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LAS CONDICIONES BASICAS

DEL TRABAJO EN EQUIPO

Las condiciones que identifiquemos para el trabajo en equipo en la dirección serán aplicables a otras
formas de colaboración que requieren la resolución de problemas y la toma de decisiones en áreas de menos
envergadura.

Confianza mutua

Tanto la observación cotidiana, como la investigación, parecen revelar que la primera base del
trabajo en equipo es la confianza. La confianza es un ingrediente básico de cualquier relación humana. Sin
confianza, es difícil imaginar la cooperación.

Las personas parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los demás, debido
principalmente a las experiencias tenidas en las primeras etapas del desarrollo psicológico. A este respecto,
una autoridad en psicología, Erik Erikson(1) , ha hecho hincapié en la importancia que tiene desarrollar en el
niño el sentido de la confianza en los demás, ya que la confianza es una pieza clave del edificio de la
personalidad.

La confianza es una realidad psicológica muy compleja, que parece escaparse a la definición.
Sabemos cuándo la sentimos, pero cuesta trabajo identificar su contenido.

La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: la de que la otra persona actuará de un cierto
modo. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos suministre el pedido en las condiciones
previstas. Confiamos en un colega cuando esperamos que nos ayude a resolver un problema difícil.

En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de que la otra
persona actuará del modo previsto. Confiar en otra persona significa siempre estar a merced de ella, asumir
el riesgo de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de un riesgo calculado, en el sentido de que responde a
un juicio apropiado sobre la realidad, esto es, sobre las cualidades de la otra persona. Cuando confiamos en
otra persona estamos emitiendo un juicio sobre dos clases de cualidades de ésta: su talante moral y su
capacidad para la respuesta que esperamos de ella.

Esto es, esperamos, en primer lugar, que no nos engañe y, en segundo lugar, que sea capaz de
hacer aquello a lo que se ha comprometido.

La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona.
Se habla del sentimiento de confianza.

La confianza no se desarrolla in vacuo, sino a través de la comunicación sincera y de la cooperación.

Esto es, en el grado en que confiamos en otra persona, en ese grado somos sinceros y cooperamos con ella,
y viceversa, en el grado en que la otra persona es sincera y coopera con nosotros, en ese grado nos
inclinamos a confiar en ella. La comunicación sincera y la cooperación son, pues, modos de expresión y bases
de la confianza. Sin embargo, la confianza parece apoyarse más en los hechos -la cooperación- que en las
palabras, de acuerdo con aquel viejo refrán castellano de «obras son amores y no buenas razones». Más
aún, siendo todavía más precisos en términos psicológicos, podemos decir que la confianza se apoya en la
percepción que tenemos de las palabras y de las acciones de la otra persona. Y aquí juegan factores
psicológicos y situacionales. Ciertas personas tienden a percibir malas intenciones o infravalorar las
capacidades de los demás; son personas básicamente desconfiadas. Por otro lado, como veremos más
adelante, hay circunstancias interpersonales difíciles en las que nos resulta complicadísimo apreciar las
buenas intenciones de los demás.

1
Erikson, E, “Growth and Crises of Healthy Personality” Symposium on the Healthy Personality, Josiah
Macy Foundation, New York, 1950

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Comunicación espontánea

La comunicación es, en cierto modo, la "moneda" a través de la cual se expresa la confianza. Si

tenemos confianza, somos sinceros. Sin embargo, todos sabemos lo difícil que es comunicar. «El lenguaje» -
ha dicho Antoine de Saint Exupéry(2)- «es la fuente de los malentendidos». Cuando no comunicamos bien
con otra persona solemos pensar que es culpa de ella, en vez de considerar que comunicar es trabajo de
dos. Comunicar es algo más -¡mucho más!- que transmitir información. Es, también, básicamente, transmitir
actitudes, sentimientos, etc. Demasiado frecuentemente el componente afectivo de la comunicación oscurece
el mensaje y hace que la otra parte oiga algo muy distinto. Nuestros sentimientos actúan como un filtro que
hace que oigamos solamente lo que es congruente con estos sentimientos. La comunicación es,
básicamente, un proceso interpersonal. Contemplada así, revela toda su rica y profunda complejidad. En
cierto modo, podemos decir que, en último término, comunicamos realmente cuando nos encontramos con la
otra persona y entiendo que dos personas se encuentran cuando no sólo están físicamente presentes la una
para la otra, sino cuando ambas se aceptan mutuamente. Cuando ambas confían mutuamente. Confianza y
comunicación están entre sí estrechamente ligadas.

Apoyo Mutuo

El apoyo mutuo es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea; es, a su vez; la

base de ambas. Estas tres condiciones están enlazadas entre sí en un circuito cerrado. Si falta una de ellas, el
circuito se deshace.

El apoyo mutuo viene regulado por la ley de la reciprocidad, que es la expresión de la justicia en las
relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperación, sea cual fuere la esfera en que ésta se
produce: los vecinos se prestan favores; los amigos se turnan en invitarse a cenar; los esposos intercambian
ternura y ayuda. Lo mismo podemos decir del apoyo requerido entre quienes integran un equipo de trabajo:
intercambian atención a los puntos de vista expresados, apoyo a los razonamientos formulados, respeto
hacia las alternativas recomendadas.

Una reunión de trabajo de un equipo es, socialmente hablando, una serie de intercambios que, si
son de signo positivo, conducen a la cooperación y, si son de signo negativo, disgregan al grupo y siembran
la hostilidad.
Sin embargo, la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una relación duradera y
profunda. Un equipo de dirección exige una profunda compenetración durante un largo período de tiempo, a
veces muchos años. La ley de la reciprocidad se fundamenta en el más puro interés individual. La
supervivencia de un equipo exige mucho, pide frecuentemente concesiones, trabajos y sacrificios que van
más allá del interés individual. Pide generosidad y espíritu de servicio en un grado muy alto.

Comprensión e identificación con los objetivos de la organización

Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción. Señalan el blanco al que todos han de
apuntar. Por esta razón, es decisivo que los componentes del equipo los comprendan plenamente y se
identifiquen con ellos. Este proceso es difícil, por varias razones. En primer lugar, por la diversidad de
aspiraciones, de preferencias y experiencias que traen consigo los miembros del equipo.

En segundo lugar, por la misma complejidad que entraña la definición de los objetivos,
especialmente en un entorno continuamente cambiante y lleno de incertidumbre. La definición de los
objetivos constituye, pues, un proceso largo y laborioso, que requiere la máxima apertura, el esfuerzo
continuado y la mejor disposición de todos.

Tratamiento de las diferencias

2
Saint Exupéry, A. de, “El principito”, Alianza Editorial, Madrid, 1977

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En todo equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos que, si no se abordan

adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la confianza, bloquean la comunicación y
paralizan el apoyo mutuo. Es natural que suceda así. Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones,
preferencias, actitudes y estilos diferentes. Es de esperar, pues, que ante los problemas que han de resolver
juntos surjan desacuerdos. Podemos incluso afirmar que estos desacuerdos, en principio, son positivos. Son
la expresión de ópticas diferentes, todas ellas meritorias.

Esta diversidad de puntos de vista es lo que da valor al equipo y, al propio tiempo, lo que hace difícil
su funcionamiento. Se trata, pues, de abordar los desacuerdos, de tal modo que no degeneren en
enfrentamientos y en malentendidos, sino que conduzcan al consenso sobre soluciones acertadas. Si llegan a
surgir diferencias de cierta gravedad, lo apropiado es abordarlas. Ante las diferencias entre las personas, se
dan diversas posturas, que forman parte del estilo interpersonal de cada individuo.

Siguiendo a Blake y Mouton(3), se pueden distinguir cinco tácticas básicas:

1. Evitación: se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que «el tiempo cura todas las
heridas», lo cual sólo parcialmente es verdad.
2. Suavización: se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la necesidad de mantenerse
unidos para "limar asperezas" , pero el conflicto continúa actuando subyacentemente.
3. Supresión: se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren.
4. Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad, pero generalmente no
queda ninguna plenamente satisfecha.
5. Confrontación: el conflicto se aborda directamente y se explora el proceso que ha tenido lugar entre
las partes, a fin de localizar las fuentes del conflicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones
mutuamente satisfactorias.

Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas, lo cual implica de menos a más
arriesgadas. La elección de una o de otra depende, en cierto modo, de las circunstancias.

En cualquier caso, hemos de recalcar que sólo la confrontación aborda directamente las diferencias y,
consiguientemente, solamente esta táctica llega a las raíces del problema.

Habilidad para el trabajo en equipo

El trabajo en equipo, que se traduce en buena parte en reuniones para resolver problemas y tomar
decisiones, requiere que los miembros del grupo tengan ciertas habilidades, unas de orden "intelectual" -
pensar y decidir colectivamente- y otras de orden "social" -comunicar, escuchar, apoyar y buscar el
consenso-. Una reunión de trabajo es una actividad muy compleja, a la vez intelectual y social. Por esta
razón, el entrenamiento en la conducción de reuniones puede ser decisivo.

El Recuadro 1 contiene orientaciones sobre las reuniones de trabajo.

Liderazgo

Un equipo de hombres es un "sistema social" y, como todo sistema, requiere para su buen
funcionamiento la acción integradora -tanto en el aspecto de las ideas como en el aspecto social- de la
cabeza del mismo. La labor del director es decisiva. Su conducta define el marco dentro del cual el equipo
puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

3
Vease Blake, R. R., J., “The Managerial Grid: Key Orientations for Achieving Production through People”, Gulf Publishing, Houston,
1964.

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Recuadro 1

LAS REUNIONES DE TRABAJO

Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación

1. Definir el propósito de la reunión.

Las reuniones se convocan, básicamente, por dos razones: para intercambiar información o para
resolver problemas y tomar decisiones. Los asistentes deben saber a qué atenerse y qué se espera
de ellos.

2. Seleccionar a los asistentes.

¿Quiénes pueden hacer aportaciones valiosas?; ¿a quiénes afectan los resultados?; ¿cuáles son las
relaciones entre ellos?; ¿cuál es su rango?; ¿pueden afectar las diferencias de rango?; ¿cuántos
serán? (Siete es el número máximo para una reunión de resolución de problemas.)

3. Componer el orden del día. Cuidar de:

- Poner los temas en un orden tal que cada uno sirva de base al siguiente.
- Empezar por los más fáciles y menos controvertidos.
- Limitar el número de asuntos al tiempo disponible.
- Eludir asuntos que puedan ser resueltos en subgrupos.
- Separar el intercambio de información de la resolución de problemas.
- Especificar la hora de empezar y de terminar.
- Programar pausas teniendo en cuenta el ritmo con que se tratan los asuntos y la duración
prevista.

4. Reunir la información relevante y asegurarse de que los asistentes disponen de ella con antelación.
Hablar antes con los asistentes para conocer sus puntos de vista, sus posibles reservas, etc.

5. Fijar el lugar y la hora de la reunión.

La hora del día depende de varios factores. A primera hora de la mañana, la gente está más
despierta. Avanzada la tarde, la gente está más cansada, pero también puede tener menos prisa. La
clase de actividad de los asistentes también afecta: administración, comercial, fabricación, etc.
Asegurarse de que habrá un mínimo de interrupciones. Evitar que la reunión dure más de 90
minutos. Si hace falta más tiempo, programar un descanso de 15 minutos. Cuidar de que se dispone
del mobiliario y de los útiles adecuados. La forma de la mesa, idealmente redonda. Ausencia de
ruidos. Los asientos, cómodos. Pizarras, rotafolios, proyectores, etc.

6. Al inicio de la reunión.

Revisar el orden del día, invitar a formular preguntas sobre el mismo, escuchar sugerencias. Cuanta
más involucración, tanta más fluidez.

7. Conducción de la reunión (véase Cuadro 1).

8. Participación en la reunión (véase Cuadro 2).

9. Cierre de la reunión.

Asegurarse de que se redacta un acta y de que ésta se hace llegar a todos los asistentes. Asegurarse de
que cada asistente tiene claro su cometido. Planificar el seguimiento de los encargos.

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Cuadro 1
COMO CONDUCIR UNA REUNION

1. Limite sus contribuciones, de modo que pueda centrar su atención en cómo se desenvuelve la
reunión. Observe.
2. Juegue limpio. Evite las estratagemas.
3. Escuche. Escuchar es un proceso activo por el que nos situamos en la piel de los demás y nos
esforzamos por entender sus razonamientos y sus sentimientos (véase Cuadro 2). Facilite la
comunicación.
4. Si alguien se pone a la defensiva, préstele la máxima atención. Escúchele.
5. Procure que todos participen.
6. Procure que el debate se mantenga centrado en el asunto elegido.
7. Procure que trabajen metódicamente, por etapas:
- Recogida de la información: datos.
- Definición de los problemas: identificación de las causas.
- Formulación de las alternativas.
- Evaluación de las alternativas.
- Decisión.
- Formulación de planes de acción.
8. Pulse el consenso. Cierre el debate.
9. Asigne cometidos.
10.Vigile el cumplimiento del horario.

Cuadro 2
COMO PARTICIPAR EN REUNIONES

1. Pida la palabra para intervenir.

La forma habitual de hacerlo es levantando la mano. Espere su turno. Esté atento a las indicaciones
de la persona que dirige la reunión.
2. Escuche.
Escuchar es más que oír. Escuchar es un proceso activo. A este fin, resulta útil parafrasear las
manifestaciones de los demás, repetirlas con nuestras propias palabras; de este modo, mostramos
nuestro interés a la otra persona y nos aseguramos de que la hemos comprendido. Escuchando
respetuosamente, ayudamos a nuestro interlocutor a elaborar sus ideas y evitamos que se ponga a
la defensiva.
3. Intervenga.
No espere a tener una idea excepcionalmente valiosa. Hay muchos modos de contribuir al trabajo en
grupo: formulando preguntas que ayudan a clarificar una aportación, elaborando a partir de una
intervención de otro miembro, facilitando la comunicación entre dos miembros del grupo,
proponiendo procedimientos que ordenan la discusión, resumiendo las intervenciones precedentes,
etc. No se demore en intervenir.
4. Evite expresarse en términos que despierten la defensividad de los demás.
Procure ceñírse a los hechos, formular sus opiniones con moderación, tratar a los demás como
iguales y ser afable.
5. Sea breve.

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Nota técnica tomada del libro El Reto del Trabajo en Equipo, Vol. 19,
de J.M. Rodríguez, Ediciones Follo SA, 1997, IESE de Navarra - Barcelona
Para uso exclusivo de CAME. Lima-Perú
Prohibida su reproducción total o parcial.
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