integración laboral a través de
Trabajadores Sociales
empleo ordinario o protegido de personas con TMG

* ANTICIPACIÓN, ACTITUD PROACTIVA EN

Fomentar y/o participar en actividades de educación en salud mental
Dirección/Jefes de Centro
CONSTANTE CON OTROS AGENTES Y CON

dirigidas al autocuidado, tanto en pacientes como en familiares
LA DETECCIÓN Y CONTROL DE RIESGOS

Ciudadano como Agente
Activo Diseño y puesta en marcha de estrategias encaminadas a la
reducción de la frecuentación innecesaria y al incremento de la Jefes de Centro
corresponsabilidad de los ciudadanos en la utilización de servicios
* COMUNICACIÓN Y DIALOGO
Integración en proyectos nacionales o internacionales a través de las Dirección, Responsable de
Participación en Proyectos diferentes estructuras de apoyo existentes: Kronigune, BioDonosti, programas de promoción,
PROMOCION, Intersectoriales de Salud Pública, etc. prevención e investigación
PREVENCION DE Prevención y Promoción de la Mantenimiento y potenciación de los programas de intervención con
LA ENFERMEDAD Salud Mental personas en riesgo de exclusión social, tanto en población adulta Dirección
MENTAL como infanto-juvenil
Sensibilizar sobre el riesgo de victimización de las personas con
LA SOCIEDAD
Profesionales
enfermedad mental
Comunicación y Diálogo con
otros agentes y con la
sociedad Estimular la participación de los equipos de salud mental en las
actividades de prevención y promoción de la salud mental en la Jefes de Centro
comunidad, asegurando la disponibilidad de tiempos
Visita anual a los Centros Dirección

Accesibilidad y atención a los
* ATENCIÓN Y CUIDADO
DE LOS PROFESIONALES
profesionales Disponibilidad continua e inmediata del equipo directivo a través de
Dirección
los diferentes canales de comunicación existentes
Actualización/rediseño de funciones en Jefaturas de Servicio Consejo de Dirección
ATENCIÓN A Revisión y Evaluación Plan de Reconocimiento de profesionales Consejo de Dirección

PROFESIONALES Sistemas de organización:
Comunicación y Estructura, Potenciación de la figura de Enfermera Gestora de Caso en TMG Dirección
revisión Liderazgo, Plan
Reconocimiento, LPD, Plan Estudio de la conveniencia de potenciar, como prestación, la Grupo Calidad, Innovación
Euskera y Seguridad Clínica Consejo
atención domiciliaria en TMG
Técnico
Potenciar el uso del euskera con el paciente y entre los profesionales Técnico de Euskera

Dotación de sistemas de aviso en caso de riesgo de agresiones Dirección, UBP

Sistemas de seguridad
* ATENCIÓN Y CUIDADO DE
CONTINUIDAD DE CUIDADOS
física de las personas Seguimiento de las recomendaciones derivadas de la evaluación Dirección, Profesionales,
de riesgos UBP
Sistema de información e Mantener la Integración en procesos de revisión/actualización de
LOS PROFESIONALES
MEJORA DE Dirección
informática sistemas de información de Osakidetza
* GARANTÍA DE
INFRAESTRUCTURAS
CON CRITERIOS DE
Reforma de Arrasate Dirección, OC
SOSTENIBILIDAD
Evaluar la posibilidad/conveniencia de creación de equipo de
Mejora de Edificios e
psiquiatría infantojuvenil para la zona de Alto-Bajo Deba, en Dirección, OC
instalaciones
Bergara
Confort climático Dirección
Mantenimiento de sesiones clínicas y bibliográficas así como Jefes de Centro; Grupo de
* ATENCIÓN Y CUIDADO DE LOS PROFESIONALES

Fomentar los programas y impulso de la organización intersectorial de actividades de Formación del Consejo
* COMUNICACIÓN Y DIALOGO CONSTANTE CON

actividades de formación formación Técnico
con aplicación en la práctica
diaria Formación en la utilización de fondos bibliográficos y recursos de Grupo de Formación del
búsqueda de evidencia Consejo Técnico
OTROS AGENTES Y CON LA SOCIEDAD

* VOCACIÓN DE MEJORA CONTINUA
* ALTO NIVEL DE AUTOEXIGENCIA
Establecimiento de alianzas estables con UPV y otros agentes
Dirección
sanitarios y no sanitarios
GESTION DEL
CONOCIMIENTO E Fomento de la Facilitar la formación en metodología de investigación y la Grupo de Formación del
INVESTIGACION Investigación realización de tesis doctorales Consejo Técnico
Dirección, Responsable de
Creación dentro de la estructura de BioDonostia de un grupo de
programas de promoción,
investigación en salud mental
prevención e investigación
Grupo Calidad, Innovación
Fomentar la aplicación de conocimiento basado en la evidencia a
y Seguridad Clínica Consejo
la actividad diaria
Técnico
Innovación
Grupo Calidad, Innovación
Puesta en marcha de formas de intervención asistencial basadas
y Seguridad Clínica Consejo
en TICs o nuevas tecnologías, con eficacia demostrada
Técnico

ANEXO 1
PLAN ESTRATÉGICO 2007-2012.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
SEGUIDA

EVALUACIÓN GLOBAL DEL PLAN ESTRATÉGICO 2007-2011
Total Planes Acción 45 8 Alto Grado de Ejecución 18%
31 Grado de Ejecución Medio 69%
6 Bajo Grado de Ejecución 13%

45 Total 100%
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- MEJORA DEL MACROPROCESO ASISTENCIAL, LIDERANDO LA CONTINUIDAD DE CUIDADOS EN GIPUZKOA
Grado
PLANES DE ACCIÓN INDICADORES Resultado Causas
Cumplimiento
Existencia de listado de No creo sean necesarios ni fiables los instrumentos de medicion. No todo se
P.A. 1.1.1- Selección de procesos a definir s/gravedad y prevalencia Si Medio puede medir.
procesos priorizados
P.A. 1.1.2- Definición de procesos priorizados Nº de procesos priorizados 2 -- 3 Medio

E 1.1- Definición de los
procesos asistenciales de P.A. 1.1.2.1- Incluir el ámbito hospitalario en el proceso nº procesos Aplazado Medio Dificultades en la comunicación. Poco consenso en las actuaciones.
mayor prevalencia y/o
gravedad, incorporando la Sin generalizar, la incomunicación y poca estabilidad del personal de A.P.
P.A. 1.1.2.2- Incluir el ámbito de atención primaria en el proceso nº procesos Aplazado Medio dificulta posteriores abordajes.
utilización de guías clinicas,
protocolos, instrumentos de
medición, etc Imprescindible para la elaboración de planes individuales de atención, sin
Incluir el resto de agentes implicados en el proceso estableciendo
P.A. 1.1.2.3- nº procesos Aplazado Medio embargo con dificultades para registrar estas intervenciones como trabajo
mecanismos sistemáticos de relación y/o coordinación realizado, sobre todo en Trabajo Social.
P.A. 1.1.3- Implantación en los centros asistenciales extrahospitalarios nº procesos Si Medio Hay mucho desarrollo teórico pero poca implantación
Análisis estructurado de recursos existentes y su adecuación a las % de pacientes con Ideológicamente objetivo compartido, en la práctica la escasez de recursos
P.A. 1.2.1- necesidades de atención de la población psiquiátrica (estructuras patología grave y Si Medio sociales y socio sanitario limita las intervenciones. Precariedad aún mayor en
intermedias para infantil, juvenil, adultos, etc.) cobertura el área infanto juvenil
Nº programas Nº
Potenciar el desarrollo de programas/estructuras para la intervención
P.A. 1.2.2- profesionales implicados Consolidado Alto
precoz en la infancia (consolidar Unidad de Tarde)
Nº pacientes
Nº programas definidos
E 1.2- Potenciación de la Desarrollo e implantación de programas/estructuras para la
P.A. 1.2.3- Nª programas Si Medio
atención a las patologías de intervención precoz en la adolescencia
desarrollados
mayor gravedad
Se ha conseguido una red de apoyo en los casos de patologías más graves

Desarrollo e implantación de programas/estructuras para la Nº programas Nº de sin embargo muchas dificultades cuando el peso de la problemática tiene
P.A. 1.2.4- Si Medio causas sociales en relación con la precariedad actual... generan situaciones
intervención en colectivos en riesgo de exclusión social programas desarrollados
conflictivas de complicado manejo (prestaciones, reconocimientos..)
Continuar trabajando e impulsando el desarrollo del espacio Nº profesionales con

P.A. 1.2.5- sociosanitario y colaborando en el desarrollo de iniciativas de tipo participación en grupos de Si Alto
social en el ámbito de la enfermedad mental trabajo/comisiones
Existencia de modelo El plan terapeutico deberia ser individualizado, uno por uno. Existencia otra
E 1.3- Desarrollo e instauración P.A. 1.3.1- Elaboración de modelos Plan y Contrato Terapéutico y aprobación Bajo Prioridades sobrevenidas como implantación eOsabide
aprobado en CT y CD
de Planes Terapéuticos
Individualizados en patología
grave y de Contratos P.A. 1.3.2- Incorporación al Manual de la Historia Clínica Incorporación Bajo Pendiente
Terapéuticos en patología
menor % de uso sobre casos
P.A. 1.3.3- Implantación y medición de uso Bajo Pendiente
nuevos del periodo
Evaluación Plan Estratégico 2007-2011 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.- MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS
Grado
ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN INDICADORES Resultado Causas
Cumplimiento
Modernización y actualización del sistema del registro de casos hasta
P.A. 2.1.1 si/no Implantado Alto Pospuesto. Falta de usuario para gestor contenidos
implantación eOsabide
Nº de profesionales
P.A. 2.1.2 Implantación de la agenda profesional y evaluación de su efectividad Si Alto
que lo utilizan
E 2.1- Sistemas de
información e informática
Ordenación de los sistemas de archivo de documentación clínica con refuerzo Nº de archivos con
P.A. 2.1.3 Si Alto
de los mecanismos de control y seguridad sistema de seguridad
P.A. 2.1.4 Mejora página web e implantación intranet (extranet de SMEG) si/no Aplazado Bajo
Nº de evaluaciones
% utilización
P.A. 2.2.1 Evaluación de la efectividad del Manual de la Historia Clínica Si Medio
adecuada según
baremo
E 2.2- Sistemas de
organización Desarrollo de un modelo de Plan de Gestión de Centro incluyendo Cuadro de
P.A. 2.2.2 Existencia de modelo Si Medio Existe modelo pero no se ha implantado todavía ?
Mando para responsables unidad
Definición de modelo para consolidar la estructura de investigación, desarrollo
P.A. 2.2.3 Existencia de modelo Si Medio Todo lo relativo a la investigación sigue siendo minoritario y excesivamente selectivo.
e innovación (I+D+I)
Actualización y mejora de planes de emergencia y evacuación para todos los

P.A. 2.3.1 nº planes revisados Si Medio Existen las propuestas pero no siempre se ponen en marcha.
centros
E 2.3- Sistemas de Revisión y aplicación de sistemas de prevención de las agresiones y de Nº de implantados

seguridad física de las P.A. 2.3.2 Si Medio Existen planes pero la casuística siempre los supera.
seguridad para las personas Nº incidencias/año
personas
Definición e implantación del procedimiento de comunicación sobre riesgos Aprobación y puesta

P.A. 2.3.3 Si Alto
laborales para fomentar la implicación de las personas en marcha
Estudio de necesidades de nuevos centros y dispositivos en la red (nuevas Nº acciones en Plan

P.A. 2.4.1 Si Medio Existen, con planes dilatados en el tiempo.
estructuras, programas) de Gestión
E 2.4- Edificios / Unidades Implantación de un Plan de reformas programadas y de revisión preventiva de

P.A. 2.4.2 Existencia de Plan y Medio Se abordan las reformas y mantenimiento pero todavía no se ha elaborado el Plan
instalaciones básicas de las unidades
responsable por centro
P.A. 2.4.3 Descentralizar la atención infantil para la zona de irun si/no Si Alto

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN, DOCENCIA E INNOVACIÓN
Grado
ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN INDICADORES Resultado Causas
Cumplimiento
P.A. 3.1.1- Impulsar la oferta docente actual y promover nuevas áreas formativas Propuesta consenso Si Medio
Nº docentes Nº
Revisión y mejora de los incentivos a los Docentes de la red de Salud Mental
agentes
complementando con acciones de reconocimiento en la organización (Registro y difusión de
E 3.1- DOCENCIA: Establecer P.A. 3.1.2- implicados/alianzas Si Medio
actividades de implicación, tutores,…). Implicar a otros grupos profesionales en tareas de
alianzas/intereses comunes. Nº alumnos en
formación pre y post grado.
Liderazgo/responsable. prácticas
modelo de encuesta
Sistematización (y difusión con reconocimiento) de encuestas a discentes, residentes en Sistema de Mi impresión es que la formación es individual, en función de intereses
P.A. 3.1.1- Medio personales más que organizativos.
rotación y alumnos en prácticas comunicación de
resultados
Evaluación y consolidación del sistema de sesiones docentes y bibliográficas a nivel de Sistema revisado en
P.A. 3.2.1- Si Medio
Centros o Servicios. CT
E 3.2- FORMACIÓN CONTINUADA:
Incremento de las sesiones clínicas y Sistematización de cuestionario sobre necesidades de formación para programación en Plan
de las sesiones bibliográficas. Modelo de encuesta
P.A. 3.2.2- de Formación, incluyendo un modelo de evaluación de la efectividad de las acciones Si Medio
Modelo de evaluación
formativas .
Generar recursos y medios de apoyo para fomentar las actividades de investigación en SMEG % de recursos sobre
P.A. 3.3.1- CP Medio
como mecanismo para introducir mejoras en las prestaciones y servicios. presupuesto
E 3.3- INVESTIGACIÓN: Aprovechar
el Contrato - Programa.
Definición del sistema/proceso de gestión del conocimiento y aprendizaje de las personas de
P.A. 3.3.2- Proceso definido Medio Desarrollo de un proceso de Gestión del Conocimiento
la organización y mecanismos para compartirlo con aliados.
Despliegue e implantación de tres procesos asistenciales: Esquizofrenia, Rehabilitación en

P.A. 3.4.1- Proceso implantado Si Alto
estructuras intermedias, Atención Infantil grave.
Revisión que sí se realiza por colectivos profesionales, aunque quizá no

E 3.4- INNOVACIÓN: Mejora de Fomento de grupos de revisión por centros para simplificación y mejora de actividades Nº de grupos Nº se trasladan las conclusiones, Probablemente nos cuesta mucho
P.A. 3.4.2- Pdte Bajo
procesos. cotidianas de personas implicarnos en nuevos "grupos" pensando en la presión de nuestros
despachos
Diseño de programas de atención específica a: la Adolescencia, Trastornos de la Nº de programas /

P.A. 3.4.1- Si Medio
personalidad… incluyendo acciones en el ámbito preventivo y de promoción de la salud. acciones diseñados

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4. DEFINICIÓN, DESARROLLO Y DIFUSIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS
Grado
ESTRATEGIA PLANES DE ACCIÓN INDICADORES Resultado Causas
Cumplimiento
P.A. 4.1.1- Centros propios: Revisión y Evaluación de su conocimiento y su uso Encuesta realizada Medio
E 4.1- Difusión en
Hospitales: Presentación oficial en los Centros y difusión del folleto con la Cartera Nº de presentaciones
Centros del sistema P.A. 4.1.2- Bajo
de Servicios. realizadas
Sanitario
Difusión realizada %
P.A. 4.1.1- Atención Primaria: Difusión del folleto con la Cartera de Servicios Medio
Cobertura
P.A. 4.2.1- Difusión de la Cartera de Servicios a las Asociaciones de usuarios. Medio
Cobertura
E 4.2- Difusión en l
población
P.A. 4.2.2- Difusión de la Cartera de Servicios a las instituciones que envían pacientes. Medio
Cobertura
Elaborar la cartera de servicios adecuada a los pacientes y guías sanitarias de

P.A. 4.4.1- Elaboración Si Medio
acceso a redes de apoyo
E 4.3- Elaboración de la P.A. 4.4.2- Notificación a la DTS para su inclusión en Contrato-Programa si/no Si Medio
Cartera de Servicios por
cada Centro
Necesidad de un grupo que identifique, a lo largo de un período de tiempo
importante, las distintas necesidades que han ido apareciendo en los últimos
P.A. 4.4.3- Detección de nuevas necesidades y revisión, en su caso si/no Si Medio años meidante reuniones con los trabajadores. Trabajadores (grupo)
reuniéndose con los trabajadores y extrayendo necesidades a 2012

ANEXO 2
ALINEAMIENTO DEL PLAN

ESTRATÉGICO 2013-2017 CON EL
MODELO EFQM Y LAS LINEAS
ESTRATEGICAS EN SALUD MENTAL
2011 DE OSAKIDETZA

ALINEAMIENTO CON LOS CRITERIOS AGENTES DEL LIDERAZGO ESTRATEGIA PERSONAS
ALIANZAS Y
PROCESOS,
PRODUCTOS Y
RECURSOS
MODELO EFQM SERVICIOS
1.- MEJORA DE LA Continuidad de cuidados

EFECTIVIDAD DEL
MACROPROCESO Seguridad Clínica
ASISTENCIAL,
LIDERANDO LA
CONTINUIDAD DE Coordinación con Agentes Sanitarios
CUIDADOS
PSIQUIÁTRICOS Coordinación con Agentes Sociosanitarios
Ciudadano como Agente Activo

2.- PROMOCION,
PREVENCION DE Participación en Proyectos Intersectoriales de Prevención y
LA ENFERMEDAD Promoción de la Salud Mental
MENTAL Comunicación y Diálogo con otros agentes y con la
sociedad
Accesibilidad y atención a los profesionales

3.- ATENCIÓN A
PROFESIONALES Sistemas de organización: Comunicación y Estructura,
revisión Liderazgo, Plan Reconocimiento, LPD, Plan Euskera
4.- MEJORA DE Sistemas de seguridad física de las personas

INFRAESTRUCTUR
AS CON CRITERIOS Sistema de información e informática
DE
SOSTENIBILIDAD Mejora de Edificios e instalaciones
Fomentar los programas y actividades de formación con

aplicación en la práctica diaria
5.- GESTION DEL
CONOCIMIENTO E Fomento de la Investigación
INVESTIGACION
Innovación

ALINEAMIENTO CON LA ESTRATEGIA EN SALUD MENTAL DE LA CAPV
Red de Salud Mental de Gipuzkoa
1.- MEJORA DE LA
EFECTIVIDAD DEL
MACROPROCESO 2.- PROMOCION, 4.- MEJORA DE
5.- GESTION DEL
ASISTENCIAL, PREVENCION DE LA 3.- ATENCIÓN A INFRAESTRUCTURAS
CONOCIMIENTO E
LIDERANDO LA ENFERMEDAD PROFESIONALES CON CRITERIOS DE
INVESTIGACION
CONTINUIDAD DE MENTAL SOSTENIBILIDAD
CUIDADOS
PSIQUIÁTRICOS
Líneas Estratégicas en Salud Mental de la
PROMOCION DE LA
SALUD MENTAL
PREVENCION DE LA
ENFERMEDAD MENTAL
ERRADICACIÓN DEL
ESTIGMA
CAPV
ATENCIÓN A LOS
TRASTORNOS MENTALES
COORDINACIÓN
INTERINSTITUCIONAL E
INTRAINSTITUCIONAL
FORMACIÓN DE LOS
PROFESIONALES
INVESTIGACIÓN EN
SALUD MENTAL

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PLAN ESTRATÉGICO 2013 – 2017

RED DE SALUD MENTAL DE GIPUZKOA

Aprobado en Consejo de Dirección de 25 de septiembre de 2013

1.- INTRODUCCION ..............................................................1

2.- EVALUACION DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA POR RSMG. .......2

3.- PROYECTO DE GESTION: MISION DE LA ORGANIZACIÓN .....5

4.- ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ...7

5.- ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES .............9

6.- OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACTUACION ........ 11

1. Plan Estratégico 2007-2012. Evaluación de la estrategia seguida

Plan Estratégico 2013-2017 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

Dª Dolores Aparicio Telleria Jefe Sistema de Información Asistencial

Dª Elisabete Badiola Garciandia Terapeuta Ocupacional U.R.P. Donostia

D. Jon Belaunzaran Mendizabal Psicólogo Clínico. CSM Zarautz

D. Restituto Franganillo Ortega. Jefe de Administración

Dª Andrea Gabilondo Cuellar F.E.M. Psiquiatra. CSM Amara

D. Álvaro Iruin Sanz. Director RSMG

Dª Lierni Lekuona Sanz Técnico Superior Organización

Dª Raquel Litago Napal Trabajadora Social CSM Zumarraga

Dª Virginia Martin Martinez A. Administrativa CSM Donostia-Antiguo

D. Luis Miguel Moreno Iñiguez F.E.M. Psiquiatra Inf.Juv CSM Irun

Dª Ixone Sorozabal Campos D.U.E Psiquiatría CSM Donostia-Antiguo

Dª Mª Angeles Yañez Mendizabal Psicólogo Clínico CSM Egia

Plan Estratégico 2013-2017 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

La Red de Salud Mental de Gipuzkoa, antes denominada Salud Mental

Las orientaciones generales vigentes en el momento actual y que marcan

Desde el año 1998, el Contrato-Programa regula las relaciones de nuestra

En Abril de 1998 la Organización Central del Ente Público Osakidetza

Creemos que las reflexiones estratégicas y el trabajo derivado realizado

Plan Estratégico 2013-2017 1 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

Según se desprende de la evaluación del Plan Estratégico anterior, de los 45

Total Planes Acción 45 8 Alto Grado de Ejecución 18%

31 Grado de Ejecución Medio 69%

6 Bajo Grado de Ejecución 13%

Como áreas pendientes de desarrollo tras finalizar el periodo estratégico

Plan Estratégico 2013-2017 2 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

Plan Estratégico 2013-2017 3 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

En definitiva, como puede apreciarse en los resultados alcanzados en los factores

Factores clave de éxito: Evolución

Derivaciones AP 1.034 995 1.019 1.024 1.077

Indice de Resolución 17,19% 15,84% 16,52% 17,66% 19,04% 23,44% 40,20%

Plan Estratégico 2013-2017 4 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

La manifestación de lo que es, lo que pretende ser y la forma en que ha de

La Red de Salud Mental de Gipuzkoa (RSMG) es una Organización de Servicios

• Potenciar la participación de la población, del paciente y su entorno como

Plan Estratégico 2013-2017 5 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

Garantía de continuidad de cuidados

FACTORES CLAVE DE ÉXITO INDICADORES 2013-2017

Casos nuevos por franjas de edad

ACCESIBILIDAD AL SERVICIO Demoras para primera consulta

ATENCIÓN Y CUIDADO DE LOS Ítem específico en Encuesta bienal de

Plan Estratégico 2013-2017 6 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

La Red de Salud Mental de Gipuzkoa asume plenamente el escenario de

ESCENARIO DE ACTUACION PARA OSAKIDETZA

Pacientes prioritariamente de mayor edad, con pluripatología y dependencia

Situación de crisis económica

Desarrollo y evolución del enfoque de cronicidad en el sistema sanitario

Ciudadano activos, con mayor nivel cultural demandantes de servicios de calidad

Gestión bajo criterios de sostenibilidad con transparencia y rigor con el gasto.

Partiendo de este marco, nos hemos centrado en el entorno más próximo a

Plan Estratégico 2013-2017 7 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

Plan Estratégico 2013-2017 8 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

Nuestra organización dispone de 165 plazas en plantilla estructural