ESPECIAL EMPRESAS VERDES CAMBIO EDITORIAL EL FIN DE LA LUNA DE

CLIMÁTICO: A CINCO GRADOS DEL DESASTRE MIEL ENTRE EMPRESARIOS Y AMLO

NOVIEMBRE / DICIEMBRE • 2018

EDICIÓN
ESPECIAL
VI ANIVERSARIO

PA R A
PETROBAL

O
SIN MIEDO (POR

L
LA REVISIÓN DE

AM
CONTRATOS)

A
KROLL
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ESPECIAL INNOVACIÓN ld e o a m lo labo MAILCHIMP
CÓMO SOBREVIVEN AL El cabi sto • La e • Los e ntes en EL MEJOR AMIGO
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CELULAR NIKON Y FUJIFILM pr e rti
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ra da CLUB AMÉRICA
cont izquier LA JUGADA PARA
de la CONQUISTAR EU
 NOVIEMBRE 2018

CONTENIDO

TABLERO
18 MÉXICO EN LOS MUSEOS DEL MUNDO

.
blindaje más efectivo. Pero eso tiene riesgos: que
apaguen las necesarias voces críticas y se vuelvan
contra él ante el primer indicio de desencanto.

10 | NOVIEMBRE 2018
PORTADA: Cynthia Monterrosa. Página 159

Las manifestaciones prehispánicas dominan por completo la

demanda museográfica relacionada con México, en especial la cultura
maya. El principal destino, por mucho, ha sido Europa, pero el INAH
quiere incluir en el itinerario a Sudamérica, Asia y Medio Oriente.

28 LAS REDES QUE CUIDAN A AMLO

Las redes sociales fueron las grandes aliadas
de López Obrador en la campaña y aún hoy son su
MIRADOR GLOBAL

34 ¿SE PUEDE, A LA
VEZ, SER SOCIO Y
COMPETIDOR?
Héctor Enrique Escalante
Ochoa ha incrementado
sucesivamente la
rentabilidad de Grupo
Cementos de Chihuahua,
competidor y, a la vez, socio
de la gigante regiomontana
Cemex.
GETTY IMAGES, ANUHAR NAMUR
 NOVIEMBRE 2018

INNOVACIÓN ESPECIAL EMPRESAS VERDES

60
GIGANTES
EL E-COMMERCE
NO SÓLO ES PARA

La colombiana BlackSip llegó

a México para llevar empresas

.
medianas y grandes al mundo
digital. Ya lo hizo con Bodegas
Alianza y pronto lo hará con La
Costeña.

NEGOCIOS
140 A CINCO GRADOS DEL DESASTRE
El cambio climático es el principal reto
a vencer en los próximos 20 años, pero su éxito se ve
cada vez más lejano, pues la temperatura del planeta
sigue en ascenso y los combustibles fósiles continuarán
siendo el principal energético de consumo, cuando

92 VACUNA CONTRA LOS

RECORTES
menos durante los siguientes 50 años.

Eli Lilly y su CEO global, David

Ricks, proponen al nuevo gobierno
implantar el esquema de reembolso
(pagar el medicamento sólo si
da resultados), con tal de que
no se repita lo que pasó en este
sexenio: la compra de fármacos de
segunda generación por falta de
presupuesto.
DINERO EN JUEGO
196 LOS BEISBOLEROS LE METEN GOL
A CHIVAS
Los dueños del equipo Charros de Jalisco se
propusieron demostrar que no sólo de futbol viven
los jaliscienses, y lo están logrando. Aseguran que esta
escuadra de beisbol tiene finanzas sanas y que ahora
está lista para convertirse en empresa deportiva.

134 LA VIDA SIGUE IGUAL

En Canadá, el USMCA dejó las cosas como estaban: los sectores
que estaban abiertos siguen abiertos; los que estaban cerrados o al margen
se mantienen igual; y las disputas con Estados Unidos permanecen sin
resolverse. La única noticia es que se acabó la incertidumbre.

LIFE
213 SABOR DEL
FUTURO
La nueva edición de
Millesime GNP, el evento
gastronómico más
importante del año, pone
el acento en las nuevas
tecnologías para degustar a
GETTY IMAGES

qué sabe el mañana… hoy.

12 | NOVIEMBRE 2018
 NOVIEMBRE 2018 – VOLUMEN VII – NÚMERO 72

DIRECTOR EDITORIAL
JONATHÁN TORRES
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ALEJANDRO MEDINA LUIS ERNESTO GONZÁLEZ DIRECTORA DIRECTORA
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MARISOL HUERTA, CÉSAR MARTÍNEZ, JULIO MILLÁN, ALEJANDRO LEGORRETA, RICARDO PERRET, LUCÍA PÉREZ, FERNANDA CELIS, DAVID VARGAS,
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& RELACIONES PÚBLICAS & DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS DE FINANZAS DE ADMINISTRACIÓN
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SENIOR VP VENTAS INTERNACIONALES: DALIA SÁNCHEZ (MIAMI), DISEÑO COMERCIAL: JORGE ARTURI
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FORBES MÉXICO, Año 7, No. 72, noviembre-diciembre de 2018, es una publicación mensual editada y publicada por MEDIA BUSINESS GENERATORS, SA de C.V. Boulevard Manuel Ávila Camacho 126, piso 8, Col. Lomas de Chapultepec,
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14 | NOVIEMBRE 2018
 LAS PAPAS CALIENTES
QUE SE APROXIMAN

LA LUNA DE MIEL SE TERMINÓ. Las escaramuzas en
torno al Nuevo Aeropuerto Internacional de México (NAIM)
provocaron que el protocolo saliera por la ventana y la relación
entre el futuro gobierno y los empresarios entrara a la fase de
verdades incómodas.
De acuerdo con testimonios proporcionados por varios em-
presarios, la decisión tomada por Andrés Manuel López Obra-
dor (AMLO) de cancelar el NAIM en Texcoco ha provocado
un ajuste en los planes de inversión de varias firmas. Algunas,
incluso, están reestructurando sus departamentos de Asuntos
Públicos para tratar de entender el enigma que hoy significa el
próximo sexenio.
A varios días de la declaración de AMLO, atribuyendo al
pueblo la “decisión”, en muchos sectores persisten la furia, la
desconfianza y la preocupación… y en otros hasta ciertos aires
vindicativos. Por ello, podemos decir que el primer pleito entre
AMLO y los empresarios no cicatrizará pronto.
Ya con la cabeza un poco más fría, los empresarios han
digerido el siguiente pensamiento: la elección del 1 de julio dota
a AMLO de toda la legitimidad para tomar cualquier decisión;
así, el caso del NAIM es un evento de muchos que ocurrirán en
la futura administración, pero el tema está en saber cuál será
la próxima papa caliente y sus alcances. Ya hay tres frentes de
batalla a la vista: los ajustes a las reformas energética, educativa
y laboral. Y no hay que dejar de mencionar el posible intento del
próximo gobierno en incidir sobre los órganos reguladores.
Algo más inquieta también: que, al margen de la legitimidad
que posee AMLO, pretenda escudar sus actos de gobierno con
consultas y, así, “administre con minorías”.
Frente a eso, urge sentar la raíz de una oposición seria, res-
ponsable, activa y con influencia. Hoy, los opositores en el Poder
Legislativo son también opositores entre sí y están desdibujados.
No son contrapeso.
Por otro lado, en los primeros 100 días de AMLO en la Presi-
dencia de la República sabremos cuál será su estilo de gobernar,
y lo que se espera de él es un arranque con un enfoque absoluta-
mente democrático porque, más allá de filias o fobias, AMLO está
obligado a gobernar para 130 millones de mexicanos.
*****
Hay sexenios que sí resultan muy productivos, exitosos y,
sobre todo, con un sendero para futuras conquistas. Forbes
México cumple seis años y el balance está a la vista de seguido-
res y detractores. A la distancia, este grupo editorial se consolida
por su independencia, rigor, frescura y su incansable filosofía por
innovar. El éxito ha sido producto de un equipo que va más allá
de la idea de ejercer periodismo de negocios; su filosofía es contar
las mejores historias, por más crudas que sean, para contribuir
a un proceso de transformación de un país que tanto lo necesita.
Aplausos y todo el agradecimiento al equipo de Forbes México y
a quienes han pasado por esta redacción.
JONATHÁN TORRES @jtorresescobedo

Directorio WEB

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ALEJANDRO ÁNGELES ISRAEL PANTALEÓN MARIELA HERRASTI
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MIGUEL ÁNGEL RENTERÍA SHEILA RAMÍREZ, ÁNGEL GARCÍA

16 | NOVIEMBRE 2018
 MAYAS
MÉXICO EN EL LENGUAJE DE LA BELLEZA
333 PIEZAS
LOS MUSEOS CIUDADES QUE VISITÓ: CANCÚN, CDMX, BERLÍN (ALEMANIA),
VERONA (ITALIA), BEIJING (CHINA) Y MÉRIDA

DEL MUNDO
Temática: Enfocada en el simbolismo maya relacionado con el
cuerpo, naturaleza, los ciclos de la tierra y las deidades.
Se recibió a cambio: Exposición sobre arte rupestre (Alemania) y
exposición sobre la pintura veneciana (Italia).

Las manifestaciones prehispánicas

dominan por completo la demanda
museográfica relacionada con México,
en especial la cultura maya. El principal
destino, por mucho, ha sido Europa, pero
el INAH quiere incluir en el itinerario a
Sudamérica, Asia y Medio Oriente.

M
ÉXICO ES UNO DE LOS PAÍSES CON
MÁS SITIOS DECLARADOS POR LA
UNESCO PATRIMONIO DE LA HU-
MANIDAD, GRACIAS A SU VASTA
CULTURA PREHISPÁNICA.
Este hecho lo coloca en una posición privilegiada
en aspectos culturales y, desde hace algunos años,
busca aprovecharlo, señala José Enrique Ortiz Lanz,
coordinador Nacional de Museos y Exposiciones del
Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH). MAYAS
En los últimos 10 años, piezas de valor cultural
e histórico han viajado a varios de los museos más
REVELACIÓN DE UN
importantes del orbe, como el Quai Branly, de París, o TIEMPO SIN FIN
el Martin-Gropius-Bau de Berlín.
Uno de los ejemplos más representativos es la ex-
hibición “Mayas, el lenguaje de la belleza”, cuyo costo
de producción fue de 13.6 millones de pesos (MDP)
y recorrió las ciudades de Berlín (Alemania), Verona
385 PIEZAS
CIUDADES QUE VISITÓ: CDMX, SAO PAULO
(BRASIL), PARÍS (FRANCIA) Y LIVERPOOL
(Italia) y Beijing (China). México recibió, a cambio, dos
(INGLATERRA)
exposiciones provenientes de Europa.
“La política es no mercar con el patrimonio cultural,
Temática: Acercamiento al arte maya, su capacidad
por lo que, para que un museo extranjero acceda a creadora, sensibilidades estéticas y perfección técnica.
una exposición nuestra, debemos acordar recibir a 700,000 personas vieron la exposición en todo su recorrido.
futuro una [exposición] de ellos”, explica Ortiz. Se recibió a cambio: Exposición sobre el Río del Congo
(Francia) y exposición de la segunda colección más grande
POR ALEJANDRO MEDINA de arte griego y romano del Reino Unido.

18 | NOVIEMBRE 2018
 EXPOSICIONES

TEOTIHUACÁN
CIUDAD DE AGUA, CULTURA MEXICA*
CIUDAD DE FUEGO
N/D PIEZAS
250 PIEZAS
CIUDADES QUE VISITÓ: SAN FRANCISCO, LOS
CIUDADES QUE VISITÓ: BERLÍN (ALEMANIA), ÁMSTERDAM
(PAÍSES BAJOS), VIENA (AUSTRIA) Y BUDAPEST (HUNGRÍA)
ÁNGELES Y PHOENIX (ESTADOS UNIDOS), Temática: Exposición que mostrará el peso que tuvo la cultura
TIJUANA Y CDMX mexica o azteca para el mundo prehispánico.
Temática: Se presenta a Teotihuacán como un sistema Se recibirá a cambio: Exposición Encuentros / Desencuentros,
urbano, tanto de espacios ceremoniales, como de actividades sobre los 500 años de la llegada española a México.
cotidianas.
*Se inaugurará primero en
Se recibió a cambio: Exposición sobre culturas del sur de Alemania, en 2019
Estados Unidos y su continuidad con las culturas del norte de
México.

DE VIAJE
ASO

. iones e
soli

TEOTIHUACÁN 3. S
esti
gastos de envío.
ntención
solicita pa

CIUDAD DE LOS DIOSES 4. El país que recibe la exposición elabora

450 PIEZAS
una propuest l para la
PUNTOS DE EXPOSICIÓN (curaduría).
Mayas, el lenguaje de la 5. Se firma un e comoda
CIUDADES QUE VISITÓ: CDMX, MONTERREY, PARÍS belleza con cobertura
(FRANCIA), ZURICH (SUIZA), BERLÍN (ALEMANIA) Y piezas.
BARCELONA (ESPAÑA) Teotihuacán, ciudad de
agua, ciudad de fuego 6. Se genera un reporte ndición
Temática: Se presenta a la ciudad a través de los aspectos más de las piezas.
Cultura mexica
notables de su cultura. Además, muestra la influencia que dejó la 7. Se preparan las piezas para su envío,
civilización en otras culturas prehispánicas. Mayas, revelación de un por partes, en distintos embarques
tiempo sin fin (avión o barco) para no exponer el acervo
Se recibió a cambio: ND.
Teotihuacán, ciudad de completo.
los dioses
NOVIEMBRE 2018 | 19

GANADORES
+8.6%
Armando
Garza Sada
ALPEK
66,870 MDP
Los inversionistas se vieron
atraídos por el crecimiento
de más de 57% en ingresos,
en sus resultados al tercer
trimestre, favorecido por la
integración de las petroquí-
micas Suape y Citepe, así
como por el alza del precio
del petróleo, que alcanzó
los 80 dólares por barril.
-10.8%
Emilio Fernando
Azcárraga Jean
TELEVISA
182,681 MDP
Los inversionistas estarán
alejados hasta no tener
un mejor panorama hacia
2019. La empresa sigue
enfrentando una fuerte
competencia de platafor-
mas como Netflix, YouTube
y Amazon, a lo que se suma
la incertidumbre de las
demandas que tiene en EU.
METODOLOGÍA: El análisis responde al rendimiento de las acciones de las empresas que pertenecen al IPyC de la BMV del 17 de septiembre de 2018 al 16 de octubre de 2018.
20 | NOVIEMBRE 2018
+4.4%
José Antonio
Fernández Carbajal
FEMSA
246,826 MDP
Tras la venta de su parti-
cipación en Filipinas, los
analistas consideraron
que la empresa podría
retomar sus planes de
entrar en Estados Unidos.
La compañía informó que
utilizará energía limpia
en todas sus plantas en
Colombia.
-10.4%
Alberto Torrado
Martínez
ALSEA
49,367 MDP
El mercado permanece a
la espera, debido a su des-
empeño en Latinoamérica
(cerca del 23% de las ventas
y el 17% de la generación de
Ebitda en 2017). Argentina
presenta serios proble-
mas económicos, pues la
moneda se depreció 140%
trimestre a trimestre.
Se eligieron los crecimientos y las bajas más relevantes. El valor de mercado corresponde al 16 de octubre de 2018. / FUENTE: Bolsa Mexicana de Valores
+3.5%
Juan Domingo
Beckman
CUERVO
108,649 MDP
Las expectativas de un
buen comportamiento
en sus ventas en el mes
de septiembre, sumadas
a cambios en su plana di-
rectiva, donde se nombró
a Fernando Suárez como
CFO, fueron algunos de los
factores que impulsaron el
precio de la acción.
-9.6%
Rogelio Zambrano
Lozano
CEMEX
182,767 MDP
Los altos precios de la
energía podrían propiciar
menor rentabilidad, por
lo que los inversionistas
tomaron utilidades y serán
cautelosos hasta tener un
mejor panorama para el
cierre de año. Se mantie-
nen pendientes del nivel
de deuda.
GANADORES Y PERDEDORES
+3.5%
Max David
Michel
LIVERPOOL
188,389 MDP
El mercado tomó como
algo positivo el anuncio de
la desaparición de 41 tien-
das Fábricas de Francia,
para convertir un 70% en
tiendas Liverpool y el resto
en tiendas Suburbia. Lo an-
terior permitirá una mayor
rentabilidad y un mejor
enfoque en los negocios.
PERDEDORES
-9.2%
Federico Terrazas
Becerra
CEMENTOS DE
CHIHUAHUA
38,444 MDP
La baja corresponde a una
toma de utilidades, luego
del avance que tuvo en el
mes previo ante la expecta-
tiva de que entraría al Índi-
ce de la Bolsa Mexicana de
Valores. Las perspectivas
para el cierre de año se
mantienen positivas.
+3.0%
Marcos Alejandro
Martínez Gavica
BANCO SANTANDER
196,376 MDP
La empresa realizó una
colocación de bonos ban-
carios por un monto de
1,300 MDD y llevó a cabo
una serie de medidas con
el objetivo de refinanciar
su deuda y extenderla a
mayor plazo. La estrategia
de la firma fue bien recibi-
da por el mercado.
GARZA: ANDREW HARRER / BLOOMBERG VÍA GETTY IMAGES, FERNÁNDEZ: PETER FOLEY / BLOOMBERG VÍA GETTY IMAGES, BECKMAN: SLAVEN VLASIC / GETTY IMAGES,
MICHEL: FID PRENSA, MARTÍNEZ: GUSTAVO GRAF / BLOOMBERG VÍA GETTY IMAGES, AZCÁRRAGA: TELEVISA, TORRADO: OSWALDO RAMÍREZ, ZAMBRANO: CEMEX,
-5.8%
Ricardo B. Salinas
Pliego
ELEKTRA
176,382 MDP
El mercado decidió tomar
utilidades y buscar oportu-
nidades más atractivas en
rendimientos. De acuerdo
con analistas, las buenas
perspectivas de crecimien-
to para cada una de sus di-
visiones ya se encuentran
descontadas en el precio
SALINAS: GRUPO AZTECA
de la acción.

BANCO DEL BAJÍO En el año,
su cartera de crédito creció 16%,
más que el 10.7% del sector. Está
a la expectativa de que se deto-
nen los proyectos
en las empresas
en 2019, con el
TLC-USMCA.
GRUMA Su desempeño en todos
sus mercados se mantiene con
tendencia creciente, principalmen-
te en Estados Unidos y Europa,
DE LOS INGRESOS
pero podría ser afectado por el
PROVIENE DE GRUMA
alza de mate- ESTADOS UNIDOS; LE
rias primas, lo SIGUE MÉXICO, CON
que presionaría
su rentabilidad.
GENOMMA LAB Es poco atractiva
debido a la afectación de sus ope-
raciones en Latinoamérica, como
consecuencia de la devaluación en
la moneda de Argentina y Brasil.
Argentina presenta una inflación
de 30%, y la incerti-
dumbre política en
Brasil desaceleró el
consumo.
¿CONTAGIO?
MÉXICO VIVE UN TIEMPO DE
INCERTIDUMBRE POR LAS POLÍTICAS
QUE PUDIERA IMPLEMENTAR el nuevo
gobierno, a lo que se suma que la nación
forma parte de los mercados emergentes,
en los que algunos países se encuentran
en problemas.
Los Estados que atraviesan conflictos
económicos son Sudáfrica, Turquía, Argen-
tina, Brasil e Italia, enlista Gabriela Siller,
directora de Análisis de Banco Base.
22 | NOVIEMBRE 2018
COMPRA / MANTIENE / VENDE
96%
DE LA CARTERA
BANORTE Es atractiva debido
a que la cartera de crédito tuvo
ALPEK El alza en los
precios de productos
DE CRÉDITO
un fuerte impulso con la integra- como el poliéster y
DE BANCO ción de Interacciones. La división la integración de las
DEL BAJÍO SE Gobierno creció 52% al tercer petroquímicas Suape y Citepe, de
CONCENTRA trimestre; Crédito Comercial y Cor- Brasil, llamaron la atención de los
EN EL SECTOR porativo, 14 y 15% inversionistas. Por si fuera poco, la
EMPRESARIAL
respectivamente. empresa espera vender la totali-
La rentabilidad se dad de sus activos de generación
ubicó en 19.7%. eléctrica para fin de año.
AMÉRICA MÓVIL
En Latinoamérica
54%
HOTELES CITY Los inversionistas
están a la expectativa de que
tiene poco potencial,
por la depreciación
finalice el año con 153 hoteles en de las monedas en los países en
operación, por los que opera y por los altos niveles
lo que deberá de inflación de Argentina y Brasil;
28% abrir al menos pero esto se compensa con su
ocho unidades. desempeño al alza en México.
SORIANA Sigue sin ver la luz. Por
LATAM REPRE- un lado, tiene un bajo crecimiento
SENTA EL en Ventas Mismas Tiendas, deriva- VOLARIS Los inversionistas se
49.3%
DE LOS
do de la fuerte competencia y del
desabasto en la cadena de suminis-
mantienen bajo cautela por las pre-
siones de los costos del combus-
INGRESOS DE tro. Por el otro, la Cofece le objeta tible y la posición que la empresa
GENOMMA la venta de 12 maneja en dólares,
LAB activos porque lo que ha repercu-
no cumple con tido en pérdidas
los requisitos. cambiarias.
En Sudáfrica hay dudas sobre el gobier- Siller recuerda que el Fondo Monetario
no de Cyril Ramaphosa y su respeto a los Internacional (FMI) ha dicho que el alza en
derechos de propiedad; su deuda los precios de los activos financieros
sobrepasa el 50% del PIB, rubro se ha producido por un mayor
que en Italia es de 130%. apetito por el riesgo.
Turquía experimenta una “El diferencial de las ta-
inflación por encima del sas de rendimiento de los
20% y puede ser necesa- bonos de alto y de bajo
rio que el Banco Central riesgo ha disminuido signifi-
siga adoptando una postura cativamente, lo que en otras
más restrictiva. ocasiones ha sido precursor
En Argentina, es poco pro- de una crisis financiera”, advier-
bable que la crisis de confianza se te la especialista de Banco Base.
STAFF FORBES
resuelva en el corto plazo. En tanto, la
deuda de Brasil rebasa el 77% del PIB. POR VIRIDIANA MENDOZA
 García no detuvo sus planes. Se
propuso volver a México para, junto
con un grupo de emprendedores,
entre los que se encontraban Ingrid
Alonso, Alberto Ratia y Sharon Quin-
tos, crear la startup fintech FINV.
De esta manera, el crowdfunding
FINV ha logrado apoyar, con ayuda
de alrededor de 720 inversionistas

EL ESLABÓN QUE FALTABA

que han aportado 220 millones de
pesos (MDP), a más de 60 pequeñas
y medianas empresas proveedoras
de firmas como Sanofi, Grupo Mode-
lo, ITESM, Schering-Plough, Nespres-
El crowdfunding para proveedores FINV ya tiene más de 60 clientes, so, Smurfit Kappa y Clorox.
traducidos en inversiones por más de 100,000 dólares. FINV cobra una comisión a la
Pyme por acercarle el financiamiento
inmediato, mientras que del inver-
Víctor García Escartín social y de gobernanza, encontró una sionista se toma una parte pequeña
FINV oportunidad de 1,200 millones de del retorno que se le entrega. Y
dólares (MDD) para la cervecera. cuenta con un servicio de análisis de
Así, propuso a la empresa crear cadena de suministro para grandes

L
UEGO DE TRABAJAR COMO ANALISTA
DE RIESGO PARA LA BANCA DURANTE
11 AÑOS, VÍCTOR GARCÍA ESCARTÍN
DEJÓ SU EMPLEO para estudiar un MBA
en la Universidad St. Gallen, en Suiza. Año y medio
después empezó a preparar su tesis, a la vez que co-
laboraba en SAB Miller, empresa que le puso un reto:
lograr que la compañía obtuviera un flujo adicional de
dinero sin tener que aumentar su deuda.
Fue así como García, analizando el tiempo que SAB
Miller tardaba en pagar a sus proveedores, que era de
más de 30 días y estaba en camino a incrementarse de-
bido a una serie de metas en responsabilidad ambiental,
EL PLAZO MORTAL DE LOS 90 DÍAS
Para Santiago Zavala, fundador de Mexican.VC, es importante que existan soluciones de acceso a
una plataforma de crowdfunding
(financiamiento colectivo) desde la
cual pudiera pagar a los proveedores
sus facturas en un tiempo menor al
establecido, con la condición de que
se adaptaran a las metas de respon-
sabilidad de SAB Miller.
DE VUELTA EN MÉXICO
La propuesta estaba en camino de
ser aplicada, pero AB InBev anunció
la adquisición de SAB Miller, por lo
que la idea quedó detenida.
empresas que le permite ver cuál
es el estado que guarda su línea de
proveedores.
RELANZAR EL ANZUELO
Ahora, con la adhesión al equipo de
Alfredo Montoya, CEO de Colabora-
tivo Ventures, un fondo que invirtió
100,000 dólares en FINV, el objetivo
es enganchar a proveedores de
grandes empresas.
“Buscamos influir en la cadena
de abastecimiento de las empresas,
porque, si al proveedor principal
se le paga en 90 días, a los que
siguen se les paga mucho después.
Además, tomentos en cuenta que
ANGÉLICA ESCOBAR / FORBES MÉXICO

capital para las pequeñas y medianas empresas, especialmente en estos temas, ya que para ellas existen intermediarios a los que nos
suele ser muy problemático mantener una relación saludable de proveeduría con las grandes gustaría ir eliminando para que el
compañías. “Lo que sucede en estos casos con las Pymes proveedoras es que se les aprieta tanto
productor negocie directamente con
en cuestión de pagos que siempre están en busca de sobrevivir, porque la realidad es que no le
pueden decir a sus empleados que, al igual que a ellos, les van a pagar en 90 días. Por eso, este el proveedor”, señala García.
tipo de soluciones son importantes”, expone.
POR ALEJANDRO MEDINA

24 | NOVIEMBRE 2018

POR QUÉ SÓLO AHORRAR SI
PUEDES INVERTIR EN BOLSA
Trabajar, ahorrar y meter el dinero al banco no es
suficiente ni lo más inteligente, sobre todo desde que se
acabaron los pretextos para invertir en bolsa.
H
ACE ALGUNOS AÑOS,
UN DIRECTOR DE
ÁREA DE UNA
prestigiosa organiza-
ción llegó con Carlos Ponce Bustos
y le dijo: “Quiero retirarme y tener un
ingreso de 60,000 pesos que permita
que mi esposa y yo tengamos una
vida decorosa. He reunido una can-
tidad de dinero porque he ahorrado
previendo mi retiro”.
Para lograr el ingreso requerido, el
hombre, que ya rondaba los 70 años,
necesitaba cerca de 20 millones de
pesos (MDP); contaba con un ahorro
de 1 millón de dólares, pero, en ese
entonces, el tipo de cambio era de
13 pesos por dólar y la meta estaba
todavía lejana.
“Vimos que no había tiempo para
que una inversión con un balance
óptimo de riesgo le generara el
ingreso que deseaba. La cantidad
EL GUÍA. Carlos Ponce, autor de Además, soy empresario en la Bolsa.
26 | NOVIEMBRE 2018
que tenía ahorrada no era poca, pero
no era suficiente. El hombre no lo
había hecho mal: había trabajado y
ahorrado. ¿Qué faltó? El componente
de inversión”, dice Carlos Ponce,
quien ha sido analista bursátil de
varios grupos financieros y hoy tiene
su propia empresa de análisis y
difusión del mercado accionario, SNX,
El libro Además,
Consultores de Patrimonio.
soy empresario en
la Bolsa está dispo- En su opinión, la inversión en la
nible como parte de bolsa hace que el dinero ahorrado
la Biblioteca SNX, gane valor a través del tiempo y per-
editado por LID mite que las personas puedan asegu-
editorial.
rar metas, como un retiro decoroso o
la compra de un bien de alto valor.
“Cuando alguien decide convertir-
se en inversionista en bolsa, en reali-
dad se vuelve empresario, comparte
con los dueños de las compañías el
éxito de sus modelos de negocio. Es
una forma en que el dinero que se
gana se aproveche para generar ma-
yor desarrollo. Ser empresario no sólo
es tener una empresa o un producto:
estar en la bolsa te convierte en pieza
clave para que las compañías alcan-
cen sus metas”.
El libro Además, soy empresario
en la Bolsa es una brújula para enten-
der la naturaleza de las inversiones
en la bolsa y los errores más frecuen-
tes, y evidencia la caducidad de los
mitos más frecuentes: ahora se sabe
que no se necesita demasiado dinero
para iniciar, que entrar a la bolsa no
es un asunto de juegos o apuestas y,
sobre todo, que los personajes finan-
cieramente exitosos no lo son única-
mente por ser buenos en su trabajo,
LIBROS
sino por poner el dinero que ganan a
trabajar de manera inteligente.
¿Qué falta para que más gente
se interese en invertir en bolsa? La
respuesta es: información.
En Estados Unidos, 60 de cada
100 personas invierten sus ahorros
en el mercado de valores, mientras
que, en México, que tiene más de 100
millones de habitantes, hay apenas
unos 200,000 inversionistas en bolsa.
“Tenemos 80 millones de cuentas
de ahorro en bancos. Es dinero estáti-
co; no hay pretextos para no invertirlo,
pero vivimos posponiendo esa deci-
sión hasta el momento en que apre-
mian preocupaciones como el retiro o
la salud. La gente necesita saber que
invertir tiene beneficios y que trabajar
y ahorrar ya no es suficiente”.
Ponce explica que, en Estados
Unidos algunas compañías han
hecho inversionistas a sus empleados
otorgándoles acciones, para que
entiendan cómo sacar provecho de
estos esquemas y sus beneficios.
“Empiezan como empleados con
acciones y terminan siendo inver-
sionistas de portafolios exitosos. En
México, tenemos una aproximación
FERNANDO LUNA ARCE / FORBES MÉXICO
cercana a la tecnología para invertir
desde muy poco dinero, pero todavía
necesitamos hacer mucha labor de
educación”, afirma.
POR VIRIDIANA MENDOZA ESCAMILLA

QUE CUIDAN A AMLO
Las redes sociales fueron las grandes aliadas de López Obrador en la
campaña y aún hoy son su blindaje más efectivo. Pero eso tiene riesgos:
que apaguen las necesarias voces críticas y se vuelvan contra él ante el
primer indicio de desencanto.
LA NOCHE DEL PASADO PRIME-
RO DE JULIO, CERCA DE LAS 11
DE LA NOCHE, una vez que el INE
había confirmado al ganador de las
elecciones, Andrés Manuel López
Obrador se presentó por primera
vez al país como virtual presidente
de México.
Sus primeras palabras tras la
victoria estuvieron cargadas de
sentimentalismo, y uno de los mo-
mentos de mayor júbilo fue cuando
el futuro mandatario agradeció a
las que llamó “las benditas redes
sociales”.
28 | NOVIEMBRE 2018
POLÍTICA Y REDES SOCIALES
40%
EL VOLUMEN DE CONVERSACIÓN QUE
ALCANZÓ AMLO EN LAS REDES SOCIALES
DURANTE LA CAMPAÑA PRESIDENCIAL
5
EL PROMEDIO DE REDES
SOCIALES QUE TIENEN
LOS MEXICANOS
98%
DE LOS MEXICANOS TIENEN
53%
DE LOS VOTANTES MEXICANOS
PRESENCIA EN EL UNIVER- SUFRAGARON POR AMLO EN LA
SO DEL SOCIAL MEDIA PASADA ELECCIÓN
Al día, los usuarios mexicanos de
internet pasan hasta tres horas y
media conectados a sus feeds.
Pero el valor de estas plata-
formas para el presidente electo
no se queda ahí, sino que sigue
permeando cada uno de sus
movimientos durante el proceso
de transición y lo hará también una
vez que comience su mandato.
DE CARNE Y HUESO
Y es que, a diferencia del “apoyo”
que otros políticos han tenido en
estas plataformas, y que suele
estar marcado por la presencia
de perfiles robot que dirigen las
conversaciones, el respaldo que
tuvo AMLO fue, en su mayoría, de
personas reales, explica Carlos
Desde su perspectiva, básica- Merlo, fundador de la agencia de
mente fueron estos nuevos canales social media Victory Lab.
de comunicación los que le permi- “Lo que pasó con AMLO y las
tieron conectarse con sus votantes y redes sociales fue algo que nunca
conseguir llevarse la contienda por antes se había visto en México.
poco más de 30% sobre sus adver- El candidato traía consigo una
sarios, algo nunca antes visto desde ola enorme de gente que estaba
CARLOS TISCHLER / GETTY IMAGES / STAFF FORBES
que hay elecciones reales en el país. detrás de él y que lo defendía
¿Qué tanto pesan las redes contra todo y todos de una manera
sociales? De acuerdo con datos de incondicional”, ahonda.
la Asociación de Internet.MX, en el Y fue este hecho el que
país hay 79.1 millones de inter- permitió al entonces candidato
nautas, de los cuales 98% están del Movimiento de Regeneración
inscritos en las redes sociales, sien- Nacional (Morena) poder defen-
do Facebook la principal de ellas. derse ante cualquier tipo de crítica

que se fuera presentando durante
el proceso.
“La esperanza de la gente y
su fe hacia este actor político
marcó la contienda e, inclusive,
sigue marcando su agenda hoy,
y el hecho se da de una manera
tan natural que, si decides criticar
en Facebook cualquier cosa de
él, te van a caer al menos cinco
personas, si no es que más, para
defenderlo”, dice Merlo.
Tan sólo durante el tiempo de
campaña, según una evaluación
hecha en conjunto por FORBES
MÉXICO y Brandwatch, el tabas-
queño tomó en sus manos 40%
del total de la conversación que
se generó en las redes sociales,
manteniéndose muy por encima de
sus adversarios, quienes rondaron
menos de 20%.
Todo esto le da la oportunidad
al presidente electo, también hoy,
de romper con cualquier tipo de
manipulación que se pretenda
hacer en su contra a través de las
redes sociales. “Esta masa que
está detrás de su persona, en un
movimiento muy natural, corta de
tajo cualquier ataque”, afirma el
especialista.
Frank Estrada, analista de redes
sociales, concuerda con Merlo.
Destaca el cambio total de para-
digma que se ha observado entre
30 | NOVIEMBRE 2018
LO QUE PASÓ CON
AMLO Y LAS REDES
SOCIALES NUNCA SE HABÍA
VISTO EN MÉXICO. EL CAN-
DIDATO TRAÍA UNA OLA
ENORME DE GENTE QUE
ESTABA DETRÁS DE ÉL
la percepción que tiene la gente
sobre lo que fue la gestión de En-
rique Peña Nieto al frente del país
y la forma en que, aun sin haber
entrado en funciones, interpreta la
actuación de AMLO.
“Se nota totalmente la fortale-
za que tiene AMLO en las redes
sociales. Su gente no sólo lo sigue,
sino que es su primera línea de
defensa. Si lo comparas con lo que
le pasa a Peña Nieto, es todo lo
contrario: un presidente carente
de cualquier tipo de apoyo en este
universo”, explica Estrada.
Pero hay que tener precaucio-
nes con esto, advierte Gustavo
López Montiel, doctor en Ciencia
Política por The New School for
Social Research, porque puede
ser el detonador de un movimiento
para silenciar voces críticas. “En las
redes sociales seguiremos viendo
una amplia movilización de la gente
que, con la generación de tenden-
cias, pueden llegar a censurar a
personas o grupos críticos. Esto no
sería favorable”, sostiene.
DEL AMOR AL ODIO
Pero la mayor cautela por este gran
poder, concuerdan los entrevis-
tados, la debe tener el propio
presidente electo, porque, dado lo
vertiginoso que es el movimiento
en las redes sociales, el panorama
POLÍTICA Y REDES SOCIALES
podría cambiar para él antes de lo
esperado. “La expectativa sobre su
mandato es altísima, como nunca
en la historia, y esto, sumado al
seguimiento que la gente hará de
sus movimientos, será un gran reto
para el gobierno”, afirma Merlo.
Ante esta situación, si el go-
bierno no consigue los resultados
que la gente espera en el mediano
plazo, puede correr el riesgo no
únicamente de perder adeptos,
sino que esta masa de seguidores
que hoy lo apoya se ponga en su
contra, explica Estrada.
“Sin lugar a dudas, él tiene hoy
el voto de confianza de la gente,
LAS REDES SOCIALES pero sí hay que considerar, de cara
MÁS UTILIZADAS EN
MÉXICO al futuro, que si no empieza a dar
resultados, puede llegar a estar a
pasos muy cortos del desencanto,
98%
porque la gente está ávida de un
cambio y por eso votó por su pro-
yecto”, añade.
FACEBOOK Es muy importante que el gobier-
no entrante se preocupe realmente
por establecer una línea de comuni-
cación eficiente con sus representa-
dos, recomienda Merlo. “Una tarea
clave es ser muy inteligentes para
91%
comunicar lo que están hacien-
do”, agrega. “Y ubicar la manera
de dialogar con la gente cuando
WHATSAPP se lleguen a complicar las cosas.
Necesitan ser muy transparentes
en esto y evitar a toda costa que se
82%
YOUTUBE
presenten malinterpretaciones”.
Para el fundador de Victory Lab,
los mexicanos que están activos en
las redes sociales ya no se creen
todo lo que ahí se dice, como
sucedía antes. “A mí me parece
que, poco a poco, la gente ha ido
57%
I
INSTAGRAM
despertando en redes sociales, y
eso está reduciendo el margen que
anteriormente se tenía para tratar
de engañarlos”, dice Merlo. “En un
ANGÉLICA ESCOBAR / FORBES MÉXICO
inicio eran muy ingenuos; acepta-
49%
TWITTER
ban cualquier cosa como realidad,
pero la evolución finalmente se
está dando y es positiva”.
Fuente: Asociación de
Internet.MX POR ALEJANDRO MEDINA

SE BUSCAN LÍDERES
SENSIBLES Y HUMANOS
El mundo no necesita más ejecutivos de empresas de la
vieja escuela, primordialmente rígidos y superpoderosos,
sino líderes que sean capaces de ser sensibles ante
cualquier dificultad que se les presente.
HASTA HACE UNOS AÑOS, EL MEJOR SINÓNIMO CON
EL QUE SE PODÍA RELACIONAR A LOS CEO de las más
grandes compañías del mundo era, básicamente éste:
superpoderosos. Hombres y mujeres duros, capaces de
hacer casi todo lo que fuera para asegurar el crecimiento de
sus compañías.
Sin embargo, los tiempos han cambiado y esa figura que
aún tenemos en mente ya no va acorde con el momento
que vivimos hoy; así lo asegura Florencia Bollini, estratega
psicoespiritual y especialista en liderazgo.
Y, para poner en dimensión esta transformación, mencio-
na como ejemplo algunos de los líderes de éxito en años
recientes, como Steve Jobs, fundador de Apple, un hombre
que cuyo éxito se basó, afirma, en la sensibilidad que tuvo
para abrazar la creatividad.
“Hoy, para tener éxito, los líderes de las empresas
deben tomar en sus manos aquellos valores relacionados
con la sensibilidad, que antes no volteaban a ver, valores
que anteriormente eran considerados como más femeni-
nos y que tienen que ver con ser sensibles ante lo creativo,
intuitivos, empáticos y más”, señala la especialista.
La meta de los ejecutivos, al englobar todo esto, debe
ser lograr volverse más humanos, señala; ser suspicaces
ante todo lo que los rodea y, especialmente, ante sus traba-
jadores, quienes son el valor más importante de la empresa.
“A mi parecer, estamos presenciando una redefinición
de lo que conocemos como liderazgo, con ejecutivos que
están ahora optando más por actuar con un sentido de
responsabilidad con su gente y ante su entorno, buscando
impactar de manera positiva en estas dos esferas”, señala.
CREAR COMUNIDAD
En esto último, el enfoque de los líderes debe estar en el
desarrollo de sus colaboradores, lo que les permitirá, consi-
dera Bollini, tener mejores resultados en su compañía, por-
que cuando un empleado se siente satisfecho con lo que
está haciendo y con el liderazgo que tiene, trabaja mejor.
“Un empleado tiene la capacidad de rendir mucho más
cuando el líder se preocupa por impactar su corazón, por
32 | NOVIEMBRE 2018
LIDERAZGO
MÁS HUMANOS. Florencia Bollini, estratega psicoespiritual y especialista en
liderazgo, cree que los líderes de las empresas deben tomar en sus manos
aquellos valores relacionados con la sensibilidad.
darle el valor que le corresponde, cuando lo invita a apoyar-
lo, aceptando incluso esa vulnerabilidad que puede llegar a
mostrar en algunos temas”, dice Florencia.
Asimismo, la especialista indica que es muy importante
que los CEO de las empresas, además de mantener la
LOS LÍDERES cercanía con sus colaboradores, se preocupen de manera
DEBEN TOMAR constante por la vida que ellos llevan fuera de la oficina, por
sus necesidades personales, mismas que, muchas veces,
AQUELLOS ellos pueden ayudar a solucionar.
VALORES RELA- “De lo que se trata es de que, a la larga, logren generar
una comunidad e impactar de forma positiva en ella. Así
CIONADOS CON lograrán concretar familiaridad en su equipo”, comenta.
LA SENSIBI-
MIRADA AL EXTERIOR
LIDAD, QUE Además de estos alcances que permean al interior de la
ANTES NO compañía con este estilo de liderazgo, Florencia Bollini
VOLTEABAN afirma que también hacia afuera de la misma pueden tener
repercusiones muy favorables.
A VER “Este tipo de accionar de los nuevos líderes es ‘infec-
cioso’ también hacia el exterior de la empresa. La gente
lo nota y hay empresas que utilizan inclusive su cultura
laboral interna como una arma para fortalecer su identidad
de marca y ganar más clientes. Se trata de entender que
ser vehículo de una transformación social puede dar muy
buenos réditos”, sostiene.
Un ejemplo de empresa que realiza este trabajo interno
y lo utiliza como arma mercadológica para seguirse posicio-
nando es Google, firma que es bien vista por la gente, no
sólo por sus productos, sino también por la manera en que
se mueven sus trabajadores dentro de ella.
STAFF FORBES
POR ALEJANDRO MEDINA
 MIRADOR
DOR GLOBAL
LA RENTABILIDAD DE LOS CEO EN MÉXICO

¿SE PUEDE, A LA
VEZ, SER SOCIO Y
COMPETIDOR?
L
a rentabilidad de Grupo Cementos de Chi-
huahua (GCC) ha aumentado en cada uno
de los cuatro años de la gestión de Enrique
Escalante, desde que asumió la dirección
general en enero de 2015. Y la calificación
crediticia de las agencias de ratings ha subido en tres de
esos ejercicios, incluido el del presente año.
Cuando fue designado ceo, Escalante ya conocía HÉCTOR ENRIQUE ESCALANTE OCHOA
el negocio, pues había sido presidente de la división
estadounidense de GCC durante 15 años, una expe-
riencia que debió jugar a su favor.
– GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA –
Ha conseguido un retorno sobre el capital inverti- El CEO ha incrementado sucesivamente la rentabilidad y
do (Roic, por sus siglas en inglés) de 5.5% promedio mejorado la calificación crediticia de GCC, competidor y,
durante su gestión (2015-2018), con lo cual duplicó el a la vez, socio de la gigante regiomontana Cemex.
rendimiento obtenido en el último cuatrienio por su
predecesor, Manuel Milán, de 2.3% entre 2011 y 2014, POR CÉSAR MARTÍNEZ AZNÁREZ
según cálculos elaborados con datos de S&P Capital IQ.
Milán Reyes había permanecido 18 años en el cargo una tendencia. Por un lado, en los cuatro años de Esca-
y, en ese periodo, la tasa de rentabilidad había oscilado lante, la rentabilidad siempre enfiló hacia arriba: 4.9%,
en torno de 6.6%, aunque, en los últimos años de su 5.4%, 6.0% y 6.9% sucesivamente.
mandato, tuvo cifras más modestas. Sin embargo, cabe la duda de qué tanto se debe a la
La comparación con la industria mundial y con los gestión del ceo y qué tanto es parte de un proceso ya
gigantes cementeros en el presente decenio también se en marcha, porque la tendencia al alza ya existía desde
pone del lado de Escalante. En los primeros tres años tres años antes de que Escalante llegara a la dirección
de esta década, de 2011 a 2013, el ROIC de la industria general. En la administración de Milán, hubo una caída
a escala global era de 5.8%, pero descendió unos esca- debajo de 2% en 2010 y 2011, pero después emprendió
lones hasta 5% entre 2016 y 2018, mientras que los 10 una recuperación, hasta que fue sustituido.
líderes mundiales también se apearon ligeramente, al Además, ese proceso de recuperación está relaciona-
bajar de 6.3% a 5.5% en iguales lapsos. do con los precios en Estados Unidos. Los vaivenes de
En cambio, en la cementera mexicana, el capital in- la rentabilidad de GCC son muy similares a los movi-
vertido triplicó su rentabilidad entre esos dos trienios, mientos de los precios del cemento en aquel país, don-
de 1.9% a 6.1%. de la empresa mexicana obtiene 76% de sus ingresos.
ANUHAR NAMUR

Los promedios trianuales son útiles para atenuar re- El Índice de Precios al Productor del cemento y el
sultados extraordinarios, pero también pueden ocultar concreto en Estados Unidos, tras haber aumentado

34 | NOVIEMBRE 2018
 QUÉ TAN BUENOS ADMINISTRADORES TIENEN LAS EMPRESAS MEXICANAS, EN COMPARACIÓN CON LOS GIGANTES GLOBALES DE SU SECTOR

PRINCIPALES ACCIONISTAS DE GRUPO ROTACIÓN DE

CEMENTOS DE CHIHUAHUA INVENTARIOS
Veces al año - promedio 2016,
30.9% FEDERICO TERRAZAS TORRES Y FAM,
Y MIGUEL MÁRQUEZ PRIETO Y FAM
Accionista de control
2017 y últimos 12 meses reportados
en 2018
LAFARGEHOLCIM
20.7% CEMEX
Accionista minoritario
(SUIZA)

1.8% NORGES BANK INVESTMENT

6.2
6.1
Administrador de fondos de pensiones 6

1.2% DIMENSIONAL FUND ADVISORS

Administrador de inversiones
5.8
5.6
1.2% GOLDMAN SACHS ASSET MANAGEMENT
Administrador de Inversiones 5.4 5.4
1.2% INVESTEC ASSET MANAGEMENT
Administrador de Inversiones
5.2
5
0.7% FMR LLC
Administrador de Inversiones
GRUPO CEMENTOS
DE CHIHUAHUA

0.7% SEI INVESTMENTS

Administrador de Inversiones
Rotación de inventarios: costo ventas del periodo /
inventarios totales promedio del periodo

0.6% ALLIANCEBERNSTEIN
Administrador de Inversiones
de riesgo que podrían llevar a
0.5% CAISSE DE DÉPÔT ET PLACEMENT DU QUÉBEC
Administrador de Inversiones
incumplimientos de pago.
Y hay otro factor que favore-
ce la rentabilidad de las grandes
40% en cinco años, se mantuvo No obstante, también en este empresas, pero que contribuye al
deprimido durante los siguientes rubro había un proceso en marcha, desprestigio de la industria y que
cuatro, de 2009 a 2012; y entre porque, en diciembre de 2014, al pone en tela de juicio el mérito de
enero de 2015 y junio de 2018, finalizar la gestión de Milán Reyes, los logros financieros y las capaci-
justo en el periodo de gestión de la misma calificadora ya había dades de los ejecutivos.
Escalante que se evalúa en este aumentado el rating. Además, Según un estudio hecho por
reporte, creció 13%. hay un matiz relevante: la última Joseph E. Harrington Jr., de la Uni-
El otro logro que luce destacable calificación otorgada por Standard versidad de Pensilvania, publicado
es la mejora en la calificación de & Poor’s, en mayo pasado, de BB+, por la OCDE en 2015, el cemento es
riesgo. Desde que Escalante asumió sigue siendo de grado especulativo, el producto sobre el que existe ma-
el cargo, Standard & Poor’s subió el lo que en la jerga de las calificado- yor cantidad de carteles, una forma
rating tres veces. ras significa que existen factores de coordinación de empresas para
manipular mercados y fijar precios.
Entre 2000 y 2015, las auto-
ridades locales identificaron su
RANKING RENTABILIDAD Retorno sobre el capital invertido (ROIC), tasa anual en
existencia en 14 países, incluidos
%, promedio últimos tres años de las 10 cementeras
LÍDERES MUNDIALES más grandes por ingresos, del promedio mundial del Alemania, Francia, Australia, Bra-
sector y de Grupo Cementos de Chihuahua. sil y Canadá. Lafarge (hoy Lafar-
geHolcim) participó en carteles en
INDUSTRIA CEMENTERA 4.3
CONCH (CHINA) al menos seis países. El nombre de
10.9
México no aparece.
ULTRATECH CEMENT (INDIA) 7.3
CR CEMENT (HONG KONG) 7.0 En nuestro país, dos de los
GRASIM INDUSTRIES (INDIA) 6.5 episodios anti-competencia más
CEMENTOS CHIHUAHUA 6.1 notorios fueron el caso del buque
TAIHEIYO (JAPÓN) 5.2 ROIC: Utilidad operativa neta de Mary Nour, que, en 2004, traía
SOUTH CEMENT (CHINA) 4.7 impuesto a la renta (tasa ficticia de cemento ruso, pero fue bloqueado
37.5% para todas las empresas) /
CEMEX 4.5 Capital propio más deuda financiera por Cemex, lo que originó una
CNBM (CHINA) 4.5 promedio del periodo. El resultado multa por prácticas monopólicas,
corresponde al promedio de 2016,
HEIDELBERG (ALEMANIA) 3.9 2017 y de los últimos 12 meses aunque luego se le exoneró en
LAFARGEHOLCIM (SUIZA) 0.3 reportados al cierre de esta edición. tribunales; y el segundo fue un

NOVIEMBRE 2018 | 35

CICLO DE CAJA
Cantidad de días - últimos tres años. A menor cantidad
de días, más eficiente es la administración del capital de
trabajo.
CEMEX
8.6
0 10 20
Ciclo de conversión de caja: días de cobranza + días de inventarios - días de pago. Promedio
2016, 2017 y últimos 12 meses reportados al cierre de esta edición
acuerdo, en agosto del año pasado,
entre las cementeras y sus clientes,
las constructoras y vivienderas
para que no importen cemento.
En México hay seis empresas
que dominan el mercado: Cemex,
Holcim Apasco (LafargeHolcim),
Cementos Cruz Azul, Corporación
Moctezuma, CGG y Fortaleza.
Las familias Terrazas y Már-
quez controlan la mayor parte del
Consejo de Administración de GCC;
y Cemex, por su parte, mantiene al
menos 20% del capital (el año pasa-
do, 43%). GCC y Cemex son socios
y competidores en Estados Unidos
y México. ¿Se puede ser socio y
competidor a la vez? La respuesta
y consecuencias de esta paradoja
requieren una investigación aparte.
ROTAR MÁS
Una mirada por dentro a la gestión
revela eficiencias, pero también
ineficiencias. La principal manera
usada en este análisis para esta-
blecer patrones de referencia, es
comparar indicadores con los pro-
medios de los gigantes del sector y
con la industria en su conjunto.
La rotación de inventarios, un
indicador de la logística y la orga-
nización en fábrica, muestra que
las huestes de Escalante son menos
36 | NOVIEMBRE 2018
MIRADOR GLOBAL
LA RENTABILIDAD DE LOS CEO EN MÉXICO
organizadas que la media del top
ten. Los inventarios totales de GCC
rotan 5.4 veces al año (promedio
2016-2018), menos veces que seis de
los 10 gigantes mundiales (cuyo pro-
medio es 6.9), donde el líder global,
LafargeHolcim, rota 6.1 veces.
GRUPO CEMENTOS
68.6 DE CLINKER A EFECTIVO
Cemex, por ejemplo, tiene una
DE CHIHUAHUA
tesorería más competente que la
de Cementos Chihuahua, a juzgar
por el ciclo de caja.
La cuarta cementera mundial
30 40 50 60 70 por ingresos convierte su manu-
factura en efectivo en nueve días;
el top ten lo hace en 49, mientras
GCC tarda 68 días, todos prome-
dios del último trienio.
MEJORA ADMINISTRATIVA
Observada en el espejo de los
gigantes, la gestión administrativa
de Cementos Chihuahua siempre
ha sido más eficiente, pero Esca-
lante también la mejoró. Por cada
100 dólares de ingresos, en el lapso
2011-2013 GCC gastaba casi 12 en la
CAPACIDAD DE PAGO
Deuda financiera / Ebitda. A menor
resultado, mayor solvencia.
Representa los años que tardaría la
empresa en liquidar la deuda, en el
caso hipotético de que usara el flujo
operativo (Ebitda) sólo con ese fin -
Datos de últimos 12 meses reportados.
7.8
2.6
VOTORANTIM GRUPO
CEMENTOS DE
CHIHUAHUA
GASTOS DE
ADMINISTRACIÓN
En % de los ingresos - promedio
2016, 2017 y últimos 12 meses a junio
de 2018.
CNBM (CHINA)
16.5
9.7
GRUPO
CEMENTOS DE
CHIHUAHUA
administración, y en el último trie-
nio bajó ese gasto a 9.7 dólares.
La cementera china CNBM usa
16 dólares por cada 100 de ingresos
en esos gastos, mientras que el pro-
medio del top ten es de 20 dólares,
un dólar y medio más que en el
primer trienio de la década.
SOLVENCIA EN EL TIEMPO
El flujo operativo que genera el top
ten cementero mundial tardaría
cuatro años en pagar su deuda,
mientras GCC demoraría 2.6 años,
y, como ejemplo regional, la brasi-
leña Votorantim Cimentos tardaría
un lapso de 7.8 años.
En GCC, este indicador (co-
ciente deuda / ebitda) fue mayor
a cuatro veces (o años), de 2008
a 2013, al igual que en 2016, de
manera que la disminución hasta el
actual registro de 2.6, el más bajo
desde 2007, puede ser una muestra
de fortaleza financiera, mayor que
en los años previos.
Fuente: Toda la información numérica y
gráfica de este análisis fue elaborada con
datos de S&P Capital IQ, de las bolsas y
comisiones de valores y de las empresas
JULIO A. MILLÁN
LOS PRIMEROS
100 DÍAS
S
iempre se da a las nuevas
administraciones un periodo
inicial que permita comprobar
su eficacia y la posibilidad
de cumplir sus compromisos
de campaña. En este caso, las cosas están
siendo diferentes en México, porque se ha
iniciado un proceso, no de entrega-recep-
ción, sino de administración anticipada, y
esto propiamente envía una señal inequí-
voca de los cambios estructurales que ya
se están realizando.
El nuevo gobierno que encabeza
Andrés Manuel López Obrador, que logró
una aceptación mayoritaria, tiene que
gobernar para 130 millones de mexicanos,
y es ahí donde se encuentran todas las
necesidades y, a su vez, las posibilidades
de lograr el éxito.
El gran reto que está enfrentando es
cómo armonizar los intereses de diferen-
tes grupos frente a una mayoría legislativa
aplastante, sin contar con los equilibrios
óptimos, hecho que requerirá de un gran
enfoque democrático de Andrés Manuel,
para convencer, en lugar de imponer. A su
vez, deberá vigilar a sus “colaboradores”,
ya que muchos de ellos están mostrando
divergencias e incongruencias que pue-
den generar confusión en la ciudadanía y
en sus bases.
Es importante que la administración
sea profesional en todos sus aspectos y
evite consultas públicas populistas y anti-
constitucionales; además, es preciso que
fortalezca el Estado de derecho.
Esta próxima administración federal
tiene sus retos frente a un panorama
complejo de temas pendientes, que se
42 | NOVIEMBRE 2018
LA AGENDA DE MÉXICO
fundamenta en un alto reclamo popular, y eficiencia el gasto público del próximo
como lo son la inseguridad en todos los año durante los primeros meses y que
aspectos, la exigencia de una educación esto signifique un freno muy grave para la
de calidad, el combate a la impunidad y dinámica económica del país.
un crecimiento económico equilibrado. Por ello, también se requiere no can-
Muchas de estas acciones están ligadas celar los proyectos de infraestructura en
a la capacidad económica del marcha, y orientar el gasto que se
gobierno, que se reflejará en el piensa hacer para aspectos socia-
presupuesto federal de 2019. Y les al consumo, de modo que
es aquí donde el trabajo con- fortalezca al mercado interno e
junto que el gobierno actual y el impulse, por otro lado, una in-
próximo tiene la posibilidad de versión productiva que genere
encontrar equilibrios adecua-
dos. Es fundamental usar su
EN TAN SÓLO UN recursos para el fisco.
Pese a las cifras en gasto so-
patriotismo y lealtad al país AÑO, DIFÍCIL- cial e inversión en infraestruc-
para que todo sea ajustado con
gran cuidado.
MENTE PODRÁN tura, habrá que ser realistas: en
tan sólo un año, difícilmente
Revisando antecedentes de CONSTATARSE podrán constatarse los cambios
los últimos tres sexenios, es
interesante comprobar que,
LOS CAMBIOS anunciados por la nueva admi-
nistración, lo que podría desen-
durante el primer año de una ANUNCIADOS cantar a millones de mexicanos
administración, se registra un
menor crecimiento de la econo-
POR LA NUEVA y significar un riesgo. Frente
a las grandes expectativas de-
mía. Esto va a repetirse en 2019, ADMINISTRA- positadas en la nueva adminis-
pero se espera que sea sólo una
reducción y no un retroceso, un
CIÓN tración, es necesario promover
un diagnóstico fiscal y, sobre
compartamiento negativo del todo, alentar mesura entre los
PIB, como sucedió en el caso de mexicanos.
la entrada de Vicente Fox, que En otra vertiente, el entorno
fue un crecimiento negativo. mundial es complicado; no
De acuerdo con las estimaciones ayudará mucho. Por eso, las
del Banco de México, es posible que en políticas económicas inteligentes de con-
el primer año de este nuevo gobierno se tención deberán ser aplicadas por todos
presente un crecimiento económico no los actores económicos.
mayor del 2% del PIB, cuando en este Hay que sacar a México de la zona de
año el cierre será de no más del 2.3% del riesgo y ponerlo en la zona de crecimien-
GUILLERMO PRESTEGUI
PIB. El riesgo es que no se aprovechen las to, y esto lo puede demostrar el próximo
inercias actuales, porque existe la posi- gobierno en sus primeros 100 días. ¿Le
bilidad de que no se ejerza con prontitud damos el beneficio de la duda?
JULIO A. MILLÁN ES PRESIDENTE DE CONSULTORES INTERNACIONALES, SC
RICARDO PERRET
DESCONFIANZA
MATA DESARROLLO
M
éxico está atravesan-
do una severa crisis
de confianza: de los
mexicanos y mexicanos
entre sí y también hacia
las instituciones. No me refiero a que los
“mercados internacionales” desconfíen de
nuestro país, pues parecería que ellos creen
más en nuestro país que nosotros mismos.
La Asociación Civil México Sí Merece,
de la que soy cofundador, recientemente
lanzó la Encuesta Nacional de Valores en
la Práctica 2018. Los resultados muestran,
de manera evidente, esta conclusión:
Los ciudadanos(as) no confiamos en
las instituciones de los tres niveles de
gobierno (municipal, estatal y federal), y
dentro del federal no se confía en ninguno
de los tres poderes: judicial, legislativo y
ejecutivo. El 75% de quienes respondie-
ron nuestra encuesta (1,050 personas)
considera que en su gobierno municipal
no se vive la honestidad; el 80%, que no
hay honestidad en su gobierno estatal; y
el 85% afirma que en el gobierno federal
no se practica la honestidad. El grado de
decepción de los ciudadanos respecto al
gobierno no tiene precedentes.
A estas condiciones hay que sumar los
siguientes datos: el 74% de los participan-
tes no cree que los medios de comunica-
ción tradicionales, como la televisión, la
radio y la prensa escrita, les dicen toda la
verdad sobre lo que sucede en el país, lo
cual explica, en buena medida, por qué
los mexicanos(as) optan cada vez más por
medios digitales.
En cuanto al sistema de justicia, los
resultados dan muestra de lo que tanto
RICARDO PERRET ES INVESTIGADOR, CONFERENCISTA, ACTIVISTA SOCIAL Y AUTOR DE 10 LIBROS. rperret@centrodetransformacion.org
44 | NOVIEMBRE 2018
DESCIFRANDO ESTRATEGIAS
se ha ventilado: que la justicia en nuestro familiar: Una persona no puede planear,
país está tomada, corrompida, minimi- ser feliz y trabajar eficientemente, si vive
zada y en un estado de letargo e inefi- en desconfianza de lo que hace su pareja.
ciencia histórico. El 34% de la población Lo mismo sucede a nivel nacional:
dudaría en denunciar un delito, y tan sólo ¿Qué empresa u organización puede
6% confía en que se llegaría a resolver un planear a cinco o 10 años (mínimo nece-
delito denunciado. sario), si no confía en el rumbo que
Cifras en otros apartados de el gobierno toma, o si considera
la encuesta abonan el argumen- que el gobierno no es justo ni
to de que estamos en medio aplica la ley en un país? ¿Qué
de una crisis de confianza en ciudadano puede vivir en
México: sólo 30% de quienes UNA DE LAS TA- paz, estudiar y trabajar con
respondieron considera que los eficiencia, y generar grandes
líderes empresariales viven con REAS DEL PRÓXI- ideas cuando no cuenta con la
valores y ética, y sólo el 32% MO GOBIERNO, certidumbre básica necesaria
cree que sus propios colabo- de que las instituciones de
radores de trabajo practica la INCLUYENDO justicia lo protegen? Un país no
ética y valores en su desempe- CÁMARAS LE- crece cuando hay desconfianza
ño. ¡Vaya!, el mismo ejército, entre los ciudadanos y de los
las instituciones educativas y GISLATIVAS, ES ciudadanos hacia las institu-
las instituciones religiosas han SENTAR LAS ciones. Si a esto le sumamos
comenzado a perder la credibi- desconfianza de personas y
lidad de la que tanto gozaban. BASES DE LA organizaciones en el exterior,
Múltiples estudios inter- CONFIANZA se genera una crisis. Sin duda,
nacionales demuestran que, desconfianza mata desarrollo.
para que una persona crezca, NACIONAL Una de las tareas del próxi-
se desarrolle, progrese, es mo gobierno, incluyendo cá-
fundamental la confianza. En maras legislativas, es sentar las
entornos y con relaciones de bases de la confianza nacional.
confianza se puede planear, Muchos tenían la esperanza de
operar con eficiencia e innovar. que así fuera; por ello, emitie-
Ante la ausencia de confianza, la perso- ron su voto como lo hicieron. Los elegi-
na se la pasa protegiéndose, en lugar de dos tendrán que responder cumpliendo,
planear y operar; los conflictos secuestran como condición básica para generar
la eficiencia; las traiciones rompen las confianza, pero también siendo inclu-
relaciones; las reglas no se respetan, y el yentes, innovadores, eficientes, honestos
GUILLERMO PRESTEGUI
cerebro se la pasa saturado y estresado, en y transparentes. El reto no es sencillo: la
lugar de estar libre para generar solu- confianza tarda años en desarrollarse,
ciones creativas. Llevemos esto a nivel pero se destruye en minutos.
ALEJANDRO LEGORRETA
RECOMPRA
DE ACCIONES
E
n mayo de este año, Apple,
la compañía más valiosa del
mundo, anunció la recompra
de acciones más grande de la
historia: 100,000 millones de
dólares (mdd), un monto superior al valor
de capitalización de cualquier empresa que
cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores.
Según estimados de Goldman Sachs, tan
sólo en 2018 la inversión autorizada por
consejos de administración para recomprar
acciones ascenderá a 1 billón de dólares.
Pero, ¿qué son las recompras de acciones y
cuáles son sus implicaciones?
La recompra de acciones es un me-
canismo que utilizan las empresas para
compensar a los accionistas; son una es-
pecie de dividendo. Cuando las empresas
recompran acciones, reducen el número
total de acciones en circulación para
aumentar la proporción de utilidades que
le toca a cada acción; en otras palabras, es
como una enorme pizza que se empieza a
dividir entre menos personas.
Ahora bien, lo más importante de este
asunto es: ¿Por qué hay empresas que
prefieren recomprar acciones que pagar
dividendos? Antes que nada, las recom-
pras son más flexibles que los dividendos
en cuanto al pago de impuestos para los
accionistas y el manejo de flujo para la
empresa. No obstante, los dividendos
tienen la ventaja de tener un rendimiento
garantizado. Recordemos que el hecho de
que las recompras impulsen el precio de
una acción no garantiza que este valor se
mantenga en el mercado. Aunque el volu-
men de demanda generado puede aumen-
tar el precio de la acción, las recompras
46 | NOVIEMBRE 2018
de acciones no incrementan por sí solas el
valor intrínseco de una empresa; más bien
lo concentran en menos inversionistas.
Por lo tanto, para determinar si las
recompras son positivas o negativas para
todas las partes involucradas, se necesita
reconocer las razones por las
que éstas se llevan a cabo, así
como identificar las consecuen-
cias para los inversionistas y
la empresa: sólo así se puede
determinar su utilidad para
LA RECOMPRA
generar valor. DE ACCIONES
Las implicaciones para los
inversionistas y la empresa es-
ES UN
tán estrechamente relacionadas MECANISMO
entre ellas y con el concepto del
costo del capital, que es el costo
QUE
para la empresa de obtener UTILIZAN LAS
financiamiento, ya sea gracias
a fuentes internas o externas.
EMPRESAS
No olvidemos que los inver- PARA
sionistas son, por definición,
los dueños de la empresa; por
COMPENSAR
lo tanto, una empresa tiene (o A LOS
debería tener) como uno de sus
principales objetivos generar el
ACCIONISTAS
mayor rendimiento posible para
sus inversionistas.
Por otro lado, la decisión
sobre qué hacer con el dinero de
la empresa está ligada a la capacidad de
reinversión y retorno que la empresa le
puede dar a su excedente de efectivo; es
decir: ¿Puede una empresa invertir el
dinero a una tasa superior a su costo de
capital (el retorno mínimo que exigen sus
inversionistas)? Si no puede hacer esta in-
versión, lo lógico, lo eficiente, es regresar
IDEAS CON VALOR
ese exceso de dinero a sus inversionistas.
Esta situación se da en muchas de las
empresas más exitosas del mundo.
En 2012, Apple tenía acumulado
alrededor de 120,000 mdd en su caja, que
prácticamente no generaban intereses. En
situaciones como ésta, las recom-
pras representan una mejor
alternativa, ya que agregan un
mayor valor; claro, siempre y
cuando las acciones se puedan
comprar con un “descuento”
razonable de su valor intrín-
seco. El mejor ejemplo de esta
práctica son las estrategias
financieras de Warren Bu-
ffett, quien, durante años, ha
recomprado las acciones de su
empresa, Berkshire Hathaway,
en el momento en que éstas
llegan a cotizar por debajo de
1.2x de su valor en libros, un
nivel de descuento suficiente
según su análisis.
Por la significativa recom-
pra de Apple, las recompras de
acciones seguirán siendo un
interesantísimo tema de de-
bate. Y no es casualidad. Basta
decir que, durante los años
80, las empresas destinaban,
en promedio, 4% de sus utilidades a re-
comprar acciones, mientras que, en 2018,
en Estados Unidos esta cifra rebasará el
50%, monto que será superior al paquete
de estímulo aprobado por el Congreso
GUILLERMO PRESTEGUI
de Estados Unidos en el pico de la Gran
Recesión que comenzó en 2008, para
comprar activos riesgosos de la banca.
ALEJANDRO LEGORRETA ES PRESIDENTE DE OPCIONA
 Para que no les pase lo mismo que a la estadounidense Kodak, que
fue arrollada por los smartphones, Nikon y FujiFilm exploran los
alrededores de su negocio de la fotografía tradicional: desde promover
clubes de aficionados en las redes sociales y plantear a los consumidores
que saquen ciertas fotografías del limbo digital y las regresen al papel o
las conviertan en póster, hasta tocar la puerta de fabricantes de celulares
DIMITRI OTIS / GETTY IMAGES

y ofrecerse a ayudarles con las cámaras de sus teléfonos.

INNOVACIÓN

EN LA ERA DE L
a fabricante japonesa de cámaras fotográfi-
cas Nikon cumplió, este 2018, su aniversa-
rio 101. Pero, lo que debería ser un festejo
épico, tiene, sin embargo, un sabor amargo.

LA IMAGEN
Nikon no vive sus mejores días. El
negocio ha venido a la baja de forma constante. En los

OLLY CURTIS / N-PHOTO MAGAZINE VÍA GETTY IMAGES, FERNANDO LUNA ARCE / FORBES MÉXICO
últimos tres años, por ejemplo, la empresa registró
una caída de 911 millones de dólares (mdd) en sus

NIKON LUCHA
ingresos, entre mediados de 2016 y mediados de 2018
(Nikon cierra sus ejercicios fiscales en junio), al pasar
de 7,300 mdd a 6,389 mdd.
La caída tiene que ver con la debilidad del negocio
que le dio vida: la fabricación de cámaras fotográfi-
cas. Hoy, esta área le aporta únicamente 50% de sus

POR VIVIR
ingresos, 17% menos que hace nueve años. Pese a todo,
aún es la división más importante, lo que demuestra la
fortaleza y resistencia de la marca, pero, a la vez, que
la corporación japonesa no ha sido capaz de abrir otra
ruta de negocios.
La razón central de esta caída está en la irrupción
del teléfono inteligente o smartphone, hoy inconce-
Para tratar de detener su caída, el fabricante japonés bible sin una cámara fotográfica. Han pasado 11 años
se acerca a las comunidades virtuales de aficionados a
la fotografía, dejó de ver a los fabricantes de celulares
como verdugos para considerarlos como aliados, y
apuesta por las cámaras diminutas. “El celular nunca va
a desaparecer […] creemos que podemos apoyarnos en
ellos para crecer”, dice a FORBES MÉXICO Bo Kajiwara,
CEO para América.

POR ALEJANDRO MEDINA

50 | NOVIEMBRE 2018

SI ES QUE LLEGAN A
PRESENTARSE LAS
OPORTUNIDADES [DE ASOCIARSE CON
FABRICANTES DE SMARTPHONES], ES
PROBABLE QUE LO HAGAMOS; PERO,
POR AHORA, NO HAN LLEGADO
–BO KAJIWARA, NIKON
desde ese golpe a los fabricantes de
cámaras y, aun así, Nikon todavía
busca desesperadamente alter-
nativas para dar nueva vida a su
negocio, incluida la de ir a tocar la
puerta de alguno de sus verdugos.
Antes que ver los smartphones
como enemigos, la empresa con
sede en Tokio los está considerando
como aliados, dice Bo Kajiwara,
ceo de Nikon para América. “El
celular nunca va a desaparecer y
nosotros no tenemos una compe-
tencia con ello; perseguimos obje-
tivos totalmente diferentes. Lo que
sí es una realidad es que creemos
que nos podemos apoyar en ellos
para crecer”, señala Kajiwara, en
entrevista con Forbes México.
UN CELULAR, UN FOTÓGRAFO
Hoy, más que nunca, las fotogra-
fías han ganado importancia para
los seres humanos, gracias a los
teléfonos inteligentes, y Kajiwara
y su equipo quieren capitalizar ese
fenómeno. “Lo interesante de todo
lo que ha pasado con el smartphone
es que su uso y desarrollo motivó
que la gente tomara muchas más
fotos que antes, despertando una
NIKON
gran cantidad de entusiastas de la
fotografía. Estamos muy interesa-
dos en poder captarlos”, expone.
Para atrapar a estos fotógrafos
aficionados, Nikon desarrolló una
estrategia enfocada en establecer
una línea de comunicación con
cada uno. “Nuestra obligación es
acercarnos directamente a ellos
para mostrarles que pueden llevar
su hobbie por la fotografía al si-
guiente nivel”, explica Kajiwara.
Para establecer ese contacto
con los usuarios, la compañía
desarrolla una comunidad fotográ-
fica apoyada en las redes sociales,
partiendo del hecho de que todos
quieren mostrar a sus interlocuto-
res virtuales lo que son capaces de
hacer con sus celulares, señala el
ceo regional. La comunidad ha to-
mado forma: tan sólo en Facebook,
la compañía tiene 14 millones de
seguidores en México.
“Esta relación, derivada del uso
del smartphone, que existe hoy
entre las personas y la imagen nos
da la posibilidad de mandarles un
mensaje muy claro sobre lo que
consideramos que es la fotografía y
lo que podemos ofrecerles”, agrega
Kajiwara.
La compañía quiere que ese
mensaje sea permanente. Nikon
trabaja de modo constante para
realizar actividades de contacto con
los integrantes de esa comunidad
virtual, dice el directivo, con el ob-
jetivo de acercarlos a sus productos.
“Impulsamos buenos canales de
contacto, que involucran a las redes
sociales y a una buena cantidad
de influencers, principalmente
fotógrafos, quienes trabajan con
nosotros en esta comunicación,
cuyo objetivo principal es que la
gente entienda lo que puede llegar a
hacer con los equipos que ponemos
en sus manos”, expone.
EN BUSCA DE UN ALIADO
Nikon está dispuesta a estable-
cer una sociedad o alianza de
NOVIEMBRE 2018 | 51
INNOVACIÓN

colaboración con algún fabricante holgura en el ambiente virtual. Y

de smartphones, y ofrecerle fortale-
cer, con su tecnología, las cámaras
de sus teléfonos, dice Kajiwara.
“Si es que llegan a presentarse las
oportunidades, es probable que
lo hagamos; pero, por ahora, no
han llegado. De presentarse, no
veo una razón para declinar que
trabajemos en forma conjunta. Lo
vuelvo a señalar: nosotros no somos
competencia de los smartphones”,
comenta el ejecutivo.
Nikon no es la única compañía
de cámaras fotográficas que se
acerca a los fabricantes de teléfonos
inteligentes. Ya lo hizo Leica, cuya
cámara está presente en equipos de
Huawei y, en el caso de Sony, como
es de suponerse, su división de
cámaras fabrica los equipos que van
en los celulares de casa.
Pero, más que solamente proveer
de cámaras para los celulares,
Nikon quiere moverse con más
la manera como quiere hacerlo es
atendiendo el incesante interés que
tienen las personas por compartir
en la web las imágenes que toman.
Para ello, Nikon ofrece, desde hace
un par de años, conectividad entre
sus cámaras y los dispositivos mó-
viles por medio de tecnología WiFi,
lo que permite a los usuarios bajar
fotos a sus teléfonos inmediatamen-
te después de tomarlas.
“Hemos trabajado en el tema de
la conectividad de nuestras cámaras
para proveer accesibilidad a las
imágenes, las cuales hoy son una
herramienta de comunicación muy
importante”, dice Kajiwara.
PEQUEÑAS, PERO PODEROSAS
La estrategia de Nikon para volver a
levantarse tiene más componentes.
La compañía entró en un proceso
evolutivo para transformar paula-
tinamente las opciones de equipos
REC

EL NEGOCIO A LA BAJA
DE NIKON El negocio fotográfico de Nikon ha
La compañía cerró su año fiscal 2017 venido registrando un descenso
- 2018 con ingresos superiores a los constante en sus ingresos.
6,389 MDD, divididos de la siguiente
manera. 2016 – 2017
FOTOGRAFÍA 50.3%
Participación de mercado (%) 3,400 MDD
EQUIPO DE ¿Quién fotografía ¿Quién fotografía 2017 – 2018
PRECISIÓN 31.5%
a Latam?
1. Canon 33.2
a México?
1. Nikon 32.8
3,213 MDD
HEALTHCARE 8% 2. Nikon 21.3 2018 – 2019*
2. Canon 28.0
INDUSTRIAL 10.2% 3. Sony 16.9 3. Sony 19.8 2,840 MDD
Fuente: Euromonitor * Estimación

PIERDE NITIDEZ
OLIVER BERG / PICTURE ALLIANCE VÍA GETTY IMAGES

Venta de equipo fotográfico (millones de unidades)

CÁMARAS DE LENTES 2017 LENTES 2017 CÁMARAS 2017

INTERCAMBIABLES Mercado 11.7 INTERCAMBIABLES Mercado 19.2 COMPACTAS Mercado 19.2
Nikon 3.1 Nikon 4.6 Nikon 4.6
2018 2018 2018
Mercado 11.4 Mercado 19 Mercado 19
Nikon 2.6 Nikon 4 Nikon 4

52 | NOVIEMBRE 2018

fotográficos que ofrece al mercado.
No tiene opción. La venta de equi-
pos tradicionales ha disminuido de
manera estrepitosa. De ahí que el
negocio de imagen ya sólo repre-
sente la mitad de sus ingresos.
Por ejemplo, en el terreno de las
cámaras de lentes intercambiables,
pese a que tiene casi 23% del mer-
cado, pasó de vender 3.1 millones
de cámaras en 2017 a 2.6 millones
a junio de este año. Lo mismo
sucedió con las cámaras compactas,
mercado del que Nikon posee una
cuota de 21%, y en el que pasó de
vender 3.2 millones el año pasado a
2.5 millones en el actual.
El movimiento en picada no ha
terminado. La compañía prevé que
el negocio de la imagen caerá 11%
más, de acuerdo con su reporte de
resultados de este año.
Su respuesta a ello son las cáma-
ras fotográficas mirrorless, equipos
de reciente creación que tienen la
capacidad de ofrecer las mismas
DAVID BECKER / GETTY IMAGES
prestaciones que un equipo pro-
fesional, pero son más pequeñas,
ligeras y cómodas de transportar.
En estos equipos se sustituye
el espejo y el pentaprisma, con el
que funcionan tradicionalmente
las cámaras análogas, por un visor
electrónico más pequeño, aunque
con las mismas prestaciones que el
mecanismo convencional.
En esa línea, la compañía hoy ya
tiene en el mercado la serie Z de cá-
maras fotográficas, que incluye, por
ahora, dos equipos de gama alta, el
Z7 y Z6, que pueden, sin problema,
dar un rendimiento de corte pro-
fesional. “Tenemos ya la primera
serie de cámaras mirrorless en el
mercado, la cual consideramos que,
por su tamaño, puede ser atractiva
para nuestros consumidores. Que-
remos equipos que sean cómodos”,
indica Bo Kajiwara.
Entre las prestaciones de estos
equipos destaca una que da la
posibilidad de seguir usando la
gama de lentes intercambiables de
Nikon por medio de un adaptador
desarrollado ex profeso.
Las cámaras fotográficas tipo
mirrorless están al alza, de acuerdo
con la Camera Industry Associa-
tion, con un crecimiento de 460%
en ventas tan sólo entre 2016 y
2017. “Nosotros no vamos a dejar
de producir, por ejemplo, cámaras
NIKON
LO VUELVO A
SEÑALAR:
NOSOTROS NO SOMOS
COMPETENCIA DE LOS
SMARTPHONES
– BO KAJIWARA, NIKON
para el segmento de compactas; sin
embargo, tenemos que enfocarnos
en lo que nos puede hacer crecer
más, que es el segmento de equipos
profesionales”, asegura Kajiwara.
MÉXICO Y LATAM
A pesar de que Latinoamérica no
tiene un peso preponderante en los
ingresos de Nikon, Kajiwara ase-
EN CAÍDA. La venta de
equipos tradicionales gura que hay un interés real de la
ha disminuido para
Nikon. De ahí que el compañía por ampliar su presencia
negocio de imagen
ya sólo represente la
en la región.
mitad de sus ingresos. “El mercado latinoamericano
es muy importante para nosotros;
contamos con dos subsidiarias,
en México y Panamá, además de
distribuidores en la mayoría de
los países, y te puedo decir que la
región está buscando las mismas
tecnologías fotográficas que en
otras partes del mundo”, agrega.
El mercado fotográfico de La-
tinoamérica tiene un valor de 830
mdd, de acuerdo con datos de la
consultora Euromonitor, mientras
que el de México, en específico,
está valuado en 230 mdd.
El mayor jugador en la región es
Canon, también de origen japonés,
poseedor de 33.2% del mercado; sin
embargo, en México el liderazgo lo
tiene Nikon, con 38.8%.
“Nosotros le estamos viendo
mucho potencial a México y cree-
mos que es un país que podemos
seguir desarrollando. Tenemos una
presencia fuerte y lo vemos como
un bastión importante para pro-
yectarnos en la región”, concluye
Kajiwara.
NOVIEMBRE 2018 | 53
INNOVACIÓN

FUERA DE
LO DIGITAL
TAMBIÉN
HAY VIDA
Antes que dejarse morir por la invasión de los
celulares, el otrora fabricante de película fotográfica
FujiFilm ayuda a los consumidores mexicanos a
rescatar del limbo virtual sus mejores fotos y lucirlas
en el mundo real. ¿Un plan anacrónico? Es negocio.

POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN

E
n un viaje, una persona puede tomar gran
cantidad de fotografías con su teléfono
celular, pero muchas veces es difícil mos-
trarlas, pues terminan perdidas en un mar
de imágenes. Para rescatar los grandes
momentos, FujiFilm pretende revivir la cultura de la
impresión (como solía ocurrir hasta antes de la llegada
de la era digital) y, por su puesto, capitalizarlo.
impresiones sobre distintos tipos de papel, telas, acríli-
co o hasta aluminio, entre otros materiales.
En la instrumentación de su plan, la empresa desa-
rrolló aplicaciones para que la gente envíe sus archivos
a un laboratorio de la marca, a un kiosco dentro de un
establecimiento comercial o a un pequeño negocio;
para esto, reforzó a los retailers con tecnología.
Esta iniciativa tiene lugar en un mercado mexicano
ANGÉLICA ESCOBAR / FORBES MÉXICO

La primera vertiente de su estrategia consiste en de venta de impresiones fotográficas en tienda con un

hacer que la gente ponga sus recuerdos en papel, para
posteriormente enmarcarlos o crear álbumes, los
cuales pueden ser producidos, ya sea por la compañía
japonesa o por sus clientes. Y la segunda se enfoca en
el mercado de la decoración para el hogar, mediante
valor aproximado de 1,500 millones de pesos (mdp), de
acuerdo con estimaciones de FujiFilm, de cuyo total,
dice la empresa, posee entre el 85 y el 90%.
A esto habría que agregar los montos de las cate-
gorías de valor agregado, como son los photobooks

54 | NOVIEMBRE 2018
 FUJIFILM

+85%
ES LA PROPORCIÓN DEL
MERCADO MEXICANO DE
IMPRESIÓN FOTOGRÁFICA
QUE TIENE FUJIFILM
1,500 MDP
EL VALOR DEL MERCADO
MEXICANO DE IMPRESIÓN
FOTOGRÁFICA

(álbumes) e impresiones sobre diversos sustratos,
cuyos montos no están cuantificados. La compañía
no participa en el sector casero, donde en el país hay
jugadores como Epson y Canon, pero en el retail com-
pite con Mistubishi, HiTi y Kodak Alaris.
El entorno mundial muestra el potencial de cre-
cimiento que la compañía asiática busca en el país.
Market Research Future espera que el mercado global
de impresión fotográfica crezca 5% entre 2017 y 2022,
cuando alcanzará 2,693 millones de dólares (mdd).
Esta firma analiza las categorías por tipo (impresión
de películas e impresión digital), aplicación (escrito-
rio y móvil) y usuarios finales (minoristas, tiendas en
línea y kiosco instantáneo).
“Los factores que contribuyen al crecimiento del
mercado de la impresión fotográfica son la creciente
preferencia por el intercambio de fotos en línea, la
innovación tecnológica y el alto crecimiento em-
presarial para mejorar la satisfacción del cliente”,
puntualiza la consultora.
Entre los jugadores clave a nivel mundial, Mar-
ket Research Future enlista a las estadounidenses
Eastman Kodak, Shutterfly, Snapfish, Bay Photo Lab,
AdorPix, Mpix, ProDPI y a las europeas Cimpress
(Países Bajos) y Digitalab (Reino Unido), entre otros,
pero no menciona a FujiFilm.
La consultora augura una buena perspectiva para
Norteamérica, región que ha representado la mayor
cuota de mercado, por encima de Europa y Asia Pací-
fico, debido a la creciente adopción de gran cantidad
de artículos fotográficos, como álbumes de fotos,
tarjetas fotográficas y lienzos.
En esta zona, el
ESTAMOS TRATANDO DE mercado de impresión
HACER QUE LA GENTE de Estados Unidos, país
de donde suelen llegar
VUELVA A IMPRIMIR, A DISFRUTAR las tendencias a Mé-
LAS FOTOS QUE ESTÁ xico, supera los 6,000
CAPTURANDO mdd, estima Fuji. En
– ENRIQUE GIRAUD, FUJIFILM DE MÉXICO este país, incluso hay
subsegmentos como
el de decoración de paredes, impresión fotográfica o
photobooks, que están por arriba de 1,000 mdd.
“Pero la penetración de los productos de valor
agregado, que pueden ser los lienzos, decoración de
paredes, libros, todo este tipo de cosas, es mínima en
México”, explica Enrique Giraud, director general de
Fujifilm de México. Incluso está por debajo de los mer-
cados de Brasil, Perú y Chile, agrega, lo que da indicios
de la oportunidad que hay enfrente.
RESCATE DE IMÁGENES
La idea de la empresa japonesa no es que los mexicanos
impriman infinidad de fotos en 4x6 pulgadas, sino que
seleccionen sus preferidas y las tenga en su casa, en su
oficina o que las regalen a sus seres queridos, lo que
detonaría una gran cantidad de productos que van desde
portarretratos, álbumes, cuadros o lienzos para pared.
“Las personas toman miles de miles de imágenes
en el celular, pero como no están ordenadas adecuada-
mente, quedan perdidas en la nube y eso es como no
tener nada”, asegura Alfredo Rosado, director de Bindu
Impresión de Arte. Ante este problema, la gente está
comenzando a hacer selecciones de los trabajos que más
les gustan para luego imprimirlas.
La vuelta al papel de FujiFilm está basada en un ne-
gocio redondo, en el que la empresa vende a sus provee-
dores equipo e insumos, además de que les proporciona
software, asesoría y herramientas para promoción.
Esto ocurre en los modelos tradicionales que rigen a
este nicho en todo el mundo: el retail formal, que son los
supermercados, los clubes de precio y algunas tiendas
grandes, los cuales cuentan con un área de foto; el inde-
pendiente, integrado por negocios de impresión fotográ-
fica normalmente de corte familiar, que puede crecer en
número de sucursales, y que se caracterizan por brindar
una atención personalizada; y el hoy popular soporte
online, con el que, a través de un teléfono inteligente, es
posible enviar una orden a una tienda para, posterior-
mente, ir a recogerla o recibirla en alguna dirección.
INVERTIR PARA GANAR
En países desarrollados, gran parte del crecimiento de
los submercados de libros de foto o lienzos ha sido a
través de la promoción de la foto online; sin embargo, en
nuestro país es el canal que menos ha crecido, estima
FujiFilm, y lo atribuye a que el comercio en línea toda-
vía está muy rezagado.
La compañía ve en ello una oportunidad de creci-
miento. “Estamos tratando de hacer que la gente vuelva

NOVIEMBRE 2018 | 55
INNOVACIÓN
a imprimir, a disfrutar las fotos que
está capturando con estas cámaras
que tienen ahora una resolución y
una calidad impresionantes”, enfa-
tiza Giraud.
Para facilitar el retorno al papel,
la empresa diseñó la campaña #Vol-
vamosAImprimir, y abrió un portal
en el que se pueden bajar aplicacio-
nes móviles en App Store y Google
Play para enviar las fotos a los
centros de impresión, cuyas direc-
ciones están un canal. También hay
información de las opciones para
mostrar las imágenes: photobooks,
paneles metálicos, lienzos, murales
autoadheribles, cojines o pasavasos.
La compañía también decidió
reforzar al sector B2B, por lo que
está ofreciendo, de manera gratuita,
plataformas a sus clientes para que,
independientemente de su tamaño,
FUJIFILM EN EL MUNDO
SOLUCIONES
Y SERVICIOS /
24%
SERVICIOS DE
PRODUCCIÓN / 13%
SOLUCIONES
PARA DOCU-
MENTOS
9,310 MDD
43%
PRODUCTOS
DE OFICINA E
IMPRESORAS
58%
SISTEMAS GRÁFICOS / INKJET
56 | NOVIEMBRE 2018
FUJIFILM
tengan una página de internet
capaz de procesar sus pedidos. La
idea es que sus sitios web sean cada
vez más sencillos: con facilidad
para entrar al carrito de compras,
configurar el pedido o manejar las
imágenes.
La app que descarga el usuario
está conectada con el portal del
establecimiento, quien se lleva el
dinero de la venta.
Hay dos maneras de imprimir.
La primera es en una tienda, con
los equipos que los propietarios
compran a FujiFilm, los cuales
tienen la capacidad de imprimir
la foto en diferentes tamaños y
de forma automática. Algunos
invierten en productos de sublima-
ción de tinta, que incluso permiten
EL NUEVO BOOM.
añadir imágenes a productos como Ahora el mundo de la Sin embargo, hay algunos
camisetas. fotografía experimenta equipos que, por su sofisticación
el crecimiento de las
ventas de cámaras y tamaño, resultan costosos para
instantáneas.
los pequeños negocios. En este
segundo caso, la compañía asiática
OTROS basa sus servicios en su platafor-
/ 5% ma tecnológica, que permite a
los establecimientos, de manera
DISPOSITIVOS ÓPTICOS Y
PRODUCTOS ELECTRÓNICOS automática, enviar el pedido a un
DE IMÁGENES laboratorio de FujiFilm, donde les
PHOTO - IMAGEN
67% 33% devuelven el trabajo terminado.
Esta colaboración tiene el fin
de que los pequeños clientes crez-
SOLUCIONES can, de modo que algún día sus
DE IMAGEN
volúmenes justifiquen la inversión
3,400 MDD
16% en máquinas más grandes, como
las que pueden imprimir lienzos.
“Nuestros competidores han
INGRESOS
(AÑO COMPLETO tenido muchos problemas; nos he-
2018/3*)
CUIDADO DE mos quedado con un pedazo cada
21,630 MDD LA SALUD vez más grande del pay”, asegura
44% Giraud. Y afirma que se encuentran
8,910 MDD en un punto en el que su participa-
SOLUCIONES 42% ción es tan alta que necesitan in-
PARA MATERIALES
Y EL CUIDADO DE vertir más en aumentar el mercado
LA SALUD que en incrementar su cuota.
En otro tema, el precio de los
MATERIALES PARA
PANTALLAS productos varía, dependiendo
10%
PRODUCTOS INDUSTRIALES, MATERIALES
ELECTRÓNICOS Y PRODUCTOS QUÍMICOS FINOS 17%
SOPORTES DE
FUJIFILM
25% GRABACIÓN 4%
INNOVACIÓN
A LA MANO. Una de
las estrategias de
FujiFilm consiste en
MÁS ALLÁ DE LA IMAGEN
dotar de tecnología a
los retailers para que
puedan incrementar
sus ventas.
Actualmente, en México, Salud representa poco más
de 30% de las ventas, al igual que Fotografía, mientras
que Artes Gráicas colabora con alrededor de 27%. La
compañía de origen japonés espera que estas tres cate-
gorías generen mayores rendimientos en el corto plazo.
Las expectativas de crecimiento de la división Salud se
basan en el rezago importante que tiene el país en esta
área. México está entre las naciones de la OCDE que
menos gastan como proporción del PIB en este rubro
(ocupa el lugar 38 de los 44 países).
Las oportunidades para FujiFilm son aumentar la
venta de equipos de radiografías digitales, endoscopía
y ecografía, al igual que radiofármacos.
En Fotografía, la compañía ha tenido un boom de
cámaras y película instantáneas, y está segura de que
continuará su crecimiento, a lo que hay que sumar el
desarrollo que propician del sector de impresión. Aquí
destacan productos sensibles a la luz (papeles e impre-
sión), cámaras digitales o lentes especializados para
cámaras de seguridad o de máquinas industriales.
En Artes Gráicas, la línea de lexografía (impresión
mediante placas lexibles) es relativamente nueva, y la
empresa prevé crecimientos y participación de mer-
cado “muy importantes”, debido a que el sector tiene
buenas perspectivas en México. Lo mismo esperan de
sus impresoras de tinta UV para gran formato destina-
da a empaque.
Estos dos rubros tienen alto potencial, pues la compa-
ñía tiene participación en la impresión de empaques,
los cuales están prácticamente en cualquier producto,
desde botellas de shampoo hasta la caja de un electro-
doméstico.
58 | NOVIEMBRE 2018
FUJIFILM
de la sofisticación del material y del tamaño de la
reproducción. Por ejemplo, una persona puede llegar
con su teléfono celular a una tienda y solicitar una
impresión tradicional de 4x6 pulgadas, que tiene un
precio de aproximadamente 3 pesos, o una de 8x10,
por alrededor de 10 pesos.
Otra opción es pedir álbumes con calidad foto-
gráfica, los cuales cada vez son más utilizados para
decorar una sala o un cuarto de televisión. En la parte
técnica, el software de FujiFilm cuenta con plantillas
que permiten al usuario final hacer collages, escribir
textos y acomodar de distintas maneras las imágenes,
ya sea de manera manual o automática.
Los precios son variados. Por ejemplo, un photo-
book de 20 páginas y una portada de pasta flexible
puede costar entre 200 y 250 pesos. En el otro extre-
mo, los ejemplares para bodas llegan a utilizar pastas
italianas con incrustaciones de otros materiales y ta-
maños de 30x30 centímetros, los cuales regularmente
alcanzan precios de 1,000 a 2,000 pesos.
Los cuadros para colgar en las paredes oscilan
entre 250 y 300 pesos cuando tienen un tamaño me-
diano, pero una de metro y medio alcanza los 3,000
o 5,000 pesos, dependiendo del acabado, que incluso
puede incluir una caja veneciana en formato tipo
museo. También es factible embarcar el puro lienzo
con distintos estilos en los bordes.
El wall-decore es una categoría en crecimiento a
escala internacional y ya está disponible en México,
con una aceptación “interesante”, indica Giraud.
Cada vez es más común que las personas adornen
los muros de sus casas con fotografías, muchas veces
impresas en papel fotográfico con acrílico encima,
en tela de algodón o en metal. Otra alternativa es el
aluminio o materiales adhesivos similares al Post-it,
que dan la apariencia de que la imagen está pintada
en la pared, como si fuera un mural, pues el lienzo
prácticamente no se ve.
En el sector hotelero, los establecimientos con
arquitectura contemporánea están utilizando la
fotografía para decorar, con superficies brillantes, ya
sea acrílico o aluminios. Por otro lado, en el sector de
oficinas hay empresas que están utilizando impresio-
nes para estampar su imagen corporativa en diversos
espacios y objetos.
“Todo esto, con la gran ventaja de que, si te cansa
el arte, lo puedes despegar y pegar en otro lado o
cambiarlo por otro”, describe Giraud.
Pero ahí no acaba el potencial de negocio que
representa la vuelta al papel que FujiFilm impulsa en
México, pues la fotografía instantánea experimenta
un boom en el mundo, y ya se percibe en el país. Así
FUJIFILM
que la empresa japonesa tendrá mercado para rato.
INNOVACIÓN

EL E-COMMERCE
NO SÓLO ES PARA
GIGANTES
La colombiana BlackSip llegó
a México para llevar empresas
medianas y grandes al mundo digital.
Ya lo hizo con Bodegas Alianza y
pronto lo hará con La Costeña.

POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN

L
a comercializadora de vinos y licores
Bodegas Alianza decidió, hace tres años,
incursionar en el comercio electrónico,
así que buscó a BlackSip, una consultora
colombiana que la ayudó a estructurar
una estrategia. A pesar de que siguen en etapa de
exploración, su tienda virtual ya genera 4% de las
ventas, con crecimientos significativos.
La firma sudamericana también ha hecho en
e-commerce B2B enfocado en las pequeñas tiendas de
barrio, cuya primera etapa comenzará en noviembre en
algunas áreas de la capital del país.
6 MDD Las empresas medianas y grandes son una gran
oportunidad para BlackSip, que está empeñada en ex-
EN VENTAS PRETENDE pandirse en México, donde las ventas en línea en 2017
ALCANZAR BLACKSIP fueron de 13,700 millones de dólares (mdd), el monto
EN 2018 más alto en América Latina, según el Informe Tenden-
cias en Medios de Pago 2017, elaborado por Indra.

13,700 MDD
México desarrollos similares para la departamen- Las compañías de consumo aumentan su participa-
tal Coppel, la cadena de productos para mascotas ción en el mercado de comercio en línea, como una de
ADAM GAULT / GETTY IMAGES

+KOTA, las tiendas de ropa de mujer Julio y juvenil
Quarry Jeans, Studio F y Raiker Agroindustrias,
entre otros clientes. Más recientemente, inició la
transformación digital de la fábrica de alimentos
envasados La Costeña, con la implementación de un
EN VENTAS EN las primeras etapas de su transformación digital, dice
LÍNEA REGISTRÓ EL Rafael Pazarán, especialista en Ciberseguridad y Tec-
MERCADO MEXICANO nologías de la Información de la Universidad La Salle.
EN 2017 (INDRA) Agrega que esto les permite llegar a compradores a los
que antes difícilmente tenían acceso.

60 | NOVIEMBRE 2018
 BLACKSIP

El año pasado, BlackSip facturó 750,000 dólares

en México y espera cerrar este año con un monto de
2 mdd, y de 3 mdd el siguiente. En total, espera al-
canzar los 6 mdd este año, al sumar su facturación en
Colombia, Perú, Panamá, Ecuador y Estados Unidos,
donde también ha llevado a cabo desarrollos para
Diageo (vinos y licores), Sodexo (servicios), Totto
(moda) y Arena (trajes de baño).
A grandes rasgos, la compañía ofrece consultoría,
implementación y operación. Más específicamente,

[MÉXICO] TIENE TODOS LOS

FACTORES PARA SUPERAR, DE
FORMA IMPORTANTE, A BRASIL, QUE ESTÁ
MÁS AVANZADO EN E-COMMERCE
– JUAN FERNANDO VÉLEZ, BLACKSIP

“Las empresas que no realicen estos cambios de

modelo hacia lo digital, de pensamiento, y en sus prác-
ticas de negocio, van a tener problemas”, ahonda.

MARKETING INTELIGENTE
BlackSip surgió hace unos seis años en Colombia,
cuando Jorge Quiroga, un ex Google en el país cafe-
talero, notó que en las agencias tradicionales sólo
prometían a las empresas comerciales aumentar sus
seguidores en redes sociales, pero no se comprometían
a incrementar las ganancias.
Junto con cinco socios, con experiencia en el sector
hotelero y de venta al menudeo, Quiroga incursionó en
lo que llaman performance marketing, que, más allá de la
mercadotecnia para dar fama a una marca, consiste en
BLACKSIP

mejorar las ventas e implementar una estrategia digital.

NOVIEMBRE 2018 | 61
INNOVACIÓN

integra la estrategia digital, realiza modelos finan-
cieros para proyectar ventas, implementa canales
de e-commerce (de negocio a negocio y de negocio a
consumidor), administra el e-commerce y hace planes
de marketing digital.
El costo de poner en marcha un canal de venta en
línea va de 50,000 a 70,000 dólares por proyecto, pero
puede subir a 100,000 o incluso 150,000 dólares, si el
catálogo o el inventario del cliente está en un sistema
distinto al de BlackSip. La consultora también puede
acompañar la operación, servicio que cuesta de 5,000 a
10,000 dólares.
En sus inicios, los fundadores se enfocaron en
e-commerce para el sector de moda. “Históricamente
nos fue muy bien, y de ahí empezamos a abrirnos a
otras verticales e industrias”, narra Juan Fernando
Vélez, responsable de BlackSip en México. Un ejemplo
de esto son los desarrollos hechos a firmas colombianas
de moda como Totto, Studio F y Arturo Calle.
“En los servicios financieros, las aseguradoras nos
contratan y dicen: ‘Queremos que más personas logren
ver nuestros productos’”, ejemplifica Vélez. “En educa-
ción, tenemos universidades que dicen: ‘Queremos que
más personas vean nuestras maestrías’", agrega.
El corazón del negocio es aumentar las ventas, pero
los directivos están convencidos de que, no por tener un
portal con e-commerce, la gente va a comprar más, así
que, de inicio, las plataformas digitales tienen que verse
como vías para que la oferta de productos y servicios de
las empresas lleguen a más gente.
Una vez aumentada la exposición, hay que cono-
cer los hábitos de los usuarios de manera precisa. Por
ejemplo: quién adquirió qué y con qué periodicidad,
para poder lanzar algún mensaje o alerta, de modo que
no olvide que se acerca la fecha en que lo hace y, así, se
convierta en cliente frecuente.
La consultora colombiana aplica inteligencia sobre
los datos para saber qué tácticas comerciales hacer en
digital para optimizar y maximizar las ventas, conside-
rando siempre dos factores: la oferta y la demanda.

LA VINATERÍA EN LÍNEA
Bodegas Alianza es una empresa fami-
liar con más de 60 años en el mercado
de la comercialización y distribución de
vinos y licores, así como de carnes frías
y latería fina, entre otros productos.
Cuenta con alrededor de 80 sucursa-
les en sus formatos Bodegas Alianza y
Alianza Exprés, ubicadas en la Ciudad
de México y el Área Metropolitana, así
como en Pachuca, y pronto abrirá sucur-
sales en Puebla, Querétaro y Toluca, lo
que aumentará sus ganancias.
Hace tres años, decidió abrir su canal de
e-commerce para extender sus ventas.
Todo comenzó cuando Luis Gascón,
director de E-commerce en Bodegas
Alianza e hijo de uno de los fundadores,
se dio cuenta de que necesitaban entrar
al mundo digital, en el que hasta ese mo-
mento sólo tenían un sitio web con fines
meramente informativos, como la ubica-
ción de sus puntos de venta. Para ese
entonces, su competencia, La Europea,
ya tenía un pie en el mundo digital.
Después de buscar opciones dieron con
BlackSip, e iniciaron el desarrollo de su
tienda en línea, bajo dos vertientes: con-
sumo inmediato (el cual todavía no está
en operación), y consumo programado,
que empezó con un tiempo de tres a
cinco días de entrega y actualmente es
de sólo uno. De esta forma atacan a los
sectores B2B y B2C.
“Cuando empezamos la tienda en línea,
al desconocer el modelo de negocio,
empezamos con productos premium,
botellas caras de 5,000 pesos para
arriba, y entonces nos dimos cuenta de
que el movimiento era muy lento”, re-
cuerda Gascón. Tuvieron que comenzar
a vender otro tipo de productos, incluso
“pachitas” (botellas pequeñas).
Esto hizo que sus artículos salieran del
centro del país para llegar a lugares
tan lejanos como Chihuahua o Tijuana,
para lo cual fue necesario dar opciones
de pagos flexibles, incluidas tarjetas
de débito y crédito, efectivo en Oxxo,
PayPal y, próximamente, PayPal Plus. El
envío cuesta 70 pesos en la Ciudad de
México y aproximadamente 130 pesos
fuera de la capital.
“Todavía seguimos como lamparea-
dos, porque nunca creímos tener tanto
crecimiento. Ellos [BlackSip] nos dan un
aproximado y siempre lo rebasamos”,
resume Gascón.

62 | NOVIEMBRE 2018
 BLACKSIP

CLIENTES MEXICANOS

BLACKSIP HA TRABAJADO EN EL
DESARROLLO DEL E-COMMERCE
DE EMPRESAS CON SEDE EN
MÉXICO COMO:

• COPPEL
• LA COSTEÑA
• +KOTA
• JULIO
• BODEGAS ALIANZA
• QUARRY JEANS
• STUDIO F
• RAIKER AGROINDUSTRIAS

Para lograrlo, utiliza Google Analytics, herramienta

de análisis de Big Data para saber el comportamiento
del consumidor y ayudar a identificar el producto más
vendido. También le ayuda para alcanzar las metas de
ventas definidas conjuntamente con el cliente o a iden-
tificar productos o servicios que son muy visitados, pero
que no se venden o contratan en la misma proporción, y
encontrar una solución: cambiar el precio o mejorar la
imagen, por ejemplo.
En el Hot Sale y en el Buen Fin, la consultora sudame-
ricana aprovecha para impulsar las ventas de sus clien-
tes. Dado que los consumidores suelen revisar el primer
día en su computadora o dispositivo si los precios están
efectivamente bajos, BlackSip hace un rastreo digital del
usuario y, en el transcurso de la semana, comienzan a ha-
cer un “push” personalizado a través de Facebook para
ofrecerle descuentos adicionales. Claro, la red social 4 ETAPAS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
recibe un pago por la exposición de la promoción.
Lo mismo ocurre con plataformas como Waze, De acuerdo con The Cocktail, existen cuatro niveles en la Transfor-
mación Digital. En México, hay algunas empresas muy avanzadas
LinkedIn o Sotify. “Hay muchos sitios donde poner
o adaptativas, y otras en fases iniciales. Pero el nivel promedio
publicidad; el tema es entender realmente dónde está el mexicano está entre el 1 y el 2 (de cuatro).
público que tú quieres, qué usa, en qué momento y cual
sería el mensaje para convencerlo”, dice Vélez. 1. FRAGMENTADA: Canales sin comunicación entre ellos y desarro-
llados de manera independiente, y sin visibilidad del dato.
CON SOMBRERO CHARRO 2. EFICIENTE: Desarrollo de cierta estrategia de datos con visi-
La diversificación de nichos de mercado llevó a Black bilidad por canal, pero sin centrarse en el usuario y manteniendo
Sip a trabajar en países como Estados Unidos o Perú. respuestas reactivas a sus necesidades.
Hace unos dos años y medio llegó a México, con cuen- 3. EFICAZ: Modelo de datos en tiempo real, cierta cultura y métricas
tas que eran atendidas desde Colombia, pero dado el relevantes de cliente / usuario, modelo operativo más desarrollado
crecimiento puso una oficina en tierras aztecas. e integrado.
Los directivos encuentran que el mercado crece 4. ADAPTATIVA: Capacidad de innovación de manera proactiva (in-
rápidamente en e-commerce, por lo que pueden aportar cluso desarrollando nuevos modelos de negocio), con una perspec-
tanto a los negocios B2B como a los B2B, con enfoque tiva clara de usuario, con cultura de dato relevante y consolidada.
en las ciudades de México, Monterrey y Guadalajara. Fuente: The Cocktail, unidad de consultoría en transformación digital de Wunderman México

“México tiene los factores para un éxito rotundo y

NOVIEMBRE 2018 | 63
INNOVACIÓN
El fundador. Jorge Quiroga, junto con cinco socios,
vio potencial en el desarrollo del e-commerce.
superar, de forma importante, a Brasil, que está más
avanzado en e-commerce”, enfatiza Vélez.
Un estudio de The Cocktail, unidad de consultoría en
transformación digital de Wunderman México, indica
que 85% de los 1,017 internautas consultados declararon
haber hecho compras en línea al menos una vez, sobre
todo artículos electrónicos y de supermercado, o contra-
tado servicios como viajes, video on demand y transporte
urbano.
En la implementación de plataformas y canales
eficientes de e-commerce, el país todavía está entre el
número 1 y el 2 de cuatro niveles, explica José María
García Hoz, director de The Cocktail. “La mayoría [de
las empresas] todavía se están peleando por definir sus
propios canales digitales de una manera rentable”.
El alto componente familiar de las empresas mexi-
canas dificulta romper esquemas y hacer entender a los
directivos de mayor edad que el futuro está en lo digital.
“La cabeza del negocio [Bodegas Alianza] es mi tío y es
muy difícil venderle la idea” de la tienda digital, enfatiza
Luis Gascón, director de E-commerce de esta cadena.
Hay que agregar que es necesario que haya más con-
fianza en los medios de pago en línea entre la población,
pues los fraudes han limitado la apertura.
64 | NOVIEMBRE 2018
BLACKSIP
ROTACIÓN DE
INVENTARIOS
BlackSip pretende triplicar sus ventas en México entre 2017
y el próximo año:
2017: 750,000 dólares | 2018: 2 MDD* | 2019: 3 MDD* * Estimado
Pese al entorno, la empresa cuenta con alrededor de
cinco proyectos en el país y espera que el número crez-
ca a 15 a finales de 2019. Su plantilla en México suma
tres personas y pronto entrarán dos más, de apoyo, aun-
que en tierras cafetaleras hay 12 colaboradores que se
enfocan en atender el negocio en México. Globalmente
hay 90 empleados.
DE LOS JEANS AL AGRO
La carta de presentación de BlackSip es su base de
clientes, en la que figuran varias marcas mexicanas
bien conocidas por los consumidores. Una es Coppel, a
quien BlackSip optimizó el presupuesto que invertía en
medios digitales mediante el ajuste de las campañas en
Search Engine Marketing (posicionamiento en busca-
dores) de Google y Facebook.
Quarry Jeans sólo tenía a una persona en la tienda
en línea, no por falta de interés, sino porque los direc-
tivos no tenían idea de cómo actuar. Con el apoyo de la
consultora colombiana, la compañía de ropa hoy posee
una bodega propia con productos exclusivos para su
venta online.
A diferencia de Quarry, Bodegas Alianza decidió ir
más lento y ya llevan unos tres años de trabajo con-
junto. Por lo general, un proyecto dura de tres a cuatro
años, y en el quinto es necesario comenzar a expandir
la infraestructura.
BlackSip también trabaja en sectores poco acostum-
brados a comprar por internet. Raiker Agroindustrias,
empresa de venta de equipo y maquinaria de Veracruz,
acudió a BlackSip para ampliar sus alcances comercia-
les. Hoy sus ventas en línea son 2% del total, y cuentan
para ello con siete personas y una bodega propia.
El que La Costeña haya acudido a la compañía co-
lombiana indica que tiene una gran ventana de oportu-
nidad en el sector B2B, a pesar de que, dice Vélez, éste
no está cuantificado en México.
Las empresas medianas y grandes y la infinidad de
datos que generan los usuarios mexicanos son para
BlackSip una mina de oro, así que, de cara al futuro,
están en busca de algún fondo de inversión que les
BALCKSIP
permita aumentar su tamaño y alcance.
INNOVACIÓN

LA TORRE DE
MARFIL
DE LA NUBE
Durante años, fue el dominio de
fábricas de títulos sórdidos que vendían
entrenamiento vocacional a cierto precio;
pero, en la actualidad, la educación en línea
es una prioridad... y un motor de ganancias
en las principales universidades, gracias a
innovadores como 2U Inc.

POR ANTOINE GARA

E
n 2014, cuando a Douglas Shackelford lo
nombraron decano de la Escuela de Nego-
cios Kenan-Flagler de la Universidad de
Carolina del Norte (UNC), en Chapel Hill,
su iniciativa estratégica más importante
EL MAESTRO Chip
era muy clara. La UNC era una universidad pública de número de estudiantes se ha mantenido, y el ingreso de Paucek, director
general y cofundador
alto nivel, pero su escuela de negocios apenas alcanzaba las operaciones ha ido, de una pérdida de 1.4 mdd, a una de 2U, busca el 5%
del mercado global
a estar dentro de las primeras 20, y tenía la misión de ganancia de 5 millones. de 80,000 MDD de los
aumentar el número de inscripciones, sin gastar. Conocido como administrador de programas en estudios de graduados.

Así, la UNC forjó una alianza con una firma peque-
ña y poco conocida llamada 2U, basada en Lanham,
Maryland. A cambio de 60% de las ganancias por las
inscripciones futuras, 2U invertiría de 5 a 10 millones
de dólares (mdd) para realizar el software de la UNC y
capacidad de marketing. La firma buscaría, en todo el
mundo, solicitantes de programas educativos en línea
y dejaría que las decisiones de admisión y la enseñanza
quedaran en manos de Chapel Hill.
Siete años después de que se lanzó el programa con
2U, la UNC es la proveedora más grande de maestrías en
línea, con 938 estudiantes, quienes, en su mayoría, pagan
colegiaturas completas. En comparación, apenas la mi-
tad de esta cifra es de inscritos en el programa presencial
de tiempo completo de residencia. “Duplicamos nuestro
cuerpo de estudiantes sin construir nuevos edificios en
Chapel Hill”, dice Shackelford, quien agrega que una
maestría en UNC (MBA@UNC) cuesta 124,000 dólares.
De hecho, los ingresos de educación en línea se han
triplicado, para llegar a los 14 millones, mientras que el
línea, OPM (por sus siglas en inglés), 2U es el principal
proveedor de software para universidades que quieren
hacer crecer rápidamente las inscripciones de manera
digital. Su plataforma de administración de contenidos
basada en la nube permite que los estudiantes y el staff
se conecten sin problemas a los sistemas existentes de
las universidades y que manejen todo, desde cargar con-
ferencias o albergar discusiones entre pequeños grupos,
hasta resolver problemas técnicos.
Durante su primera década, más de 38,000 estu-
diantes se han inscrito en programas para graduados
administrados por 2U, y esta firma podría generar hasta
412 millones en ingresos este año, es decir, un aumento
de 44%. La compañía todavía no es rentable, porque está
lanzando programas a gran velocidad y sólo recuperará
su importante inversión inicial hasta el cuarto año, de un
contrato típico a 10 años.
Aun así, las acciones en Nasdaq de 2U han aumenta-
do desde su precio de oferta inicial en 2014, que era de
13 dólares, a 80 dólares. Con ello, la firma tiene un valor

66 | NOVIEMBRE 2018

de mercado de 4,700 mdd. “Tenemos mucha pista por
recorrer”, dice el director general y cofundador de 2U
Chip Paucek, quien busca el 5% del mercado global de
80,000 mdd de los estudios de graduados.
Los programas de maestría son el pan y la mantequi-
lla de 2U, y su oferta para los administradores de las uni-
versidades es el servicio completo. Además del software,
la compañía tiene un pequeño ejército de vendedores
experimentados en las redes sociales que colaboran en el
reclutamiento.
También ayudan a los estudiantes a encontrar trabajo
en áreas como educación, enfermería y trabajo social.
Para el Programa de Parteras de Georgetown, por ejem-
plo, 2U estableció una sociedad con algunos hospitales
para que cada estudiante en línea, al momento de su gra-
duación, haya traído al mundo de 20 a 40 bebés. Cuando
la Escuela Rossier de Educación de la Universidad de
Carolina del Sur (USC) exigió a sus candidatos al menos
tres semestres de trabajo en educación, 2U estableció
relaciones con escuelas primarias y secundarias en 50
JAMEL TOPPIN PARA FORBES
estados. Hasta el momento, ha encontrado colocación
para 43,000 estudiantes.
Al evitar que se le considere una institución educati-
va, 2U se posicionó como una compañía de marca libre
2U INC
de software y servicios con una base de clientes de re-
nombre. Su oferta de estudios se da en áreas que tienen
buenos prospectos para encontrar trabajo. Además de
UNC, 2U ofrece estudios en escuelas como Yale, NYU,
UC, Berkeley, Tufts, Northwestern y Vanderbilt.
El lanzamiento de 2U en tiempos de crisis fue muy
afortunado. Con las finanzas bajo presión, y con las
tecnologías digitales irrumpiendo en casi todas las
industrias, las principales universidades terminaron por
aceptar que los programas de graduados online estuvie-
ran al mismo nivel que los presenciales en el campus. 2U
tiene 64 programas de posgrado con 26 universidades y
ha estado agregando 14 nuevos programas cada año.
Paucek, de 47 años, creador de 2U, ha trabajado en
empresas educativas desde principios de la década de
1990. En el nuevo milenio, dirigió la división Hooked on
Phonics de Sylvan Learning. Cuando se vendió la matriz,
Paucek se asoció con John Katzman, fundador de The
Princeton Review, para empezar 2U en 2008.
El éxito de 2U ha propiciado un diluvio de compe-
tidores, incluyendo una nueva idea de Katzman, quien
partió en 2012. Existen otros: Coursera, que opera
cursos masivos abiertos en línea (MOOC por sus siglas
en inglés), ofrece una maestría de un año por 22,000
dólares en la Universidad de Illinois, y pronto empezará
programas en Michigan y Pensilvania. Edx, una MOOC
que fundaron Harvard y el MIT, ofrece una maestría en
Ciencias orientada a la Analítica, del Georgia Tech, por
menos de 10,000 dólares y empezará con otros 13 pro-
gramas. En general, el número de firmas tipo OPM es de
30 y sigue aumentando, según Eduventures Research.
Por si eso no es suficiente, escuelas como Harvard y
Cornell están construyendo sus propios sistemas. Ante
este panorama, los corredores de acciones especulan
con una posible contracción del papel de 2U, porque el
margen de presión es inevitable.
Pero Paucek no va a parar. En mayo pasado, adquirió
un proveedor de cursos cortos, GetSmarter, que ofrece
programas certificados en Ciencias de Datos, Inteligen-
cia Artificial y blockchain. Recientemente, 2U se convir-
tió en la primera OPM en ofrecer un doctorado. Paucek
planea, además, tener en su menú de ofertas programas
médicos, dentales y de veterinaria.
No hay que menospreciar la ventaja de 2U de llegar
primero. En la academia, en donde la toma de riesgos
es blasfemia, la reputación y la palabra de boca en boca
a veces destrozan el análisis económico. “Se trata de un
negocio muy simple”, dice Paucek, cuya participación en
2U vale 100 mdd: “Si el estudiante gana, la universidad
gana. Si la universidad gana, nosotros ganamos. Creemos
en eso. No son relaciones públicas”.
REFLEXIÓN FINAL
“AQUÍ, AL IGUAL QUE EN TODO ESTE CONMOVEDOR PLANETA, LA
IMITACIÓN ES UN LEMA; Y EL PRESTIGIO, LA AMBICIÓN MÁS ALTA”.
J.D. SALINGER
NOVIEMBRE 2018 | 67
 TECNOLOGÍA
LA SEGURIDAD
PUEDE ESPERAR
Los bancos parecen más dispuestos a
frenar el avance de la banca electrónica
y a devolver a los clientes lo perdido en
ciberfraudes, que a implantar controles
biométricos en las transacciones.
POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN
L
os bancos recibieron una segunda oportu-
nidad para implementar el uso de biométri-
cos en el enrolamiento de sus nuevos usua-
rios o de quienes adquieran más productos
financieros. Ahora podrán comenzar a
operar con esta tecnología el 1 de enero del próximo año
o el 31 de marzo de 2020, pero es muy factible que todas
las instituciones opten por la segunda fecha.
“Resulta que, a la mera hora, no se va a poder hacer
[el cambio tecnológico] y vamos a tener todavía casi año
y medio para que esto llegue a buen fin”, señala Ignacio
Sotelo Higuera, director general de la Asociación Mexi-
cana de Ciberseguridad (Ameci).
Y además lanza una alerta: si ya se encontraron bre-
chas de seguridad para entrar en los sistemas banca-
rios, como ocurrió con los ataques al Sistema de Pagos
Electrónicos Interbancarios (SPEI) ocurridos en el
68 | NOVIEMBRE 2018
mes de abril de este año, el crimen “no va a descansar”
hasta volver a encontrar otro resquicio.
Y los números hablan por sí solos: los delitos cometi-
7,414 dos en este sector continúan siendo un problema. Basta
ver que, en la Comisión Nacional para la Protección y
Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Con-
dusef ), se registraron 7,414 reclamaciones imputables a
un posible robo de identidad durante el año pasado.
Además, en su Anuario Estadístico 2017, la institución
añade que en los bancos se contabilizaron casi 80,000 re-
clamaciones, de las cuales 20% fueron por suplantación
RECLAMACIONES de identidad; 40%, por productos no reconocidos; y 37%,
JORG GREUEL / GETTY IMAGES
SE REGISTRARON
ANTE LA
por retiros no reconocidos.
CONDUSEF
POR ROBO DE
IDENTIDAD EN
UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD
2017 Los intentos de aumentar los estándares de seguridad en
la banca mexicana comenzaron con la publicación, por

la Comisión Nacional Bancaria y de
Valores (CNBV), de una Circular
Única de Bancos, el 29 de agosto de
2017, a través del Diario Oficial de
la Federación (DOF). La Circular
contiene cambios para incorporar y
regular el uso de datos biométricos,
principalmente huella dactilar, con
el fin de autentificar a los usuarios.
De inicio, las yemas de los dedos de
las personas tendrían que ser con-
trastadas en línea contra la base del
Instituto Nacional Electoral (INE).
Pero la implementación fue
complicada, así que las instituciones
financieras negociaron la prórroga.
Con ello, las que presenten antes
del 14 de diciembre de 2018 (ante la
CNBV) un plan de trabajo o crono-
grama que especifique las acciones
que seguirán para adoptar esta tec-
nología podrán comenzar a operar
con los biométricos a partir del 31 de
marzo de 2020.
Los que no opten por esta vía
o no obtengan el aval de la CNBV,
que debe dictaminar en un plazo
de 10 días, tendrán que comenzar a
utilizar los biométricos a partir del 1
de enero de 2019.
Las propias autoridades conside-
ran probable que todos los bancos
elijan la fecha más lejana para
implementar los controles. “Pare-
ciera ser que sí, aunque la certeza
se tendrá hasta diciembre”, dice
Arcelia Olea Leyva, vicepresidenta
de Normatividad de la CNBV. La
funcionaria tiene una alta expectati-
va de que todos presentarán su plan,
dado que todos los bancos han mani-
festado conformidad con los plazos
señalados en la última resolución.
Los plazos son bien vistos por
expertos como Sotelo Higuera: Lo
que hay que esperar ahora es que
ERIC AUDRAS / PHOTOALTO / GETTY IMAGES
“la implementación que se pretende
realizar tenga la suficiente gestión
administrativa y técnica [como]
para que tener almacenados nues-
tros datos biométricos no se vaya a
volver un problema y una fuga de
información”.
¿PUÑO SIN HIERRO?
La Ley de Instituciones de Crédito
establece una multa para los bancos
que incumplan con la norma, que
puede estar tasada en dos escalas:
entre 2,000 y 10,000 Unidades de
Medida y Actualización (UMA, esto
es de 160,000 a 806,000 pesos) y de
0.1% a 1.0% del capital pagado de la
institución que incumpla. El monto
depende de cuántas veces se cometa
la infracción.
La instancia encargada de deter-
minar el rango de la penalización es
la CNBV. Sin embargo, la Comisión
no aplicó multa a ningún banco por
no haber implementado las tecnolo-
gías al 29 de agosto de este año, pues
publicó la prórroga de manera inme-
diata, de modo que nadie cayera en
incumplimiento.
Los que no presenten su cro-
nograma el 14 de diciembre o lo
presenten y les sea rechazado tam-
poco se harán acreedores a sanción
alguna, pues el plan de implementa-
ción es un paso opcional; ni los que
decidan no apegarse a la norma el 1
de enero de 2019, pues cuentan con
la alternativa de utilizar el pasaporte
más un segundo documento para
verificar la identidad de sus clientes.
FRAUDES CIBERNÉTICOS
RESULTA QUE, A LA MERA HORA,
NO SE VA A PODER HACER [EL
CAMBIO TECNOLÓGICO] Y VAMOS A
TENER TODAVÍA CASI AÑO Y MEDIO
PARA QUE LLEGUE A BUEN FIN
– IGNACIO SOTELO HIGUERA, AMECI
Pero también existe la posibilidad
de que una institución decida no
utilizar los biométricos. “Un banco
podría optar y decir a su cuentaha-
biente: ‘Oye, cliente, yo no te voy a
molestar; yo lo que quiero es evitar
pedirte tu huella, cada vez que hagas
transferencia de recursos o reti-
res efectivo. Por lo tanto, yo pacto
contigo que, si no reconoces las
operaciones, yo te las voy a restituir
en 48 horas’”, explica la funcionaria
de la CNBV.
¿LA CNBV ESTÁ SIENDO
CONDESCENDIENTE?
Lo que pasa es que las sanciones
no dependen de la regulación que
emite la Comisión, las sanciones
TRAMITOLOGÍA. El
uso de los biométricos por las distintas infracciones que
dará más seguridad a
los trámites bancarios,
puede marcar la ley, o a las disposi-
caracterizados, en ciones están establecidas en la Ley
la actualidad, por el
exceso de papeleo. de Instituciones de Créditos. Quizá,
NOVIEMBRE 2018 | 69
TECNOLOGÍA
en alguna otra oportunidad que
haya de reformar la ley, habría que
replantear si resultan suficientes los
montos actualmente previstos para
sancionar este tipo de conductas,
sobre todo a la luz de que, cada vez,
este tipo de operaciones irregulares
son más comunes.
Es una sanción que no puede in-
crementar la Comisión. Tendría que
implicar una modificación a la Ley
de Instituciones de Crédito, es decir,
a través del Congreso de la Unión, y,
en su caso, sí considerarlo.
¿DEBERÍA HABER SANCIONES
MÁS ALTAS Y RIGUROSAS?
En este momento es difícil hacer
una valoración de si es conveniente
o suficiente el monto establecido.
Creo que habría que esperar a ver
cómo se da el cumplimiento o no de
esta nueva norma. Ahora, la ley tam-
bién prevé otras posibilidades para
incrementar las multas, cuando, por
ejemplo, se cause perjuicio a terce-
ros o se produzca un daño mayor.
¿QUIÉN INCREMENTA
LAS MULTAS?
La Comisión.
CADENA DE ERRORES
Uno de los principales factores que
complicaron la implementación del
proceso fue el corto plazo que reci-
bieron los bancos, además de que al-
gunos se asesoraron mal, puntualiza
Pedro Lara, responsable regional de
Innovation Marketing y Desarrollo
de Negocio de Gemalto.
En lo que respecta a los aspectos
técnicos, los bancos han manifestado
a la CNBV que el proceso requiere
de mucho trabajo, que pasa por un
ajuste de los sistemas, conexiones
tecnológicas y elementos de seguri-
dad que permitan la verificación de
la huella digital con el INE, para lo
cual tienen que ser compatibles con
los sistemas de la institución electo-
ral. Esto implica la apertura de áreas
especializadas en identidad digital y
70 | NOVIEMBRE 2018
el desarrollo de perfiles técnicos con
especialización biométrica.
“Los retos más grandes en la
implementación de las soluciones de
identidad digital son el expertise que
demanda la biometría en organiza-
ciones complejas en su operación,
como es la banca, y la inversión
requerida”, enfatiza Adolfo Loera
Marín, director general de Biometría
Aplicada.
“Lo que nos comentaban [los
bancos] es que, hablando de infraes-
tructuras tecnológicas y cuestiones
más técnicas que legales, les ha
tomado mucho tiempo también por
cuestiones de costos”, indica Olea.
Pero deja claro que, en comparación
con las pérdidas que genera el robo
de identidad, al final del día la inver-
sión representa un beneficio.
Precisamente por este factor, la
prórroga dio la posibilidad de que
varios bancos se unan para desarro-
llar una infraestructura que les per-
mita crear una base de biométricos
conjunta, que deberá ser verificada
por la CNBV para que cumpla con
los requisitos técnicos de confiabi-
lidad necesarios para confirmar la
identidad de las personas ante el
LO QUE NOS COMENTABAN [LOS
BANCOS] ES QUE, HABLANDO DE
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS Y
CUESTIONES MÁS TÉCNICAS QUE LEGALES,
LES HA TOMADO MUCHO TIEMPO,
TAMBIÉN HABLANDO EN CUESTIONES DE
COSTOS
– ARCELIA OLEA, CNBV
INE o ante otra autoridad emisora
de identificaciones oficiales.
Un primer reto de esta “bolsa
compartida” es diseñar la solución
tecnológica que soporte la canti-
dad de datos y, de manera óptima,
el volumen de transacciones que
realizará. “Las dimensiones de la
misma [base] y la infraestructura
que la gestione podría también ser
un elemento de riesgo a considerar
en caso de no soportar el volumen
de operaciones (en tiempos de
respuesta aceptables o en disponi-
HSYNCOBAN / GETTY IMAGES
bilidad como tal en caso de no estar
operando el servicio)”, advierte
Humberto López Gallegos, director
general de Ingressio, por lo que,
a su juicio, debe haber un análisis

de capacidades y crecimiento que
permita mantener la eficiencia y
disponibilidad del servicio en todo
momento para los bancos.
Al hablar de tecnología, existen
diferentes opciones que se pueden
utilizar, pero eso dependerá de
cuántos participantes van a estar en
ese “consorcio”, y cómo y qué tan
rápido pueden ponerse de acuerdo,
lo que muchas veces puede ser el
paso más complicado, comenta
Lara, de Gemalto.
“Esto [la infraestructura con-
junta] conlleva también todo un
proyecto de gestión de esta base de
datos central. ¿Quién la gestionará,
cómo se manejará el gasto de todo
lo que involucra en infraestructura,
comunicaciones, licenciamiento,
mantenimiento, help desk, actuali-
zaciones y mejoras, procesos de re-
chazo / autorización, aportaciones
y actualizaciones de datos biométri-
cos, etc.?”, se pregunta López.
SOUTH_AGENCY / GETTY IMAGES
Desde su punto de vista, uno
de los temas de discusión más im-
portantes serán los elementos que
determinarán la manera en que los
bancos se distribuirán la inversión
inicial. Y observa que muchos
bancos, previo a esta iniciativa, ya
invirtieron en biometría, en sus
propios procesos, bases de datos
y equipo de identificación, por
lo que se tienen que contemplar
las implicaciones de la inversión
anterior con las nuevas demandas
de calidad, estándares, certificacio-
nes y tecnologías que la iniciativa
requiere.
En lo que compete a las reglas
para dar respuesta ante posibles
fraudes y suplantación de iden-
tidad, López cuestiona: “¿Cómo
y quién les dará curso cuando
ocurran? ¿Qué implicaciones exis-
tirán para las personas, entidades y
procesos en los que ocurran?”.
LA GARANTÍA
En lo que llega el 1 de marzo de
2020, los usuarios conservarán el
mismo nivel de protección con el
que hoy cuenta cada uno de los
bancos. “No va a mejorar, no va a
empeorar”, describe Lara.
Para compensar al cliente, el
DOF estipula que, tras la prórroga,
en caso de una reclamación por
FRAUDES CIBERNÉTICOS
78,989
RECLAMACIONES RECIBIE-
RON LOS BANCOS EN 2017
16,596
POR SUPLANTACIÓN DE
IDENTIDAD
32,581
POR PRODUCTOS NO
RECONOCIDOS
29,812
POR RETIRO NO
RECONOCIDO
Fuente: Anuario Estadístico 2017 de la Condusef
robo de identidad, los bancos se
deberán comprometer “a asumir los
riesgos y, por lo tanto, los montos
de dichas reclamaciones”.
Si alguien tiene una operación
no reconocida o un crédito o una
cuenta que no identifica, y hace una
reclamación al banco, la institución
está obligada a borrar el crédito o
a regresar el dinero en un plazo de
20 días. Así ocurrirá mientras no
cuente con su base de biométricos,
ya sea el 1 de enero de 2019 o en
marzo de 2020.
A pesar de que también hay
medidas para resarcir a los usuarios
que sean afectados por el crimen,
la realidad es que la amenaza sigue
latente. “Ante la evolución de los
servicios bancarios en dispositivos
móviles, las instituciones financie-
ras tendrán que limitar la oferta de
estos servicios y fortalecer duran-
te este periodo [de prórroga] sus
mecanismos de seguridad para
prevenir los riesgos que actualmen-
te existen, como robo y suplanta-
ción de identidad, así como fraude
a los usuarios de la banca”, advierte
Loera, de Biometría Aplicada.
NOVIEMBRE 2018 | 71
 NEGOCIOS LA EXPERIENCIA.
Carlos Morales Gil,
exfuncionario de
Pemex, ahora lleva las
riendas de PetroBAL.

FERNANDO LUNA ARCE / FORBES

74 | NOVIEMBRE 2018
 PETROBAL

“ESTAMOS EN
TEXAS, JUNTO
A LOS GRANDES,
PARA APRENDER”
El CEO de PetroBAL, Carlos Morales Gil, logró meterse a ese territorio
de “gigantes” para aprovechar la experiencia ganada en su incursión en
el sector petrolero mexicano, donde va con un aliado extranjero que le
resultará clave para tener éxito: Fieldwood Energy.

POR URIEL NAUM ÁVILA

C
uando Grupo BAL, el consorcio de los
Baillères, la tercera familia más rica de
México, con una fortuna estimada en
10,700 millones de dólares (mdd), anun-
ció, años atrás, que competiría en la extra-
ción y producción de petróleo a partir de la aprobación
de la reforma energética de 2013, algunos pusieron en
duda si este consorcio (que aglutina empresas como
las mineras Peñoles y Fresnillo, El Palacio de Hierro,
la aseguradora GNP y Profuturo) tendría la audacia de
operar con éxito procesos petroleros que no estaban
antes en su core business.
En ese mar de dudas, la calma la vino a poner Carlos
Morales Gil, exfuncionario de Pemex a lo largo de casi
30 años, quien, de 2004 a 2013, ocupó el puesto de
director de Pemex Exploración y Producción y, un año
después, fue nombrado por Grupo BAL como director
general de PetroBAL, la petrolera del consorcio.
Su paso por Pemex le otorga al ingeniero por la
Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)
un conocimiento del subsuelo mexicano estratégico
para cualquier firma que preten-
da aventurarse en la exploración
de oro negro, sin mencionar el
entendimeinto legal que le otorgó el
acompañamiento de las iniciativas
legislativas que se presentaron a lo
largo del proceso de apertura del
sector energético nacional.
Así quedó claro en 2015, cuando
Carlos Morales obtuvo su primer
logro al frente de la petrolera: la
adjudicación de un contrato de pro-
ducción en aguas someras para el
Área 4, en campos probados pero no
desarrollados, en la Bahía de Cam-
peche, donde decidió ir de la mano
de la joven pero poderosa petrole-
ra Fielwood Energy. Los campos
adjudicados, Ichalkil y Pokoch, se
calculan en 68 millones de barriles
de crudo ligero y 92,000 millones
de pies cúbicos de gas natural; y se
prevé producir en ellos entre 24,000
y 25,000 barriles de crudo al día.
Apenas hace unos meses, en sep-
tiembre de 2017, con el arrojo que
sólo otorga la experiencia, el direc-
tor de PetroBAL tuvo la osadía de ir
a extraer y producir petróleo a uno
de los territorios más competidos en
el mundo en esta industria: Texas,
de donde pretende salir fortalecido
con experiencia técnica.
En entrevista con Forbes Mé-
xico, Carlos Morales explica cómo
este último acontecimiento será
crucial en sus planes de negocios en
México y, de paso, por qué la revi-
sión de contratos petroleros que el
presidente electo prometió llevar a
cabo durante el proceso de campa-
ña, no le quita el sueño.

NOVIEMBRE 2018 | 75
NEGOCIOS
¿CÓMO VALORA, A TRES AÑOS DE DISTANCIA,
LA INCURSIÓN DE GRUPO BAL EN EL SECTOR
PETROLERO?
Durante muchos años, se había considerado llevar a cabo
una reforma energética profunda en México. Eso permi-
tió, cuando tuvo lugar dicha reforma (en 2013), que algu-
nas empresas decidieran participar en esta oportunidad
que se abría después de casi 80 años [de empresa única
de Estado]. En el caso de Grupo BAL, se decidió una pro-
puesta global para participar inicialmente en actividades
de exploración y producción. ¿Por qué? Porque era un
área donde se tienen oportunidades y se tienen algunas
similitudes con el negocio de la minería, donde el grupo
ya había estado explorando por más de 100 años.
Nosotros, desde que empezamos en 2015, teníamos la
idea de participar activamente en las licitaciones. Creo
que es muy importante mencionar que han sido licita-
ciones transparentes. La ventaja que nosotros vemos es
que ha sido algo muy bien estructurado. Los contratos
son bastante competitivos. Por ejemplo, en la Ronda 1.2,
en la que participamos, los porcentajes de participación
del gobierno en la utilidad es del setenta y tantos por
ciento; entonces, creo que es muy buen recurso para el
gobierno y para el Estado el poder tener estos contra-
tos, y nosotros nos hemos sentido cómodos en cuanto a
transparencia, en cuanto a competitividad, en cuanto a la
oportunidad que representa para un inversionista.
***
“Fieldwood está increíblemente emocionado de ser
uno de los cuatro nuevos operadores extranjeros en
México. Nuestra asociación con PetroBal permite a
nuestras empresas combinar un conjunto de habilida-
des y conocimientos que, estoy seguro, permitirán que
nuestro consorcio sea exitoso”, comentó en Houston,
Texas, a principios de 2016, Matt McCarroll, presidente
de Fieldwood, firma con la que la subsidiaria de Grupo
BAL va en alianza para explorar los campos de Ichalkil y
Pokoch, en la bahía de Campeche.
76 | NOVIEMBRE 2018
La empresa estadounidense
apenas se estableció en 2013. Per-
tenece a la firma de capital privado
Riverstone, que, de 2000 a la fecha,
ha recaudado 32,000 mdd en capital
a través de nueve fondos y tres vehí-
culos listados en bolsa. Su foco está
en la industria energética, ofrecien-
do servicios petroleros, midstream
(transporte y almacenamiento),
exploración y producción, y com-
prando filiales de otras empresas del
sector que le resultan interesantes.
¿QUÉ VENTAJAS VIERON DE
TRABAJAR DE LA MANO DE
FIELDWOOD ENERGY PARA
EXPLORAR CAMPOS PETROLE-
ROS EN MÉXICO?
Primeramente, es participar en
las licitaciones. También estruc-
turar una combinación de expe-
riencias operativas con capacidad
financiera; hay que equilibrar esos
dos elementos. Fieldwood es una
empresa que tiene mucha experien-
cia en Estados Unidos, que opera en
más de 700 plataformas en el Golfo
de México. Nosotros tenemos cono-
cimientos bastante avanzados en la
parte geológica del Golfo de México.
Esa combinación, y obviamente la
capacidad financiera de los dos gru-
pos, es lo que nos hace ir juntos.
¿CÓMO ES EL ESQUEMA DE
FONDEO DE LOS PROYECTOS?
Como se sabe, la parte de explo-
ración no puede ser fondeada con
deuda; tiene que ser una partici-
pación con capital de los inver-
sionistas, y es como se ha venido
fondeando. Llega un momento en
que, ya cuando pasas de la fase de
exploración a la fase de desarrollo
y luego a la fase de producción, ya
puedes tener acceso a algunos ele-
mentos de financiamiento a través
de mecanismos de deuda o bonos,
dependiendo también de decisiones
corporativas, de la etapa en la que
estés en tu proceso. En este caso, la
parte de exploración, que se conoce
como “plan de evaluación”, ya fue
totalmente atendido, incluyendo los
pozos para las reservas que había
presentes. Se llevó a cabo esa fase,
esa perforación de los pozos de ma-
nera muy exitosa, con una inversión
del orden de 180 mdd. De aquí en
adelante viene el plan de desarrollo.
A este plan, ya con cantidades de
otra dimensión, hay que agregarle
más de un cero. Estamos hablando
de inversiones en el plan de desa-
rrollo del orden de los 3,000 mdd.
En el caso del financiamiento,
Fieldwood es una empresa que está
apoyada por fondos de capital. El fi-
nanciamiento que nosotros estamos
buscando es a través de financia-
miento bancario. En Estados Unidos
hay una práctica donde las reservas
son una especie de respaldo finan-
ciero; en México esto tiene sus par-
ticularidades. En Estados Unidos se
puede aplicar de manera muy clara
por el hecho de la propiedad de las FIELDWOOD ENERGY
NEGOCIOS
reservas, que los bancos te pidan registrar las reservas;
aquí no. En México, las reservas no pueden ser parte de
la garantía, pero sí pueden formar parte de garantía los
flujos que se pueden generar a la par del proyecto, esa es
la diferencia. Nosotros estamos buscando tener ese tipo
de financiamiento.
¿CÓMO ESTÁN CALCULADAS LAS ETAPAS DE
PRODUCCIÓN DE POZOS?
Tenemos una etapa [a la] que llamamos de producción
temprana, que implica la perforación de pozos tan pron-
to se nos apruebe el proyecto de desarrollo; es lo primero
que tenemos que lograr. Ya fue sometido a la Comisión
Nacional de Hidrocarburos (CNH). En cuanto tengamos
la aprobación de parte de la Comisión podemos empezar
a perforar. Es un proceso que lleva su tiempo. Está con-
siderado que estaremos perforando pozos durante 2019
y empezaremos la producción en 2020. Luego viene una
segunda etapa de desarrollo del resto de la construcción
de otras plataformas, de ductos que van a permitir alcan-
zar la producción máxima alrededor de 2023.
¿CÓMO MODELA LA EMPRESA ESTE PLAN CON
EL TEMA DE LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO PARA
QUE LOS POSIBLES SOBRESALTOS NO AFECTEN
EL PROYECTO?
Eso es un tema que es un tanto circunstancial. Mucha
gente dice: “Está el precio del barril en 100 dólares y
ahorita es cuando tengo que invertir”, y los costos aso-
ciados a un precio de 100 dólares también son los altos.
Siempre hay una correlación muy importante entre
precio y costo. El precio al que puedo poner el producto
y lo que va a costar desarrollarlo, las reservas, [todo]
tiene su importancia desde el punto de vista de que a
veces tomas unos precios bajos con costos también bajos
o precios moderados, costos moderados, y luego toma
uno un nivel de precios ya cuando está produciéndose a
un nivel de precios altos. Hubo empresas que desarro-
llaron proyectos cuando el precio estaba muy alto y los
costos altos y empezaron a producir con el precio bajo.
Ese es un riesgo que la industria petrolera tiene, que es
diferente del resto de las industrias, porque el precio no
es algo que tú puedas controlar o que sean unos cuantos
productores que pueden controlar eso.
Ahorita hay un equilibrio bastante débil en la estruc-
tura de la oferta y la demanda; tan pronto se rebasa la
oferta, sube 1 millón por arriba de la demanda y los pre-
cios se caen; y luego pasa al contrario, que la demanda
sube y nos quedamos cortos en la oferta y entonces el
precio se va hacia arriba; ese equilibrio tenemos que
tenerlo muy claro y tratar de entenderlo, porque todo
mundo ha querido hacer predicciones de cómo va a
ser el precio del petróleo y todos fracasan. Durante
78 | NOVIEMBRE 2018
SI CONSIDERAMOS
QUE ESTO DEBE
SER UNA TRANSICIÓN
SUAVE, TENEMOS QUE
CONTAR CON UN MECA-
NISMO DE ADAPTACIÓN AL
NUEVO GOBIERNO
muchos años hubo una teoría que
se llamó Pico de Hubbert, que decía
que la producción ya había alcanza-
do su máximo y que iba a empezar
a declinar la producción; luego vino
la revolución del shale, que tira
esa teoría y que hace ver que hay
muchas más teorías que las que se
habían considerado.
***
Fue en septiembre de 2017 cuan-
do PetroBAL Omega recibió la auto-
rización de la Comisión de Ferro-
carriles de Texas para extraer gas y
petróleo en la cuenca Barnett Shale,
al noroeste de la zona metropolitana
de Dallas. Se trata de un pozo verti-
cal de 5,524 metros de profundidad,
practicamente a ras de tierra.
Esto convierte a la subsidiaria
de Grupo BAL en la primera firma
mexicana en emprender un proyecto
de exploración en Texas, una de las
principales capitales de producción
de petróleo a nivel mundial, donde
operan firmas de la talla de EOG Re-
sources, Pioneer Natural Resources,
Devon Energy, Apache, ExxonMobil,
ConocoPhillips, Chevron, Royal
Dutch Shell (Shell), BP y GE, a tra-
vés de Baker Hughes.
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENE
EL PROYECTO DE PETROBAL
EN TEXAS Y POR QUÉ PERFO-
RAR DONDE HAY JUGADORES
INTERNACIONALES?
Es un proyecto modesto, pero que
nos ha servido mucho a nosotros
para dar un paso importante.
Ninguna empresa mexicana lo
había dado con anterioridad.
Efectivamente, tenemos una pro-
ducción en el estado de Texas que
nos está permitiendo no sólo incur-
sionar allá, sino también aprender
la forma de hacer negocios en EU.
Es un campo realmente pequeño
que tiene rocas. Tienen la particula-
ridad de que hay tres tipos de forma-
ciones, tres tipos de rocas. Algunas
son rocas calizas fracturadas, que
es lo que se parece un poco a lo que
tenemos en México, en Campeche,
y las otras son arenas normales que
también tenemos en México. Es un
proyecto que nos está permitiendo
internacionalizarnos y aprender.
La idea de que tenemos que par-
ticipar en este mercado es porque
muchas empresas extranjeras están
viniendo acá; también algunas del
mismo tamaño. Eso fue lo que nos
motivó. Buscamos oportunidades,
las analizamos, vemos si son atrac-
tivas, si son rentables. El de Texas
es un proyecto que adquirimos ya
produciendo; por tanto, ya tenía re-
servas, ya tenía producción estable-
cida y aquí el gran reto que tenemos
es subir la producción.
Para nosotros, Texas es apren-
dizaje, pero es aprendizaje con
técnicos mexicanos. Eso es a lo que
le estamos apostando.
***
Se cumplió el plazo. Las adverten-
cias del presidente electo, Andrés
Manuel López Obrador, de revisar
los contratos petroleros adjudica-
dos a partir de la pasada reforma
energética son ya una realidad.
Rocío Nahle, próxima secretaria
de Energía, aseguró, a principios de
agosto, que el equipo de transición
había iniciado la revisión de 105
contratos de las rondas petroleras,
y que podría ser noviembre el mes
en que el equipo de López Obrador
fije una primera postura al respecto.
Algunos de los temas que se prome-
tieron revisar son: posibles actos de
corrupción, transparencia, legalidad
y equidad en la adjudicación.
NEGOCIOS
TRAS EL ORO
NEGRO. En marzo
de 2015, Grupo BAL
constituyó PetroBAL,
empresa enfocada
en la exploración
y producción de
hidrocarburos.
Aunado a esto, aunque ya con un tono dismunido
después de que Morena ganó la presidencia, diferentes
líderes empresariales han expresado su preocupación
de que el Estado busque generar condiciones para ser
el jugador dominante de nueva cuenta en la industria
energética de México.
CON EL NUEVO GOBIERNO, ¿CUÁLES SON LAS
EXPECTATIVAS DE GRUPO BAL PARA LA INDUS-
TRIA ENERGÉTICA?
Las oportunidades están ahí. En México, reitero, hay
un plan que publicó la Secretaría de Energía hace dos
años, que implica una serie de actividades de licitación
durante los próximos cinco años. Las expectativas que
tenemos hoy con relación a lo que va a pasar es que con-
tinúe ese plan de licitaciones y que nos permita seguir
creciendo, que nos permita ampliar nuestro portafolio:
es algo muy importante en la industria petrolera, sin
duda, el tener un portafolio de impresiones amplio
para que te permita administrar el riesgo de una mejor
manera. Si un proyecto no es lo que esperabas, pues... a
lo mejor en otro te va mejor. Si consideramos que esto
debe ser una transición suave, tenemos que contar con
un mecanismo de adaptación al nuevo gobierno.
80 | NOVIEMBRE 2018
[Con la revisión de contratos]
nosotros estamos tranquilos;
obviamente, digamos, la revisión...
esperamos se lleve a cabo de una
manera rápida, para poder conti-
nuar los planes.
¿CONSIDERA GRUPO BAL IR
MÁS ALLÁ DE LA PRODUC-
CIÓN Y LA EXPLORACIÓN DE
PETRÓLEO?
Todavía no, pero podría ser. Alma-
cenamiento y transporte podrían
ser, pero todavía no. Es una deci-
sión que depende de que logremos
armar un portafolio de proyectos
de esa área, que nos permita ser
competitivos, que nos permita tener
resultados satisfactorios.
EN FUTUROS PROYECTOS DE
EXPLORACIÓN Y PRODUC-
CIÓN, ¿PODRÍAN CONSIDERAR
A OTROS SOCIOS?
Puede ser, también. La industria
petrolera se maneja mucho a
través de sociedades, asociaciones,
más que nada. Por el elemento de
riesgo que tiene, casi no ve uno un
proyecto donde vaya alguien solo;
al menos los proyectos más grandes
sí requieren de tener un socio. Los
riesgos son grandes.
¿PUEDEN ADELANTARSE
PROYECTOS DE AGUAS
PROFUNDAS?
En este momento, eso es algo que
no consideramos. Los montos de
inversión son mucho más altos.
También depende del volumen,
pero sí son más altos los costos de
producción y desarrollo. En este
tipo de pozos, un barril cuesta más
de lo que cuesta en aguas someras
y, bueno, en el grupo hemos decidi-
PETROBAL
do que éste no es el momento para
nosotros.
NEGOCIOS
 KROLL

EL
GRAN SABUESO
ESTÁ DE VUELTA
Kroll Associates, la detective al servicio de los grandes corporativos, se recupera
de un pasado turbulento y comienza una nueva etapa, en la que el cibercrimen y
el olor a corrupción la llevan a múltiples destinos, incluido México.

POR LUCÍA PÉREZ MORENO

S
i hay algo que fastidia y daña a una empresa
de detectives privados es que sus casos
se filtren. A Kroll Associates, la compa-
ñía global de detectives corporativos, ya
le pasó varias veces. La primera fue en
2004, cuando la acusaron de espiar a dos ministros del
gobierno de Lula da Silva, en la “Operación Tokio”, que
implicó el uso de micrófonos y escuchas clandestinas;
la segunda en 2006, con el “Proyecto Munich”, una
investigación que Kroll hizo en México para Televisa,
que no sólo quería saber más de los presupuestos de
sus anunciantes, sino investigar a los legisladores y pe-
riodistas que estaban entorpeciendo la “Ley Televisa”
(la controvertida ley de telecomunicaciones). SEDE

NUEVA YORK
El último gran escándalo que sacudió a Kroll fue el
quiebre del fondo financiero Stanford Group en 2009,
para el cual trabajaba y cabildeaba, al mismo tiempo.
Cuando quedó en evidencia que este fondo operaba
como un esquema piramidal estilo Madoff, Kroll fue
demandada por varios ex clientes. En México, Stanford
Group manejaba un fondo de unos 700 millones de dóla-
res (mdd), de lo cual sólo una parte fue devuelta.
49 OFICINAS
EN TODO EL MUNDO
Este último caso no sólo afectó su buen nombre, sino
que provocó el enojo de Altegrity, el fondo de inversión
que, por entonces, controlaba las acciones de Kroll.
“El fondo le pidió que dejara de hacer cosas indebi-
das”, explica a Forbes Jorge Ricardo García Villalobos, 2,000
D-KEINE

EMPLEADOS
director general de LIFS -Litigio (Investigación Forense

NOVIEMBRE 2018 | 83
NEGOCIOS
ALGUNAS MISIONES
DE ALTA TENSIÓN
• SEGUIR LA FORTUNA DE
SADDAM HUSSEIN
• INVESTIGAR LA MUERTE DEL
BANQUERO DEL VATICANO
ROBERTO CALVI
• DOCUMENTAR LA FORTUNA
DEL EX PRESIDENTE DE
PERÚ ALBERTO FUJIMORI
• INVESTIGAR A VARIOS DE
LOS INVOLUCRADOS DE
LA OPERACIÓN BRASILEÑA
LAVA JATO
y Seguridad) y fundador de la Confe-
rencia de Crímenes Financieros,
quien era el delegado de la PGR en
Los Ángeles, por aquellos días.
Es así como Kroll emprendió un
proceso de limpia que lo ha llevado,
entre otros objetivos, a crear nuevos
controles de identificación de con-
flictos y a deshacerse de servicios
polémicos, como el seguimiento de
personas y las escuchas telefónicas.
“Cometimos errores, pero hemos
aprendido en el camino”, reconoce
Brian Weihs, director ejecutivo de
Kroll México, al señalar que los es-
tándares y procedimientos de Kroll
hoy la blindan de malas prácticas.
“Nuestro comité de riesgo
identifica conflictos y puede llegar
a rechazar casos”, afirma. Y precisa
que Kroll no es la única empresa de
detectives corporativos que ha teni-
do que modificar su modus operandi,
pues toda la industria está teniendo
que adaptarse a leyes de protec-
ción de datos y anticorrupción más
restrictivas. Entre otras cosas, Weihs
aclara que Kroll ya no toma casos
de periodistas o líderes sindicales,
y que rara vez accede a investigar
a funcionarios públicos, pues no
quiere caer en trampas que puedan
nublar su imparcialidad.
EL TRABAJO DEL SABUESO
A la empresa que fundó Jules Kroll
en 1972 se le conoció, al principio,
84 | NOVIEMBRE 2018
PROCESO DE LIMPIA.
Brian Weihs, director
ejecutivo de Kroll
México, reconoce
que cometieron
errores, pero que han
aprendido en el camino.
como el “ojo vigilante” de Wall Street. Hizo fortuna y, Kroll desentraña casos sobre
desde allí, comenzó su proceso de internacionalización blanqueo de dinero en paraísos fis-
en 1995. Las primeras oficinas que abrió se localizaron cales, hackeos de bancos, corrupción
en México, Rusia, Reino Unido y Japón y siguieron de funcionarios públicos, y robo de
China, la India y el Medio Oriente. Si bien, con los años, activos, de propiedad intelectual, de
Kroll ha tenido que cerrar algunas de sus representa- datos o de marcas, entre otros asun-
ciones por cuestiones presupuestales, sigue presente en tos. Uno de los casos más recientes
cuatro continentes, trabajando para grandes corpora- en los que estuvo involucrado es
tivos, fondos de inversión y gobiernos. Lentamente se Lava Jato (Lavado a Chorro) inicia-
está abriendo también a empresas medianas. do en 2014, para investigar manio-
Sus investigaciones cubren sectores clave, como bras de lavado de dinero entre altos
energía, telecomunicaciones, minería y banca, por lo funcionarios brasileños.
que esta firma siempre está en la mira de las grandes Kroll mantiene su viejo oficio
agencias de inteligencia. de detective corporativo, pero lo
combina con otras habilidades y
EMPRESAS QUE SUFRIERON DELITOS conocimientos, como el análisis de
ECONÓMICOS (2016-2018) riesgo, el due diligence (diligencia
debida), y la ciberseguridad.
Consigue evidencias a través de
38%
GLOBAL
métodos legales, como el análisis de
estados financieros, correos, regis-
49% tros públicos, directorios comercia-
les y redes sociales, entre otros.
LATINOAMÉRICA
2016
Y su lado puntiagudo, y el que lo
28% 2018
ha metido en problemas, pero que
lo diferencia de otras empresas de
53% investigación financiera, es la inteli-
gencia, que, de acuerdo con Weihs,
FERNANDO LUNA ARCE / FORBES.MÉXICO
implica hablar con personas clave
37%
MÉXICO
para saber sobre un tema o sujeto en
específico. “Pueden ser empleados,
58% proveedores, abogados, periodistas”,
dice. Y también paga a informantes
FUENTE: PWC 2018 Global Economic Crime and Fraud Survey
(ver “De lengua me como un taco”).

Weihs reconoce que, para llegar a la
verdad, hay que asumir riesgos que
muy pocos están dispuestos a correr.
¿SABES CON QUIÉN NEGOCIAS?
El análisis de riesgo o risk assess-
ment es uno de los servicios que
ofrece, tanto a corporaciones como a
fondos de inversión.
“Las personas que dirigen
multinacionales no tienen buena
visión de lo que está pasando lejos
de sus operaciones”, explica Weihs,
al señalar que, a raíz de la reforma
energética, tiene clientes en México
entre consorcios interesados en
construir plantas de energías reno-
vables y gasoductos. “Quieren saber
si hay carteles, crimen organizado,
disputadas sociales, acceso al agua,
control de terrenos y si tienen de-
recho de paso”, comenta.
Este scouting frecuentemente
viene acompañado de due diligence,
un procedimiento que antes sólo
hacían las grandes empresas de au-
ditoría para sus clientes de “Fortune
100” y que, con el tiempo, se ha con-
vertido también en negocio de Kroll.
Due diligence tiene gran demanda
porque las regulaciones nacionales e
internacionales contra la corrupción
y el lavado de dinero exigen a las
empresas una contabilidad limpia.
“Cada vez más empresas están
buscando modelos de integridad
empresarial”, dice Ignacio Cortés,
socio principal de Ernst & Young en
investigaciones de fraude y asegu-
ramiento, y quien afirma que éste es
uno de los negocios más importante
de su firma.
El servicio va más allá de una
mera contabilidad, pues implica
investigar a los socios, proveedores
y empleados para detectar prácti-
cas irregulares que puedan causar
daño o, incluso, bajar el valor de las
empresas. “Cuando inviertes en una
compañía, pagas el riesgo. Si es alto,
pagas poco [por la empresa] y, si es
bajo, pagas más”, según Weihs. Por
eso es importante la due diligence.
KROLL
CIBERCRIMEN, UNA MEGA AMENAZA DE LENGUA ME
Kroll lleva dos décadas apostándole a la ciberseguridad, COMO UN TACO
otra de sus áreas fuertes. En 2002 adquirió una empresa
especializada en recuperación de datos, Ontrack, que La inclinación natural de las personas
luego vendió, al calor de sus crisis, lo que no le impidió a hablar llevó a Kroll a realizar
una operación secreta… desde un
seguir reforzando su know how en esta área. puesto de tacos. De acuerdo con
La consultora afirma que sus expertos atienden más Brian Weihs, director de Kroll para
de 1,000 eventos de ciberseguridad al año, en empresas México, el objetivo era investigar
de todos tamaños, trabajo que hacen ex policías, espías y los movimientos alrededor de una
militares, entre otros, lo que le da una perspectiva multi- planta que, se sospechaba, era el
clon de otra empresa ubicada no
disciplinaria esencial para encarar las ciberamenazas. lejos de allí y que misteriosamente
Una de sus herramientas es Cyber-Detect, que no había visto caer sus ventas.
sólo crea defensas cibernéticas, sino que recolecta No había forma de entrar a la
planta-clon, ubicada cerca de un
tianguis, por lo que Kroll contrató a
TIPOS DE DELITOS ECONÓMICIOS (2018)
unos taqueros como informantes.
“Queríamos saber con qué
frecuencia entraban los camiones,
APROPIACIÓN 47% adónde iban y qué llevaban”, dice
INDEBIDA DE Weihs. La información que obtuvo le
ACTIVOS
45% permitió establecer que la mercancía
que sacaban era similar a la de la
planta original. La investigación
determinó que varios empleados
25% de la empresa habían montado un
SOBORNO Y
CORRUPCIÓN negocio paralelo, el que equipaban
30% con maquinaria que daban de baja
en la empresa formal y dotaban de
insumos robados.
Incluso se quedaban con los clientes
31% de la planta donde trabajaban, la
DELITOS
CIBERNÉTICOS cual, lentamente, se iba apagando.
22% Con estas evidencias, Kroll
instrumentó un dawn raid (inspección
sorpresa de madrugada) que le
permitió recabar otras evidencias
20% para llevar a los culpables ante la
FRAUDE justicia. “No toda la información está
CONTABLE
en registros; por eso, a veces nos
20% ponemos creativos”, dice Weihs
sobre este caso.
USO DE 8%
INFORMACIÓN información valiosa. “Hay empresas
PRIVILEGIADA
12% que tienen datos muy sensibles de
millones de personas y que no es tan
difícil robar”, dice.
9% Este año, Kroll firmó un acuer-
LAVADO
DE DINERO do con el Centro de Seguridad de
6% Internet para reforzar su área de
ataques cibernéticos, que hoy en día
ya es la mayor amenaza mundial,
ROBO DE 7% por encima de los fraudes y robo de
PROPIEDAD activos. Apenas este año, México su-
INTELECTUAL MÉXICO
4% GLOBAL
frió uno de los fraudes más grandes
de su historia: varios bancos perdie-
ron cientos de millones de dólares a
FUENTE: PWC 2018 Global Economic Crime and Fraud Survey
través del llamado sistema de pagos
NOVIEMBRE 2018 | 85
NEGOCIOS
EL DETECTIVE
MULTIOFICIOS
Son apenas un puñado de expertos
que conocen los tejemanejes,
tácticas y mañas del investigador
financiero. “Si somos 200 es mucho”,
dice García Villarreal, de LIFS, al
señalar que estas cifras no reflejan
los desafíos financieros en México.
Sin embargo, lentamente el
negocio se está dinamizado, pues
las grandes firmas de auditoría
agrandan sus divisiones antifraude y
lavado de dinero y contratan talento
joven. “En nuestro equipo, nadie
tiene más de 40 años; buscamos
graduados de 22 a 23 años que
vamos formando”, dice César Pérez,
socio de forensic KPMG México.
En este negocio trabajan equipos
mutidisciplinarios que no dejan
de lado ninguna especialidad: ex
policías, contadores, abogados,
economistas, hackers, técnicos
en sistemas, psicólogos,
administradores y periodistas.
Ignacio Cortés, socio principal de
servicios de aseguramiento de Ernst
& Young (EY), dice que también hay
historiadores para hacerse cargo de
los archivos.
En este despacho emplean a cerca
de 60 personas en prevención e
investigación de delitos financieros,
el doble que hace cinco años. En
el caso de KPMG, Pérez reconoce
que, entre los 70 empleados de la
división de forense, hay de todo,
“incluyendo un físico matemático con
especialidad en Astronomía”.
Fermín González, director de
Servicios Forenses de PWC,
reconoce que ésta es un área
de oportunidad para los jóvenes
universitarios.
César Pérez, de KPMG, destaca
la ACFE, una asociación muy
reconocida en Estados Unidos, que
ofrece un curso enfocado tanto a la
metodología de investigación, como
a aspectos legales.
Respecto de las certificaciones
locales, señala la del Instituto
Mexicano de Contadores Públicos
para operaciones antilavado, así
como otras que dan instancias
públicas como la CNBV. De acuerdo
con García Villalobos, de FIPS,
fluctúa entre los 250 y 800 dólares
por hora, aunque también se paga
por proyecto.
86 | NOVIEMBRE 2018
electrónicos interbancarios (SPEI), en una operación HISTORIA DE KROLL
que muchos sospechan fue un trabajo interno. “Las
encuestas dicen que uno de los mayores responsables 1972
ES FUNDADA POR JULES KROLL
de estos fraudes es el personal de sistemas que llegan a
controlar mucha información confidencial porque nadie
1995
los vigila”, dice César Pérez, experto en investigación SE INICIA EN CONTABILIDAD
forense de KPMG, al calificar de alarmante el nivel de FORENSE E INTELIGECIA DE
datos que llega a tener el personal de sistemas. MERCADO; ABRE OFICINAS EN
MÉXICO Y OTROS PAÍSES
Entre los servicios que ofrece Kroll está justamen-
te investigar al personal a contratar o que ya trabaja
1997
dentro de la empresa. “Nuestra estrategia incluye SE FUSIONA CON O’GARA,
entrevista a los empleados, identificación de testigos, EMPRESA DE BLINDAJE DE
obtención y análisis de datos críticos y control de da- AUTOS
ños”, dice la empresa.
1999
LANZA SU CIBER DIVISIÓN
EXPERIENCIA VIVENCIAL
Asombra que una empresa con un pasado algo turbio 2001
sea hoy promotora de las buenas prácticas corpora- ENTRA AL NEGOCIO DE
PROTECCIÓN PERSONAL
tivas. Pero nadie mejor que Kroll para saber el daño
Y VENDE EL NEGOCIO DE
que ocasiona un comportamiento indebido sobre las BLINDAJE DE AUTOS
finanzas corporativas. Kroll dedica mucho tiempo a
hablar sobre buenas prácticas, regulaciones, protocolos 2002
de seguridad y comportamientos éticos, como parte ADQUIERE LA EMPRESA DE
RECUPERACIÓN DE DATOS
de la labor para evitar que las empresas puedan ser
ONTRACK DATA
sancionadas por regulaciones cada vez más estrictas de
lavado de dinero y de corrupción. 2004
De acuerdo con Weihs, una de las leyes que más inti- ES COMPRADA POR MARSH &
mida a las empresas en la región es la Foreign Corrup- MCLENNAN EN 1,900 MDD
tion Practices Act (FCTA) de Estados Unidos, la cual
2009
tiene facultades para investigar a empresas extranjeras ES ACUSADA EN ESTADOS
que hacen negocios en todo el mundo, así como a sus UNIDOS POR EL ESCÁNDALO
clientes, proveedores, consultores y agentes. “Es una PIRAMIDAL DE ALLEN
legislación muy agresiva”, señala Weihl, al explicar por STANFORD
qué las grandes empresas se cuidan de no violarla.
2010
Fermín González, director de Forensic Services de ES ADQUIRIDA POR EL FONDO
PWC México afirma que, además de esta acta, hay otras DE CAPITAL ALTEGRITY EN
leyes que las empresas deben considerar, como las de 1,100 MDD
protección de datos, responsabilidades administrativas
y leyes nacionales antilavado. 2011
SU MATRIZ, ALTEGRITY, SE
DECLARA EN QUIEBRA, Y KROLL
NUEVA COMPETENCIA ES TRANSFERIDA AL FONDO
La realidad de Kroll es que, mientras batallaba con sus DE INVERSIONES CORPORATE
problemas legales, perdió presencia de mercado, no RISK HOLDING, JUNTO CON
SU ENTONCES HERMANA
sólo ante empresas pares de investigación e inteligen-
CORPORATIVA, HIRERIGHT
cia, como K2, la nueva firma creada por Jules Kroll y
sus hijos, sino ante las llamadas “Big Four”. De acuerdo 2015
con Weihs, estas compañías (PWC, Deloitte, Ernst & KROLL PAGA 25 MDD PARA
Young y KPMG) son hoy su mayor competencia. LLEGAR A UN ACUERDO EN EL
CASO STANFORD
Las Cuatro Grandes no sólo detentan el monopolio
de la auditoría financiera de las grandes corporacio-
2018
nes, sino que han sumado talento a sus divisiones anti DUFF AND PHELP ADQUIRIERE
lavado y anticorrupción, así como de aseguramiento de KROLL
bienes y personas.
NEGOCIOS
La razón de esta competencia,
explica una fuente de una de estas
empresas, es que las Big Four ofre-
cen un abanico de servicios que
complementan con la investigación
financiera. “La diferencia entre
contratar a Kroll y a una Big Four
es igual a ir a boutique, en lugar de
acudir a una tienda departamen-
tal, donde hay muchos servicios y
mejores planes de pago”, dice.
Pero Weihs señala que la dife-
rencia está en que las Big Four se
limitan a hacer trabajo de investi-
gación sin asumir riesgos, como ir
a perseguir criminales. “Ellos no
llegan al eslabón final, que es la
recuperación de activos y datos y el
aseguramiento de personas”, dice
Weihs y se lamenta de que muchas
empresas no logren ver la diferen-
cia entre ambos servicios.
LA VIDA DESPUÉS DEL JUICIO
Hace poco más de una década,
Kroll estaba en la cima del mundo
corporativo. “Era top of the top”,
88 | NOVIEMBRE 2018
LA MEJOR MEDICINA PARA BLINDAR
CONTRA FRAUDES, ACTOS DE
CORRUPCIÓN Y CIBERATAQUES
• LIDERAZGO Y COMPROMISO CORPORATIVO
DE CERO TOLERANCIA HACIA EL FRAUDE, LA
CORRUPCIÓN Y LOS COMPORTAMIENTOS
NO ÉTICOS
• COMUNICACIÓN HORIZONTAL SOBRE EL
CÓDIGO DE ÉTICA Y DE CONDUCTA DE LA
EMPRESA
• POLÍTICAS ADECUADAS SOBRE EL USO DE
DATOS Y APARATOS ELECTRÓNICOS
• DIVISIÓN DE PODERES EN ADMINISTRACIÓN
(EL QUE HACE EL CHEQUE NO ES EL QUE
PAGA)
• LÍNEA DE DENUNCIA ANÓNIMA
• CONTROLES PERMANENTES (CONFÍA PERO
VERIFICA)
• TECNOLOGÍA ADECUADA PARA DETECTAR
FUGAS DE INFORMACIÓN Y MALWARES
FUENTE: Kroll
dice Jorge García Villalobos, de FIPS, una de las pocas
empresas privadas mexicanas que investigan delitos
financieros a escala regional. Su momento de apogeo
vino en 2004, cuando Marsh Mc Lennan, un broker
global de seguros, la compró por 1,900 mdd; seis años
después, la revendió al fondo de
inversión Altegrity por 40% menos.
Hoy, Kroll vuelve a hacer
historia, pues a inicios de 2018 fue
adquirida por Duph & Phelps, una
empresa de consultoría financie-
ra que no sólo busca integrarla a
sus actividades, sino darle nuevos
aires. Lo hace después de que Kroll
pagara una multa de poco más de
24 mdd, como parte del arreglo al
que llegó en 2015 en una corte de
Florida por el caso Stanford.
Weihs reconoce que, si bien hoy
hay más competencia, también hay
más trabajo. Sus reportes anuales
de riesgo y fraude, así como los de
las Big Four, hablan de un mundo
donde casi ninguna empresa se libra
de los fraudes o ciberdelitos. El año
pasado, cerca de 86% de las empre-
sas encuestadas por Kroll sufrió al-
gún intento de delito. Kroll cumple
casi una década sin filtraciones ni
escándalos, pero su trabajo de hacer
lo que no se debe hacer no dejará de
estar en el ojo público.
DAVE EINSEL / GETTY IMAGES
SERIE HUAWEI MATE 20
LA INNOVACIÓN
Con la tecnología de procesamiento
más poderosa, esta familia de
dispositivos marca un nuevo estándar
en el segmento de gama alta.
H
uawei, compañía que ac-
tualmente ocupa la segun-
da posición de proveedo-
res de smartphones a nivel
mundial y el lugar 79 como una de
las marcas más valiosas de acuerdo
con Forbes, ha dado un gran paso
en cuanto a innovación tecnológica
se refiere, con el lanzamiento de
la nueva línea de dispositivos de
gama alta: Serie HUAWEI Mate 20.
Huawei invierte anualmente más
del 15% de sus ganancias en el
desarrollo de tecnología, impulsan-
do cambios sustanciales en una
industria sumamente competida y
segmentada. Desde 2017, el cre-
cimiento de la compañía estuvo
impulsado por un aumento signifi-
RIE HUAWEI MATE 20
MEJOR ALIADO DE
LOS USUARIOS, GRACIAS
A SU INTELIGENCIA
SUPERIOR, VIDA DE
BATERÍA INSUPERABLE
Y PODEROSA CÁMARA,
“
RICHARD YU,
CEO DE HUAWEI.
cativo en ventas de dispositivos de
gamas media y alta.
Así, la serie HUAWEI Mate 20 es
potenciada por el procesador más
denso y poderoso que ha creado
Huawei, el Kirin 980, ofreciendo
resultados sin precedentes.
Además de un desempeño de
primera, la serie HUAWEI Mate 20
también cuenta con disruptivas
mejoras en la vida de la batería.
El HUAWEI Mate 20 Pro posee una
batería de alta densidad con 4,200
mAh de capacidad, compatible con
la nueva tecnología HUAWEI Super-
Charge de 40 W, que permite al
dispositivo cargarse al 70% en tan
sólo 30 minutos.
Ahora la serie HUAWEI Mate 20
cuenta con un poderoso lente ultra
gran angular Leica de 16mm, mientras
que el HUAWEI Mate 20 Pro está equi-
pado con tres cámaras: una principal
de 40MP, una con lente ultra gran an-
gular de 20MP y una con lente telefoto
de 8MP, brindando máximos resultados
con el nivel de una óptica profesional.
Adicionalmente, el HUAWEI Mate 20
Pro es compatible con carga inalám-
brica, gracias a la nueva tecnología
HUAWEI Wireless Quick Charge de 15
W, la solución de carga inalámbrica
ˡ El HUAWEI Mate 20 cuenta con
una versión 4 GB de RAM + 128
GB de almacenamiento.
ˡ El HUAWEI Mate 20 Pro cuenta
con 6 GB de RAM + 128 GB de
almacenamiento.
más rápida de la industria, así como
con la función de carga inalámbrica
reversible, que permite al HUAWEI Mate
20 Pro funcionar como un banco de
carga para los dispositivos compatibles
con carga inalámbrica.
DISEÑO FUTURISTA
Como una expresión del ADN en la
serie HUAWEI Mate, esta familia de dis-
positivos cuenta con pantallas HUAWEI
FullView con una alta proporción entre
cuerpo y pantalla alta. Diseñados de
forma compacta, todos los integrantes
pueden usarse cómodamente con
una sola mano.
Esta serie de smartphones posee
un diseño que refleja la gracia de la
naturaleza. En particular, el cuerpo
del HUAWEI Mate 20 Pro está curvado
en sus ocho esquinas, facilitando su
agarre y permitiendo que su uso diario
sea todo un placer.
NEGOCIOS

VACUNA
CONTRA LOS
RECORTES

Eli Lilly y su CEO global, David Ricks,

proponen al nuevo gobierno implantar
el esquema de reembolso (pagar el
medicamento sólo si da resultados), con
tal de que no se repita lo que pasó en este
sexenio: la compra de fármacos de segunda
generación por falta de presupuesto.

POR FERNANDA CELIS

MIRAGEC / GETTY IMAGES

E
l gobierno de Enrique Peña Nieto redujo el
presupuesto del sector salud en su sexenio,
al grado que la industria de medicamentos
y dispositivos médicos se atrevió a señalar
que su gran cliente, las instituciones públi-
cas (como IMSS, ISSSTE y Secretaría de Salud), dejó de
comprar las mejores soluciones para los pacientes y optó
por alternativas rebasadas, pero más baratas.
Eli Lilly desarrolla y produce medicamentos de pa-
tente en las áreas de oncología, diabetes y para el manejo
de dolor crónico, entre otros. Pensando en México, su
décimo mercado más importante, la farmacéutica esta-
dounidense tiene un as bajo la manga para hacer que el
nuevo gobierno no repita la dosis del gobierno de Peña
Nieto y compre medicamentos más nuevos.
“Las políticas que restringen la innovación y limitan
el uso de los medicamentos son una mala decisión, y
alentamos al gobierno a que no considere este tipo de
políticas”, dice, en entrevista exclusiva con Forbes
México, David A. Ricks, ceo global de la farmacéutica
estadounidense.
Las intenciones del nuevo gobierno podrían ser pro-
picias para su plan. En las 12 estrategias establecidas
durante su campaña para procurar el acceso equitativo
a los servicios de salud en el país, el hoy presidente
electo Andrés Manuel López Obrador dijo que se
propone instrumentar un sistema nacional único de
información sobre abasto de medicamentos e insumos
para una disposición oportuna de los mismos, así como
mejorar los precios ofertados.
El próximo mandatario se propone evitar el uso
irracional de medicamentos promovido por el mercado y
brindar atención con un criterio de equidad, acorde con
las necesidades de cada persona. “No es que el gobierno
deje de comprar, sino que la intención real es comprar
de manera más inteligente y con base en las necesidades
específicas de los hospitales del sector salud”, comenta
Fausto Ávila, socio de la consultora KPMG en temas de
salud. “Entiendo que la estrategia de evitar el uso irra-
cional se refiere a revisar realmente los medicamentos
que se requieren en cada uno de los hospitales”.
Hasta ahora, la actuación del
gobierno mexicano en materia de
salud ha dejado mucho que desear.
El gasto de bolsillo de los mexicanos
(la compra de medicamentos con re-
cursos del propio paciente o de sus
familiares) es uno de los más altos
del mundo, al tiempo que el presu-
puesto de la Secretaría de Salud ha
bajado al menos 20% en términos
reales en el último sexenio, indica un
estudio del Instituto Mexicano para
la Competitividad (Imco).
SI NO FUNCIONA, NO LO PAGAS
En ese contexto, Eli Lilly propone
que, para hacer que los medicamen-
tos innovadores estén dentro de
las listas de compras del gobierno,
habría que implantar en México el
modelo de reembolso, con el cual el
comprador paga sólo si el tratamien-
to da resultados en el paciente.
“Por ejemplo, en el área de onco-
logía, el comprador, ya sea el IMSS o
el ISSSTE, pagará sólo si el medi-
camento le funcionó al paciente, si
se logró que el tumor se encogiera o
que el paciente tuviera una sobrevi-
da de un año”, explica Carlos Baños,
director general de Eli Lilly México.
“Es pagar por el resultado y no por
el consumo del medicamento”.
Para la compañía, el reembol-
so es la manera de evitar que los
nuevos medicamentos sólo lleguen
a la población con alto poder ad-
quisitivo. “La investigación es cada
vez más cara y, de hecho, beneficia
a poblaciones más específicas y
selectas. Entonces, una de las cosas
ELI LILLY
que se han empezado a usar son los
modelos alternativos de reembol-
so”, añade Baños.
Dicho esquema es utilizado en
algunos países de Europa, así como
con algunas compañías asegurado-
ras en Estados Unidos, y ahora se
explora su introducción en México.
Para que el mecanismo funcione,
se establecen protocolos sobre cómo
debe de llevar su tratamiento el pa-
ciente y con qué tipo de medicamen-
to, y los resultados se van midiendo
cada cierto tiempo a fin de verificar
si tuvo el efecto buscado.
La ventaja es que el gobierno po-
drá tener mayor precisión y eficacia
en el uso de la innovación farmacéu-
tica, generando menos gasto de insu-
mos y dando un mejor manejo de la
medicación, dicen en Eli Lilly.
“Desde luego que, en todo el
mundo, los gobiernos están preocu-
pados por la sostenibilidad de sus
sistemas de salud y es algo compren-
sible, por los cambios demográficos,
LAS POLÍTICAS QUE
RESTRINGEN LA
INNOVACIÓN Y LIMITAN EL
USO DE LOS MEDICAMENTOS
SON UNA MALA DECISIÓN, Y
ALENTAMOS AL GOBIERNO
A QUE NO CONSIDERE
ESTE TIPO DE POLÍTICAS
–DAVID A. RICKS, CEO GLOBAL
DE ELI LILLY
NOVIEMBRE 2018 | 93
NEGOCIOS
la globalización y las poblaciones que están envejecien-
do; hay que buscar mejores tratamientos”, señala Ricks.
“También el crecimiento de las enfermedades no trans-
misibles y otras representan una carga para el sistema de
salud. Es natural que quieran reformar y hacer cambios.
Esto está ocurriendo en todas partes; sin embargo, creo
que hay algunas elecciones en términos de la dirección,
que pueden traducirse en mejores o peores desenlaces”.
Para la compañía, una buena elección es, desde luego,
el esquema de reembolso, entre otras cosas porque po-
dría agilizar el camino burocrático que recorren los me-
dicamentos antes de llegar al paciente. Hoy en México,
después del lanzamiento de un medicamento innovador,
tienen que pasar de dos a cuatro años para que éste pue-
da ser incorporado en la lista de fármacos que se pueden
prescribir a los pacientes de la salud pública.
EL REEMBOLSO NO ES LO MÁS BARATO
Un método de rembolso podría hacer que los medi-
camentos innovadores llegaran con mayor rapidez al
enfermo, dicen especialistas.
94 | NOVIEMBRE 2018
“El principal efecto que vemos
[del método de reembolso] es para el
paciente. Si dejamos de pensar en el
medicamento más económico y pen-
samos en la salud del paciente y en
que se verá beneficiado con el mejor
tratamiento que hay en el mercado,
el modelo puede funcionar”, señala
Ávila, de KPMG. “Pero si el enfoque
es asumir el menor costo, no será
fácilmente aceptable [el esquema
de reembolso], porque no necesa-
riamente será el tratamiento menos
costoso que hay en el mercado”.
Añade que el reembolso puede
ser un buen método y que, incluso,
la industria trata de buscar el mayor
beneficio para el paciente, con lo
cual se evita la compra irracional.
México tiene la prevalencia más
alta de diabetes entre los 35 países
EN DÍAS
DE TRANSICIÓN.
David A. Ricks, CEO
de Eli Lilly, será el
encargado de llevar a
buen puerto la empresa
en la nueva etapa que
experimentará el sector
salud en México.
PARA TENER UN
MÉXICO MÁS
SALUDABLE Y COMPETITIVO
SE NECESITAN SERVICIOS
DE SALUD MÁS
INCLUSIVOS, EFICIENTES
Y TRANSPARENTES
–INSTITUTO MEXICANO PARA LA
COMPETITIVIDAD
de la Organización para la Coope-
ración y el Desarrollo Económicos
(OCDE), con una afectación de
15.8% entre los adultos. El promedio
en la Organización es de 7%.
En lo que se refiere a cáncer, este
padecimiento es la tercera causa de
muerte en México, con 14 de cada
100 fallecimientos. Los tumores
malignos más frecuentes son el
cáncer de mama, con 20,000 casos
anuales, de próstata y cervicouteri-
no con 14,000, y de colon y pulmón
con al menos 8,000 casos, según
datos de la Secretaría de Salud.
“El 30% de los diferentes
tipos de cáncer que presentan los
mexicanos se debe al estilo de vida,
como tabaquismo, alcohol, sedenta-
rismo, consumo de alimentos caló-
ricos, bebidas azucaradas y falta de
ejercicio”, indicó el director general
del Instituto Nacional de Cancero-
logía (INCan), Abelardo Meneses
García, citado en un comunicado de
la dependencia.
NUEVA FORMA DE COMPRAR
A Eli Lilly le tiene sin cuidado que
la próxima administración de López
Obrador planee centralizar todas
las compras de gobierno con la
finalidad de evitar corrupción entre
el sector público y privado.
ANGÉLICA ESCOBAR / FORBES MÉXICO
Las compras consolidadas las
haría la Oficialía Mayor de la Secre-
taría de Hacienda, y la Subsecretaría
de Egresos aprobaría el gasto.
Hoy ya se centralizan las
compras en el sector salud, por
NEGOCIOS
lo cual los participantes en esta industria no esperan
un cambio radical. “Este mecanismo de compra ya se
implementó de manera puntual; no hay un cambio sus-
tancial en la mecánica de compra. Lo que esperamos
es que aumenten los medicamentos que entren en la
compra consolidada”, señala Fausto Ávila, de KPMG.
“Hay un porcentaje de compra de medicamentos que
no entran, el cual varía año con año; así, pues, la expec-
tativa es que las adjudicaciones directas disminuyan
y aumente el volumen de compra consolidada, pero
se debe hacer hincapié en que lo que se compre sea lo
que se requiere en los hospitales”.
Eli Lilly mantiene un diálogo equilibrado con la
Comisión Coordinadora para la Negociación de Pre-
cios de Medicamentos e Insumos para la Salud, señala
Baños, director general de la compañía en el país.
De sus ventas al gobierno, la filial obtiene entre
20% y 25% de sus ingresos, dependiendo del año, sobre
todo por abasto de medicamentos contra la diabetes, la
osteoporosis y males neuronales.
“Para nosotros no es nueva la compra centralizada;
de hecho, los productos que vendemos al gobierno
los movemos a través de la Comisión Negociadora de
Precios”, agrega Baños. “No será [la negociación de
precios con el nuevo gobierno] muy ajeno a lo que
tenemos, ni muy preocupante, porque hemos tenido
una negociación equilibrada con el gobierno y con
dicha Comisión… Siempre hemos estado dispuestos a
sentarnos desde la primera ronda de negociaciones”.
El objetivo de la Comisión es negociar el precio de
los medicamentos y otros insumos para la salud que
forman parte del Cuadro Básico para el primer nivel
96 | NOVIEMBRE 2018
de atención médica (servicios
básicos de salud) y en el Catálogo
de Insumos para el segundo nivel
(atención a pacientes que necesitan
procedimientos y rehabilitación,
entre otros) y el tercer nivel (alta
especialidad).
EL FOCO DE ELI LILLY
Hace 20 años, la principal causa de
muerte de los mexicanos eran las
enfermedades transmisibles. Hoy,
que son las no transmisibles, la far-
macéutica estadounidense continúa
con su programa, iniciado en 2014,
de lanzar alrededor de 20 productos
en el mercado nacional hasta 2024,
sobre todo para padecimientos como
diabetes, oncología, enfermedades
autoinmunes y dolor crónico.
Ocho productos ya fueron lan-
zados: tres relacionados con dia-
betes, otros tantos con oncología
y dos con padecimientos autoin-
munes. Y en el pipeline están otros
tres o cuatro medicamentos contra
enfermedades autoinmunes, la
misma cantidad contra el cáncer
y tres contra la migraña y para el
manejo del dolor crónico.
Los fármacos para tratar la diabe-
tes significan 31% del negocio de Eli
Lilly en el mundo, y 40% en Estados
Unidos, señala Ricks. En México, los
productos para ese padecimiento
son alrededor de un tercio del porta-
folio y crecen a una tasa de 14%.
“Hemos formado alianzas de
investigación y desarrollo”, dice el
ceo global. En el campo de la dia-
betes, tenemos varias alianzas, y ha
habido dos principales adquisicio-
nes desde que entré como director:
una en el campo de la neurociencia
y otra en el del cáncer”.
En otro movimiento, hace unos
meses (en junio), Eli Lilly concretó
la compra de ARMO BioSciences,
una empresa de inmunoncología
dedicada a tratar el cáncer.
En México, los medicamentos
para la diabetes continuarán repre-
sentando un tercio del negocio de
la compañía estadounidense, y en
la misma proporción se encuentran
las soluciones para oncología y
enfermedades autoinmunes (como
la artritis reumatoide, psoriasis y
artritis psoriásica).
Esa composición podría cam-
biar en los próximos tres años,
pues la empresa espera impulsar el
lanzamiento de tratamientos en el
manejo de dolor crónico, espe-
cialmente la migraña, que podría
representar 10% del portafolio en
ese lapso (hoy es de 0%).
“México está ubicado como
la décima operación más grande
para Eli Lilly [en el mundo]. En
la Ciudad de México operamos
todo el negocio de América Latina.
Nuestro equipo, entonces, es res-
ponsable del mercado de México
directamente y tiene a su cargo la
supervisión del resto de Latinoa-
mérica. Esta región es grande,
obviamente”, añade Ricks.
Hasta julio pasado, la farma-
céutica había incrementado sus
ingresos 9%, y 7% su utilidad neta
a escala global, impulsada por el
lanzamiento de nuevos productos,
de acuerdo con el reporte financie-
ELI LILLY
ro de la compañía.
NEGOCIOS

EL SECRETO DEL GARAJE PARA LLEGAR AL

NASDAQ
De fabricar prototipos de implantes mamarios en un garaje, a ser la primera empresa
costarricense en cotizarse en Nasdaq, La historia de Establishment Labs es un manual de
perseverancia e innovación para romper moldes.

TEXTO Y FOTOGRAFÍAS: DAVID VARGAS

AUTÉNTICO TESÓN.
Juan José Chacón se
enfrentó a la burocracia
y la reticencia del
sistema bancario
costarricense para
obtener un crédito que
le permitiera consolidar
su proyecto.

98 | NOVIEMBRE 2018
ESTABLISHMENT LABS

NOVIEMBRE 2018 | 99
NEGOCIOS
H
ace 14 años, en el
garaje de su casa,
Juan José Chacón
curaba fórmulas de
silicona en un hor-
no para cocinar pizzas y fabricaba
prototipos de implantes mamarios,
con los que pretendía mostrar
a sus primeros inversionistas el
potencial del negocio que traía en
mente.
Aquella escena del barrio de Pa-
vas, ubicado en el sur de San José,
Costa Rica, dio origen a una com-
pañía global del sector biomédico
que, desde el 19 de julio de este
año, cotiza en el índice Nasdaq.
La empresa tuvo ingresos por
34.7 millones de dólares (mdd)
en 2017, un aumento de 75% con
respecto a 2016. Durante el primer
trimestre de este año, la factu-
ración fue de 14.8 mdd. Es decir,
esta joven empresa vendió, en tres
meses, el 42% de lo que ingresó a
ella el año anterior y, en dos meses,
la cotización de su acción pasó de
23.7 a 27.7 dólares.
Establishment Labs produce,
bajo la marca Motiva, implantes
mamarios y de glúteos para usos
estéticos y de prótesis en sus dos
plantas manufactureras ubicadas
en la Zona Franca Coyol, un par-
que industrial en Alajuela, Costa
Rica, exclusivo para empresas del
sector biomédico. La compañía
cuenta con unas instalaciones
de casi 4,500 metros cuadrados,
que le permitirán producir hasta
medio millón de implantes por
año. Emplea, para ello, a más de
350 personas y cuenta con 35
colaboradores foráneos en sus ofi-
cinas de Bélgica, Brasil y Estados
100 | NOVIEMBRE 2018
Unidos, de acuerdo con datos de la
Promotora de Comercio Exterior
de Costa Rica (Procomer). El de
Establishment Labs es un caso
inédito en el recuento histórico
de las empresas costarricenses,
pues es la primera que alcanza el
sello global en el sector biomédico
y distribuye a 60 países, entre los
que se encuentran Brasil, Reino
Unido, Francia, Suecia, Dinamarca,
Noruega, Corea del Sur y Japón.
Además, en sus planes a futuro
destaca el de ingresar a Estados
Unidos y consolidar su posición en
el mercado brasileño, el segundo
en importancia a nivel mundial en
cirugías estéticas con implantes
mamarios. La empresa también
busca llegar al mercado chino,
indica Juan José Chacón, ceo y
fundador de Establishment Labs.
NOS DIMOS
CUENTA DE QUE
LOS DOS GRANDES
ACTORES DE LA INDUSTRIA
SIMPLEMENTE LE QUITARON
EL OJO A LA BOLA [DEJARON
DE INNOVAR]
CARRERA DE OBSTÁCULOS
Nuestro entrevistado no estudió
Anatomía, Medicina ni Ingeniería
Biomédica. En cambio, se graduó
como economista en la Académie
de Poitiers en Francia y cursó el
programa Sloan de Innovación,
Tecnología y Administración en el
Massachusetts Institute of Tech-
nology (MIT). Su padre fue ciruja-
no plástico y su madre enfermera
obstétrica.
“No soy médico y nunca quise
ser médico”, relata. “De mi papá
aprendí todo lo que existía en el
mundo de la cirugía plástica y de
mi madre aprendí todo lo que no
existía en ese mundo”, refiriéndose
a las omisiones y carencias de las
cirugías estéticas que eran impor-
tantes para las mujeres.
Precisamente, las conversacio-
nes con su madre sobre eso que no
existía en cirugía plástica fueron
el contexto en el que Chacón y su
socio, el francés Olivier Tourniai-
re (quien tiene una experiencia
de más de 20 años en ventas de
implantes mamarios y fue confun-
dador de Laboratoires Eurosili-
cone, fabricante de implantes en
Francia), decidieron, durante un
viaje a Australia en 2004, plantar la
semilla de Establishment Labs.
“Nos dimos cuenta de que los
dos grandes actores de la industria
simplemente le quitaron el ojo
a la bola [dejaron de innovar]”,
recuerda Chacón. “Eso era cierto
en 2004 y seguía siendo cierto en
2010 cuando salimos al mercado;
incluso algunos podrían decir que
sigue siendo cierto hoy día”, añade,
al referirse al poco avance tecno-
lógico que hay en la oferta de las
grandes empresas productoras de
implantes mamarios.
Establishment Labs es una
empresa dedicada a la innovación
en productos de cirugías estéticas
y reconstructivas de mamas, y,
más recientemente, a implantes
de glúteos. Además de la manu-
factura de implantes, desarrolla
tecnologías 3D para planificación
de cirugías y para apreciar el antes
y después de los procedimientos.

Además, elabora tratamientos de
medicina regenerativa con células
grasas para diferentes padecimien-
tos de salud.
La compañía también desarro-
lla microtranspondedores para el
rastreo y trazabilidad de sus pro-
ductos que son aplicaciones para
leer la información de los chips
que se incrustan en los implantes
que producen. Cada proceso está
meticulosamente medido y regis-
trado. El implante puede rastrear
al empleado que creó los moldes,
al que lo llenó con la fórmula de
silicona y al que lo empacó.
Atrás quedó la época de prototi-
pos curados en un horno de pizza
y los viajes a muchos países con
recursos limitados para convencer
a cirujanos y distribuidores de las
virtudes de los implantes Motiva.
Cuatro generaciones de implantes
después, Establishment Labs está
hoy entre las 10 empresas fabri-
cantes de implantes mamarios más
importantes del planeta, según el
reporte “Research and Markets
(2017-2023)”.
PERSONAJES CLAVE
Pero, como en toda historia de
éxito, no pueden faltar los proble-
mas: “En un momento, nosotros
le tuvimos que pedir prestado a
todos nuestros familiares; tuvi-
mos que vender cosas para pagar
la nómina de la empresa; usar
nuestras tarjetas de crédito hasta
dejarlas sin fondos y sin historial
ESTABLISHMENT LABS
DE ENTRE
10% Y 40%
ES LA PARTICIPACIÓN
DEL MERCADO DE LA
COMPAÑÍA COSTARRICENSE
ACTUALMENTE,
DEPENDIENDO DE CADA
PAÍS Y DE CADA REGIÓN
VANGUARDIA. La pro-
ducción de implantes
con chips integrados
crediticio. Hubo momentos en que
para el monitoreo del tuvimos que rogarle a la gente que
paciente es una de
las innovaciones de nos diera más tiempo para pagarle
Establishment Labs.
a nuestros proveedores”, narra el
innovador costarricense.
“Nosotros nunca obtuvimos
acceso a financiamiento bancario
significativo en Costa Rica, más
allá de nuestras tarjetas. Hubo un
banco que nos dio una línea de
crédito, pero al momento nos lo
quitó”, relata Juan José.
El capital semilla provino del
francés Olivier Tourniaire quien
se convirtió en su socio financiero;
también de Diego Gómez, el único
NOVIEMBRE 2018 | 101
NEGOCIOS

inversionista costarricense que
aportó parte del capital; el guate-
malteco Roberto Ponce logró traer
dinero de su país para invertir en
la empresa y, en Nueva York, Nick
Lewin abrió las posibilidades para
reunir fondos en Estados Unidos.
El fundador de Establishment
Labs agrega que en Costa Rica
enfrentó un sistema bancario atado
de manos por regulaciones jurídi-
cas y del cual era imposible obte-
ner dinero. Además, el país carece
de inversores que sean capaces de
medir el riesgo asociado a empre-
sas de alta tecnología, como la que
Pedro Aguilar, gerente en Costa
Rica de Risk Advisory (consejería
en riesgo) de la empresa Deloitte
explicó que esta nación carece
de un marco regulatorio para las
inversiones de capital en riesgo
que le den seguridad jurídica y
financiera, tanto para el inversio-
nista como para el empresario en
busca de capital.
Aguilar relata que el país ha he-
cho esfuerzos para crear el marco,
pero las iniciativas se han abando-
nado: “En 2011 la Superintenden-
cia General de Valores (Sugeval)
costarricense elaboró un capítulo
que reglamentaría a las sociedades
anónimas de fondos de inversión
que buscaban atraer capital en
riesgo y, así, dar los primeros pasos
en esa dirección. Pero de ese año al
2015 no pasó nada”.
De igual forma, en la Bolsa
Nacional de Valores costarricense
se ha intentado crear una estructu-
ra para este tipo de inversión con
poco éxito: “La Sugeval y la bolsa
no se han puesto de acuerdo para
crear una regulación que ofrezca
seguridad a los inversionistas y a

66
creó desde aquel garaje.
A criterio de Juan José, es po-
sible que los inversionistas locales
más autocríticos se estén pre-
guntando por qué, cuando se les
MDD
presentó la oportunidad de invertir
en la empresa, en 2013, declinaron:
“Los inversionistas costarricen-
ses no fueron capaces de medir el
riesgo asociado a este emprendi- RECAUDÓ ESTABLISHMENT
miento”, señala. LABS DURANTE SU PRIMER
Para el ceo, el inversionista en DÍA DE OPERACIONES EN
Costa Rica necesita pensar más EL ÍNDICE NASDAQ
allá del edificio, de los inmuebles,
de los bienes raíces, y hacer un
ejercicio más intelectual e inves-
tigar más cuando se presenta una
opción para invertir en una empre-
sa como Establishment Labs.
“Quizá yo, como inversionista,
debería tener a alguien en mi equi-
po capaz de analizar este mercado
[el de dispositivos médicos], com-
prender la tecnología y llegarle a
esta oportunidad. Pero tengamos
algo muy claro: nuestra propuesta
de inversión en aquellos momentos
era muy simple; teníamos a dos
mega empresas, como la irlande-
sa Allergan y la estadounidense
Mentor Worldwide LLC, que se
durmieron y dejaron de innovar;
y nosotros teníamos la tecnología
que podía romper las reglas de
la industria. Con ello, podíamos
lograr un muy buen retorno de
inversión” apunta Chacón.

102 | NOVIEMBRE 2018

NEGOCIOS
EN UN MOMENTO, NOSOTROS TUVIMOS
QUE PEDIR PRESTADO A TODOS
NUESTROS FAMILIARES; TUVIMOS QUE VENDER
COSAS PARA PAGAR LA NÓMINA DE LA EMPRESA; USAR
NUESTRAS TARJETAS DE CRÉDITO HASTA DEJARLAS SIN
FONDOS Y SIN HISTORIAL CREDITICIO
los emprendedores para que sigan
estos procesos y puedan levantar
capital”, indica Aguilar. Finalmen-
te, Establishment Labs encontró en
Nueva York lo que no pudo lograr
en Costa Rica: inversionistas dis-
puestos a apostar por la empresa.
“¿Qué es lo que tenía ese inversio-
nista que no tuvo el de Costa Rica?
La capacidad de analizar este pro-
yecto y rápidamente darse cuenta
de que era lo que ellos llaman un
home run”, afirma Juan José.
LA CLAVE DEL ÉXITO
La cirugía para aumentar el tama-
ño del busto es el procedimiento
estético más practicado a nivel
mundial, según un reporte de la
Sociedad Internacional de Cirugía
Plástica Estética. En 2016, se
realizaron 1,650,000 procedimien-
tos para colocación de implantes.
Reportes de la empresa de estudio
de mercados MarketsandMarkets
indican que estas cirugías forman
parte de un mercado que movió
1,150 mdd en 2016, y se espera
que tenga un crecimiento pro-
medio anual de 8.5% hasta 2021,
según predicciones hechas por la
consultora.
La compañía costarricense
actualmente tiene una participa-
ción de mercado que oscila entre
10% y 40%, dependiendo de cada
país y de cada región. Establish-
ment Labs aplica la metodología
del diseño de productos pensando
en las necesidades de los clientes o
usuarios, para desarrollar produc-
tos personalizados cumpliendo
con los requerimientos estéticos
y de seguridad que son valorados,
104 | NOVIEMBRE 2018
apunta Guillermo Cardoza, profe-
sor de INCAE Business School, en
Costa Rica.
Actualmente, Establishment
Labs registra el mayor crecimien-
to en el nicho de empresas que
fabrican implantes mamarios,
según afirmó Juan José Chacón. El
dossier de la compañía en el índice
Nasdaq muestra que sus ingresos
crecieron 116% en 2016; 75% en
2017, y 104% en los tres primeros
meses de 2018, comparado con el
mismo periodo del año anterior.
Su objetivo es “dar guerra” a las
dos grandes compañías del campo
de implantes mamarios: Allergan
y Mentor Worldwide LLC, y a la
división de dispositivos médicos
de la multinacional Johnson &
Johnson.
En su momento, incluso la Ad-
ministración de Alimentos y Me-
dicamentos de los Estados Unidos
(FDA), impuso una moratoria en la
venta de implantes de silicona por
14 años (que concluyó en 2006) de-
bido a crecientes preocupaciones
por sus efectos en la salud de las
mujeres. Desde entonces, la FDA
exige a todos los nuevos diseños de
implantes una aprobación previa
a su entrada al mercado. Esto ha
desestimulado el avance tecnológi-
co dirigido a estos productos.
No obstante, Chacón asegura
que el valor agregado de los pro-
ductos de Establishment Labs está
en el uso de materiales y conceptos
del siglo xxi, versus las tecnologías
del siglo anterior que prevalece en
las empresas líderes del merca-
do. Los implantes Motiva tienen
una carcasa con una superficie
AUGE. El crecimiento
del mercado de
implantes mamarios
continúa a nivel
mundial.
texturizada que se logra con na-
notecnología, en lugar de usar sal,
azúcar u otras sustancias común-
mente utilizadas en otros im-
plantes. La superficie texturizada
permite una mejor adherencia al
cuerpo y evita la condición de con-
tractura capsular que, en algunos
casos, requiere cirugía correctiva.
El gel de silicona en los implantes
Motiva es una mezcla propietaria
de material que es más natural al
tacto y permite llenar la carcasa al
100% para evitar rupturas.
Cada implante cuenta con un
chip rastreador de vida prolonga-
da que permite la trazabilidad de
la manufactura, como el modelo,
volumen, número de serie y datos
personales del paciente, todos ac-
cesibles por medio de una app para
dispositivos móviles.
“Podemos hablar de cuestio-
nes específicas, como la calidad
de los materiales que usamos, de
química más avanzada, de proce-
sos de manufactura y la aplicación
de nanotecnología para crear una
NEGOCIOS
NOSOTROS NUNCA OBTUVIMOS ACCESO A
FINANCIAMIENTO BANCARIO SIGNIFICATIVO EN
COSTA RICA, MÁS ALLÁ DE NUESTRAS TARJETAS. HUBO UN
BANCO QUE NOS DIO UNA LÍNEA DE CRÉDITO, PERO AL
MOMENTO NOS LO QUITÓ
superficie que es amigable con las
células, y que, por lo tanto, pre-
senta mejor biocompatibilidad”,
detalla Chacón.
Según el reporte de Nasdaq, el
rápido crecimiento de Establish-
ment Labs en los mercados inter-
nacionales se debe a que ha habido
poca innovación en el mercado de
la producción de implantes mama-
rios desde 1990.
Es un caso ejemplar a nivel
regional, que demuestra a la comu-
nidad de emprendedores costarri-
censes, y de toda Centroamérica,
que es posible desarrollar empre-
sas competitivas de base tecnológi-
ca en un sector tan exigente como
el biomédico, señala el académico
Cardoza del INCAE.
EL CAMPANAZO
Rodeado de familiares y colabo-
radores principales, Juan José
Chacón siguió el ritual de todas las
compañías que ingresan al índice
Nasdaq, cuando Establishment
Labs ingresó al mercado el pasado
mes de julio.
Ese día vio aparecer por pri-
mera vez en pantallas su clave de
pizarra, ESTA, y tocó la campana
de cierre de la sesión de inter-
cambio, siguiendo el protocolo de
oferta pública inicial en el estudio
principal del mercado accionario.
Establishment Labs inició su
cotización a 18 dólares por acción y
en el día uno de actividad en bolsa,
la empresa costarricense recaudó
66 mdd. A inicios de octubre, las
acciones de ESTA se cotizaban a
un valor de 24 dólares.
Hoy Establishment Labs
muestra todas las señas de ser un
106 | NOVIEMBRE 2018
negocio boyante: un edificio de
arquitectura moderna en el parque
industrial Zona Franca Coyol
que comparte con otras empresas
globales como Abbott Vascular, St.
Jude Medical, Medtronic y Cardi-
nal Health; su línea de producción
se ubica en un cuarto limpio nivel
7, necesario para la manufactura
de dispositivos médicos esteriliza-
dos, en una planta que cuenta con
paneles solares que generan 273
kilowatts de electricidad.
A partir de la oferta pública en
el Nasdaq, Establishment Labs
pretende cumplir tres objetivos
dentro de su plan estratégico: El
capital obtenido con la venta de
acciones servirá para concluir con
las pruebas clínicas de su línea
de implantes Motiva y acceder al
mercado estadounidense, el nú-
mero uno en el sector. Además, la
empresa podrá continuar con sus
procesos de innovación y desarro-
llo para cumplir con su misión de,
en palabras de su fundador, trans-
formar la industria de implantes y desarrollando tecnologías para
mamarios introduciendo nuevas hacer más seguros los procedi-
tecnologías para mejorar la cali- mientos de implantes de mamas.
dad de su producto y reducir los Actualmente, dice Juan José Cha-
problemas asociados a las cirugías. cón, se ven a mitad del trayecto
Finalmente, el dinero recaudado para conseguirlo.
por la oferta pública apoyará sus El futuro le sonríe. Sin embargo,
objetivos de crecimiento a nivel el camino para llegar hasta este
internacional. momento fue más que empedrado
Chacón está consciente de para Establishment Labs y para el
la necesidad de invertir fuertes visionario de San José, quien aboga
cantidades de dinero para cumplir para que los inversionistas de su
sus objetivos. En un horizonte a país volteen hacia los emprende-
cinco años. El empresario espera dores, arriesguen y confíen en los
estar más cerca de poder decir jóvenes talentosos de Costa Rica
que lograron cambiar la industria para transformar valiosas inicia-
innovando con sus productos, cada tivas en empresas con proyección
vez más centrados en los usuarios, internacional.
TOTALSEC
CIBERSEGURIDAD:
EL GRAN DESAFÍO
Proteger datos, procesos
e infraestructura es la prioridad
de uno de los líderes del sector
en México.

D
e acuerdo con el último
informe del Global Risk Report
2018 del World Economic
Forum, los ciberataques son
considerados el tercer riesgo a nivel
mundial, sólo abajo de las condiciones
climáticas extremas y los desastres
naturales. En los años recientes hemos
sido testigos de ciberataques de gran
escala que han afectado en unas cuan-
tas horas a cientos de países, miles de
empresas y millones de usuarios en
todo el mundo.
Simplemente los ataques de ran-
somware (programas maliciosos que
secuestran la información de un usua-
rio y exige un pago como rescate) han
causado pérdidas trimestrales de hasta
300 mdd a las empresas afectadas.
Los ciberataques han pasado de ser un
problema local a uno mundial, con-
virtiéndose en una actividad criminal
lucrativa cuyo volumen y sofisticación
continuará creciendo en la medida que
aumente la exposición de las empresas
en el mundo cibernético.
SITUACIÓN EN MÉXICO
En 2017 en México, el cibercrimen dejó
pérdidas de al menos 7,000 millones
de dólares. El reciente ciberataque que
sufrieron algunas instituciones finan-
cieras mexicanas en sus conexiones
al sistema de pagos SPEI, mostró de
golpe una nueva realidad.
Cifras extraoficiales hablan de que
los bancos afectados sumaron daños
patrimoniales por 300 millones de pe-
sos. Este evento evidenció la carencia
de controles de ciberseguridad en un
sector estratégico de la economía, que
al ser regulado, se presumía estar más
preparado para contener los embates
de la ciberdelincuencia. Sin embar-
go, la pregunta obligada es, “¿qué tan
preparadas están otras instituciones
de gobierno, corporaciones privadas y
Pymes para resistir un ciberataque?”,
plantea Alejandro Delgado, director
general ejecutivo de Totalsec.
Delgado señala: “la falta de conoci-
miento en México sobre ciberseguridad
nos hace suponer que nunca sufrire-
mos un ataque. Y esta es la peor postu-
ra que puede asumir un empresario, un
funcionario de gobierno o una persona.
Por definición, todo aquel que posee
datos e información es susceptible de
sufrir un ciberataque”.
Las organizaciones en México están
entendiendo que la ciberseguridad
es un tema que requiere atención
inmediata. Pero no solo eso, también
comprenden que necesitan apoyarse
de verdaderos expertos en la materia.
Es claro que un ciberataque no solo
provoca pérdidas económicas, sino
también daños a la reputación de una
empresa, la información y la confianza
de sus clientes.
FÓRMULA PARA PROTEGERNOS
Las organizaciones en México están
entendiendo que la ciberseguridad
es un tema que requiere atención
inmediata. Pero no solo eso, también
comprenden que necesitan apoyarse
de verdaderos expertos en la materia.
Es claro que un ciberataque no solo
provoca pérdidas económicas, sino
también daños a la reputación de una
empresa, la información y la confianza
de sus clientes. Totalsec es una em-
presa de ciberseguridad en México con
más de 15 años de experiencia prote-
giendo organizaciones en los sectores
financieros, telecomunicaciones, retail,

medios de comunicación, educación,
gobierno y Pymes, ofreciendo diversos
servicios especializados que van desde
los diagnósticos técnicos de vulne-
rabilidades, venta e implementación
de equipos de seguridad, diseño de
soluciones a la medida hasta la entrega
de servicios de seguridad administrada
e inteligencia contra ciberamenazas.
La firma cuenta con tres Centros
de Operaciones de Ciberseguridad
(CSOC por sus siglas en inglés), los
cuales operan 24 horas, siete días a la
semana, los 365 días del año. En ellos
monitorean y analizan con tecnología
de punta, todo tipo de eventos, amena-
zas y ataques dirigidos a la información
e infraestructura de sus clientes, dispa-
rando acciones preventivas y correcti-
vas para mitigar cualquier afectación e
impacto negativo.
Además de encargarse de la con-
tención de ataques, Totalsec ayuda a
sus clientes en el diseño e implemen-
tación de arquitecturas de cibersegu-
ridad interna, es decir, en la adopción
“
de controles y mejores prácticas para
proteger sus redes, sistemas, servi-
dores, bases de datos, computadoras, TODO AQUEL
dispositivos y apps.
QUE POSEE DATOS
Por último, pero no menos impor-
tante, Totalsec ofrece capacitación y E INFORMACIÓN ES
campañas de educación a empleados EPTIBLE DE SUFRIR
sobre cómo cuidarse en el mundo digi-
IBERATAQUE
tal. Rumbo a un futuro dinámico y com-
petido, pero también más sensible y
propenso a los ciberataques, Alejandro
Delgado enfatiza “Hoy podemos estar
protegidos, pero mañana no, debido a (LFPDPPP) y tener la acreditación CERT.
los constantes cambios tecnológicos Esto como prueba del interés en la
que también son aprovechados por los calidad de la gestión de la seguridad y
que quieren hacer daño. Por eso debe el compromiso con la integridad de la
existir una actualización permanente información de sus clientes. Para más
de nuestras estrategias de cibersegu- información, visita:
ridad”. www.totalsec.com.mx o escribe a
Al día de hoy, Totalsec ha obtenido contacto@totalsec.com.mx
diversas certificaciones de estándares
internacionales como ISO 27001, ISO /Totalsec
20000 , ISO 9000, además de ser la
única empresa de ciberseguridad en @TotalsecMx
contar con la certificación en la Ley
de Protección de Datos Personales /Totalsec
ESPECIAL NEGOCIOS

DE VACACIONES, PERO

Hospitales y clínicas de Centroamérica y República Dominicana encontraron

BARIS SIMSEK / GETTY IMAGES

una gran oportunidad de negocio en la atención a pacientes regionales y de

Norteamérica, quienes buscan tratamientos especializados a bajo costo.

POR CAMILA GÓMEZ

110 | NOVIEMBRE 2018


E
l nicaragüense Edén
Pastora fue diagnos-
ticado con cáncer de
próstata. Para tratar su
enfermedad, viajó al
Centro Internacional de Cáncer de
El Salvador, uno de los institutos
oncológicos más importantes de
Latinoamérica, donde se sometió a
sesiones de radioterapia, tal como
los dan también en otros países,
como Panamá, Costa Rica y Repú-
blica Dominicana, que cada vez
reciben más pacientes de la región,
pero también de Estados Unidos y
Canadá, quienes buscan acceder a
costos más accesibles.
A nivel mundial, el turismo de
salud representa más de 100,000
millones de dólares (mdd), por
lo que es de gran interés para los
países de la región. Un ejemplo es
Costa Rica, donde, en los últimos
10 años, el sector ha crecido a un
ritmo anual de 10 a 15%. Massimo
Manzi, director ejecutivo de la
Cámara Costarricense de la Salud
(Promed), señala que, de acuerdo
con cifras del Banco Central del
país, anualmente atienden alrede-
dor de 70,000 pacientes internacio-
nales, lo que se traduce en ingresos
por 485 mdd.
En República Dominicana (que
recibe más de 35,000 pacientes
al año) uno de los logros más
importantes ha sido la gestión para
incluir este segmento turístico
en la agenda nacional a través de
integrar y convocar el apoyo de los
sectores público y privado, afirma
Alejandro Cambiaso, presidente
de la Asociación Dominicana de
Turismo de Salud (ADTS).
Otra clave para este crecimien-
to es la promoción que realizan a
través del Congreso Internacional
de Turismo y Bienestar, y la Guía de
Turismo de Salud. Estas acciones
colocan al país en quinto lugar
como industria con mayor poten-
cial, según el Índice de Turismo
Médico 2016 (MIT, por sus siglas en
inglés), del International Healthca-
re Research Center.
En el ranking del MIT, que
evalúa el rendimiento de los países
como destinos turísticos de salud,
sólo tres países de Centroamérica
figuran en la lista. Panamá, en el
lugar 13, seguido de Costa Rica
y República Dominicana, en las
posiciones 14 y 15, respectivamente.
En la región existe un interés
por desarrollar iniciativas que in-
crementen el número de visitantes
internacionales. La Comisión de
Turismo de Salud y Bienestar de
la Asociación Guatemalteca de
Exportadores (Agexport) trabaja
en el desarrollo y fortalecimiento
de las empresas del sector. En los
últimos cinco años, este segmento
ha registrado un incremento anual
de 10 a 16%, por lo que generó en
2017 más de 70 mdd.
Datos del Organismo Promotor
de Exportaciones e Inversiones de
El Salvador (Proesa) indican que,
en 2014, 98% de las clínicas priva-
das ya atendían pacientes del ex-
tranjero, lo que representaba 20%
de sus ingresos. Víctor Caceros,
director médico del Centro Inter-
nacional de Cáncer, argumenta que
50% de las personas que tratan son
internacionales: “En el centro, el in-
cremento anual ha sido de 10 a 15%,
mientras que en el país, yo diría que
ha crecido alrededor de 10% en los
últimos tres o cuatro años”.
Un factor que ha detonado
este crecimiento son las crisis en
algunos sistemas de salud. Massi-
mo Manzi, de Promed, explica que
la seguridad social en Canadá tiene
largas listas de espera, aunado a
que los servicios privados no son
suficientes para atender la alta de-
manda. En el caso de Estados Uni-
dos, los costos se han incrementado
y los programas públicos son muy
limitados: “Las cifras están volvien-
do a las que se tenían antes de
Barack Obama: alrededor de 50 mi-
Fuente: ADTS
llones de personas sin ningún tipo
TURISMO MÉDICO
de seguro”, apunta. A lo anterior se
suman los bajos precios de los ser-
vicios, que llegan a ser entre 50% y
70% más económicos. De acuerdo
con la encuesta 2015 que realiza
la Medical Tourism Association
(MTA), 80% de la demanda se debe
a ahorro de costos.
FORTALECER EL MERCADO
Para el directivo de Promed el
gran reto de Costa Rica es llegar
a contar con apoyo gubernamen-
tal, porque alrededor de 99% del
presupuesto de promoción para
este sector es privado: “El Instituto
Costarricense de Turismo no ha
incluido al turismo médico dentro
de su plan de trabajo, por lo que
la responsabilidad y el costo de la
promoción internacional recaen en
el sector privado”.
En el caso de El Salvador, Cace-
ros puntualiza que es indispensable
promocionar al país como destino
turístico de salud, además de mejo-
rar la imagen al exterior en el tema
de seguridad. Alejandro Cambiaso
señala que en República Dominica-
na el futuro es retador y altamente
competitivo, pero promisorio:
“Esta actividad tiene un alto po-
tencial para generar empleos bien
remunerados, expandir nuestros
horizontes y mercados, fortale-
cer la medicina local y estimular
la transferencia de tecnologías y
conocimientos, lo que nos abre las
Principales servicios
que buscan los viajeros
de salud
Odontológicos
Cirugía cardiovascular
Ortopédicos
Oftalmológicos
Cirugía general
Cirugía plástica
Tratamientos para el cáncer
Cirugía de pérdida de peso
Tratamientos para la infertilidad
Chequeos ejecutivos
NOVIEMBRE 2018 | 111
ESPECIAL NEGOCIOS
CON EL ESTETOSCOPIO SIEMPRE LISTO
PAÍS
PANAMÁ
COSTA RICA
REPÚBLICA DOMINICANA
puertas para desarrollar el turismo
de retiro”.
Sin embargo, para continuar con
esta alza, los especialistas advier-
ten que es necesario generar una
competencia sana y garantizar la
calidad hospitalaria, continuar con
la capacitación de los prestadores
de servicios, controlar y ser estric-
tos con los casos de malas prácti-
cas, seguir innovando en tecnolo-
gía, continuar con la promoción de
los destinos, y lograr una cadena de
comercialización efectiva al igual
que en cualquier otra industria.
REPÚBLICA
DOMINICANA
INTERNATIONAL MEDICAL GROUP
Este centro hospitalario, de carácter
privado de tercer nivel, ofrece más
de 30 especialidades, cuenta con spa
médico y clínica de exámenes ejecu-
tivos. Para atender al turismo médi-
co, tiene una clínica dental, y realiza
cirugías plásticas y bariátricas.
INSTITUTO ESPAILLAT CABRAL
Es un centro oftalmológico
especializado que cuenta con 14
especialistas para atender padeci-
mientos como cataratas, glaucoma,
migraña ocular, desprendimiento
de retina y astigmatismo, entre
otros. Tiene un departamento para
asistir a los visitantes internacio-
nales en gestiones de alojamiento,
transporte y reservaciones para
restaurantes y espectáculos.
112 | NOVIEMBRE 2018
ÍNDICE DE TURISMO MÉDICO
POSICIÓN GLOBAL CALIFICACIÓN
13 67.93
14 67.67
15 67.58
EL SALVADOR
CENTRO INTERNACIONAL DE CÁNCER
El centro cuenta con todas las
especialidades oncológicas, tanto
quirúrgicas como tratamientos de
quimioterapia, radioterapia y radio
cirugía. El costo del tratamiento
incluye la estadía en un hotel cons-
truido y diseñado para alojamiento
de pacientes que viajan con un
acompañante. Recientemente fue
abierto un segundo centro en Costa
Rica, que ya contaba con lista de
espera antes de su inauguración.
OBESITY
Es una institución que da aten-
ción a personas con problemas
de obesidad y sobrepeso, a través
de servicios como balón gástrico,
485
MILLONES DE
cirugía bariátrica, plástica y para
diabetes, entre otros. Brindan, sin
DÓLARES AL
costo, transporte local, y tienen una
AÑO CAPTA casa de huéspedes para alojar al pa-
COSTA RICA ciente con un acompañante, además
POR SERVICIOS
DE TURISMO
DE SALUD
DESPERTAR. La oferta
de servicios clínicos y
de laboratorios de alta
especialización y cali-
dad en Centroamérica
y República Dominicana
generó un boom de
negocios en la región.
ENTORNO DEL PAÍS
POSICIÓN CALIFICACIÓN
11 63.37
16 62.61
15 62.65
de tener alianzas con agencias de
viajes, hoteles y sitios turísticos.
COSTA RICA
ANTI AGING INSTITUTE
Es una compañía médica inter-
nacional que ofrece tratamientos
contra el envejecimiento, entre
ellos, inyecciones de hormona del
crecimiento humano, relleno facial
y botox, faciales de rejuveneci-
miento y diversos tratamientos
para bajar de peso.
HOTEL PLAZA REAL
Está ubicado cerca de varios
centros dentales, por lo que es un
destino identificado por pacien-
tes que viajan al país en busca de
tratamientos odontológicos. Ofrece
tarifas reducidas para estancias su-
periores a una semana, y el personal
se encarga de organizar el trans-
porte privado para visitas y paseos
durante la recuperación.
CENTRO INTERNACIONAL DE CÁNCER
ESPECIAL NEGOCIOS
INDUSTRIA DE TURISMO MÉDICO
POSICIÓN CALIFICACIÓN
10 72.73
7 73.20
5 73.85
GUATEMALA
CENTRO DENTAL SAN LUCAS
La clínica brinda servicios de im-
plantes dentales, cirugía maxilo-
facial, endodoncia, ortodoncia, y
tratamientos preventivos, correc-
tivos y estéticos. Tiene la Acredi-
tación Internacional de Acreditas
Global, rama internacional de la
Asociación de Acreditación para
el Cuidado de la Salud Ambulato-
ria (AAAHC, por sus siglas
en inglés).
SCHAMBACH HAIR CLINIC
Es una clínica de salud capilar
que ofrece técnicas médico-qui-
rúrgicas para la caída del cabello
para todo grado de alopecias, o
calvicies irreversibles. Entre su
gama de servicios se encuentran
114 | NOVIEMBRE 2018
INSTALACIONES Y SERVICIOS
POSICIÓN
18
20
22
tratamientos cosméticos, tópicos,
sistémicos e intradérmicos, ade-
más de los quirúrgicos.
PANAMÁ
HOSPITAL PUNTA PACÍFICA
Es un complejo hospitalario afi-
liado al Johns Hopkins Medicine
International, que, además, cuenta
con acreditación Joint Commis-
sion International (JCI).
Tiene servicios de maternidad,
emergencias médicas y pediátri-
cas, laboratorio clínico y banco de
sangre, clínica perioperatoria y
centro cardiovascular, entre otros.
MEDICALPAN
Es un facilitador de servicios
médicos. Un grupo de profesiona-
les de diferentes áreas convergen
para ayudar a las personas a
encontrar servicios especializados
de medicina, odontología y bien-
estar. Al evaluar las solicitudes,
determinan la mejor opción de
acuerdo con la necesidad médica y
CALIFICACIÓN el presupuesto.
67.69 NICARAGUA
67.21 HOSPITAL VIVIAN PELLAS
66.98 Es el único nosocomio en el país
que tiene acreditación JCI. Cuen-
ta con centros de cirugía plástica
OPCIONES. Países
como Panamá y Costa reconstructiva, diabetes y enfer-
Rica han aprovechado
la tendencia del turismo medades metabólicas, y de ortope-
médico, colocándose
como dos importantes
dia. El departamento de turismo
referencias dentro de la médico atiende a los pacientes
industria en la zona.
desde el primer contacto, hasta
que retornan a su destino.
CLÍNICA & SPA ÁNGELES
Ofrece servicios de cirugía plásti-
ca, entre ellos: liposucción láser,
abdominoplastia, aumento de ma-
mas y bichectomia. En otorrinola-
ringología atiende padecimientos
como laringitis, sinusitis, y otitis
médica crónica. También presta
servicios de spa.
HONDURAS
99
POR CIENTO DE
HONDURAS MEDICAL CENTER
Este complejo hospitalario está
integrado por un edificio con dos
LA INVERSIÓN torres médicas, en las que 138
EN TURISMO especialistas atienden los casos
MÉDICO EN de cardiología, traumatología y
COSTA RICA ortopedia, infectología, neurolo-
PROVIENE gía, oncología, psiquiatría, cirugía
DEL ÁMBITO plástica y reconstructiva, entre
PRIVADO otras áreas.
CENTRO MÉDICO SAMPEDRANO
Esta institución, que tiene ya 49
años de experiencia, cuenta con
unidades médicas de cardiolo-
gía, gastroenterología, medicina
nuclear, neurocirugía, maternidad,
obesidad y un instituto de cáncer.
HOSPITAL PUNTA PACÍFICA
Además, ha establecido alianzas
con hospitales como el Baptist
Health South de Florida y CHI St.
Luke’s Health.

CALIDAD DE VIDA PARA DESTACAR
Aquí convergen de forma
única oficinas de lujo
rodeadas de innovadores
conceptos comerciales
y espacios abiertos.
E
n el universo inmobiliario de la
Ciudad de México existe una
realidad: Santa Fe continúa
creciendo. Y este crecimiento
se traduce en una infinidad de ofer-
tas comerciales y corporativas que
generan un panorama urbano lleno de
incertidumbre.
Para los más de 300 mil usuarios
que fluyen por sus calles cada día, las
preguntas suelen ser: “¿Llegaré a tiem-
po a mi clase?”, “¿Vale la pena lidiar con
el tráfico?”, “¿Esto es calidad de vida?”,
entre otros cuestionamientos, que nos
acercan a una duda mayor: ¿Cómo un
edificio puede sobresalir entre un mar
de construcciones?
The Summit tiene una respuesta:
calidad de vida, que a simple vista
parecería una cuestión de sentido co-
mún, sin embargo no es raro encon-
THE SUMMIT
trarse con edificios en la zona, cuya
apuesta es la grandeza por encima
del factor humano.
Ante este panorama, The Summit se
inspira en la calidad de vida y los vérti-
ces que la forman, como materia prima
para crear un edificio que deje huella
desde la ubicación misma.
The Summit se encuentra a una
distancia inmejorable del próximo Tren
Interurbano de la Ciudad de México,
a tan sólo 500 metros. De esta forma,
todos los futuros usuarios del edificio
tendrán un abanico de opciones para
llegar a trabajar sin depender 100% de
un automóvil, como el servicio de RTP
y el Ecobus, entre otros.
Pero las formas para llegar no son
todo lo que nos brinda esta estratégica
ubicación, ya que a unos pasos se en-
cuentra uno de los accesos al Parque
La Mexicana, el espacio al aire libre más
grande e inspirador de Santa Fe.
CONEXIÓN NATURAL
En este contexto, la calidad de vida no
es una cuestión bidimensional sino
multifactorial, y para ofrecerla desde
cada óptica, The Summit integra una
arquitectura de 360° gracias a sus tres
“ESTE ESPACIO NOS
RECUERDA QUE
COSAS INCREÍBLES
SUCEDEN CUANDO SE
“DISEÑA FUNCIONAL Y
EMOCIONALMENTE
caras, que logran no sólo imponentes
vistas desde las primeras plantas, sino
iluminación natural en cada rincón de la
oficina. Esta luz reduce el consumo de
iluminación blanca de la oficina y mejora
el estado de ánimo, atención y convi-
vencia de los trabajadores. Al final del día,
nada se compara con un poco de sol
para pensar con claridad.
El compromiso de The Summit no
sólo contempla a las personas, sino
también al entorno. Es por este moti-
vo que desde el inicio, el proyecto se
diseñó para cumplir con los más altos
requerimientos de responsabilidad social,
como lo es la precertificiación LEED Gold
(Leadership in Energy and Environmental
Design), que la respalda como una cons-
trucción sustentable y responsable.
Hoy un lugar sin un propósito claro,
sin un vínculo genuino con su gente, no
es nada. Son paredes intercambiables
que no destacan. The Summit recuerda
que cosas increíbles suceden cuando se
construye funcional y emocionalmente.
Es así como un edificio puede sobresalir,
no sólo por su altura sino por su esencia,
con un enfoque sustentado en aportar
positivamente al día a día de las perso-
nas de forma genuina.
NEGOCIOS

ÁNGEL
GUARDIÁN
A los 36 años, la heredera multimillonaria Lynsi Snyder
ha sobrevivido a la trágica muerte de su padre, a tres
matrimonios fallidos y a una batalla contra el alcohol y
la mariguana. La cristiana devota ha encontrado al fin la
estabilidad dirigiendo In-N-Out, la cadena de hamburguesas,
quintaesencia de la Costa Oeste, creada por su familia. Ahora
está decidida, ante todo, a protegerla.

POR CHLOE SORVINO

116 | NOVIEMBRE 2018

 IN-N-OUT

H
amburger Lane es un tramo de un
kilómetro y medio de palmeras en
Baldwin Park, California, 30 minutos
al este de Los Ángeles. A mitad de la
cuadra, un edificio de poca altura,
cubierto de revestimiento gris, se encuentra detrás de
una valla de seguridad. Saber qué hay dentro de la pe-
queña estructura ayuda a explicar el nombre inusual de
la calle. Es la cocina de prueba corporativa secreta para
In-N-Out Burger, la cadena icónica de la Costa Oeste.
Lynsi Snyder, la multimillonaria presidente de la
compañía, se recarga sobre un conjunto de freidoras
dobles y parrillas de cocina. "Para ser honesta, no vengo
mucho por aquí", dice. Los mostradores limpios y los
utensilios de cocina cuidadosamente escondidos evi-
dencian que nadie más viene a menudo tampoco.
De lo que probablemente no se aleja es de la marca.
Mientras McDonald’s y Burger King sirven más de 80
artículos diferentes, In-N-Out ofrece apenas 15: hambur-
guesas, hamburguesas con queso, papas fritas, refrescos,
batidos de leche y el producto estrella: la Double-double.
Snyder ha agregado una sola cosa: chocolate caliente,
en 2018. La firma hará ajustes de vez en cuando, como
cambiar a un café Kona de primera calidad, y aceite de
girasol, más saludable, para cocinar papas fritas.
Pero Snyder, quien, a los 36 años, debuta en la edi-
ción 2018 del Forbes 400 como la mujer más joven, con
un patrimonio neto de 3,000 mdd, abraza ferozmente
una impermeabilidad al cambio. “No se trata de agregar
nuevos productos. O pensar en el próximo alimento
envuelto en tocino. Estamos haciendo la misma ham-
burguesa, la misma fritura”, dice Snyder, que lleva botas
negras de combate con cordones, y pilas de brazaletes
de plata en ambos brazos. “Somos muy selectivos y
estratégicos. No vamos a comprometer eso”.
In-N-Out es un anacronismo culinario. No ha evolu-
cionado mucho desde que los abuelos de Snyder lo fun-
daron en 1948. Los bollos se hornean con una masa que
se levanta lentamente cada mañana. Tres instalaciones
centrales muelen toda la carne (nunca congelada), y la
entregan diariamente a los 333 restaurantes. Casi todos
sus locales están en California y todos son propiedad
de la empresa (In-N-Out no otorga franquicias). Las
ETHAN PINES PARA FORBES

lámparas de calor, los microondas y los congeladores

están prohibidos en las instalaciones. Las recetas para
sus hamburguesas y papas fritas han sido esencialmente
las mismas durante 70 años.
Esa constancia les ha ganado una red de apasiona-
PARA LA NOSTALGIA.
Lynsi Snyder, en el
dos seguidores. In-N-Out se ha convertido en un ele-
exterior de una réplica mento emblemático de las fiestas posteriores a la entre-
del puesto original de
In-N-Out, en Baldwin. ga de los Oscar. Su menú secreto, al igual que la opción
Park, California.
de pedir un “estilo de proteína” de hamburguesa (hojas
de lechuga, sin bollo) es el secreto peor guardado desde

NOVIEMBRE 2018 | 117

NEGOCIOS IN-N-OUT

TIEMPOS REMOTOS. Harry Snyder, el cofundador de In-N-Out. El In-N-Out

original en Baldwin Park, California, no tenía asientos en el interior. El primer día cadenas de restaurantes que típi-
vendió 57 hamburguesas.
camente son dueños de sus locales,
como Chipotle (10.5%). Los ingresos
las filtraciones de WikiLeaks. Los mejores chefs, como deberían superar los 1,000 mdd este
Gordon Ramsay, David Chang y Thomas Keller, son año, aproximadamente el doble en
entusiastas fanáticos. El actor y rapero Donald Glover ocho años, y el negocio está libre
ha hecho una “rapsodización” sobre In-N-Out en sus de deudas, según la compañía. In-
letras. Y, en 2006, Paris Hilton fue multada por con- N-Out tiene un valor conservador
ducir en estado de ebriedad porque, como explicó más de 3,000 mdd, y Snyder ahora es
adelante, “tenía mucha hambre y quería una hambur- propietaria de casi todo, después de
guesa In-N-Out”. recibir porciones en sus cumplea-
“Tienen una lealtad y un entusiasmo por la marca ños 25, 30 y 35 (la última porción la
que muy, muy pocos restaurantes pueden obtener”, obtuvo en 2017).
dice Robert Woolway, quien maneja las ofertas de Snyder es una improbable
restaurantes para el banco de inversiones FocalPoint guardiana de los negocios de su fa-
Partners, con sede en Los Ángeles. milia. Por todos los derechos, su tío
Esa lealtad es lucrativa. Una tienda In-N-Out vende debería estar liderando In-N-Out, si
más que un McDonald’s típico casi al doble, con un no fuera por su prematura muerte.
estimado de 4.5 mdd en ventas brutas anuales, frente a Ella no se graduó de la universidad
los 2.6 mdd de McDonald’s. (In-N-Out, que es privado, y perdió a su padre por abuso de
no hará comentarios sobre sus finanzas.) El margen de drogas. De joven luchó contra un
ganancia de In-N-Out (medido por las ganancias antes periodo de consumo de alcohol y
de intereses, impuestos, depreciación y amortización) drogas y pasó por tres divorcios.
es un estimado del 20%. Eso es más alto que su rival en Snyder, una cristiana devota que
la Costa Este de In-N-Out, Shake Shack (16%) y otras tiene tatuajes de versículos bíblicos,
salió de esas experiencias gracias a
la estabilidad que le dio la religión.
NO SE TRATA [DICE LYNSI] DE
Frente a In-N-Out, ella está
AGREGAR NUEVOS PRODUCTOS. O decidida a cambiar la compañía
PENSAR EN EL PRÓXIMO ALIMENTO lo menos posible, en particular la
ENVUELTO EN TOCINO. SOMOS MUY imagen de la marca, salida de la dé-
cada de 1950. Después de asumir el
SELECTIVOS Y ESTRATÉGICOS. NO
control en 2010, se embarcó en una
VAMOS A COMPROMETER ESO expansión lenta y constante en todo
el oeste, abriendo más de 80 tiendas
en el mismo periodo en que Five
Guys, un competidor cercano, sumó
más de 500 en todo Estados Unidos.
“Sentí un fuerte llamado por
asegurarme de preservar las cosas
que [mi familia] querría. Nunca
miramos a la izquierda ni a la dere-
cha para ver lo que todos los demás
están haciendo; tampoco tomamos
atajos, ni cambiamos las cosas
drásticamente ni comprometemos
la calidad”, dice Snyder, quien ha
hablado con los medios sólo un
puñado de veces.
“Realmente quería asegurarme
de que nos mantuviéramos fieles a
lo que comenzamos. Eso requería
que me convirtiera en una protecto-
ra. Una guardiana”.
En 1948, Harry y Esther Snyder,
los abuelos de Lynsi, abrieron
la primera In-N-Out, en Bald-
win Park. No tenía asientos en el
interior, por lo que Harry instaló
una caja de bocinas de dos vías
conectada a la cocina, creando una
ventanilla de drive-thru [donde la
gente puede recoger su orden desde
el automóvil]. Cuando los estadou-
nidenses llenaron el nuevo sistema
de autopistas de Estados Unidos,
In-N-Out, que estaba ubicando
sus restaurantes junto a las nuevas

118 | NOVIEMBRE 2018

NEGOCIOS
carreteras, despegó. En el sur de
California, In-N-Out se convirtió
en un lugar de reunión para los
corredores de hot rod [automóvi-
les clásicos modificados]. Desde
los primeros días, Harry y Esther
estuvieron dispuestos a mantener
en casa tantos aspectos del negocio
como pudieran. Ellos mismos
cortaban la carne, crearon una em-
presa mayorista para abastecerse de
suministros de papel y utilizaron su
propio equipo de construcción para
edificar nuevas tiendas.
In-N-Out creció gradualmente,
llegando a 18 ubicaciones, todas en
California, cuando Harry murió, en
1976. Su hijo menor, Rich, tomó su
lugar; el hijo mayor, Guy, el padre
de Lynsi, había sido pasado por alto,
pues era adicto a los opioides, luego
de que un accidente de motocicleta
le provocara un estado de dolor cró-
nico. Pasó sus días lejos de la com-
pañía, compitiendo en carreras de
autos o en su rancho de poco más
de 46 hectáreas, en las montañas de
Sierra Nevada, donde creció Lynsi.
En diciembre de 1993, Rich
voló para ver a su sobrina Lynsi en
una obra de teatro, en una escuela
cristiana privada, y luego continuó
con la apertura de la tienda 93, en
Fresno, California. En el camino
a casa, el avión de 10 pasajeros se
estrelló, sin dejar sobrevivientes.
Después de su muerte, Esther asu-
mió la presidencia y Guy, quien se
había separado de la madre de Lyn-
si a principios de ese año, asumió el
cargo de vicepresidente ejecutivo y
presidente del consejo.
Durante los seis años de Guy
como presidente, In-N-Out llegó a
140 tiendas, con más de 200 mdd
en ingresos. Sin embargo, luchaba
contra sí mismo: el día de Navidad
de 1995 fue arrestado por intoxica-
ción pública; portaba ilegalmente un
arma cargada, junto con una navaja
y mariguana. En los siguientes años,
sobrevivió a un ataque cardiaco
relacionado con drogas y a tres
120 | NOVIEMBRE 2018
LA BATALLA DE LAS HAMBURGUESAS
MCDONALD’S
BIG MAC
“Perfección que te hace
agua la boca”
CREACIÓN: 1967 •
4.44 DÓLARES • 560 CALORÍAS
1.300 MILLONES
vendidas en 2017
en todo el mundo
Donald Gorske, de Wis-
consin, tiene el récord de
más Big Macs comidas:
cerca de 30,000
sobredosis, antes de morir por insu-
ficiencia cardiaca (con hidrocodona
en su sistema) en diciembre de 1999,
a los 48 años.
“Cuando estaba sobrio, era el me-
jor padre del mundo. Nos quedamos
cortos de tiempo”, dice Lynsi, quien
tiene un pergamino con las palabras
“Daddy’s Girl” [la niña de papá]
tatuado en su hombro derecho.
Antes de que su padre muriera,
Lynsi había trabajado durante unos
meses en un In-N-Out en Redding,
California, separando hojas de le-
chuga y en la caja registradora. Poco
después, la joven de 18 años se casó y
se mudó cerca de las oficinas centra-
les de la compañía, en Baldwin Park,
para trabajar en el departamento de
Comercialización Corporativa de In-
N-Out, aprobando proyectos como
el diseño de camisetas. Lynsi cayó en
un periodo de un año de uso de alco-
hol y mariguana, y ella y su esposo se
divorciaron después de unos años. A
ello siguió un segundo matrimonio...
de corta duración.
IN-N-OUT
“Fue como una era oscura en mi vida”, dice ella.
“Para cuando llegué a los 22, ya casi había terminado”.
Lynsi rotó en los distintos departamentos en In-N-
Out para aprender del negocio. Mientras ella se educaba
sobre cómo funcionaba, Esther, entonces en sus 80
años, se manteía a cargo de las operaciones diarias.
Hasta que murió, en 2006.
Mark Taylor, un ejecutivo de In-N-Out desde hace
mucho tiempo (que también es cuñado de Lynsi), se
convirtió en presidente de la compañía, y le pasó el rol a
Lynsi en 2010. A los 27 años, la heredera ya dirigía In-N-
Out, que estaba generando un estimado de 550 mdd en
ventas en 251 ubicaciones.
Su tercer matrimonio llegó poco después, esta vez
con un piloto de carreras. (Lo lleva en la sangre: Lynsi
también compite en carreras de automóviles.) Se divor-
ciaron en 2014, a lo que siguió su cuarto matrimonio.
“Las cosas por las que he pasado me obligaron a ser
más fuerte”, dice ella. “Cuando perseveras, terminas
desarrollando más fuerza”.
Un restaurante In-N-Out es una cápsula del tiempo.
El esquema de color rojo y blanco no ha cambiado des-
de la década de 1950, y las mesas de cromo y las sillas
de vinilo son un recuerdo de la época de las faldas de
crinolina. Las palmeras son un motivo frecuente: impre-
sas en los platos de la compañía, pintadas en las paredes
LA BATALLA DE LAS HAMBURGUESAS
BURGER KING
WHOPPER
Un cuarto de libra de “carne
a la parrilla llena de sabor”
CREACIÓN: 1957•
4.49 DÓLARES • 660 CALORÍAS
221,184
formas distintas
de ordenarla
Algunas ofertas de
edición especial incluyen
la Whopper de Halloween
(con un pan negro) y el
Angriest Whopper (con un
pan sazonado con salsa
picante)
NEGOCIOS
LA BATALLA DE LAS HAMBURGUESAS
WENDY’S
BACONATOR
“¡Los carnívoros se regocijan!”
CREACIÓN: 2007•
6.36 DÓLARES • 950 CALORÍAS
250,000 MILLONES
de hamburguesas vendidas
en su primera semana
Su popularidad fue
inspiración para crear la
hamburguesa Son of a
Baconator en 2012, y las
papas Baconator en 2015
de los restaurantes, como un guiño a
las raíces de In-N-Out en California
y a la película favorita del abuelo
Snyder, It’s a Mad, Mad, Mad, Mad
World, desde 1963. Los números de
los versículos bíblicos han apa-
recido en envoltorios y tazas de
hamburguesas desde 1985, y Snyder
ha agregado dos más: Proverbios
24:16 (para aquellos que no están
familiarizados: “... los impíos caerán
en el mal”) al recipiente de papas
fritas, y Lucas 6:35 (“Pero ama a tus
enemigos, y haz el bien”) a las tazas
de café.
En los últimos 30 años, el precio
de la Double-Double ni siquiera se
ha mantenido al día con la infla-
ción. En 1989, el sándwich costaba
2.15 dólares, o alrededor de 4.40 en
dólares actuales. Hoy cuesta 3.85
dólares. Una comida en paquete
(double-double, papas fritas, bebi-
da) cuesta 7.30 dólares, en compa-
ración con los 10.94 dólares de un
paquete estándar de hamburguesa
doble y papas fritas de Shake Shack.
Entonces, ¿cómo mantiene In-
N-Out sus márgenes? Para empezar,
122 | NOVIEMBRE 2018
el menú limitado significa costos reducidos de materia
prima. La compañía también ahorra dinero al comprar
al por mayor y moler la carne de res en casa. Al realizar
su propio abastecimiento y distribución, es probable
que ahorre del 3% al 5% en costos de alimentos al año.
También recorta un estimado de 6% a 10% de los costos
totales al ser propietario de la mayoría de sus locales,
muchos de ellos comprados hace años, y no pagar
alquiler. In-N-Out elige con cuidado sus ubicaciones,
agrupándolas una cerca de la otra y próximas a las ca-
rreteras, para reducir los costos de entrega y, al mismo
tiempo, evitar áreas urbanas costosas. Tiene sólo un
lugar dentro de los límites de la ciudad de Los Ángeles
y uno en San Francisco, mientras que muchos Shake
Shacks están ubicados en el centro de la ciudad.
Si bien, mucho ha permanecido igual en In-N-Out,
Snyder ha hecho algunos cambios. Llevó la compañía a
Texas por primera vez en 2011 y, cuatro años después,
a Oregón. En noviembre pasado, In-N-Out anunció
que se expandiría a Colorado, una vez que termine de
construir una nueva sede regional y un local para hacer
RECIBO LLAMADAS TODO EL
TIEMPO POR IN-N-OUT [DICE
DAMON CHANDIK, DE PIPER JAFFRAY].
SERÍA LA SALIDA A BOLSA MÁS
CALIENTE POSIBLE
hamburguesas allí, probablemente en 2020. Nuevo
México podría ser el próximo, algunos años después
de Colorado, dice Snyder, ya que el nuevo centro de
suministro está cerca. Snyder aún cumple con la regla
elemental de In-N-Out de que todos los restaurantes
nuevos deben estar a un día en automóvil desde el alma-
cén más cercano, por lo que la carne y otros ingredien-
tes se mantienen frescos.
“No nos veo extendiéndonos por todo Estados Uni-
dos. No nos veo en todos los estados. Toma Texas: dibu-
ja una línea y sólo quédate a la izquierda. Eso va con mi
vida “, dice Snyder. “Me gusta que nos busquen cuando
alguien viene a la ciudad. Me gusta que seamos únicos.
Que no estamos en todos los rincones. Si nos pones en
todos los estados, nos quitarías nuestro brillo”.
No importa adónde vaya In-N-Out, tiene que lidiar
con competidores bien atrincherados. En Texas, se en-
frenta a Whataburger, de 68 años. La compañía de 2,000
mdd en ingresos tiene 674 ubicaciones en el estado de la
Estrella Solitaria (abrió 116 más ahí desde que entró In-
N-Out al estado); In-N-Out tiene sólo 36. “Ciertamente,
nos encantaría que fueran a otro lado. Pero son bienve-
nidos, por la competencia”, dice Preston Atkinson, ceo
IN-N-OUT
de Whataburger. “Ellos están ha-
ciendo algo diferente que nosotros.
In-N-Out tiene un menú limitado”.
Pero In-N-Out está apostando a que
su pequeño número de ofertas y ali-
mentos de mayor calidad le ayuden
a ganar los clientes de Whataburger.
Ha lanzado una campaña de vallas
publicitarias en carreteras fuera de
Dallas, donde Whataburger tiene el
20% de sus tiendas, con el lema “Sin
microondas”.
En su tierra natal de California,
In-N-Out debe defenderse de los
nuevos negocios. Shake Shack, la
popular cadena de hamburguesas
de 359 mdd en ventas, fundada por
el restaurador neoyorquino Danny
Meyer, ha venido al oeste, abrien-
do nueve ubicaciones en el sur de
California durante los últimos dos
años, con planes de abrir tres en
el área de la Bahía a partir de este
otoño. Las hamburguesas de Shake
Shack, hechas con carne del famoso
carnicero de gama alta Pat LaFrieda
y servidas en pan de papa de Mar-
tin’s, tienen sus propios seguidores
leales. “Queríamos llevar nuestro
propio giro a California”, dice
LA BATALLA DE LAS HAMBURGUESAS
IN-N-OUT
DOUBLE-DOUBLE
“Sin aditivos, rellenos o
conservadores”
CREACIÓN: 1953•
3.49 DÓLARES • 670 CALORÍAS
POR 37 AÑOS
ha sido dueño de la marca
Double-Double
Deja el pan de lado y pide
una “estilo proteína” con
hojas de lechuga
NEGOCIOS
Andrew McCaughan, vicepresidente de Desarrollo
de Shake Shack. “Es absolutamente un mercado clave
para nosotros, y seguimos queriendo invertir más y
más profundamente en el mercado”.
En In-N-Out, “los objetivos de Snyder no apuntan a
que nosotros seamos los más grandes”, dice el vicepre-
sidente ejecutivo Bob Lang, un veterano de 45 años en
In-N-Out. “En realidad, se trata de mantener el legado
de su familia y un entorno familiar”.
Snyder es popular entre sus 26,000 empleados. Tie-
ne un índice de aprobación del 99% en Glassdoor.com,
el sitio de revisión de empleos, y ocupó el puesto 4 en
una lista de los mejores jefes de Glassdoor en 2018,
por delante de muchos ceo, como Jeff Weiner, de
LinkedIn; Marc Benioff, de Salesforce; y de Microsoft,
Satya Nadella.
In-N-Out y Snyder obtienen altas calificaciones
por una razón: buena paga y desarrollo profesional.
Los trabajadores de los restaurantes, o los “asociados”
en In-N-Out dicen que ganan 13 dólares por hora, en
comparación con la paga promedio de 9 o 10 dóla-
res en la mayoría de los competidores nacionales,
incluidos McDonald’s y Burger King. Los trabajadores
de restaurantes a tiempo parcial y completo pueden
inscribirse en planes dentales, de vista y de seguro
de vida, a través de la compañía, y los empleados de
tiempo completo pueden obtener un seguro de salud
LA BATALLA DE LAS HAMBURGUESAS
WHATABURGER
PATTY MELT
“Una nueva versión
de lo clásico”
CREACIÓN: 2008•
5.99 DÓLARES • 940 CALORÍAS
21
gramos de grasa saturada
en un sándwich (la FDA
recomienda no más de 20
gramos al día)
REALMENTE QUERÍA ASEGURARME
El popular sándwich
tiene su propia página de DE QUE NOS MANTUVIÉRAMOS
Facebook FIELES A LO QUE COMENZAMOS. ESO
REQUERÍA QUE ME CONVIRTIERA EN
UNA PROTECTORA. UNA GUARDIANA
124 | NOVIEMBRE 2018
y vacaciones pagadas, acumulando
tiempo libre después de dos sema-
nas de empleo.
El gerente promedio de In-N-
Out ha estado con la compañía
durante 17 años y gana 163,000
dólares, más que el dentista, con-
tador o asesor financiero típico de
California. Los gerentes también
obtienen una participación en las
ganancias. “Están emulando una
mentalidad de propietario en el
restaurante”, dice John Glass, un
analista de capital de la industria
de restaurantes en Morgan Stanley.
“Ese trabajador ahora tiene un
interés propio en el juego”.
Hay una idea que se ha mante-
nido firmemente en la mente de
los Snyder; también podría ser el
lema familiar: La compañía no está
en venta.
Cuando era presidente, Rich
Snyder resumió la idea de ven-
der In-N-Out de esta manera: “Al
hacerlo, estaría prostituyendo lo
que mis padres crearon”; así lo dijo
a Forbes en 1989. “Puedes ganar
dinero, pero tú pierdes algo, y no
quiero perder aquello con lo que
me criaron durante toda mi vida”.
En el transcurso de un mes,
Lynsi Snyder recibe, de manera
rutinaria, muchas ofertas para ven-
der In-N-Out. “Hemos tenido al-
gunas ofertas bastante locas”, dice
Snyder. “Ha habido, entre muchas,
algunas de príncipes y diferentes
personas, que nos lanzan grandes
números; a lo que sólamente res-
pondo: ‘¿En serio?’”
El plan nunca cambia. “Conti-
nuaremos diciendo cortésmente
que no a Wall Street o a los prín-
cipes sauditas. A quienquiera que
IN-N-OUT
LA BATALLA DE LAS HAMBURGUESAS
SHAKE SHACK
SMOKESHACK
“Tocino ahumado totalmente
natural, chile picado,
aderezo ShackSauce”
CREACIÓN: 2012•
6.89 DÓLARES • 870 CALORÍAS
2.25 MILLONES
vendidos en 2017
en todo el mundo
El tocino viene del Rancho
Niman, que cría a sus
cerdos al aire libre
venga”, dice Arnie Wensinger, el
asesor general de In-N-Out.
La sola idea de que saliera a bol-
sa In-N-Out deja a banqueros como
Damon Chandik, jefe del equipo de
fusiones y adquisiciones del res-
taurante Piper Jaffray, salivando.
“Recibo llamadas todo el tiempo
por In-N-Out. Sería la salida a bol-
sa más caliente posible”, dice. “La
admiro a ella, y a toda la compañía,
por no ir por ese camino. Sí se tiene
el riesgo de cambiar la cultura del
negocio en última instancia”.
Dado el apetito de los inver-
sionistas por Shake Shack, cuyas
acciones se cotizan a casi 100 veces
sus ganancias, una oferta pública
indudablemente entregaría a In-N-
Out decenas, si no es que cientos,
de millones de dólares en capital
de trabajo, y le daría a Snyder una
forma de cobrar parte de su parti-
cipación en el negocio.
“No se trata del dinero para
nosotros”, dice ella. “A menos que
Dios envíe un relámpago y cambie
mi corazón milagrosamente, nunca
vendería”.
NEGOCIOS

EL MEJOR AMIGO DE LAS

PEQUEÑAS
EMPRESAS
Ben Chestnut y Dan Kurzius han construido fortunas
de miles de millones de dólares, al ayudar a salvar
pequeñas empresas a la antigua usanza: por medio
del correo electrónico.

POR ALEX KONRAD

H
ace dos años, Ben Chestnut encontró un
pedazo de papel arrugado en el male-
tero de su Mercedes GL 63 SUV, junto
con un par de zapatos embarrados y el
casco que usa para montar su bicicleta
en las colinas del norte de Georgia. Olvidado allí durante
un año, el papel era un periódico donde se publicó
cuánto valía su empresa según una de las principales
firmas de capital privado en Nueva York: 2,000 millones
de dólares (mdd).
El ceo de Mailchimp lo guardó en su caja fuerte per-
sonal, junto con las tarjetas de presentación de algunos
de los financieros con mayores bolsillos de Estados
Unidos, para que su esposa un día acepte vender, en
caso de su muerte, pero ni un minuto antes. "Ése es mi
plan de jubilación", bromea Chestnut.
El nuevo integrante del Forbes 400 [el listado de los
hombres más ricos de Estados Unidos] tiene buenas ra-
zones para no descansar. Chestnut y el cofundador de su
empresa, Dan Kurzius, se han beneficiado enormemente
de su paciencia. Con 600 mdd en ingresos, Mailchimp
está en números negros y ha logrado más que duplicar su
valuación, estimada a 4,200 mdd en los últimos dos años,
otorgando a Chestnut, de 44 años, y Kurzius, de 46, sus
únicos dueños, participaciones de 2,100 mdd cada una.
El éxito de Mailchimp está construido sobre los
hombros de los propietarios de pequeñas empresas de
Estados Unidos. Su servicio más popular, el marketing
por correo electrónico, puede parecer un medio poco
tecnológico y poco atractivo en 2018, pero los propieta-
rios de pequeñas empresas generalmente no pueden pa-
gar equipos de marketing o a profesionales de las redes
sociales. Para los 20 millones de personas en Mailchimp,
hoy la capacidad de enviar un correo electrónico ele-
gante y con su marca, con sólo unos pocos clics, puede
marcar la diferencia entre la quiebra y el éxito.
Chestnut y Kurzius han trabajado para mantener esa
línea de vida asequible: los clientes de Mailchimp no
pagan nada por los primeros 2,000 suscriptores o 12,000
correos electrónicos enviados; después de eso, 10 dólares

126 | NOVIEMBRE 2018

 MAILCHIMP

LA MISIÓN. El director ejecutivo de

al mes. El bajo costo se traduce Mailchimp, Ben Chestnut, se apoya en
una escultura de cartón de la mascota
potencialmente en un gran creci- de su compañía, Freddie, en el vestíbulo
miento. En Stringjoy, un fabricante de la sede de Atlanta. Su misión: Ayudar
a los empresarios a triunfar. "Cuando
de cuerdas de guitarra con sede en una pequeña empresa falla, toda la
familia lo resiente".
Nashville, el propietario, Scott Mar-
quart, dice que cada dólar que gasta
en el envío de un correo electrónico
semanal a través del software de
Mailchimp equivale a 20 dólares en
nuevas ventas. "Los clientes sienten
que me conocen", dice.
En la oficina de Chestnut, en
la sede de Mailchimp, un antiguo
almacén de Sears en el noreste de
Atlanta, hay una foto de un guante
de box, acompañado de una cita
apócrifa de Mike Tyson: "Todos tie-
nen un plan hasta que los golpean
en la cara". Chestnut no es boxea-
dor, aunque conoció a su esposa en
la escuela secundaria, en la clase
de karate, pero se identifica con
el sentimiento porque su carrera
comenzó absorbiendo un par de
golpes en la barbilla, metafórica-
mente hablando.
Chestnut, hijo de un militar y
su esposa tailandesa, se trasladó
a la universidad Georgia Tech, en
1994, para estudiar diseño indus-
trial, sólo para darse cuenta de que
quería aprender a crear sitios web,
algo que la escuela no enseñaba a
mediados de los años 90. Así que
aprendió por su cuenta, leyendo
libros técnicos en los pasillos del
Barnes & Noble local y, finalmen-
te, consiguió un trabajo en Cox
Interactive Media. Una vez allí,
Chestnut contrató a Kurzius, un DJ
de medio tiempo y ex patinador que
mentía sobre sus propias habilida-
des de programación, para trabajar
con él en el servicio de música MP3
de la era de las empresas puntocom.
Después de unos pocos meses, la
unidad fracasó con el estallido de la
burbuja tecnológica.
Kurzius aterrizó en otro lugar
JAMEL TOPPIN PARA FORBES

de la compañía, pero Chestnut fue

despedido y pasó los siguientes
meses como constructor freelance
de sitios web. Todavía recuerda el

NOVIEMBRE 2018 | 127

NEGOCIOS
dolor de perder su trabajo. “Qué
sensación fue ésa: salir con una
caja en la mano”, dice. Pero Kur-
zius y Chestnut siguieron jugando
juntos, primero en un sitio de
postales electrónicas, y luego en
un servicio que tenía resonancia
personal. No fue sólo Chestnut
quien se encontró sin trabajo en
la primavera de 2000, Kurzius fue
testigo de la quiebra de la panade-
ría de su padre. La hermana mayor
de Chestnut perdió su peluquería.
¿Qué pasaría si un sitio simple
MÁS ALLÁ
DEL VALLE
SILICON VALLEY DOMINA LAS FORTUNAS TECNOLÓGICAS DEL FORBES
400, CON 29. PERO OTRAS VIVEN FUERA DEL ÁREA DE LA BAHÍA, DESDE LA
UBICACIÓN OBVIA (AUSTIN, BOSTON Y SEATTLE), HASTA LA SORPRENDENTE
(ATLANTA). DATO IMPACTANTE: NI UNA FORTUNA TECNOLÓGICA DE FORBES
400 PROVIENE DE NUEVA YORK. (CIFRAS EN MDD.)
LOS ÁNGELES (8)
David Sun KINGSTON TECHNOLOGY 5,400
John Tu KINGSTON TECHNOLOGY 5,400
Jack Dangermond ESRI 4,100
Henry Samueli BROADCOM 3,900
Henry Nicholas BROADCOM 3,400
Sean Parker FACEBOOK 2,700
Bobby Murphy SNAP 2,3000
Evan Spiegel SNAP 2,3000
SEATTLE (5)
Jef Bezos AMAZON.COM 160,000
Bill Gates MICROSOFT 97,000
Steve Ballmer MICOSOFT 42,300
Paul Allen MICROSOFT 20,300
Charles Simonyi MICROSOFT 2,900
BOSTON (4)
Alan Trefler PEGASYSTEMS 2,500
Steve Conine WAYFAIR 2,200
Niraj Shah WAYFAIR 2,200
Phillip Ragon INTERSYSTEMS 2,100
ATLANTA (3)
David Zalik GREENSKY 2,500
Ben Chestnut MAILCHIMP 2,100
Dan Kurzius MAILCHIMP 2,100
AUSTIN (3)
Michael Dell DELL TECHNOLOGIES 27,600
Joseph Liemandt TRILOGY SOFTWARE
3,000
Thai Lee SHI INTERNATIONAL 2,300
128 | NOVIEMBRE 2018
permitiera a los propietarios de pe-
queñas empresas enviar fácilmente
correos electrónicos a sus clientes
más leales? Puede que no los salve,
pero ciertamente no puede hacer
daño en un entorno cada vez más
ruidoso y competitivo.
Mailchimp, que lleva el nombre
del personaje más popular de sus
postales electrónicas, se lanzó en
2001, y fue un proyecto paralelo du-
rante varios años, ganando unos po-
cos miles de dólares al mes. Luego,
en 2007, cuando llegó a 10,000 usua-
rios, los dos decidieron enfocarse
tiempo completo en él. Conscientes
de lo que puede suceder cuando los
inversionistas externos obtienen el
control, rechazaron el efectivo del
capital de riesgo y se despidieron de
sus ganancias, prometiendo enviar
una nueva característica cada mes
para superar a su competencia me-
jor financiada.
El discurso de Mailchimp ante
los empleados defendía la participa-
ción en los beneficios por encima de
las participaciones de capital, y a la
estabilidad por encima del creci-
miento acelerado. Pero, de todos
modos, creció en un episodio viral,
gracias a la fuerza del “boca a boca”
y al marketing inteligente, como
su patrocinio de 2015 del podcast
Breakout Serial. El correo electróni-
co siguió siendo su pan de cada día,
pero Kurzius comenzó a encuestar
a los clientes sobre las característi-
cas que deseaban tener, realizando
entre ocho y 10 viajes a través del
país cada año para hablar con pe-
queños empresarios. Al identificar-
se sólo como “Dan”, aprendió que
los propietarios de las tiendas y los
operadores de pequeñas empresas
querían ayuda para publicitarse en
Facebook, Twitter e Instagram. Así
que Mailchimp agregó herramientas
simples para ejecutar campañas en
redes sociales. La facilidad de uso
sigue siendo una alta prioridad.
“Mailchimp me ha facilitado
la vida”, dice Hrag Kalebjian, un
tostador de café de tercera genera-
ción en Henry’s House of Coffee,
en San Francisco. “Me permite
concentrarme en las otras partes
del negocio y no preocuparme por
la pérdida de personas que salen
por la puerta trasera”.
Ahora, después de meses de
trabajo tras bambalinas, Chestnut
y Kurzius están revelando lo que
Chestnut llama “Segundo acto”.
Algunos nuevos esfuerzos son
decididamente de baja tecnología,
como probar tarjetas postales im-
presas; sus clientes enviaron 25,000
este verano. Otros son mucho más
sofisticados. Al rastrear la base de
clientes de una empresa en todos los
puntos de interacción (Facebook,
correo electrónico o en la tienda,
por ejemplo), Mailchimp desea
complementar las listas de correo
electrónico que dieron inicio a la
empresa, agregando grupos más
específicos: por ejemplo, clientes
que no han hecho una compra en
los últimos seis meses. Tales capaci-
dades ya son estándar con software
mucho más caro, como Salesforce;
Mailchimp está tratando de hacer-
los asequibles para las pequeñas
empresas. “Podemos democratizar
esa tecnología”, dice John Foreman,
jefe de Producto de Mailchimp. “Es
como robar el fuego de los dioses”.
Ese nuevo desafío mantiene
a Chestnut y Kurzius en lo que
ambos consideran una “batalla de
por vida” para Mailchimp, incluso
cuando negocian con familias. Con
fundaciones familiares, Chestnut
es el primero, asignando 10 mdd
para ayudar a las organizaciones sin
fines de lucro de Georgia. ¿Hacerse
públicos? No vale la pena el dolor
de cabeza, dice Chestnut. ¿Vender?
Los fundadores lucen incrédulos.
“Hasta el día de hoy, es simplemente
una sensación divertida la de poder
ayudar”, explica Kurzius. Chestnut
interviene: “Quiero que la gente vea
GETTY IMAGES
que los últimos 17 años fueron sólo
un calentamiento”.

ROSHFRANS
UN BÓLIDO DE
LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
La compañía se revela
como un ejemplo mexicano
de sólida competencia
en el mercado global.
A
raíz de la Reforma Energética,
impulsada por la administra-
ción saliente, y de la apertura
a múltiples competidores,
la empresa de aceites y otros fluidos
automotrices mira hacia un futuro de
crecimiento. “Somos una organiza-
ción 100% mexicana que compite con
trasnacionales; nos especializamos en
lubricantes”, dice Sergio Platonoff Casti-
llo, director general de Roshfrans.
Platonoff recibe a Forbes en la
sede de la compañía, al norte de la
capital, la cual se descubre como
un monolito de concreto y cristal,
reflejo de la filosofía de la empresa:
un espacio moderno, discreto y con
una solidez evidente: 63 años de
experiencia.
De acuerdo con Platonoff, Ros-
hfrans es la empresa que más ha
crecido en el sector durante los
últimos diez años, con aumentos
promedio de 12% anual en los últimos
ejercicios. Y no sólo eso. Pese a que
el mercado registró contracciones de
3% en 2017 y de 9% en 2018, la com-
pañía espera crecimientos sostenidos
de entre 4 y 5% para los próximos
cinco años.
La fórmula, asegura el directivo,
tiene que ver con una inversión en
investigación y desarrollo que ha
sido fundamental para acompañar la
imparable evolución de la industria
MPETITIVIDAD
EMPRESA,
CON 14% DEL MERCADO
NACIONAL DE LUBRICANTES,
OYA EN UN
RROLLO INTEGRAL
Sergio Platonof Castillo, director general
de la firma de aceites automotrices.
automotriz. De ahí que también se
haya decidido fusionar las tres plantas
que tenía el fabricante, en una sola
de gran escala.
Ubicada en Actopan, Hidalgo, la
nueva sede es operada por 200
especialistas con tecnología y equi-
pos de última generación. Asimismo,
se ha creado el Instituto Tecnológico
Roshfrans, espacio de capacitación en
donde se reconocen las necesidades
de los mecánicos, los cuales reciben
actualización constante sobre el man-
tenimiento y aspectos generales de los
lubricantes y sus beneficios.
Los resultados de esta inversión son
tangibles en los productos que pone
en el mercado, tal es el caso de RUN-
PWR, lubricante pensado en las necesi-
dades y exigencias a nivel de movilidad,
sustentabilidad y ahorro de recursos.
“Es un producto que conlleva dos
años de investigación. Nos acercamos
a los clientes para conocer sus ne-
cesidades, reconocer cuáles eran los los productos que fabricamos”, mencio-
productos más aptos para México y de na el directivo de Roshfrans.
qué manera cumplir con las especi- Al frente de una empresa que
ficaciones de los automóviles último genera más de mil empleos directos,
modelo”, explica Platonoff. Platonoff está seguro de algo: “Desde
su fundación en 1955, Roshfrans ha te-
UN GRAN LUGAR PARA CRECER nido como prioridad ser un generador
“Somos una empresa reconocida por de empleo para los mexicanos; siempre
Great Place to Work, social y familiar- nos hemos sentido seguros de que
mente responsables. y contamos con en México hay talento suficiente para
una variedad de acreditaciones para competir con cualquiera”.
NEGOCIOS

EL VAQUERO DEL
EFECTIVO. Jerry Jones,
dueño de los Dallas
Cowboys.

JUEGO DE
PULGADAS
¿Por qué el auge de los valores de los equipos de
la NFL ha ido perdiendo ímpetu lentamente?

L
os valores de los equipos de la Liga Nacional de Futbol
(NFL) se han estancado. En promedio, éstos aumen-
taron 2% durante el año pasado, a 2,570 mdd. Fue el
aumento más pequeño desde 2011, cuando subieron un
promedio de 1.4%. Los valores ajustados por inflación
cayeron 0.7% este año.
La razón principal: la escasez de personas que tienen la riqueza
líquida para comprar el 30% de un equipo de la NFL. Cuando Jerry
Richardson puso a la venta a los Carolina Panthers, después de la tem-
porada pasada, algunos expertos predecían que el equipo podría ganar
3,000 mdd. El multimillonario David Tepper consiguió el equipo por
2,300 mdd porque era la única persona sentada a la mesa con suficien-
te efectivo para satisfacer las reglas de financiamiento de la liga.
La NFL tiene los requisitos de propiedad más estrictos entre las
cuatro ligas principales de Estados Unidos. En una venta de equipo,
el socio general debe poseer al menos el 30%, y el monto máximo de
la deuda a nivel de equipo es de 350 millones de dólares (mdd). Si un
equipo se vende por 2,300 mdd, por ejemplo, el capital mínimo aporta-
do por el socio general sería de 585 mdd, suponiendo que dicho socio
haya asegurado el monto máximo de la deuda para el equipo.
MATT HAWTHORNE

130 | NOVIEMBRE 2018

NEGOCIOS

VALORES DE LA FRANQUICIA
En otras palabras, se necesita mucho más que ser 2018 (millones)
0 1000
miembro del Forbes 400, donde muchas de las fortu- 1998
nas se han hecho a través de bienes raíces o compañías
Dallas Cowboys
privadas. Aquí se necesita riqueza líquida. Jerry Jones
Una razón por la que esto se ha convertido en una New England Patriots
Robert Kraft
píldora cada vez más difícil de tragar para una persona
New York Giants
es el contraste entre el desempeño a largo plazo del John Mara, Steven Tisch
2. MATT RYAN
ATLANTA FALCONS
mercado de valores (una fuente clave de riqueza líqui- Los Angeles Rams GANANCIAS TOTALES:
57.5 MDD
da) y los valores de los equipos de futbol. Durante los Stanley Kroenke
SALARIOS/BONOS:
últimos 20 años, los valores de los equipos de la NFL Washington Redskins
Daniel Snyder
52.5 MDD
PATROCINIOS:
han aumentado casi nueve veces, a una tasa anual del San Francisco 49ers 5 MDD
Denise DeBartolo York,
11.6%, en comparación con sólo el 4.5% del S&P 500. John York
Además, en el futbol no se permite la propiedad Chicago Bears
Familia McCaskey
corporativa. Y las reglas de la NFL estipulan que puede 1. AARON
New York Jets RODGERS
haber un máximo de 24 socios limitados. Entonces, Familia Johnson GREEN BAY PACKERS
en el ejemplo mencionado anteriormente, los socios Houston Texans
GANANCIAS TOTALES:
75.9 MDD
Robert McNair
limitados tendrían que aportar 1,370 mdd y no tener SALARIOS/BONOS:
Philadelphia Eagles 66.9 MDD
ninguna opinión sobre cómo se lleva el equipo. Jefrey Lurie PATROCINIOS:
9 MDD
En otras palabras, la venta por 1,200 mdd de los Mia- Denver Broncos
mi Marlins (beisbol) nunca habría pasado en la NFL. Pat Bowlen Trust

Las reglas de financiamiento de la NFL han sido Green Bay Packers

Propiedad pública
efectivas. La liga no ha tenido ni un sólo equipo con Atlanta Falcons
problemas financieros por deudas extremas desde Arthur Blank

1999, cuando Art Modell acordó vender los Baltimore Baltimore Ravens
Stephen Bisciotti
Ravens a Stephen Bisciotti. En la NFL no ha habido Pittsburgh Steelers
los fiascos de Los Angeles Dodgers, los New Orleans Daniel Rooney Trust,
Art Rooney II
Hornets o los Arizona Coyotes. Nada de eso. Seattle Seahawks
La NFL, que ya es la liga más grande, con 427 mdd Paul Allen
Miami Dolphins
por ingreso promedio por equipo, y más rentable en Stephen Ross
el mundo (ingresos operativos de 95 mdd por equipo), Oakland Raiders
pronto se volverá aun más rica. Mark Davis

La Liga Nacional podrá optar por no participar Minnesota Vikings

Zygmunt Wilf
en el acuerdo Sunday Ticket con DirecTV de AT&T Indianapolis Colts
en 2019, cuatro años antes de lo pactado. El acuerdo James Irsay

actual, con un promedio de 1,500 mdd para la NFL por CarolinaPanthers

Carolina Panthers
DavidTepper
David Tepper
año, fue 50% mayor que el contrato anterior.
Los Angeles Chargers
La oferta para el Sunday Ticket será muy competi- Familia Spanos
da. Es probable que ESPN y Amazon de Walt Disney Arizona Cardinals
William Bidwill
estén interesados, dado su impulso a la transmisión
Kansas City Chiefs
de deportes. Mientras tanto, la liga ha facilitado a sus Familia Lamar Hunt
consumidores la transmisión de contenido de la NFL. Jacksonville Jaguars
El valor promedio anual de la próxima oferta para el Shahid Khan

Sunday Ticket podría ser cercana al doble del existente. New Orleans Saints
Gayle Benson
El propietario de los Dallas Cowboys, Jerry Jones, Tennessee Titans
dijo recientemente: “La legalización de las apuestas au- Amy Adams Strunk

mentará la cantidad de tiempo que la gente pasa viendo Tampa Bay Buccaneers
Familia Glazer
la NFL en televisión y en línea y, por lo tanto, tendrá un
Cleveland Browns
impacto muy positivo en el valor o en nuestro contenido”. Dee y Jimmy Haslam
Como resultado, a menos que se produzcan cambios Cincinnati Bengals
Michael Brown
en las reglas de propiedad y financiamiento, la brecha
Detroit Lions
entre la economía de la NFL y los precios de venta Martha Firestone Ford
de los equipos probablemente se ampliará. Lo que no 535%
Terry & Kim Pegula
necesariamente es algo malo.
Valor corporativo (capital más deuda neta) del equipo basado en el acuerdo
actual del estadio (a menos que el nuevo estadio esté pendiente).
132 | NOVIEMBRE 2018
 NFL

PORCENTAJE DE GANANCIAS 1998-2018

2000 3000 4000 5000

1,111%

1,408%
LOS JUGADORES MEJOR PAGADOS DE LA NFL
1,046%

893%

669%

1100%

1124%
3. JIMMY
GAROPPOLO 5. AARON DONALD
1000% 4. KHALIL MACK LOS ANGELES RAMS
SAN FRANCISCO 49ERS CHICAGO BEARS
GANANCIAS TOTALES: GANANCIAS TOTALES:
GANANCIAS TOTALES: 41.1 MDD
43.1 MDD 41.8 MDD
SALARIOS/BONOS: SALARIOS/BONOS:
SALARIOS/BONOS: 40.9 MDD
42.6 MDD 41 MDD
PATROCINIOS: 1004% PATROCINIOS:
PATROCINIOS: 250,000
500,000 DÓLARES 750,000 DÓLARES DÓLARES
728%

976%
1000

1016%

687%
NFL

762%
oro

696%

PRECIOS DE INMUEBLES EN EU
657%
OPORTUNIDADES DE ANOTAR
S&P
930% La propiedad de los equipos de la NFL ha sido una
de las mejores inversiones en las últimas dos décadas,
930% con incrementos anualizados del 11.6%. Sin embargo, 100
las ganancias se han reducido a su nivel más bajo
948% desde la Gran Recesión debido a los estrictos
requisitos de propiedad y la escasez de inversionistas
dispuestos con suficiente liquidez para comprar
530% 1998 2000 2005 2010 2015 2018
franquicias por un valor promedio de 2,600 MDD.

817%
40%
831%
35
717%
30
607%
25

754%
20

537%
15

478%
10

479% 0

445% -5
1999 2000 2005 2010 2015 2018

NOVIEMBRE 2018 | 133

 INTERNACIONAL

LA VIDA SIGUE IGUAL

En Canadá, el nuevo acuerdo dejó las cosas como estaban: los sectores que
estaban abiertos, siguen abiertos; los que estaban cerrados o al margen,
se mantienen igual; y las disputas con Estados Unidos permanecen sin
resolverse. La única noticia es que se acabó la incertidumbre.

POR NICOLAS BLIER

134 | NOVIEMBRE 2018


C
anadá logró importantes concesiones de
los negociadores estadounidenses del TL-
CAN, llamado provisionalmente USMCA,
pero también tuvo que ceder en algunos
rubros. El gobierno de Justin Trudeau
logró proteger sectores productivos como el automo-
triz y el de la madera y, mantener fuera del acuerdo las
industrias culturales.
“Canadá sale bien posicionado, puesto que garantiza
el libre comercio con Estados Unidos por, al menos,
los próximos 16 años, lo cual disminuye la incertidum-
bre acerca del futuro del tratado prácticamente en
un 100%”, asegura Brett House, vicepresidente y jefe
economista adjunto de Scotiabank.
Aunque no todos coinciden. “Es muy importante
seguir manteniendo la competitividad de los sectores
aeronáutico y automotriz; eso es muy bueno, pero creo
que el periodo para revisar el acuerdo es demasiado
corto: de 16 a 20 años es un mínimo para garantizar
inversiones”, observa Marie Lapointe, presidenta de
AluQuebec, un organismo que agrupa a los transforma-
dores del aluminio de esa provincia.
Al igual que México, Canadá tuvo que ceder en al-
gunos puntos rojos. Para que Estados Unidos aceptara
mantener el capítulo 19 sobre la resolución de con-
troversias, como pedían los canadienses, el gobierno
de Trudeau hizo concesiones en perjuicio de sectores
como el lácteo, recuerda House.
LA AUTOMOTRIZ PASA EL BACHE
Las firmas automotrices que operan en Canadá, pese a
que exportan a Estados Unidos 85% de lo que fabrican,
pueden respirar tranquilas. “El límite de 2.6 millones
de unidades exportadas que se indica en la carta adjun-
ta entre Estados Unidos y Canadá está muy lejos de las
exportaciones actuales de 1.8 millones de unidades, y es
improbable que se alcance aquel techo”, explica House.
Ontario es la única provincia canadiense donde
se ensamblan vehículos, de modo que la tranquilidad
volvió a esa provincia. El acuerdo es también una buena
UN REVÉS. Las
críticas del sector noticia para los autopartistas; un aumento a 75% del
lácteo obligaron al
primer ministro Justin contenido regional implica más inversiones y empleos
Trudeau a ofrecer una
compensación a los
en los tres países, señala Flavio Volpe, presidente de la
granjeros, por la merma Asociación de Productores de Autopartes de Canadá.
de ganancias.
“Significa que, si un productor automotriz quiere ven-
ARINDAM SHIVAANI / NURPHOTO VÍA GETTY IMAGES
der a un consumidor en los tres países, necesita tener
más contenido de los tres países”, agrega.
Pero de igual forma, la pérdida de competitividad en
el largo plazo que puede derivar de esa regla de origen
afectaría a las tres naciones, no sólo a Canadá, advierte
Scotiabank. “Conlleva que las ensambladoras tendrán
que pagar más por ciertas partes que antes conseguían
de países con mano de obra más barata”, explica House.
CANADÁ Y EL USMCA
CANADÁ SALE BIEN
POSICIONADO,
PUESTO QUE GARANTIZA
EL LIBRE COMERCIO CON
ESTADOS UNIDOS POR, AL
MENOS, LOS PRÓXIMOS
16 AÑOS, LO CUAL
DISMINUYE LA
INCERTIDUMBRE
PRÁCTICAMENTE EN
UN 100%
– BRETT HOUSE, SCOTIABANK
SUGERENCIA A MÉXICO
Lapointe, que representa a 17,000
empleados y a 1,400 empresas de la
industria del aluminio de Quebec,
primera provincia productora de
ese metal en Canadá, considera que
el acuerdo debe acompañarse de la
eliminación completa y permanente
de los aranceles impuestos por Es-
tados Unidos al acero y al aluminio
de Canadá y México.
Canadá es el cuarto productor
mundial de aluminio y el primer
proveedor de Estados Unidos de
ambos metales. Su industria se
centra en Quebec, donde da empleo
a 30,000 personas. “No se puede de-
bilitar el TLCAN ni debilitar la com-
petitividad de toda América”, dice
Lapointe. “Tenemos la esperanza de
que serán cancelados los aranceles
en cuanto Trump y Trudeau firmen
el acuerdo. Pensamos que México
debería pedir lo mismo”.
El aluminio es la segunda in-
dustria de exportación de Quebec,
con la cual capta 5,000 millones de
dólares (mdd) anuales. Su pro-
ducción, cercana a 3 millones de
toneladas al año, equivale a 90% de
la producción del país. “El aluminio
es estratégico para garantizar un
suministro a largo plazo de toda
la industria automotriz y otros
sectores”, señala Lapointe. “La
NOVIEMBRE 2018 | 135
INTERNACIONAL
reducción de la emisión de gases de
efecto invernadero va a contribuir
a impulsar el aluminio para hacer
los autos más eficientes: La media
del crecimiento del aluminio fue
de 17%, porque hay cada vez más
aplicaciones sostenibles”.
LOS GRANJEROS, MOLESTOS
El USMCA le da derecho a Estados
Unidos a acceder a cerca de 3.5%
del mercado lácteo canadiense,
un porcentaje ligeramente mayor
a lo que se hubiera otorgado a los
socios del Acuerdo de Asociación
Transpacífico (TPP, por sus siglas
en ingles), tratado del que Trump
sacó a su país. “Estados Unidos
obtiene un poco más de acceso al
mercado y, aparte, no tiene que
competir con otros países por esta
asignación”, indica House.
Esta decisión molestó a gran-
jeros y productores de leche de
Canadá, concentrados en Ontario y
Quebec, quienes pedían mantener
cerrado el mercado nacional.
“Las 220,000 familias cana-
dienses que dependen del sector
lechero para ganarse la vida [en
granjas, plantas de transformación
136 | NOVIEMBRE 2018
y sectores relacionados] sienten que fueron utilizadas
como moneda de cambio para concluir este acuerdo”,
se quejó la organización Productores Lecheros de Ca-
nadá, que representa a más de 12,000 granjas lecheras.
Las críticas de este sector obligaron al primer minis-
tro Trudeau a ofrecer una compensación a los granje-
ros por la afectación en sus ganancias.
House piensa que el arreglo no fue tan malo. El ac-
ceso otorgado a Estados Unidos sigue siendo reducido,
señala; las granjas canadienses seguirán dominando las
ventas. “Al final, los consumidores canadienses saldrán
beneficiados, ya que la leche, el quesos y otros lácteos
serán un poco más baratos debido a la mayor compe-
tencia, y habrá más variedad”, anticipa House.
El USMCA también elimina, para la leche, la deno-
minación Clase 7, que en Canadá era aplicable a la leche
ligera, usada como subproducto de la mantequilla, y
que permitía a los lecheros vender sus excedentes a
precios de referencia global. “[Esto] puede resultar en
menores niveles de producción local, pues los granjeros
canadienses no recibirán precios tan favorables por su
producción excedente”, comenta House. “Estamos al
pendiente de cómo serán compensados los granjeros”.
LUZ VERDE AL VINO
El USMCA sirvió para que Estados Unidos y Canadá
resolvieran una disputa en torno al vino. En una carta
incluida en el nuevo acuerdo, el gobierno canadiense se
comprometió a trabajar con la provincia de Columbia
Británica para permitir la venta de vinos estadouniden-
ses en sus supermercados, la cual estaba prohibida.
MÉXICO, VISTO
DESDE CANADÁ
En la relación comercial entre
México y Canadá, ya no será el
TLCAN el que rija los flujos bila-
terales y las inversiones, sino el
Tratado Integral y Progresista de
Asociación Transpacífico (CPTPP,
por sus siglas en ingles), pues Es-
tados Unidos logró que sus socios
norteamericanos eliminaran el
capítulo 11 en el nuevo USMCA.
El capítulo 11 se especializa en
resolución de controversias
con relación a las inversiones y
protege al inversionista individual
contra la expropiación directa e
indirecta, por lo que una empresa
puede demandar a un gobierno si
lo intenta.
La eliminación de este capítulo,
señala Brett House, implica que
las protecciones de las inversio-
nes entre Canadá, Estados Unidos
y México serán reducidas a un
conjunto específico de sectores,
mientras que las disputas entre
Canadá y México en materia de
inversión se tratarán a través del
CPTPP, que brinda protecciones
similares a las del capítulo 11.
No obstante, para las industrias
automotriz y del aluminio, el
nuevo TLCAN ofrece grandes
oportunidades de negocios entre
Canadá y México.
“México es un socio muy im-
portante para la prosperidad de
América del Norte. Es el cuarto
exportador automotriz del mundo.
[…] Con los gobiernos de Quebec
y Canadá trabajamos para acercar
a proveedores y los fabricantes
quebequenses, canadienses y
mexicanos”, enfatiza Marie Lapoin-
te, presidenta de AluQuebec.
Canadá no es un gran productor
de vino: en 2017 exportó 2.1 millo-
nes de botellas, unos 39.6 mdd. Aun
así, cada provincia tiene sus reglas
y normas de importación, exporta-
ción y venta de licores.
“No habrá beneficios como
LEON NEAL / GETTY IMAGES
tales para nosotros [con el acuer-
do], porque nuestra producción es
muy pequeña. Teníamos acceso a
los mercados de Estados Unidos y
INTERNACIONAL

México, pero, como no exportamos
mucho, no cambiará nada [excep-
to] que abrimos nuestro mercado
para el vino estadounidense y
mexicano”, explica Miles Prodan,
presidente del Instituto del Vino de
Columbia Británica.
“No nos preocupa; será la elec-
ción de los consumidores, y aquí, en
Columbia Británica, la gente prefie-
re los productos locales”, apunta.
DISPUTAS ENTABLADAS
El comercio de madera entre
Canadá y Estados Unidos ha sido
un tema controvertido. Ambos
gobiernos han llevado varios casos
a la Organización Mundial del Co-
que entra a Estados Unidos siguen en pie. Scotiabank [MANTENER] LA
minimizó los efectos de esta disputa, al afirmar que, a
pesar de esta situación, “las constructoras estadouni-
COMPETITIVIDAD
denses necesitan importar madera de Canadá. Enton- DE LOS SECTORES
ces, en general, el sector no se ha visto (y esperamos AERONÁUTICO Y
que no lo sea) afectado por los aranceles”. AUTOMOTRIZ, ESO ES MUY
INDUSTRIA CULTURAL BUENO, PERO CREO QUE
El gobierno canadiense pidió que en el nuevo acuer- EL PERIODO PARA
do se mantuviera la exención cultural que había REVISAR EL ACUERDO ES
sido acordada para Canadá y México en el TLCAN DEMASIADO CORTO; DE 16
original, y así fue. Eso quiere decir que los productos
culturales no serán expuestos a las reglas del libre
A 20 AÑOS ES UN MÍNIMO
comercio entre los tres países. PARA GARANTIZAR
Pero hay preocupaciones relacionadas con el im- INVERSIONES
pacto de los grandes grupos digitales estadounidenses, – MARIE LAPOINTE, ALUQUEBEC
como Netflix, Facebook, Amazon, Google y Apple, los
cuales, a pesar de la exención cultural, desestabilizan
CHRISTOPHER FURLONG / GETTY IMAGES

mercio (OMC) y a los mecanismos
de resolución de controversias del
TLCAN, sin llegar a acuerdos.
El nuevo USMCA tampoco logró
resolver las diferencias, pues los
aranceles a la madera canadiense
los mercados de la producción cinematográfica, musi-
cal y mediática de Canadá.
“Por ahora, las distribuidoras de contenido audio-
visual en línea no se ven afectadas por las exenciones
culturales. Esto requeriría un cambio legislativo al nivel
federal, lo cual no se ha establecido”, comenta House.
Canadá tampoco se ve afecta-
do por el contenido salarial en el
USMCA, ya que el sueldo de sus
empleados automotrices es bastan-
te mayor a los 16 dólares por hora,
dicen especialistas.

138 | NOVIEMBRE 2018

RAUDA CONSULTORES
LA EMPRESA
QUE NACIÓ
PENSANDO
EN GRANDE
Innovación, actualización
y desarrollo humano son los
pilares de esta compañía que
busca llevar a las empresas
al siguiente nivel.
T
rayectoria, experiencia, conoci-
miento, apoyo, servicio… Actual-
mente, México es un terreno
de oportunidades en boyante
crecimiento, en donde las empresas
y los negocios deben encontrar a los
expertos idóneos que contribuyan en
un crecimiento sólido y estratégico.
En 2003, Rauda Consultores se ade-
lantó a las firmas de su tipo, al incorpo-
rar y desarrollar una metodología propia,
la cual integró tecnología con desarrollo
humano, anticipándose al cambio digital
que hoy marca las nuevas tendencias
de la consultoría en México.
Para 2008, año clave para la firma,
surge la responsabilidad de estructurar
y desarrollar el Programa Nacional de
Sectorización de Oportunidades de
Negocio por parte del Gobierno Federal,
lo que permitió identificar y detonar
apoyos que fusionaron el equipamien-
to tecnológico y el fortalecimiento de
habilidades empresariales en las micro,
pequeñas y medianas empresas.
Articulando dispositivos y
aplicaciones que facilitan y rentabilizan
la operación de sectores clave para el
desarrollo como comercio, servicios y
turismo, Rauda Consultores ha logrado
con su expertise la conservación de
más de 56,000 empleos directos en
el país y también en áreas nodales
como la manufactura, las finanzas,
las telecomunicaciones, los recursos
naturales, entre otros.
Así, con 15 años de experiencia y
más de 23,000 empresas atendidas a la
fecha, Rauda Global Consulting Services
ha contribuido al desarrollo del sector
empresarial a nivel nacional.
HISTORIAS DE ÉXITO
Consciente de que muchos de los
casos de éxito comienzan a pequeña
escala, incluso dentro de un garaje,
Rauda Consultores apuesta por la
innovación, actualización y una cultura
de inversión en el desarrollo humano,
como ecuación ganadora y la mejor
idea que cualquier empresa que bus-
que crecimiento real debe aplicar.
Que no lo hayas intentado, no
significa que no puedas hacerlo…
¡Piensa en grande! Es el lema
que impulsó a Erick Pérez Rauda,
“LA CONSULTORA
APUESTA PORQUE LAS
EMPRESAS INVIERTAN
EN FORTALECER SU
CULTURA INTERNA
ORIENTADA A LOS
“
LLAMADOS RECURSOS
HUMANOS 4.0
fundador de la consultora, a tocar
la puerta de grandes corporativos,
cúpulas empresariales y órganos de
gobierno, logrando que aceptaran el
reto de invertir en las metodologías y
soluciones de la empresa, además
del acompañamiento en la gestión
de apoyos económicos por más de
1,200 mdp, entre recursos públicos
y privados.
De esta manera, Rauda Consultores
apuesta porque las empresas, sin
importar su tamaño, inviertan en
soluciones integrales y acorde con los
desafíos contemporáneos del mercado
para fortalecer una cultura empresarial
orientada a los llamados Recursos
Humanos 4.0 o “Employer Experience”.
La consultora estima que, si se tiene
a una persona feliz en la compañía,
tendremos una empresa feliz, y por
consecuencia, clientes felices, lo que se
traduce en productividad y rentabilidad.
 ESPECIAL EMPRESAS VERDES
A CINCO GRADOS DEL DESASTRE
El cambio climático es el principal reto a vencer en los próximos 20 años, pero su
éxito se ve cada vez más lejano, pues la temperatura del planeta sigue en ascenso y los
combustibles fósiles continuarán siendo el principal energético de consumo, cuando
menos durante los siguientes 50 años.

POR ISMAEL JIMÉNEZ MÁRQUEZ

140 | NOVIEMBRE 2018


D
esde hace al menos dos décadas, la
humanidad comenzó la carrera im-
postergable por contener el cambio
climático y sus efectos en el planeta. Sin
embargo, en realidad, hace poco más de
30 años se hicieron oficiales los primeros registros de las
consecuencias del consumo desmedido de los recursos
naturales y las energías fósiles.
Las consecuencias de la contaminación y depreda-
ción de la naturaleza derivaron en el incremento de la
temperatura de la Tierra, la cual ha venido aumentando
de manera constante durante los últimos 40 años, y hoy
registra un grado más en comparación con los datos de
que se disponía en la década de 1970, lo que ha generado
impactos climáticos, naturales y económicos.
Las emisiones de CO2 derivadas de prácticamente
todas las actividades humanas es uno de los factores
principales de los daños ecológicos que originaron la
DE MANTENERSE LA TENDENCIA EN EL ASCENSO DE LA
TEMPERATURA DEL PLANETA, SE PODRÍA LLEGAR A 1.5 GRADOS
MÁS ENTRE 2030 Y 2052: REPORTE “GLOBAL WARMING
1.5 ºC” DE LA ONU
alteración climática, que ya amenaza el crecimiento y
desarrollo económico de todos los países, debido a que
cada año aumentan en número e intensidad las tormen-
tas y huracanes que, a su paso, cobran cientos de vidas y
dejan grandes pérdidas económicas.
En el reporte “Global Warming 1.5 ºC”, que recien-
temente dio a conocer el grupo de expertos asesores de
la ONU en materia de cambio climático, conocido como
IPCC (por sus siglas en inglés), se menciona que, de
mantenerse la tendencia en el ascenso de la tempera-
tura del planeta, se podría llegar a 1.5 grados más entre
2030 y 2052.
Es decir que, de acuerdo con los expertos del IPCC, la
temperatura planetaria se estaría incrementando medio
grado más en los siguientes 15 años, tomando en cuenta
que, en los últimos 18, la temperatura planetaria ascen-
dió de 0.5 grados a 0.9, de acuerdo con cifras y registros
recientes de la Agencia Internacional de Energía (AIE).
Para Fernando Aragón Durand, científico mexicano
que participa desde hace 12 años en el grupo de expertos
que elabora el estudio sobre cambio climático del IPCC,
alcanzar una medición de 1.5 grados de temperatura
significa una catástrofe climática que tendrá efectos
económicos y sociales en las siguientes décadas.
De cumplirse el escenario anterior, difícilmente se
llegaría a los objetivos y compromisos planteados duran-
te los Acuerdos de París, en los que se pretendía que el
incremento en la temperatura del planeta fuera única-
mente de medio grado para 2100.
LOS PALIATIVOS
En 2016, durante la COP21 de París, se alcanzaron
los compromisos para frenar el aumento de la tem-
peratura de la Tierra y evitar que se llegara a 2 ºC. Se
acordó, como meta deseable, situar por debajo de 1.5
ºC la temperatura para evitar impactos climáticos más
devastadores.
En ese marco, más de 195 países acordaron y se com-
prometieron a realizar esfuerzos directos para mitigar
las emisiones a la atmósfera de CO2 e implementar
acciones que ayudaran a contener los efectos del cambio
climático y adaptar los países y las ciudades a ello.
Los gobiernos se comprometieron a implementar sis-
temas de medición de emisiones de CO2 para reportarlas
NOVIEMBRE 2018 | 141
ESPECIAL EMPRESAS VERDES
PRÁCTICAS DE EFICIENCIA INTERNA Y SUSTENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS VERDES
Ante el escenario de un mayor incremento de la temperatura del
planeta, el esfuerzo de las empresas para mitigar sus emisiones
es de gran trascendencia, como el que realizan las firmas que
aparecen en el listado. PLANTAS EN MÉXICO

2017 EMPRESA SECTOR ISYT A REPORTA AL TOTAL * CERTIFICACIÓN AVANCE

RENE (IL)*** SUSTENTABLE **
1 Coca-Cola Femsa Bebidas 59.6 Sí 18 17 94.4

2 Bio-Pappel Pepel y cartón 58.7 Sí 39 9 23.1

3 Nestlé Alimentos 56.1 Sí 93 17 18.3

4 Nissan Mexicana Automotriz 54.3 Sí 6 3 50.0

5 Grupo Bimbo Alimentos 47.4 Sí 37 36 97.3

6 Ford Motor Company México Automotriz 46.2 Sí 7 5 71.4

7 Daimler México Automotriz 45.4 Sí 7 2 28.6

8 PepsiCo México Bebidas y alimentos 44.9 Sí 22 1 4.5

9 Heineken Bebidas 42.5 Sí 8 7 87.5

10 General Motors de México Automotriz 41.4 Sí 8 3 37.5

11 Walmart de México Tiendas de consumo 40.8 Sí 2,424 0 nd

12 Grupo Posadas Hotelería 40.7 Sí 147 40 27.2

13 Ternium México Metalurgía 40.3 Sí 13 12 92.3

14 Unilever Productos de consumo 38.6 No 43 3 7.0

15 Citibanamex Financiamiento 38.2 Sí 5580 0 10.0

16 Xerox Equipo electrónico 36.5 No 1 1 100.0

17 Organización Soriana Tiendas de consumo 36.0 Sí 840 75 8.9

18 Grupo Herdez Alimentos 35.3 No 39 8 20.5

19 Pfizer México Farmacéutica 35.2 No 2 2 100.0

20 Alfa Holding 34.1 No 40 16 40.0

21 Telefónica México (Movistar) Telecomunicaciones 32.7 No 10,753 1 0.0

22 Iberostar México Hotelería 29.0 No 10 10 100.0

23 Hoteles City Express Hotelería 27.3 No 139 0 0.0

24 Barcadí Bebidas 27.0 Sí 2 2 100.0

25 Mexichem Química y petroquímica 26.6 Sí 22 7 31.8

26 Novartis Farmacéutica 26.6 No 1 nd

27 Dow Química 23.7 No 7 4 57.1

28 Grupo Rotoplas Construcción 21.8 No 12 4 33.3

29 British American Tobacco México Tabaco 21.4 No 3 0 nd

30 Henkel Productos de consumo 16.3 Sí 1 nd na

Nota: Las cifras porcentuales en rojo significan una reducción en las emisiones o consumos de las empresas; las cifras verdes representan un incremento. Es importante señalar que los incremen-
tos de emisiones o consumo de recursos naturales están directamente relacionados con el incremento de la producción, la implementación de equipo y nuevas tecnologías, la apertura de nuevas
plantas y, en algunos casos, la asimilación de las operaciones de empresas fusionadas.

142 | NOVIEMBRE 2018

 REDUCCIONES INTERNAS DE LA EMPRESA EN:
CONSUMO DE ENERGÉTICOS (%)
EMISIONES DE CONSUMO DE DESECHOS SÓLIDOS
CO 2 (%) GASOLINA Y/O AGUA (%) (%)
GAS NATURAL GAS LP COMBUSTÓLEO ELECTRICIDAD PROGRAMA DE
DIÉSEL SEGUIMIENTO

2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017

-4.9 -10.7 -6.6 1.7 -0.8 -35.0 6.3 -30.4 -4.5 -0.5 -4.3 -2.5 -3.9 -7.2 0.1 -12.6 Sí

-5.9 -5.3 8.1 8.0 -16.4 -18.2 -73.4 -19.2 -20.9 8.7 5.4 11.3 4.7 2.4 39.2 51.7 Sí

6.2 0.2 13.1 -6.4 -47.6 41.0 na na -16.9 -63.1 4.3 -3.1 4.6 -9.1 -79.2 -100.0 Sí

-56.7 -58.0 16.2 15.2 0.2 0.0 na na nd nd -14.6 -17.0 -8.7 -4.1 -18.2 -14.5 Sí

nd nd 4.1 5.6 12.0 4.2 17.0 10.0 4.0 3.1 1.0 -0.2 -9.3 -3.0 -0.4 2.0 Sí

nd -19.6 -7.0 -7.0 nd nd nd nd nd nd -7.0 -7.0 -3.0 -3.0 -3.0 -3.0 No

-14.0 -18.0 -5.0 23.0 -39.0 71.0 7.0 5.0 47.0 8.0 5.0 2.0 23.0 2.0 -10.0 nd Sí

-11.0 -19.0 -3.0 2.0 -2.0 7.0 0.0 0.0 -11.0 -12.0 -19.0 -14.0 -46.0 -41.0 -57.0 -40.0 Sí

-8.3 -3.6 0.0 -6.4 0.3 12.9 -5.0 -17.5 -24.5 -93.0 -5.3 -2.7 -13.3 -6.0 -12.7 -73.6 Sí

9.2 -13.3 -14.5 8.9 12.4 -5.5 na na -160.8 -32.4 5.3 -56.7 2.4 14.4 -1.2 4.7 Sí

-18.0 -5.9 22.0 -20.0 8.0 4.0 na na -51.0 21.0 -1.1 -0.4 8.0 36.9 5.0 0.7 Sí

-1.6 -2.2 -12.1 -6.9 -0.5 -0.8 na na -3.7 -36.2 -0.9 -1.2 -0.2 -0.2 -0.4 -0.4 Sí

-8.1 -0.48 -9.3 -0.3 -14.7 -13.4 na na 8.5 6.6 -1.4 3.7 3.5 0.5 -16.5 5.0 Sí

-53.0 -5.5 3.0 -5.4 -60.0 -56.1 na na nd nd 1.0 -7.4 8.0 -18.0 -5.0 -60.3 Sí

-4.1 -1.4 7.2 -4.8 na na na na 19.4 -9.3 -3.8 -1.5 1.9 -2.7 3.6 8.2 Sí

20.0 20.0 30.0 33.0 25.0 30.0 na na na na 12.0 20.0 38.0 43.0 94.0 94.0 Sí

-5.1 -0.7 2.2 17.0 -1.1 4.3 na na -2.8 9.0 1.2 -3.5 6.1 5.1 0.0 0.0 Sí

-0.2 11.0 22.50 -5.0 -23.7 -14.7 15.5 -1.0 -52.3 -13.3 2.3 2.4 16.4 1.2 34.0 -10.1 Sí

1.9 -2.2 8.9 -11.3 na na na na nd nd -3.1 3.8 -56.2 -20.3 -58.8 -31.1 Sí

0.7 0.0 2.0 4.0 9.0 -75.0 9.0 -10.0 -23.0 4.0 4.0 16.0 -8.0 nd nd Sí

3.4 0.0 na na 57.0 20.0 na na 39.0 18.0 1.0 1.0 21.8 21.8 79.0 12.0 Sí

nd nd na na 3.2 -0.4 na na -10.1 nd 3.0 4.4 -4.1 6.0 -0.1 1.0 Sí

4.0 3.0 nd nd 0.0 -8.0 na na 0.0 0.0 1.0 -9.0 8.0 -9.0 8.0 -13.0 Sí

8.9 11.9 na na 5.3 7.3 na na 3.4 4.7

-23.0 18.0 -19.0 -9.0 -2.0 17.0 na na -22.0 32.0 -20.0 4.0 -5.0 6.0 53.0 -39.0 Sí

nd nd na na 0.1 0.0 na na -41.0 42.0 -0.1 -0.02 0.7 -0.2 0.1 -0.3 No

42.0 39.0 -69.0 -0.4 51.0 44.0 na na -76.0 116.0 26.0 9.6 -2.0 -6.0 6.0 39.0 Sí

na 33.0 0.0 -4.9 0.0 0.0 na na nd nd nd 16.0 -10.0 4.3 nd -22.0 Sí

-3.0 nd -14.0 nd 57.0 nd 31.0 nd 27.0 nd -4.0 nd -7.0 nd 11.0 nd No

-15.3 nd -15.3 nd nd nd nd nd nd nd -0.5 nd -3.0 nd -0.3 nd Sí

* El total de plantas ubicadas en México, incluye centros de distribución y oficinas corporativas de las empresas
** Porcentaje de plantas o unidades económicas con operación en México que tienen certificado de industria limpia
*** Número de plantas certificadas en industria limpia

NOVIEMBRE 2018 | 143

ESPECIAL EMPRESAS VERDES
LAS CONSECUENCIAS. y hacerlas públicas con el objetivo de concientizar a las
La alteración climática
hace que cada año sociedades y generar una cultura de contención ante el
aumenten, en número e
intensidad, tormentas y principal causante del calentamiento del planeta.
huracanes. Entre las medidas y acuerdos alcanzados por los
países firmantes, se estableció reducir el consumo de
energías fósiles y sustituirlas por fuentes renovables, así
como destinar 100,000 millones de dólares (mdd) al año
a los países menos desarrollados desde 2016 hasta 2020.
ALCANZAR UNA MEDICIÓN DE 1.5 GRADOS DE
TEMPERATURA SIGNIFICA UNA CATÁSTROFE CLIMÁTICA
QUE TENDRÁ EFECTOS ECONÓMICOS Y SOCIALES EN LAS
SIGUIENTES DÉCADAS
- FERNANDO ARAGÓN DURAND, CIENTÍFICO MEXICANO
144 | NOVIEMBRE 2018
Tanto empresas como gobiernos han trabajado para
implementar dichas medidas de mitigación y, entre
otros, promueven conceptos como el de la economía
circular, que busca convertirse en una respuesta para
frenar el calentamiento global.
Para Juan Carlos Camargo, subdirector de Susten-
tabilidad de Walmart de México y Centroamérica, las
empresas están pensando en nuevos productos que
cumplan con los preceptos de diseño biodegradable o
reciclable y que se puedan desensamblar con facilidad.
Es decir que los artículos de nueva manufactura deben
contener una huella baja de carbono y el menor núme-
ro de componentes de materiales no renovables.
Y aunque el planteamiento de la economía circular
retoma muchas de las normas del registro de la medi-
ción de la huella de carbono en la elaboración y diseño
JOE RAEDLE / GETTY IMAGES
de un producto, aún no es adoptado en muchos países,
principalmente en aquellos en vías de desarrollo.
Bajo el concepto de economía circular se busca ha-
cer énfasis en la preservación y mejora de los recursos
naturales, en la optimización del uso de los recursos y
en el fomento de la eficacia de este nuevo sistema de
economía sustentable.
 De acuerdo con el reporte del IPCC, para alcanzar
la meta del umbral de incrementar solamente en medio
grado la temperatura de aquí a 2030, los países y las
empresas deberán reducir 45% sus emisiones de CO2
(algo complicado de alcanzar en los próximo 25 años).
Para lograr este objetivo, tanto los gobiernos como
las corporaciones empresariales se verán en la necesi-
dad de incrementar sus inversiones para el desarrollo
de tecnologías que sustituyan el uso de energías fósiles
a un paso más acelerado del que hoy sostienen, y que

IMPACTOS DIRECTOS
A LA COMUNIDAD RECICLAJE DE... (%)
GENERACIÓN DE ELECTRICIDAD
AGUA RESIDUOS SÓLIDOS
CON ENERGÍAS RENOVABLES
2017 EMPRESA 2016 2017 2016 2017 2016 2017
1 Coca-Cola Femsa (KOF) 15.0 15.0 100.0 100.0 -0.5 1.4
2 Bio-Pappel 8.2 15.5 15.1 0.8 7.3 4.9
3 Nestlé 1.7 4.0 16.4 0.7 23.7 9.9
4 Nissan Mexicana 59.2 71.9 65.7 65.9 100.0 100.0
5 Grupo Bimbo 1.5 -34.0 7.8 -0.4 2.5 12.1
Ford Motor Company
6 40.0 40.0 100.0 100.0 100.0 100.0
México
7 Daimler México na na 5.0 -19.0 10.0 10.0
8 PepsiCo México 75.0 73.0 -2.0 -1.5 92.0 97.0
9 Heineken -14.6 -7.1 -29.8 121.5 0.2 1.7
10 General Motors de México 0.0 9.5 21.9 -69.5 0.8 -0.2
11 Walmart de México 26.0 -3.0 -10.0 15.7 5.0 ≠1.3
12 Grupo Posadas na na -0.04 -0.04 -3.0 -3.7
13 Ternium México nd 0.1 9.3 4.0 -19.1 4.2
14 Unilever de México 89.7 89.7 0.9 0.9 -5.0 -60.3
15 Citibanamex 149.6 2.5 44.8 5.5 2098.0 40.4
16 Xerox 98.0 99.0 38.0 43.0 98.8 99.5
17 Organización Soriana 29.1 36.5 na na 2.0 7.1
18 Grupo Herdez 40.0 -28.0 -7.0 -25.0 67.0 -3.0
19 Pfizer México na na 5.4 -5.4 39.3 62.4
20 Alfa nd nd -3.0 nd nd nd
21 Telefónica México (Movistar) 0.0 100.0 0.0 0.0 -12.9 -57.5
22 Iberostar México nd nd 100.0 100.0 1.0 3.0
23 Hoteles City Express na na nd nd 0.0 -8.0
24 Barcadí 99.6 99.9
25 Mexichem nd nd -1.0 -7.0 9.0 10.0
26 Novartis nd nd nd nd 5.0 0.0
27 Dow nd nd nd nd -5.0 -15.0
28 Grupo Rotoplas 10.0 -5.0 20.0 16.0 1.0 1.0
British American Tobacco
29 na na na na 27.0 na
México
30 Henkel 0.0 0.0 nd nd 40.0 nd

Nota: Las cifras porcentuales en rojo significan una reducción en las emisiones o consumos de recursos por parte de las empresas, entendidas como un efecto negati-
vo para el medio ambiente; las cifras en verde representan un incremento en el uso y reciclaje de recursos, entendido como un efecto positivo para el medio ambiente.
Es importante señalar que los incrementos de reciclaje o consumo de recursos están directamente relacionados con el incremento de la producción, la implementación
de equipo y nuevas tecnologías, la apertura de nuevas plantas y, en algunos casos, la asimilación de las operaciones de empresas fusionadas.

NOVIEMBRE 2018 | 145

ESPECIAL EMPRESAS VERDES
sectores como el automotriz migren su producción
total hacia autos híbridos y eléctricos.
Actualmente, de 98 millones de autos que se
producen en el mundo, tan sólo 1.3% son eléctricos
o híbridos, de acuerdo con cifras de la Organización
Mundial de Constructores de Automóviles (OICA, por
sus siglas en inglés). Es decir que, en su mayoría, los
automóviles que se manufacturan a escala mundial
seguirán utilizando combustibles fósiles.
Además de lo anterior, como una de las tareas
pendientes a escala global, será necesario establecer
lineamientos claros para la medición y el control de
emisiones de CO2, los cuales tendrán que estar bajo
normas y estándares homogéneos que puedan adoptar
los países firmantes de los acuerdos de París, esto, con
el objetivo de hacer más comparables los volúmenes
de dispersión de gases de efecto invernadero.
El dilema es que países como Estados Unidos y, más
recientemente, el nuevo gobierno de Brasil, que tomará
posesión en enero, desdeñan los compromisos alcan-
zados en la COP21; desdén al que también se suman
naciones como China y Canadá, que no se comprome-
tieron desde el principio con las resoluciones alcanza-
das en París.
PROYECCIÓN DE EMISIONES
Pese a que los gobiernos comprometidos durante la
COP21 y un grupo importante de corporaciones em-
presariales vienen realizando esfuerzos para contener
y mitigar el calentamiento del planeta, las cifras van

LAS EMPRESAS VERDES INVIERTEN EN EQUIPO Y TECNOLOGÍA AMBIENTAL

INVERSIÓN EN PROGRAMAS
Y TECNOLOGÍAS PARA
EL CUIDADO DEL MEDIO EN QUÉ INVIERTEN LAS EMPRESAS
AMBIENTE *
CONSERVACIÓN
RECICLAJE DE
HUELLA DE CONSUMO DE EMISIONES CONSUMO DE ENERGÍAS DE RECURSOS
EMPRESA 2016 2017 CARBONO ENERGÍA DE CO 2 AGUA MATERIALES RENOVABLES NATURALES Y
SÓLIDOS
BIODIVERSIDAD
Alfa 700.0 1,112.0 √ √ √ √
Bacardí 1.5 1.8 √ √ √ √ √
Citibanamex 13.7 23.9 √ √ √ √
Bio-Pappel 837.0 966.0 √ √ √ √ √
Coca-Cola Femsa
406.1 329.7 √ √ √ √ √
KOF
Daimler México 6.4 9.9 √ √ √ √ √ √
Grupo Herdez 32.3 204.5 √ √ √ √
Grupo Posadas 94.1 95.5 √ √ √ √ √ √ √
Hoteles City Express 120.0 130.0 √ v v √ √ √ √
Nestlé 280.4 152.9 √ √ √ √
Nissan 28.5 26.6 √ √ √ √
Novartis 1.4 1.4 √ √ √ √
Organización Soriana 49.1 166.8 √
Pfizer México 5.4 5.3 √ √ √
Telefónica Movistar
2.9 6.8 √ √ √ √ √ √
México
Ternium 573.7 187.0 √ √ √ √ √
Walmart de México 1,117.0 1,310.0 √ √ √ √ √ √
Xerox 0.1 0.1 √ √ √ √ √
Mexichem 58.0 154.0 √ √ √

146 | NOVIEMBRE 2018

ESPECIAL EMPRESAS VERDES

en sentido contrario, pues el consumo de energías
fósiles prosiguen su ascenso, pese a los esfuerzos y
grandes inversiones que se realizan para generar nue-
vas tecnologías renovables.
De acuerdo con cifras de la AIE, el consumo de ba-
rriles de petróleo a escala mundial aumentó 7% entre
2017 y lo que va de 2018, y se estima que, para 2019,
la demanda de ese energético habrá crecido al menos
10%. La agencia también reporta que la producción de
crudo creció 3% en 2018 y, para el siguiente año, las
estimaciones prevén un incremento de 2.6%.
Uno de los principales factores de la demanda de
petróleo por parte de los países es el crecimiento de sus
economías, lo que explica por qué China y Estados Uni-
dos lideran la demanda mundial de petróleo; y aunque
estos dos países han mostrado crecimientos moderados
en los últimos años, el tamaño de sus economías justifi-
ca el aumento de su demanda de energéticos.
El escenario no es alentador cuando observamos
que uno de los objetivos centrales de los acuerdos
de París, que era disminuir el uso de energías fósi-
fuentes renovables. Es decir que 42% de la energía que
se consume en el mundo proviene de energías fósiles,
como carbón (38.3%) y petróleo (3.7%). El gas natural
participa con 23% de la electricidad que demanda
el planeta, y aunque este energético es considerado
sustentable, en términos reales no lo es totalmente,
pues su extracción, distribución y almacenamiento
generan un importante volumen de emisiones de CO2
a la atmosfera.
La energía nuclear y la generación hidroeléctrica
complementan la oferta de insumos para producir
electricidad; ambas fuentes participan con 10% y
23.1%, respectivamente.
PARA ALCANZAR LA META DE INCREMENTAR SÓLO MEDIO
GRADO LA TEMPERATURA DE AQUÍ A 2030, LOS PAÍSES Y
LAS EMPRESAS DEBERÁN REDUCIR 45% SUS EMISIONES
NANCY NEHRING / GETTY IMAGES

les para la generación de energía eléctrica, no se ha DE CO2 (ALGO COMPLICADO DE ALCANZAR EN LOS
podido alcanzar, y muy difícilmente se conseguirá.
El reporte “Panorama de la Industria Eléctrica 2018”
PRÓXIMO 25 AÑOS): IPCC
de la AIE revela que sólo 7.9% de la energía que se
consume en el mundo proviene de algún tipo de

148 | NOVIEMBRE 2018

ESPECIAL EMPRESAS VERDES
El reporte de la AIE también señala que 63.7% de la
electricidad que se consume en la Tierra tiene como
destino los sectores industrial, comercial y de servi-
cios. La demanda de los hogares representa 31.1%. Tal
vez esta intensidad de consumo es lo que da sentido
a la disposición de muchas empresas en el mundo
para invertir en proyectos de generación de energías
renovables, las cuales son adoptadas dentro de sus
procesos y actividades.
Sin embargo, pese a los esfuerzos realizados hasta
el momento por todos los involucrados en los acuer-
dos de París, cumplir con las metas de reducción de
emisiones de CO2 en los niveles que marca el repor-
te del IPCC de la ONU, bajo la tendencia de seguir
consumiendo energías fósiles, hace pensar que será
inalcanzable la disminución de la temperatura del
planeta en los siguientes 30 años.
ESFUERZOS EN MÉXICO
Aunque el Registro Nacional de Emisiones (Rene)
cuenta con ocho años de haberse implementado en
México, todavía no está al 100% para que las empresas
del país reporten sus emisiones apegadas a Ley de
Cambio Climático que se promulgó en 2012.
Esto se debe a que una de las cláusulas para que
las empresas reporten sus emisiones tiene como
condición que las actividades de éstas emitan 25,000
toneladas de CO2 al año.
Es decir, que las empresas pequeñas o plantas
industriales que no lleguen a esos niveles no reportan
al Rene, con lo que se sesga así el registro del volumen
de emisiones del gremio empresarial y del país a la
hora de reportar a los grupos de trabajo que se forma-
ron durante la COP21.
EL DILEMA ES QUE PAÍSES COMO ESTADOS UNIDOS Y, MÁS
RECIENTEMENTE, EL GOBIERNO DE BRASIL [QUE ENTRARÁ EN
FUNCIONES EN ENERO], DESDEÑAN LOS COMPROMISOS
ALCANZADOS EN LA COP21 PARA MITIGAR Y CONTENER
LOS EFECTOS DEL CAMBIO CLIMÁTICO
Para Raúl Ceballos, director de sustentabilidad de
Organización Soriana, es esencial que las empresas
migren su consumo hacia energías renovables. En ese
sentido, apunta el ejecutivo, el apoyo que los gobier-
nos canalicen a las pequeñas y medianas empresas
será fundamental para eslabonar cadenas sustentables
de producción.
En México existe un grupo de empresas que está
trabajando y realizando inversiones para migrar
procesos y fuentes de energía hacia fuentes más ami-
gables con el medio ambiente. Sin embargo, muchas
otras firmas, principalmente pequeñas y medianas,
aún no comienzan los procesos de adaptación debido
a la falta de recursos para invertir en programas y
procesos de cuidado ambiental.
Sin embargo, uno de los principales retos a vencer
a escala mundial es la falta de alineación de objetivos
y programas encaminados a mitigar el calentamien-
to global. Fernando Aragón señala que, de no existir
interacción entre los distintos actores de la sociedad
para actuar ante los efectos y casusas del cambio
climático, difícilmente se podrán alcanzar consensos
globales para combatir el cambio climático.

METODOLOGÍA
Para el cuarto informe de Firmas con Compromiso Ambiental, se seleccionaron 30 empresas que presentaron la información más congruente, de un total de 45 respuestas recibidas.
Para ordenar el listado, se elaboró el Índice de Sustentabilidad y Transparencia (ISyT) base 100 en el que se califican la transparencia y disponibilidad de la información relacionada con
las mediciones y resultados de las empresas en materia de cuidado del medio ambiente y reducción de sus emisiones de CO2.
Por primera vez, este año se incluyeron empresas del sector financiero. Junto con las del sector turístico y retail, estas firmas no realizan la certififación de industria limpia de la Semar-
nat, debido a que dicha verificación está enfocada principalmente al sector industrial. Sin embargo, en algunos casos, reciben certificaciones LEED que se refiere al nivel de sustentabi-
lilidad de sus edificios. No obstante, algunas empresas del sector servicios realizan grandes tareas de mitigación interna, equiparable con las grandes industrias de México.
1) Transparencia: Mayor disponibilidad de indicadores y datos duros proporcionados por las empresas. Valor: 35 puntos.
2) Esfuerzos para la disminución de emisiones de CO2: Programas, inversiones y compromiso para la disminución de emisiones de CO2. El indicador, es una ponderación de estas
actividades, que considera los incrementos a causa de una mayor actividad productiva o comercial de las empresas. Por lo general, cuando una empresa incrementa su producción
se elevan sus emisiones de CO2; en ese marco, se toman en cuenta los esfuerzos de reducción de parte de la empresa. Valor: 35 puntos.
3) Cumplimiento de normas ambientales: Proporción de plantas con certificaciones ambientales como ISO 14000 u otras con respecto al total de las plantas que opera la compañía en
el país sede o la región en su conjunto. Valor: 30 puntos.
Listados: Presenta los esfuerzos internos realizados por las empresas durante 2016 y 2017 para reducir sus impactos ambientales y mejorar sus prácticas de cuidado del medio
ambiente, tanto al interior de sus operaciones, como su compromiso con el entorno.
En algunos casos, las reducciones son considerablemente altas, mientras que en otras llegan a ser mínimas y, en algunos casos, se llegan a registrar incrementos; no obstante, dichos
números no significan menores esfuerzos por parte de las empresas participantes, ya que cada programa de sustentabilidad responde a las características y necesidades propias de
cada empresa y sector.
Listado secundario: Beneficios internos que impactan el medio ambiente. Las acciones de las empresas deben ser tangibles en su entorno y, por ello, la disminución de consumo e
incremento de reciclajes toman gran relevanacia, más allá del beneficio en la eficiencia de sus procesos internos.
Asimismo, se consideran las inversiones que realizan las empresas para la implementación y mejoramiento de nuevas tecnologías. Este cuadro se centra en las actividades de las
empresas y sus programas enfocados a contribuir con la disminución de emisiones de CO2. Es la parte más visible para la sociedad en cuanto a trabajo y resultados de las empresas
en prácticas ambientales.

150 | NOVIEMBRE 2018

 ESPECIAL EMPRESAS VERDES
LAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS
ESTÁN EN LA MIRA El modelo en el que el fin de los negocios es la venta al cliente pone en riesgo el futuro del
planeta. Expertos advierten que los recursos naturales se consumen 1.7 veces más rápido
de lo que pueden regenerarse y sugieren que las empresas extractivas paguen más por
obtener ganancias.
POR VIRIDIANA MENDOZA ESCAMILLA
E
l académico Carlos Sheel cree que hoy las
empresas no pueden considerar que las es-
trategias de sustentabilidad sean optativas.
Además, afirma que América Latina tiene
una larga lista de retos para la puesta en
marcha de un modelo de economía circular, sobre todo
en industrias extractivas.
La economía circular es un concepto utilizado fre-
cuentemente por empresas europeas; implica un siste-
ma industrial restaurador o regenerativo, en el cual la
energía proviene de fuentes renovables, se elimina el
uso de químicos tóxicos y se busca la eliminación de
residuos en los procesos productivos.
Dicho con otras palabras, este modelo pretende
que se extienda la cadena de valor de la producción
de las empresas; pasar de un ciclo cuyas fases son:
"procesamiento de materiales, creación de un pro-
ducto y venta al consumidor", a un modelo diferente,
que contemple el retorno del impacto al planeta y la
responsabilidad del consumidor.
“Este tema es particularmente difícil para la re-
gión, porque mucha de la industria local está basada
en principios extractivos. Entonces, tienes petroleras,
mineras, madereras, pesqueras, que tendrían que
empezar a cambiar sus modelos de negocio, y de ma-
nera imperativa”, dice Sheel, investigador del EGADE
Business School.
Economías como la de Guyana están sostenidas, en
90%, por este tipo de industrias, advierte el especialis-
ta. En el caso de México, las industrias extractivas con-
tribuyen con 5.7% del PIB nacional, de acuerdo con las
cifras de la Comisión Económica para América Latina
152 | NOVIEMBRE 2018
y el Caribe (Cepal), además de que representan 17.8%
de las exportaciones y 32.8% de los ingresos fiscales.
Esta dependencia dificulta las políticas públicas
impulsadas por el gobierno para que las regalías sean
mayores; es decir, se deja a la buena voluntad de las em-
presas el establecimiento de estrategias de sustentabili-
dad y, en su mayoría, éstas sólo buscan cumplir requisi-
tos sin sacrificar, en ningún caso, sus ganancias.
Para muestra, un botón. La organización Pacto Mun-
dial, de la ONU, busca que las empresas cumplan con
10 principios básicos en materia de derechos humanos,
estándares laborales, medio ambiente, y combate a la
corrupción. Aunque los compromisos de sustentabilidad
son básicos, del total de más de 5 millones de empresas
en el país, sólo 689 se han unido a esta iniciativa y se han
comprometido a acatar las especificaciones necesarias
para ser consideradas empresas sustentables.
“El planeta ha perdido la capacidad de regenerar el
agua, el aire y la biodiversidad. Los recursos se consu-
men 1.7 veces más rápido de lo que se pueden recuperar.
Es importante crear nuevos mecanismos para la resilien-
cia del planeta. En el caso de América Latina, las regalías
son bajas y se daña el ecosistema de manera irreparable.
Es un problema generalizado”, señala Sheel.
Aroa de la Fuente, investigadora del centro de aná-
lisis Fundar, afirma que “aunque la contribución de la
extracción de petróleo ha representado históricamente
una importante aportación a los ingresos públicos y, en
2016, aún representó 16% de los mismos, éste no puede
seguir siendo el argumento utilizado para impulsar esta
actividad, por encima de los derechos de las personas y
de las comunidades”.
CUOTAS POR DEVASTAR
De acuerdo con el informe de Fundar “Anuario de
actividades extractivas”, la minería aporta una escasa
contribución a las finanzas públicas, de alrededor de
0.32% de los ingresos del gobierno federal, y 0.24% de
los del sector público presupuestario, lo cual se compara
de manera negativa con los impactos que produce en la
salud, el agua y la biodiversidad.
En 2015, se registraron 1,609 concesiones en áreas
naturales protegidas, una práctica permitida por la legis-
lación. Para compensar el impacto, existen mecanismos
que buscan garantizar condiciones más justas para las
comunidades donde se desarrollan proyectos extracti-
vos, pero cuya efectividad está en duda.
Al respecto, el fondo minero recibió 4,282.5 millones
de pesos (mdp) para los años 2014 y 2015, y el Fondo para
Entidades y Municipios Productores de Hidrocarburos,
7,480.7 mdp en 2015 y 2016. “Hay incertidumbre sobre el
impacto de los fondos a nivel local. No se sabe si los pro-
yectos están siendo realmente implementados para aten-
der, de alguna manera, las afectaciones socioambientales
que generan las actividades extractivas. Encontramos
vacíos importantes en la información disponible sobre
estos fondos, por lo cual es urgente que sean presentados
bajo estricta transparencia”, expone el informe.
La Cepal advierte que, dado lo intensivo en capital de
los procesos extractivos de recursos naturales, el sector
genera relativamente poco empleo y enlaces débiles con
proveedores locales. Dar prioridad a la extracción de
recursos naturales hizo que el desarrollo de infraestruc-
tura esté orientado sólo a la extracción de los recursos y
a la facilitación de la exportación, más que a la reducción
de costos logísticos del sector manufacturero local.
“Estos resultados también deben ser tomados en
cuenta en la discusión acerca de cómo los recursos na-
turales y las actividades relacionadas pueden contribuir
al desarrollo de otros sectores de la economía”, señala el
documento del organismo.
UNA RUTA CIRCULAR
Para Sheel, el círculo vicioso entre crecimiento y ex-
plotación de los recursos no se soluciona al prohibir la
NOVIEMBRE 2018 | 153
ESPECIAL EMPRESAS VERDES
actividad de las empresas extractivas, sino cambiando
la mentalidad de los modelos de negocios.
“La economía circular tiene que ser económicamen-
te sustentable; hay que poner los desechos de la pro-
ducción en la mira para la reutilización: eso empieza a
generar cultura”, dice.
De acuerdo con la Fundación para la Economía
Circular, con sede en España, este modelo económico
plantea un proceso de producción que involucra no sólo
a las empresas, sino también a consumidores y gobierno.
La ruta de producción es entones conocida como
Concepto Multi- R; esto quiere decir: repensar, redise-
ñar, refabricar, reparar, redistribuir, reducir, reutilizar,
reciclar y recuperar energía.
“En Europa hay muchos casos de éxito. Empresas
como Unilever, Renault y Heineken tienen plantas dise-
ñadas para que la operación se dé en un modelo circular.
En América Latina hay casos aislados, con algunos pro-
ductores de café, pero todavía no hay condiciones para
replicar estos casos de manera exitosa”, lamenta Sheel.
Michael Harvey, director de Relaciones Instituciona-
les de Goldcorp en México, explica que, para la minera
canadiense, la producción de una onza de oro tiene un
costo de 80% de su valor, porque ha invertido en el pro-
cesamiento de residuos y ahorro de recursos naturales.
154 | NOVIEMBRE 2018
“Al final del día, la inversión sigue siendo competiti-
va. Muchas empresas extractivas colocan su inversión
en función de los factores que les dan más rentabilidad;
pero nosotros no creemos que eso deba ser más impor-
tante que la sustentabilidad”, dice el ejecutivo.
Desde hace dos años, Goldcorp ha invertido cerca
de 420 millones de dólares (mdd) en el establecimiento
de una planta de lixiviación de pirita en la mina de oro
Peñasquito, la cual permitirá extraer el oro y la plata
contenidas en la pirita resultante del proceso de extrac-
ción (un material que antes se consideraba residuo).
Otro de los proyectos de Goldcorp es el programa
Towards Zero Water, que permite reutilizar 80% del
agua que ocupan en sus procesos.
Sheel explica que, para que más empresas puedan
implementar estrategias de cero desechos, energía alter-
nativa o reutilización, se debe reflexionar sobre temas
como el costo de una botella de PET virgen contra una
elaborada con materia prima reciclada; o por qué cuesta
más el café orgánico que el convencional.
“El reto es convertir lo que es sustentable en eco- NUEVA MENTALIDAD.
El círculo vicioso
nómicamente viable y competitivo, crear condiciones entre crecimiento
y explotación de
y espacios adecuados para que, en los nuevos nego- los recursos se
cios, también sea exitoso un modelo de reutilización soluciona cambiando
la mentalidad de los
y refabricación”, dice. Añade que el procesamiento de modelos de negocio.
GEORGY ROZOV / EYEEM / GETTY IMAGES
ESPECIAL EMPRESAS VERDES
desechos es una de las más grandes oportunidades con
las que cuentan los países emergentes.
“Debemos dejar de pensar que la meta es producir
más con menos. Al producir más, se generan desechos.
Debemos pensar que la meta es que los recursos circulen
antes de convertirse en desecho”, puntualiza.
UN CAMBIO ECONÓMICO RADICAL
Las políticas públicas forman parte importante de la im-
plementación de los principios de la economía circular.
Si bien no se puede exigir a las empresas que sean sus-
tentables por decreto, sí puede facilitarse su transición a
un modelo de mejor utilización de los recursos.
“Hay muchos temas que pueden atacarse y que
contribuyen a una economía más sana. Uno de ellos es
la distribución de la riqueza y el estudio de los modelos
colaborativos”, señala Sheel.
El académico explica que es importante diferenciar
entre sustentabilidad y economía colaborativa, porque
hoy las compañías como Facebook, Uber y Airbnb (que
surgieron como una forma de democratización de recur-
sos) concentran ingresos en corporativos que no contri-
buyen directamente a la preservación del ambiente, ni
en el plano social ni en materia de recursos naturales.
“La concentración de la riqueza genera brechas
sociales; la producción de bienes también se distorsio-
na porque hay una demanda desmedida por algunos
estratos y carencias inmensas en otros. Hay que producir
156 | NOVIEMBRE 2018
MUCHA DE LA INDUSTRIA LOCAL ESTÁ BASADA EN PRINCIPIOS
EXTRACTIVOS. ENTONCES, HAY PETROLERAS, MINERAS, MADERERAS,
PESQUERAS, QUE TENDRÍAN QUE EMPEZAR A CAMBIAR SUS
MODELOS DE NEGOCIO DE MANERA IMPERATIVA.
según las necesidades reales. En el campo de política
pública, América Latina necesita cambios estructurales,
no parches, porque hay metodología para hacer cambios
de fondo”, indica Sheel.
Para el experto, la economía circular requiere que se
tomen en cuenta cuatro postulados básicos: 1) Se trata
de un modelo de negocios inclusivo donde participan
la empresa, el consumidor y el gobierno; 2) para que la
economía circular exista, debe haber Estado de derecho,
combate a la corrupción y transparencia; 3) el alimento
es clave; los productos chatarra cuestan en materia de
salud pública y calidad de vida de las personas; por otro
lado, es importante reducir los índices de desperdicio de
alimentos; 4) entender que la innovación es sistémica.
FERNANDO LUNA ARCE
Dicho con otras palabras: el problema no es el auto,
es la movilidad. “El objetivo no es enseñar cómo pescar
mejor, sino asegurarnos de que exista un lago para
hacerlo”, afirma Sheel.
NEXUS ONE
CARÁCTER
JOVEN
Y BRÍOS
INTENSOS
Este vino es uno de los
protagonistas de una zona
geográfica que abarca 300
bodegas, integrantes de la
Denominación de Origen
Ribera del Duero.

E
l arte de hacer vino en la Ribera
del Duero se remonta nada
menos que a 2,500 años de
historia; hoy esta región de Es-
paña es considerada una de las cunas
mundiales del buen vino, debido a su
calidad, alta gama y al trabajo que el
Consejo Regulador de la D.O. Ribera del
Duero ejecuta para asegurar la auten-
ticidad y propiedades únicas de cada
botella producida en esta tierra.
La elaboración de la gama de
vinos Nexus combina las técnicas
tradicionales, como la selección
manual de los más selectos racimos
y su maduración en tinas de madera
del mejor roble allier francés, con
modernos procesos enológicos.
Como ejemplo de una visión ade-
lantada e innovación constante para
obtener los mejores vinos, la Bodega
Nexus, con capacidad para transfor-
mar 600 mil kg de uva, está equipa-
da con modernas instalaciones -que
incluyen tecnología de vanguardia-
para facilitar los procesos tradicio-
nales de elaboración de tintos, y a la
vez combina espacios abiertos para
compartir experiencias en torno a la
cultura del vino.
NEXUS ONE (FICHA TÉCNICA)
Añada: 2016
Variedad: 100% Tempranillo Tinta Fina
Crianza: 9 meses en barricas 100% roble francés
Localización: Viñas de Pesquera de Duero y de Piñel
Tipo de suelo: Textura franco arenosa
A la vista, Nexus One es un vino MARIDAJE SELECTO
de color rojo picota con ribete rubí. “Nexus One es un vino fácil, ágil y bien
La nariz tiene muy buena intensidad hecho. Es un vino balanceado, tiene
y frescura, aparecen en primer lugar buena astringencia, acidez; está hecho
toques florales seguidos de unos para consumirse joven. La característi-
sutiles aromas de fruta roja y muchos ca de la fruta es que es fresca y va muy
lácteos y recuerdos de caramelo. Un bien con los higos que tiene este pato.
leve mentol y balsámicos le hacen Porque este es un pato ligero con una
distinguido. capa de grasa suficiente.” Laura Santan-
La entrada en boca supone una der, sommelier de Eloise Chic Cuisine.
explosión de fruta roja y una madera
muy delicada que le hace más com- Platillo: Magret de pato con salsa de hi-
plejo pero ligero. Se muestra agrada- gos, pasta udon y salsa hoisin de ostión.
ble, sedoso y equilibrado. Un vino per-
fecto para acompañar tanto tertulias Eloise Chic Cuisine
como comidas, tipo arroces, carnes a Av. Revolución 1521, San Ángel, Ciudad
la brasa, setas, verduras y quesos. de México.
 PORTADA

H A Y
U
Q GEN É D A
A A L O
D E L
D E A M
EL CONGRESO, DOMINADO POR MORENA, Y EL EJECUTIVO QUE ESTARÁ EN
MANOS DE LÓPEZ OBRADOR HAN DEJADO CLARO A LOS EMPRESARIOS QUE, DE
PREFERENCIA, SU AGENDA NO SERÁ NEGOCIABLE: VAN A REGULAR EL CABILDEO,
DETUVIERON LAS SUBASTAS PETROLERAS PARA DARLE MÁS PROYECTOS A PEMEX,
BUSCARÁN DINERO DONDE SEA PARA SACAR ADELANTE, DESDE 2019, PROGRAMAS
SOCIALES RENOVADOS Y AMPLIADOS, Y REFORZARÁN LA LIBERTAD SINDICAL.

PERO NO TODOS TIENEN LA PUERTA CERRADA: EL FLORECIMIENTO DE LOS

NEGOCIOS INMOBILIARIOS EN LA CIUDAD DE MÉXICO DURANTE LOS GOBIERNOS
DE IZQUIERDA, INCLUIDO EL DE AMLO, DA SEÑALES DE QUIÉNES PUEDEN SER LOS
EMPRESARIOS DEL SEXENIO.

NOVIEMBRE 2018 | 159

 PORTADA

DES Q U IÉN
C R
A M Á
ORE
NA

E L S E C T O R P R I VA D O
E S TÁ E N U N A P R I E T O :
NO SABE QUÉ ESPERAR
DE MORENA, EL GRUPO
POLÍTICO DOMINANTE
EN EL CONGRESO.
EL CABILDEO
TRADICIONAL, UN
MECANISMO INFORMAL
PARA COLOCAR SUS
INTERESES EN LA
AGENDA, AHORA SERÁ
REGULADO… POR
MORENA.
POR LUIS EDUARDO VELÁZQUEZ
LL
CABILDEO
La mayoría absoluta que han consolidado Morena y sus
aliados en el Congreso de la Unión tiene inquietos a los
empresarios, quienes temen que esta aplanadora aprue-
be iniciativas de alto impacto contrarias a sus intereses, y
que ellos no puedan recurrir al cabildeo habitual para
influir en las agendas legislativa y del gobierno federal. 
La incertidumbre se extiende a los cabilderos profe-
sionales, un gremio surgido hace 20 años, cuando el PRI
perdió ante la oposición la Gran Comisión en el Congre-
so de la Unión. Lo que más desea ese gremio, en este mo-
mento, es ser parte de la discusión de la miscelánea fiscal
y el paquete económico para 2019, entre otros muchos
temas que interesan a la iniciativa privada.
“En la nueva composición del Congreso hay un
número importante [de legisladores] que probable-
mente ve con estigma, duda y sospecha la participación
privada, [dado que] muchos de ellos fueron educados en
la creencia de que el Estado y el gobierno deben garanti-
zar el crecimiento y el empleo, y de que la iniciativa
privada busca un fin egoísta, explotador”, señala Luis
Carlos Ugalde, presidente de Integralia. “Hay una cari-
catura empresarial en muchos segmentos de la izquier-
da mexicana y, ahora que son una hípermayoría, esos
estigmas pueden prevalecer”.
El panorama es más incierto que nunca debido a que
la mayoría aplastante de Morena cambió por completo el
escenario para los grupos de interés que están fuera de
los partidos y que solían cabildear con el gobierno fede-
ral, sus legisladores y los de la oposición con más peso en
el Congreso, para allanar el camino a los negocios de sus
representados, empezando por la Ley de Ingresos. 
Pero hoy Morena y sus aliados del Partido del Trabajo
(PT) y el extinto Partido Encuentro Social (PES) suman
308 curules en la Cámara de Diputados, y 69 en el
NOVIEMBRE 2018 | 161
 PORTADA
Senado, además de que controlan 19 de los 32 congresos
estatales. Para hacer reformas legales profundas a la
Constitución Mexicana, Morena necesita sólo a 17 de
esos congresos locales.
Desde el inicio de la legislatura se abrió la posibilidad
de endurecer la regulación para los cabilderos (cuya
actividad se considera privada pero de interés público) a
través de la instauración de un parlamento abierto.
ALFONSO ROMO, ¿UN PUENTE QUE DA TRANQUILIDAD?
Dos de los principales liderazgos de Morena en el Con-
greso aseguran a Forbes México que los empresarios
no tienen de qué preocuparse; y los cabilderos, menos,
ya que el presidente electo Andrés Manuel López
Obrador y Morena tienen al empresario Alfonso Romo,
futuro jefe de Oficina de la Presidencia, como puente de
diálogo con las cámaras empresariales.
“Creo que [los empresarios] se preocupan en
exceso. Me han invitado a reuniones con las cámaras
empresariales y nunca me han dicho cuál es el agravio;
simplemente, están nerviosos”, afirma Porfirio Muñoz
Ledo, diputado federal de Morena y presidente de la
Mesa Directiva. No hay ningún ánimo persecutor contra
la iniciativa privada. La relación es buena. Pero el nuevo
gobierno no será pro empresarial, aclara el legislador.
La relación es y será abierta y constante con la cúpula
empresarial, promete Ricardo Monreal, coordinador de
Morena en el Senado, aunque reconoce que se avecina
una “sacudida”, con la creación de un marco jurídico que
no deje espacio alguno para la corrupción.
La buena relación con los empresarios se man-
tendrá, pero no será incondicional, advierte Mon-
real. “[Será buena] en lo que ayude a construir la esta-
bilidad económica, crecimiento económico, generación
de empleo; en todo estaremos de acuerdo”, señala. “Ha-
brá nuevas políticas públicas y un sacudimiento a las
viejas estructuras que han fomentado la corrupción, el
tráfico de influencias, el favoritismo, el compadrazgo
en la asignación de contratos de proveeduría y obra
pública, [además de] un nuevo andamiaje jurídico y
normativo más cuidadoso”.
Pero eso no producirá fricciones con la iniciativa
privada, asegura Monreal. Los empresarios están de
acuerdo en que haya honestidad, transparencia y rendi-
ción de cuentas, agrega; y en los encuentros organizados
por Alfonso Romo, argumenta, las cámaras empresaria-
les han estado muy dispuestas al diálogo.
Pero lo que perciben cabilderos y legisladores de
oposición es otra cosa: que están frente a un panorama
incierto. Siempre hay una preocupación cuando un
partido tiene la posibilidad de irse por sí solo a modificar
162 | JUNIO 2017
el marco jurídico y de que lo haga sin consultar y atender
las formalidades que pone el Congreso, señala Fernando
Lerdo de Tejada, presidente de Estrategia Total, uno
de los despachos más antiguos de cabildeo en Méxi-
EL ENLACE. Morena
co. “Cada administración tiene sus características y for-
tienen al empresario mas propias de matar las pulgas, como decía don Daniel
Alfonso Romo, futuro
jefe de Oficina de la Cosío Villegas, la forma personal de cómo gobernar... y
Presidencia, como
puente de diálogo nos adaptaremos a las mismas”, señala.
con las cámaras La buena relación no es incondicional. “Si lo que
empresariales.
quieren son ganancias ilimitadas, pues sí, que se preocu-
pen. Si su intención es contribuir ho-
nestamente a favor del país, tienen la
puerta abierta”, dice Muñoz Ledo.
La otra manera de influir en la
agenda pública tampoco es convin-
cente. “[Dado que] Morena puede
aprobar todo únicamente con sus
aliados, hay más estímulos para ca-
bildear directamente con el gobierno
que con la oposición, y eso puede ser
muy malo para el país y para la in-
dustria”, explica el panista Federico
Döring, quien desde 2000 ha sido
diputado federal y local, y senador.
TRANSPARENTAR EL CABILDEO
Los cabilderos se han posicionado
con fuerza en el Congreso de la
Unión desde hace 20 años: se les
llegó a señalar como una fuerza
invisible, pero ya han salido a escena. Su papel es hacer
que los grupos de interés o de presión pongan sus puntos
de vista en conocimiento de los tomadores de decisio-
nes o de los diseñadores de políticas públicas, con la
intención de influir en sus resoluciones, indica el doctor
en Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM, Alejandro
Navarro Arredondo.
Pero la debilidad de los mecanismos de rendición de
cuentas y la falta de transparencia y de regulación de las
actividades de cabildeo en México pueden ser factores
detonantes del aumento de casos de conflicto de interés
y tráfico de influencias, agrega Navarro en el texto
“Regulación de los procesos de cabildeo en México: un
análisis comparado”, publicada por el Instituto Belisario
Domínguez del Senado.
FERNANDO LUNA ARCE / FORBES MÉXICO
No son peligros teóricos. En 2005, el panista Miguel
Ángel Toscano detonó un escándalo al denunciar que
un grupo de legisladores federales viajó a varios países
de Europa, con gastos pagados, a invitación de las taba-
caleras British American Tobacco y de Philip Morris,
para disfrutar de las carreras de Fórmula 1. El objetivo
 CABILDEO

del viaje era evitar que los legisladores aprobaran un

impuesto a los cigarros el año siguiente. CÓMO REGULAR EL CABILDEO
Al hacerse esto público, en la Cámara de Diputados
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo
se intentó regular a los cabilderos, pero fue hasta 2010 Económicos (OCDE) señala cinco elementos para una sólida
cuando se incorporaron dos normas en los reglamentos regulación de cabildeo:
de la Cámara de Diputados y de la de Senadores.
Los priistas siempre se opusieron a la regulación, 1. Definición de cabilderos y actividades de cabildeo. La
regulación debe ser clara y sin ambigüedades.
asegura Döring, uno de los impulsores de la misma.
Ahora que el PRI está desdibujado en las dos cámaras, el 2. La legislación debe proveer información pertinente sobre
panista dice que es tiempo de regresar al tema, pues el aspectos clave de los cabilderos y el cabildeo, tales como
ciudadano debe saber qué diputado o senador se sentó sus objetivos, beneficiarios, recursos presupuestarios y
con qué cabildero para que después se pueda monitorear destinatarios.
el voto del legislador. “Si un diputado dice que va por
3. Se deben establecer reglas y guías estándar de
un impuesto y después cambia de opinión, se sabrá que comportamiento esperado; por ejemplo, evitar el mal
influyó un cabildero”, ejemplifica. uso de información confidencial, conflictos de interés, y
De ese modo, los cabilderos tendrían el derecho de prevenir prácticas no éticas entre legisladores y grupos
que sus posiciones se consideraran en el debate desde las del sector privado.
comisiones, antes de llegar al pleno y a su votación.
4. Se requieren procedimientos de seguridad contra
En la legislatura pasada no se tocó el tema, pero ahora corrupción mediante estrategias y mecanismos
hay una coyuntura que permite hacer una regulación coherentes, incluyendo su aplicación y monitoreo.
real, considera Jorge Triana, ex presidente de la Co-
misión de Normatividad y Prácticas Parlamentarias de 5. Se debe promover una cultura de integridad y
transparencia en la práctica diaria a través de un
la Cámara de Diputados. “Lo que hay es un archivo de
adecuado marco normativo.
despachos, pero eso es como un llamado a misa”, afirma.
Más que una legislación, lo que se va a buscar es ins-
titucionalizar el cabildeo, dice Muñoz Ledo. En un parla- FRENTE A LA
APLANADORA. La
mento abierto, agrega, la aspiración es que los cabilderos mayoría aplastante de
fijen sus posiciones de cara a la ciudadanía. “Parlamento Morena cambió por
completo el escenario
abierto es, por su nombre, la cancelación de relaciones para el cabildeo.
clandestinas, la compra de diputa-
dos; eso lo vamos a combatir”.
En la regulación deben existir
más obligaciones y derechos, dice
Carlos Camacho, de la Asocia-
ción Nacional de Profesionales
del Cabildeo y Asuntos Públicos
A.C. (Procab): “Incluir espacios de
reconocimiento y transparencia
para sumarnos a la ley en el Sistema
Anticorrupción”.
La propuesta de ley que regula el
cabildeo, presentada por Monreal en
el Senado, empieza por definir, por
primera vez, las figuras de cabildeo
y cabildero, y establece el requisito,
ya existente, de llevar un padrón con
los datos personales de los cabilde-
ARTURO MONROY / NOTIMEX

ros acreditados para realizar esta

actividad y de sus jefes.
Establece, para legisladores,
servidores públicos y cabilderos, la

NOVIEMBRE 2018 | 163

 PORTADA
obligación de entregar trimestralmente un informe de
las actividades de cabildeo y obliga la integración de un
archivo de cabildeo que contenga los documentos rela-
cionados con iniciativas, minutas, proyectos, decretos y
cualquier acto o resolución emitida por las Cámaras.
También impone sanciones para quienes reciban
dádivas de los cabilderos. Aunque ya existe una regu-
lación, es posible endurecerla, opina Pablo Gómez,
diputado federal de Morena, quien ya también había
propuesto regular el cabildeo.
La regulación del cabildeo es importante y nece-
saria, acepta Lerdo de Tejada, de Estrategia Total. Y,
además, señala que se debe asegurar que las empre-
sas que prestan servicios a terceras personas estén
legalmente constituidas y cumplan con las normas
administrativas y fiscales.
RELACIÓN INCIERTA
El 20 de septiembre pasado, el pleno del Senado ratifi-
có el Convenio 98 de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) relativo a las libertades sindicales, des-
pués de casi 70 años de que el Convenio fue adoptado
en Ginebra, Suiza, y después de tres años de permane-
cer en la congeladora del Congreso mexicano.
Políticos de oposición y líderes empresariales
criticaron la aprobación del Convenio al señalar que se
hizo sin discusión en comisiones ni la consulta de los
sectores empresariales.
El acuerdo protege el derecho de todo trabajar de
afiliarse libremente al sindicato de su preferencia, o a
no hacerlo si no quiere, y cierra la puerta a todo tipo de
intervención de las empresas en los asuntos sindicales
de sus trabajadores.
El Consejo Coordinador Empresarial (CCE) advirtió
que presentará una queja ante la OIT. Pero más allá de
la suerte que le depare a esta infonformidad, quedó cla-
ro que los legisladores de Morena pueden avanzar solos
en temas de su interés y del presidente electo Andrés
Manuel López Obrador.
Hay una percepción de que las decisiones se pueden
centralizar en López Obrador y su jefe de Oficina de
la Presidencia, pero puede no faltar quien quiera, por
ejemplo, gravar la extracción minera o la compra-venta
de acciones en la bolsa de valores, señala Döring.
“Cuando no les alcance el dinero, puede haber
ocurrencias, y ésas no sé si Romo pueda desactivarlas,
porque son acciones que hacen [los legisladores] para
quedar bien con sus votantes y les importa poco lo que
diga el gobierno”, agrega.
Porfirio Muñoz Ledo descarta que el presidente cai-
ga en la tentación de imponerse en el Congreso. “López
164 | NOVIEMBRE 2018
CABILDEO EN EL MUNDO
Diversos países tienen leyes exclusivas para regular la actividad de
cabildeo.
Estados Unidos, Canadá y Australia tienen una legislación específica
de cabildeo que cumple con los cinco puntos que señala la OCDE.
Francia tiene códigos para regular la actividad en cada una de las
cámaras del Congreso.
Chile tiene un Reglamento de Cabildeo que se deriva de otra ley.
El caso de Alemania es específico, ya que sólo dedica un anexo en
la Reglamentación de Procedimientos de la Bundestag [cámara baja].
Obrador es el más respetuoso del Poder Legislativo”
afirma. “Ha dicho que no habrá poderes sobre poderes y
yo estoy trabajando con absoluta independencia; jamás
me ha hablado por teléfono el presidente electo”.
Ugalde anticipa que López Obrador sí tendrá injeren-
cia en los temas que sean de su interés, como la creación
de una Secretaría de Seguridad Pública o el nombra-
miento del titular de la Fiscalía General de la República.
“Tenemos un Congreso muy ‘activista’. En un mes
se ha presentado gran número de iniciativas, muchos
puntos de acuerdo; pero queda claro que, a pesar de
ello, las propuestas principales que se aprobarán serán
las avaladas por Andrés Manuel López Obrador y ahí
es donde muchos cabilderos pueden decidir que es más
relevante ir con el equipo de transición o con el nuevo
gobierno, como ocurría antes de 1997 en México”, dice
el expresidente del Instituto Federal Electoral (IFE,
actualmente INE).
Coincide en que Morena es un ente con muchas ca-
bezas, con corrientes que serán disciplinadas con lo que
pida López Obrador, pero divergentes y hasta confronta-
das en otros asuntos, por la procedencia de movimientos
sociales radicales de muchos de sus diputados.
Esa diversidad es una oportunidad para los cabilde-
ros profesionales, augura Carlos Camacho, presidente
de Procab. Ese gremio probó su eficacia cuando, en el
sexenio actual, se dio el debate para la llamada Ley 3 de
3, aprobada por los senadores en abril de 2016.
En esa discusión de aquella ocasión, se planteó que
los empresarios hicieran públicos sus bienes y se puso
en alerta a varios despachos de cabildeo. Su inter-
vención hizo que el gobierno de Enrique Peña Nieto
enviara al Congreso modificaciones para suprimir
algunas secciones del nuevo modelo anticorrupción e
incluso se abrió un periodo extraordinario para atender
las observaciones presidenciales.
PORTADA

O Z A
S A L
E A D A
L A M S D E
L MESA
P R O A Ñ A
A M P
C

EL PRESUPUESTO PARA 2019 LUCE MÁS
ESTRECHO QUE DE COSTUMBRE, DADOS LOS
AMBICIOSOS PROGRAMAS SOCIALES DE AMLO.
QUÉ PALANCAS MOVERÁ SU GOBIERNO PARA
H A C E R S E D E R E C U R S O S , E S L A I N C Ó G N I TA Q U E
R O N D A A A N A L I S TA S Y E M P R E S A R I O S .
POR VIRIDIANA MENDOZA ESCAMILLA
EE
El gobierno que comienza el 1 de diciembre tiene un
pesado reto en materia de finanzas públicas: cómo dar
recursos a los extensos programas sociales, que Andrés
Manuel López Obrador prometió como candidato y con-
firmó como presidente electo, con un presupuesto que
deja poco margen para ampliar el gasto el año entrante.
Expertos consultados por Forbes México coin-
ciden en que el nuevo gobierno podrá echar mano de
diferentes mecanismos para tener una recaudación más
eficiente y no tener que aumentar impuestos. Pero ad-
vierten también que las autoridades deberán ser realistas
respecto del tiempo que se necesita para cumplir las
promesas más ambiciosas.
La propuesta de Presupuesto de Egresos debe entre-
garse al Legislativo a más tardar el 15 de diciembre. Dado
que el nuevo gobierno se iniciará dos semanas antes, sus
representantes participan en la elaboración del presu-
puesto con funcionarios del gobierno saliente.
El presupuesto de egresos 2019 se perfila para sumar
alrededor de 5.6 billones de pesos (bdp), poco más de
300,000 millones de pesos (mdp) superior respecto de
los 5.2 bdp aprobados para 2018, dijo en septiembre
Mario Delgado, presidente de la Junta de Coordinación
Política de la Cámara de Diputados, tras una reunión con
Gerardo Esquivel, futuro subsecretario de Egresos.
Un mes antes, López Obrador había dicho que su
gobierno tenía 25 programas prioritarios a los que
destinaría recursos desde el arranque de su gobierno.
Pero, en una reunión con empresarios semanas después,
Esquivel redujo el número de iniciativas urgentes a siete
y los enlistó: la construcción del Nuevo Aeropuerto, el
programa de apoyo para que jóvenes puedan incorpo-
rarse a la vida productiva, el programa de pensión para
los adultos mayores, las becas para estudiantes de nivel
PRESUPUESTO 2019
medio y superior, la construcción del Tren Maya, el
aumento de la cobertura de internet a todo del país y la
construcción del corredor Transístmico, que buscará co-
nectar al Puerto de Salina Cruz, en Oaxaca, con el Puerto
de Coatzacoalcos, en Veracruz.
El futuro subsecretario dijo que, para la implemen-
tación de los programas, serían necesarios alrededor de
500,000 mdp, los cuales se obtendrían, sobre todo, de
ahorros por consolidación de compras gubernamentales
y con el combate a la corrupción.
En su momento, tanto López Obrador como Esquivel
hablaron de que tan sólo el programa de apoyo a jóvenes
podría costar 100,000 mdp, eso sin contar con las costo-
sas obras de infraestructura.
Pero los analistas ven las cosas con escepticismo. “El
margen de maniobra es muy corto. Se habla de mitigar
la corrupción y lograr grandes ahorros; sin embargo,
el gobierno debe considerar que este tipo de medidas
dan resultados poco a poco”, dice Sunny Villa, asociada
y fundadora en Centro de Investigación Económica y
Presupuestaria (CIEP).
El Ramo 23, por ejemplo, puede ser útil a ambos fines:
el ahorro y el combate a la corrupción, pero tiene sus
matices. En 2018, ese renglón, que se caracteriza por una
asignación discrecional de recursos, recibió presupuesto
por 28,857 mdp; aun así, aniquilarlo traería dificultades.
“Siempre ha sido controversial [el Ramo 23] en el presu-
puesto. El problema es que sí cuenta con algunos fondos
reglamentados, como el prespuesto para el Fonden
[fondo para atender desastres naturales]. No es una bolsa
que pueda simplemente desaparecer”, señala Villa.
Aunque el presupuesto es un tema de uso del dinero
público, la disposición de los recursos termina respon-
diendo a arreglos políticos, y el Ramo 23 ha sido pieza
NOVIEMBRE 2018 | 167
 PORTADA
clave en los últimos sexenios. Antes de 1997, la Secretaría
de Hacienda definía cómo se iba a gastar el dinero, sin
apenas tomar en cuenta lo que dijeran los diputados,
cuenta Luis Carlos Ugalde, director general de la con-
sultora Integralia. Pero, a partir de que en ese año el PRI
perdió la mayoría en el Congreso, la oposición reclamó y
obtuvo su derecho a intervenir en el uso de los recur-
sos, añade el consultor, lo que derivó en un arreglo no
escrito por el que los legisladores han dispuesto de 10%
del prespuesto del país y se lo han repartido de mane-
ra discrecional para mandar hacer obras que les den
visibilidad ante los electores de sus distritos, o bien los
han asignado a gobernadores y presidentes municipales
a cambio de una recompensa, soborno o “moche”.
Con el triunfo apabullante de Morena, de nuevo hay
una mayoría en el Congreso, y eso debería ser el fin
de esa industria del soborno pagado a los diputados a
cambio de que aprueben el presupuesto que les man-
da Hacienda, pero nadie sabe bien a bien qué criterios
impondrá el nuevo gobierno en este sentido.
“El gobierno de López Obrador deberá demostrar que
el universo susceptible a negociación por los diputados
es mayor a 10%. En este 90% irreductible están los suel-
dos y salarios, algo que él dijo que sí va a tocar; también
están las transferencias a gobiernos estatales y munici-
pales”, dice Luis Carlos Ugalde.
En su opinión, se puede esperar que el carácter iner-
cial del presupuesto se reduzca, aunque una reingeniería
no daría mucho oxígeno.
“En un ejercicio valiente y audaz de reasignación, re-
ducción de apoyos a gobernadores, reducción del Ramo
23, consolidación de programas... Quizá en ese escenario
se podría conseguir un margen de 150,000 mdp, en el
mejor de los casos. Eso es mucho menos de lo que se
requiere para los programas”, dice Villa.
Añade que el gobierno entrante deberá hacer recor-
tes, pues, pese al aumento que se contempla de 300,000
mdp en los ingresos, no hay margen fiscal para fondear
los compromisos de campaña del presidente electo.
“Hay programas pequeños, como el apoyo a Viudas
de la Revolución, que se tienen que estudiar y determi-
nar si tienen razón de ser”, dice Villa. “Algunos de estos
apoyos tienen presupuestos comprometidos por 50
millones de pesos, que no suena a mucho dinero, pero,
sumados, pueden generar una diferencia considerable”.
Aunque Morena tiene una mayoría simple en el Con-
greso y puede tomar decisiones unánimes, lo cierto es
que una reingeniería presupuestal podría encontrar un
dique en la pluralidad al interior de ese grupo político.
“Cada programa social tiene un enjambre de intereses
políticos que representa una resistencia; es un conflicto
168 | NOVIEMBRE 2018
del que no tenemos una dimensión clara”, advierte Ugal-
de. “En algunos casos, suprimir programas implicará
traicionar bases políticas”.
TROMPA DE ELEFANTE
Dentro de las prioridades para el próximo gobierno, se
contemplan obras de infraestructura, tales como el Tren
Maya, el Nuevo Aeropuerto o el corredor Transístmico,
que implican grandes montos de inversión pública.
500,000 MDP “Este tipo de proyectos requieren inversión privada y
El dinero existe la legislación para que se desarrollen en conjunto
necesario para con el gobierno. Quizás la idea sea distinta a la narrativa
echar a andar los
política del nuevo gobierno, pero sí tienen claro que ten-
siete programas
prioritarios del drán que recurrir a la IP para poder realizar las inversio-
nuevo gobierno nes”, señala Brenda García, socia de análisis de Política
Fiscal de PWC.
El mayor reto respecto de estas obras es la falta de
EL ÚLTIMO AÑO
DE PEÑA NIETO un proyecto que contemple especificaciones y cálculos
serios de los requerimientos de inversión. “Cuando hay
Presupuesto planes con obras grandes de infraestructura se da un
en 2018 fenómeno que se conoce como ‘trompa de elefante’, en el
5,279,667 cual se calcula un monto que va creciendo conforme se
MDP desarrolla la construcción. Esto es algo que ha ocurrido.
Pero el próximo gobierno deberá ser particularmente
cuidadoso con la transparencia de los contratos y con
Destino explicar por qué aumentan los costos en comparación
72%
a programas
(gasto
con el proyecto inicial”, señala Villa.
Una pregunta que flota en el ambiente es si el nuevo
gobierno resistirá la tentación de recurrir al endeu-
damiento externo. También en ese caso, el magen de
maniobra es estrecho: la proporción actual de la deuda
programable)
con respecto del PIB es de 46%, un indicador cercano al
28%
límite de 50% que las calificadoras de riesgo consideran
aceptable para mantener la nota crediticia del país.
Pero no sólo es lo que piensen las calificadoras
a transferencias sobre el tema. “Los legisladores no pueden perder de
no condicionadas vista que los niveles de deuda tienen un impacto en el
a entidades tipo de cambio y la inflación; siempre es posible tomar
federativas, pagos más deuda, pero si se comprometen estas variables y
pendientes de
no aumenta el crecimiento económico, pondremos en
años anteriores,
deuda pública, riesgo la estabilidad financiera. Eso es un peligro real”,
intereses, advierte Ramón Martínez, catedrático de la Escuela
etcétera (gasto no Bancaria y Comercial.
programable) Al respecto, Esquivel ha dejado ver que el nuevo go-
bierno buscará cumplir con los compromisos de deuda a
costa de lo que sea necesario. “Se mantendrá la estabi-
lidad fiscal del país. Para nosotros eso es importante.
Nosotros sabemos la importancia y lo crucial de este as-
pecto, pero al mismo tiempo sabemos que la estabilidad
fiscal es necesaria pero que no ha sido suficiente”, dijo el
futuro subsecretario en un foro organizado por Banorte.

HACIENDA SERÁ UNA SUPERSECRETARÍA
El control del gasto es un rubro que puede ser de gran
ayuda para que la próxima administración logre sus
objetivos, pero el costo a pagar es la centralización del
poder de decisión.
Los expertos consideran que los cambios a la Ley
Orgánica de Administración Pública, propuestos por
Morena en la Cámara de Diputados, será clave en la
dinámica de gasto para el próximo sexenio. A finales
de octubre, los diputados discutieron esta reforma que
propone que la Secretaría de Hacienda sea responsable
de la política general para contrataciones públicas y
participe en todas las negociaciones internacionales
relacionadas con compras del sector público.
Asimismo, se prevé que sea Hacienda la entidad res-
ponsable de manejar y depurar el padrón de beneficia-
rios de programas gubernamentales.
Este proyecto de reforma plantea, asímismo, que to-
das las oficialías mayores de las secretarías se convier-
tan en Unidades de Administración y Finanzas, cuyos
titulares serán designados por el secretario de Hacien-
da, lo que convertiría a la dependencia en una especie
de “súper secretaría”.
“El mayor reto en este punto es hacer de la hege-
monía de Morena un contrapeso para las decisiones
del presidente, ayudar a materializar proyectos, pero
también exigir cuentas. La realidad política nos dice
que hay demasiada opacidad en el manejo de recur-
sos por parte de los diputados. Darle más responsa-
bilidad a Hacienda y poder señalar los errores suena
mejor a lo que ocurre hoy. ¿Es adecuado hacerlo?
Lo tendremos que ver”, explica Mauricio Merino,
profesor del Centro de Investigación y Docencia
Económicas (CIDE).
LA SUMA DE LAS PEQUEÑAS COSAS
El prespuesto para 2019 implica una serie de factores,
que van desde la reasignación de partidas, hasta la
modalidad de control de gasto; el riesgo ahora es tra-
bajar a contrarreloj con esas variables y lograr que los
recursos alcancen para el primer año de gobierno.
Todavía hay margen para obtener más ingresos
tributarios sin crear nuevos impuestos, considera Pedro
Carreón, socio de Impuestos y Servicios Legales de
PWC. Esto, dice, sería posible elevando la recaudación
VINCENT ISORE / IP3 / GETTY IMAGES
con el marco fiscal que hoy existe.
“Nuestro actual marco fiscal puede ser más efectivo
si se toman medidas para evitar la evasión; y también
están los impuestos locales, pues, por ejemplo, la recau-
dación del impuesto predial (que cobran los munici-
pios) debería alcanzar 3% del PIB y no es ni el 0.5%.
PRESUPUESTO 2019
Los estados pueden ejercer sus facultades y cobrar los
impuestos que hoy no cobran”, señala Carreón.
Otra alternativa, agrega, es poner en marcha un
estímulo fiscal para la repatriación de capitales. En
2017, como una medida extraordinaria, el gobierno
federal activó un beneficio fiscal acotado en tiempo (de
enero a septiembre) en el cual los inversionistas podían
repatriar capitales invertidos en el extranjero con un
impuesto de 8% (en lugar del 30 al 35% aplicable), con
la condición de que los recursos se invirtieran en el país
durante al menos dos años, en instrumentos bancarios,
adquisición de bienes de activo fijo, o investigación y
desarrollo de tecnología.
Cerca de 5,400 contribuyentes se acogieron al benefi-
cio fiscal (la mayoría personas físicas) quienes reingresa-
ron al país inversiones por 384,000 mdp, lo que significó
una recaudación extraordinaria por 20,095 mdp.
“Para algunos, este tipo de medidas representa una
pérdida recaudatoria (por el descuento aplicado), pero
son recursos que no se repatriarían sin incentivos.
Es importante que el gobierno piense en mantener la
competitividad. Éste puede ser un buen mecanismo
para detonar recaudación y cumplir con las promesas
de campaña”, indica Carreón.
Para Ugalde, de Integralia, la respuesta puede ser el
gradualismo. “Tenemos que estar conscientes de que
hay que ir paso a paso y pensar que, conforme aumen-
temos la recaudación, aumentaremos los programas.
Si esa es la estrategia, será algo muy positivo. Por
otro lado, si se activa la presión política de gastar más
en caso de que hubiera protestas porque los apoyos
no llegan, el nuevo gobierno puede sentir presión y
endeudarse, aumentar el déficit o generar inflación. La
pregunta hoy es: ¿Cuál camino se va a tomar?”
NOVIEMBRE 2018 | 169
PORTADA

BUE
IN NAS
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INCE E L T A
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POR POR ARTURO SOLÍS

E L P R O P Ó S I T O D E E L E VA R L A P R O D U C C I Ó N
DE CRUDO A 2.5 MILLONES DE BARRILES
DIARIOS EN EL MEDIANO PLAZO (CON PEMEX
C O M O P R O TA G O N I S TA D E E S E A U M E N T O ) Y D E
R E F I N A R P E T R Ó L E O PA R A D E J A R D E I M P O R TA R
G A S O L I N A S E S V I S T O P O R E S P E C I A L I S TA S
COMO UNA OPCIÓN POCO VIABLE.
LL
Los planes del gobierno de Andrés Manuel López Obra-
dor para el sector energético pueden resumirse en una
frase: recuperar la independencia energética del país.
Los ejes para cumplirlo se concentran en los recursos
del subsuelo: más producción de petróleo crudo, una
nueva refinería y rehabilitar las seis existentes. Incluso
prometió reducir las exportaciones petroleras a Estados
Unidos, que representan 2% del PIB.
En el camino, ha paralizado las rondas petroleras y
se niega a utilizar la fractura hidráulica (fracking) para
explotar los recursos no convencionales al norte del
país, mejor conocidos como shale.
Pero el hermetismo de los colaboradores de López
Obrador en los detalles de sus planes energéticos ha
generado alertas en Fitch y Moody’s, las calificadoras
de riesgo crediticio más importantes.
“Se ve muy, muy complicado que lo puedan lograr
[el plan de más producción de crudo y revivir la refina-
ción]”, dice el director general de la consultoría GMEC,
Gonzalo Monroy.
LAS PROMESAS
En las elecciones del 2 de julio, el tsunami lopezobrado-
rista convirtió a su organización, Morena, en mayoría en
el Congreso, y eso le permitirá avanzar sin obstáculos le-
gislativos hacia la consecución de sus planes energéticos.
El primer objetivo de López Obrador es aumentar la
producción petrolera a 2.5 millones de barriles de crudo
diarios, con una inversión adicional a la destinada a ese
rubro de 75,000 millones de pesos (mdp), y motivado por
el hecho de que hace 14 años la producción era de 3.4
millones de unidades por día.
Su segunda prioridad persigue reconfigurar las seis
refinerías existentes, que se encuentran operando por
debajo de 40% de su capacidad; el país consume 800,000
barriles en productos refinados, pero sólo produce una
ENERGÍA
cuarta parte de eso y se importa casi 70%, sobre todo de
Estados Unidos. El presidente electo destinará 40,000
mdp a este fin.
El tercer objetivo es la construcción de una nueva re-
finería a partir de 2019, en Dos Bocas, Tabasco, con una
inversión de 160,000 mdp en los siguientes tres años.
En materia de hidrocarburos, el político tabasqueño
también ha señalado que dejará de exportar crudo al
extranjero para procesarlo en México.
PRODUCCIÓN PETROLERA
De acuerdo con Monroy, la cartera de proyectos de la
subsidiaria Pemex Exploración y Producción carece de
potencial de crecimiento. Por ejemplo, si se incrementa
la inyección de hidrógeno en Ku-Maloob-Zaap, el mayor
activo de Pemex, sin dañar el campo, el analista esti-
ma que se podría aumentar la producción en 100,000
barriles, asumiendo que el gobierno sería responsable
de la aceleración sin repetir los errores cometidos en el
mega-yacimiento de Cantarell.
En el caso de los campos maduros, de donde partiría
el plan del equipo de López Obrador, podría aumentar-
se la producción en otros 100,000 barriles durante los
siguientes dos años. “Le estaríamos exprimiendo a las
piedras. Detrás de eso, ya no hay nada”, expresa Monroy.
El analista recuerda que Pemex sufrió una experien-
cia desastrosa en su aventura de exploración en la zona
de Chicontepec, con más de 7,000 millones de dólares
(mdd) invertidos para alcanzar una producción de ape-
nas 62,000 barriles de crudo diarios.
El potencial máximo de producción que estima Mon-
roy, si no se presentan contratiempos y considerando los
siete yacimientos presentados por Pemex en octubre de
2018, estaría entre los 250,000 y 300,000 barriles diarios
hacia 2024. “La mitad de lo que había prometido Andrés
Manuel [López Obrador]”, destaca.
Pero si el nuevo gobierno considera la participación
de operadores que ganaron la primera ronda de subastas,
con Eni y Talos en fase de desarrollo, Monroy calcula
que éstos podrían aportar 150,000 barriles adicionales,
lo que agregaría 400,000 barriles aproximadamente a la
producción nacional.
Carlos Ramos, socio del despacho Hogan Lovells,
considera que se deberá incrementar la producción,
pues hay nuevos descubrimientos y de los campos ma-
duros se está obteniendo más. “Pero no se va a dar en 24
meses”; seis años es una meta más viable.
NUEVA REFINERÍA
Mientras las refinerías ya pasan por un proceso de
reconfiguración para poder procesar más crudo pesado,
NOVIEMBRE 2018 | 171
 PORTADA
pues las actuales fueron diseñadas para refinar crudo
ligero, López Obrador ha concentrado todas sus energías
en la construcción de una nueva refinería.
Ramos no cree que se pueda construir una refinería
en tres años, dada la avalancha de procedimientos nece-
sarios, desde estudios de mecánica de suelos y conten-
ción de posibles daños ambientales, hasta ingeniería
básica y de detalle. Tan sólo la licitación del proyecto
tomaría al menos un año, por lo que el analista espera
que la refinería tarde en estar lista de seis a ocho años.
Es un plan bastante ambicioso en un tiempo ace-
lerado y corto. Puede haber factores que afecten esa
meta, comenta Héctor Rocha, Energy Partner & Deputy
Leader de la consultora EY.
AGUAS PROFUNDAS
En el sexenio de Enrique Peña Nieto, la Comisión Na-
cional de Hidrocarburos (CNH) realizó dos rondas para
licitar zonas en aguas profundas del Golfo de México,
en las que se comprometieron inversiones privadas por
más de 93,000 mdd, a ejercerse durante la vida de los
campos. Participaron gigantes como Shell, ExxonMobil,
Chevron, BP y Statoil, entre otros.
La historia petrolera de México está concentrada en
aguas someras y, en menor medida, en campos terres-
tres, por la facilidad de los campos descubiertos, como
Cantarell y Ku-Maloop-Zaap.
Mientras tanto, la industria internacional avanzó en
la explotación de zonas con mayor riesgo y requerimien-
tos tecnológicos, como son los yacimientos en aguas
profundas, los cuales México abandonó ante la abundan-
cia de recursos menos complejos de extraer.
“No tenemos producción de aguas profundas. Aunque
hay descubrimientos, hacer la producción es un campo
sobre el cual Pemex no tiene experiencia. El riesgo
operativo y financiero significaría, básicamente, abrir
las puertas para otro Chicontepec, en el esquema de que
Pemex hiciera todo completamente solo”, advierte el
director general de GMEC.
Ramos considera que, al tratarse de proyectos de muy
largo plazo, que promedian 10 años para su desarrollo,
el próximo gobierno debería dejarlos trabajar, pues, si
los privados no logran encontrar petróleo, “ya sabemos
dónde no perforar”.
¿MÁS RONDAS?
La reforma energética de 2013 abrió un mercado ce-
rrado durante 75 años, la cual derivó en nueve subastas
petroleras donde se adjudicaron 107 contratos con más
de 70 empresas privadas, que han comprometido más de
160,000 mdd en inversiones.
172 | NOVIEMBRE 2018
“ S E V E M U Y, M U Y C O M P L I CA D O Q U E
LO PUEDAN LOGRAR [EL PLAN DE MÁS
PRODUCCIÓN DE CRUDO Y REVIVIR LA
REFINACIÓN]”
- G O N Z A L O M O N R OY, G M E C
El gobierno tenía proyectadas dos rondas más para
este sexenio: la 3.2 y 3.3, que fueron postergadas para
febrero de 2019, cuando el tsunami obradorista arrasó en
el proceso electoral.
La fase 3.3 es una de las más polémicas, pues contiene
recursos shale, particularmente de gas, que requieren
tecnología de fracking para su extracción, técnica que ha
sido rechazada por el presidente electo.
Los recursos mexicanos son equiparables a cuatro ve-
ces la producción histórica de gas y aceite del mega-yaci-
miento Cantarell. Sólo la Cuenca de Burgos podría tener
55% más recursos que EagleFord en Texas, equivalente a
40 años de las importaciones anuales de gas natural, dijo
Pedro Joaquín Coldwell el primero de marzo de 2018.
Para extraer shale, la industria ha recurrido al frac-
king, una técnica de fractura horizontal del subsuelo que
inyecta arena, agua y químicos para obtener el hidrocar-
buro. La polémica está en los riesgos asociados a la con-
taminación del subsuelo, mantos acuíferos, alta demanda
de agua y sismos derivados del proceso.
“Los yacimientos no convencionales tienen diferen-
cias geológicas con Estados Unidos, pero no encontraría
una razón para pensar que México no está listo, aunque
hay una resistencia social-ambiental pues, si no se hace
correctamente (como con cualquier pozo convencional),
puedes tener impactos importantes”, comenta Rocha.
Aunque Sener ha insistido en que se trata de una
oportunidad mucho mayor a la que representó Can-
tarell, el nuevo gobierno ha priorizado lo que Monroy
llama “una ceguera por el petróleo”, y ha dicho que los
procesos licitatorios se reactivarán después de que los
privados comiencen a presentar resultados.
“Parece que no quieren abrir debates por razones
ideológicas y políticas, más que ver la factibilidad técnica
y económica de las tecnológicas como fracking o renova-
bles, convencionales. Ese crisol es la forma más certera
de no cumplir con lo que pretendes lograr: un país más
equitativo y con mayor riqueza. Pero, cuando se antepo-
nen esos matices políticos, terminan dándose balazos en
el pie”, concluye Monroy.
PORTADA

F I N
L
E LA
E
D ACIÓ N
M U L
S I
 POLÍTICA LABORAL

LA REGULACIÓN DEL OUTSOURCING Y LA

D E S A PA R I C I Ó N D E L O S S I N D I C AT O S B L A N C O S
Y L O S C O N T R AT O S D E S E R V I C I O S P R O D U C I R Á N
GRAN ACTIVIDAD SINDICAL EN LOS PRIMEROS
DOS AÑOS DEL NUEVO GOBIERNO. LOS
EMPRESARIOS TIENEN DUDAS DE QUÉ PASARÁ.
POR VIRIDIANA MENDOZA ESCAMILLA

CC
Cuando una empresa de outsourcing se hace cargo de
administrar la nómina de un cliente, tiene dos cami-
nos: contratar al personal con las prestaciones de ley y
declarar a Hacienda el sueldo completo de cada uno, con
el correspondiente pago de impuestos y contribuciones a
la seguridad social, o simular que paga menores sueldos
que los que realmente paga para ahorrarle impuestos y
contribuciones a su cliente.
Los perjudicados por estas prácticas son el empleado,
cuyos recursos en sus cuentas de Infonavit y Afore serán
menores a los que debían ser, pero también el gobierno,
que tiene menos recaudación de impuestos.
Esta práctica de simulación está extendida en Méxi-
co. De ahí que su inminente erradicación, en manos del
nuevo gobierno, preocupa a las compañías. Se estima
que en el país hay más de 2,000 empresas de outsourcing,
según ManpowerGroup, pero sólo 40 cubren impuestos
y, de éstas, apenas 20 cumplen con los estándares esta-
blecidos por la Asociación Mexicana de Capital Huma-
no, que implcan auditorías legales y fiscales.
Empresarios se preguntan también qué viene después
de la ratificación del Convenio 98 de la OIT, relativo a la
libertad sindical. Se preguntan qué sucederá con los lla-
mados sindicatos blancos y los contratos de servicios, y
temen que el programa de empleo para jóvenes aprendi-
ces del nuevo gobierno sea empleado por sindicatos para
infiltrar células cuyo fin sea agitar el ambiente laboral
en las empresas y captar agremiados; o que sindicatos
de otros países traten de influir para que México adopte
normativas salariales internacionales. “Se van a generar
muchos temas en los dos primeros años del sexenio”,
dice Hugo Hernández, socio para temas laborales del
despacho Hogan Lovells.

NOVIEMBRE 2018 | 175

 PORTADA
MÁS EMPLEOS NO PRODUJERON MÁS COTIZACIÓN
Ingresos del IMSS (en millones de pesos)
AÑO INGRESOS POR CUOTAS OBRERO-PATRONALES
2006 179,000
2007 186,000
2008 188,000
2009 180,000
2010 186,000
2011 197,000
2012 218,000
2013 233,000
2014 241,000
2015 250,000
2016 260,000
EL OUTSOURCING “MALO”
Los patrones suelen exponerle a sus trabajadores que
reportar a autoridades y Afores un salario más bajo les
favorece con más dinero en su quincena, porque si se
declara el sueldo completo, el descuento en su pago será
mayor. El monto no declarado a Hacienda se les paga
“por fuera”, bajo la forma de bonos, pagos de seguros,
honorarios, derechos de autor, pagos a sindicatos, etcéte-
ra, e incluso hay empresas que pagan la diferencia en
efectivo, sin concepto alguno.
En realidad, el esquema sólo tiene desventajas para
el empleado. Ante un despido, recibirá una liquidación
basada sólo en el salario registrado ante el IMSS; eso
también afecta otros beneficios, como el aguinaldo y las
primas vacacionales, y el pago de incapacidades en caso
de accidente o licencia de maternidad.
Con todo, esta simulación no es ilegal, al menos no
explícitamente, según la Ley Federal del Trabajo (LFT),
explica Edmundo Escobar, presidente de la Asociación
Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH),
un organismo que combate la simulación en el outsour-
cing o tercerización. Considera que los esquemas de re-
muneración que implican honorarios, pagos a sindicatos
o seguros establecidos como prestaciones son legales,
pues fueron diseñados para profesionales indepen-
dientes o con condiciones específicas. Sólo que se han
utilizado para evadir impuestos.
Hay un marco regulatorio específico con los re-
querimientos para empleados asalariados, otro para
outsourcing y uno más para pago por servicios profesio-
nales de colaboradores independientes, comenta, pero
176 | NOVIEMBRE 2017
EMPLEOS QUE SE GENERARON EN EL PERIODO
En el sexenio de Calderón se crearon 1.02
millones de nuevos empleos
En 2012 se incluyó la figura
de outsourcing en la LFT
En el sexenio de EPN (a 2016) se habían
creado 2.69 millones de empleos
FUENTE : IMSS
muchas empresas han hecho esquemas de simulación
para evitar la carga tributaria completa.
Las firmas simuladoras perduran gracias a que las
autoridades fiscales y laborales voltean a otro lado, pero
eso podría estar a punto de cambiar. Si bien es claro que
los empleados deben pagar cuotas al IMSS e impuestos,
no hay un apartado en la LFT que prohíba explícita-
mente el uso de figuras para simular salarios más bajos.
“Estas actividades se pueden tipificar como fraude fiscal,
señalarse como tal y perseguirse; vemos que, en este
caso, se trata de tener voluntad para inspeccionar em-
presas que prestan servicios de contratación”, señala Hé-
ctor Márquez, director de Relaciones Institucionales y
Gobierno de ManpowerGroup México y Centroamérica.
En el legislativo hay una iniciativa para cambiar
la LFT y regular el outsourcing, pero también es una
simulación, dicen especialistas. El proyecto, afirman,
no persigue un cambio, sino que enarbola el caso de
GIN Group, una empresa señalada en el medio como
un ejemplo de elusión. El proyecto, en el que se reco-
noce que las afectaciones al fisco y a los trabajadores
por parte de firmas simuladoras se estima en más de
277,000 millones de pesos (mdp), más que los 260,000
mdp recaudados por cuotas obrero-patronales al IMSS
en 2016, propone reformar el Artículo 15C y crear una
NOM que especifique qué es outsourcing, quite al trabajo
el carácter de mercancía intercambiable y considere los
derechos de los trabajadores.
“Si aprobamos una NOM que no contemple la prohi-
bición de la simulación, seguiremos con esa práctica”,
advierte Márquez.

Pero Hernández, de Hogan Lovells, no tiene duda
que quien se hará cargo del asunto es el ejecutivo en-
trante, y que será contundente. “Viene una inspección
seria y directa de las distintas autoridades del trabajo
hacia los patrones; estoy 100% seguro de que, como ha
dicho la siguiente secretaria de Trabajo [Luisa María
Alcalde], las empresas de outsourcing malo van a tender
a desaparecer”, señala.
La simulación con fines de evasión fiscal es más
común en América Latina y algunas partes de Asia, dice
Alain Dehaze, ceo Global de Adecco, empresa de terceri-
zación que trabaja en 60 países, por una falta de madu-
ración en la regulación, pero también en la educación,
pues la gente no tiene claras las consecuencias. “Hay
compañías que usan contratos informales, que ven estas
medidas como ventajas competitivas”, señala. “Esto no
sólo es injusto, también es un peligro”.
Para Dehaze, los competidores desleales dañan la
imagen de todo el sector de outsourcing, entre otras
consecuencias. “Las prácticas de simulación hacen
“ E S TA S A C T I V I D A D E S [ O U T S O U R C I N G
SIMULADO] SE PUEDEN TIPIFICAR COMO
FRAUDE FISCAL Y PERSEGUIRSE […]
S E T R ATA D E T E N E R V O L U N TA D PA R A
FERNANDO LUNA ARCE / FORBES MÉXICO
LA INSPECCIÓN A LAS EMPRESAS QUE
P R E S TA N S E R V I C I O S D E C O N T R ATA C I Ó N ”
HÉCTOR MÁRQUEZ, MANPOWERGROUP MÉXICO Y
CENTROAMÉRICA
POLÍTICA LABORAL
que el combate a la informalidad sea una labor cada
vez más difícil”, afirma.
Hernández teme que la regulación vaya más allá de
las empresas simuladoras. “Mi preocupación es que las
autoridades, tratando de extirpar un cáncer que tenemos
en México, puedan excederse y acabar con las empresas
que sí cumplen con una función de terciarización […]
que empresas internacionales sean satanizadas y vícti-
mas de abusos de las autoridades”, señala.
DUDAS EN TORNO DE LA POLÍTICA LABORAL
Otro tema es la actualización de las leyes secundarias
para que el Convenio 98 de la OIT (que ya fue ratifica-
do en el Congreso, y que pone fin a los sindicatos blan-
cos y a los contratos de protección) tenga aplicación en
MEJORES EMPLEOS.
Está previsto que las todo el país. “Sindicatos, sobre todo independientes,
políticas laborales
tengan cambios estarán tratando de captar más miembros para sus cen-
sustanciosos en los
próximos años.
trales, y la industria laboral se va a revolver otro poco”,
dice Hernández. “Se van a generar muchos temas en
los dos primeros años del sexenio”.
Aunque el programa de empleo para jóvenes apren-
dices será bien recibido por la IP, hay temores en torno
de la base de datos que se utilizará para definir a los
beneficiarios y que no será conocida por la empresa
donde se les coloque. “Quiénes son [los contratados],
de dónde vienen y qué pretenden”, señala Hernández.
“Pudieran ser puestos en la lista por un sindicato que
tratara de colarse a alguna empresa y crear malestar”.
Algunas alertas incumben a sectores específicos.
Empresas mineras, por ejemplo, tienen preocupaciones
sobre la ruta que tomará la legislación laboral por el
hecho de que Napoleón Gómez Urrutia es la cara más
visible de los asuntos laborales en el Congreso. “Tienen
preocupación real de qué va a pasar”, dice el especa-
lista de Hogan Lovells. Algo similar ocurre en el sector
automotriz, agrega.
Ese temor conduce a otro: que sindicatos como los
manufactureros de Estado Unidos, mineros de Canadá
y textileros de Europa promuevan, a través de sindica-
tos locales (dado que la ley no les permite intervenir
directamente en el país) que se apliquen en México
normas internacionales en materia salarial. “Son mu-
chas las organizaciones que podrían afectar a indus-
trias importantes del país, como automotriz, metal-me-
cánica, de servicios y retail”, dice Hernández.
Pero las consultas más frecuentes de las compañías
a expertos laborales tienen que ver con los contratos
de protección y los sindicatos blancos. “Es el tema más
recurrente sobre el que nos piden opinión, de las elec-
ciones a la fecha”, por encima de lo relativo a salarios y
prestaciones, indica Hernández.
NOVIEMBRE 2018 | 177
 PORTADA
Ó M O R
C A
¿ ISTR
N
M I
A D L A RE?
B
M
D U
T I
E R
C
I N
RR
Reducir, administrar o gestionar la incertidumbre en la
que está inmerso el mundo se ha convertido en una tarea
tan ardua como necesaria, ya que toca todos los ámbitos
de la vida personal, profesional, empresarial e institu-
cional. Ahora, vivimos momentos de gran incertidumbre
política, económica, social, ambiental, judicial, patrimo-
nial y tecnológica, y pareciera que tiene que ver con lo
que sucede a nuestro alrededor y no podemos controlar.
Tan es así, que las proyecciones acerca del futuro (aun a
corto plazo) resultan inciertas, pues lo improbable y lo
previsible ya no lo son tanto. El panorama actual se ha
colmado de incertidumbre, que ya no se refiere a algo
específico, sino a una situación en general.
Evidentemente, este clima poco certero predomina
también en la economía mundial: guerras comerciales,
fin de la globalización, proteccionismo, metamorfosis
en los bloques comerciales, Brexit y tantos eventos que
han impactado en el proceder de las políticas públicas
en torno a la economía y finanzas internacionales, con
el consecuente reflejo en el desarrollo empresarial. Esta
última, en adición, enfrenta la tecnología, que la ha for-
zado a entrar a la Revolución 4.0 de manera acelerada.
Es decir, a las empresas, los nubarrones de la incerti-
dumbre parecen oscurecerles los tiempos venideros, lo
que nos lleva a entender que el futuro no se predice ni se
inventa; el futuro se construye. Es posible entender las
fuerzas motrices de las empresas y gobiernos e identi-
ficar los cuestionamientos críticos, así como explorar
cómo es que éstos se pueden desplegar para administrar
la incertidumbre y obtener una ganancia del cambio.
178 | NOVIEMBRE 2018
OPINIÓN
CUANDO UN JOVEN LE CUESTIONÓ AL
P R I M E R M I N I S T R O B R I TÁ N I C O H A R O L D
MACMILLAN (1894-1986) QUÉ TEMÍA
MÁS, RESPONDIÓ: ”A LOS EVENTOS,
MUCHACHO, A LOS EVENTOS”
Podemos también actuar para influenciar el futuro y
crear un escenario más o menos deseable, entendiendo
que éste es producto de mejores decisiones y no de me-
jores predicciones. Por ello, es necesario tomar el control
del futuro de nuestra organización, gobierno y sociedad.
Así, las herramientas como la Planeación y la Planea-
ción Estratégica resultan cada vez más usadas de manera
metódica en las empresas; sin embargo, no son ni serán
suficientes, ya que quedan limitadas. La primera se basa
en el corto plazo y en indicadores del presupuesto de
operación, tales como ventas (clientes), compras, costos,
finanzas, flujo. La Planeación Estratégica liga la opera-
ción a estrategias, es decir, en el mediano plazo se identi-
fican temas como clientes y mercado, entorno, com-
petencia e indicadores de gestión, y es en estos temas
donde se diseñan los planes de acción, principalmente.
Aún hay más que visualizar. Por eso es que no sólo
hay que planear, sino hay que hacer previsiones. Ésta
es una de las bases de un Sistema de Gestión Prospecti-
va®, en la que se suma un tercer nivel de planeación: la
Planeación Prospectiva, que vincula las estrategias con
la previsión, en donde se incluyen algunos elementos a
estudiar, como la cadena de valor y su ecosistema, la ar-
quitectura comercial, los elementos de I+D+i, tendencias
emergentes de mercado, eventos portadores de futuro o
wild cards (eventos con poca probabilidad de ocurren-
cia, pero de alto impacto) y entorno ampliado, y todo
esto con enfoque de mediano a largo plazo. Esta técnica
nos lleva a construir un mapa de futuro, encontrando
en el tiempo un equilibrio en el trinomio certidumbre,
permanencia y generación de patrimonio o riqueza, sin
descuidar los objetivos sociales.
La incertidumbre también toca emocionalmente las
fibras de las personas, empresas e instituciones. Por ello,
en algunos casos, limita, pero, en otros, sirve de motor
para crear e innovar, experimentando conocimientos
nuevos, tecnologías innovadoras e incorporando nuevas
herramientas de la Revolución 4.0, con el objeto de con-
vertirnos en arquitectos de nuestro propio futuro.
M A U R I C I O M I L L Á N C O S TA B I L E E S S O C I O D E
C O N S U LT O R E S I N T E R N A C I O N A L E S , S . C .
mmillan@cisc.com.mx
 UNIÓN DE TRADICIÓN Y CALIDAD
The Iidea Company toma
fuerza en el negocio de los
destilados adquiriendo la
marca de Tequila Don Ramón.
incrementó las ventas en el país, es-
pecialmente con Tequila Don Ramón;
creando alianzas estratégicas y con
esto logrando captar a los consumido-
res más exigentes.
En el primer semestre del año en
curso, el ramo tequilero presentó un
procesos para llegar a un tequila único
bajo el sello de Tequila Don Ramón.
Será a finales de 2018 cuando se
abra la puerta a la línea de Tequila
Premium, que promete seducir y
refrendar el prestigio que expresa
esta bebida.

C
on más de 20 años de
presencia en el segmento
premium, The Iidea Company
es hoy uno de los referentes
a nivel global en la elaboración y co-
mercialización de productos orgánicos
derivados del agave, mientras que
Tequila Don Ramón posee una sólida
presencia, crecimiento sostenido y ca-
lidad comprobada, dando como resul-
tado una operación más que exitosa
con un amplio potencial, sumando el
expertise que ambas compañías han
forjado con el tiempo.
En términos de crecimiento
empresarial, Tequila Don Ramón
se hizo de un lugar en el merca-
do, afianzándose en el gusto de los
consumidores hasta el punto de crear
nuevos productos respaldados por la
experiencia, investigación y mejora
constante en procedimientos.
La participación de la marca dentro
de su categoría es todo un suceso,
durante el año 2017 Casa Don Ramón
incremento en ventas tas por un 15 7%
15.7% Sin duda se e está frente a un
en valor, esto en coomparación producto que lo ogra desmarcarse de
con el mismo perío odo de 2017, de otros. Hecha a mano por artesanos
acuerdo con reportte del indicador mexicanos y grrabada mediante la
ISCAM (Información n Sistematizada técnica de corte diamante, la botella
de Canales y Merca ados). La indus- se ha convertid do en eso, una joya
tria del tequila goza
a de buena sa- deseada que le e da identidad.
lud, por lo que existte un terreno
fértil para expandir el negocio y
continuar contribuy yendo posi-
tivamente a robuste ecer
la categoría.
ESENCIA DE LA TIERRA OTELLA
ESTA BO
El siglo pasado estu
uvo marca-
do por acontecimie entos que CONSERRVA UN
transformaron distintos mer- LEGADOO DISTINGUIDO,
cados, la creación de nuevas
FÓRMULAS Y PROCESOS
tecnologías y el surgimiento
de necesidades específicas. EXCEPCCIONALES QUE
Dentro de este pannorama pla- DAN FORMA A UNA
gado de agentes de cambio,
BEBIDA ÚNICA
el mundo conoció un legado
distinguido por su herencia,
h
fórmulas, combinac ciones y
PORTADA

EMP LOS
RESA
QUE
FLOR R I OS
E C I E R
CON
LA I
ZQUI O N
ERDA

LA PROLIFERACIÓN DE
CONJUNTOS Y PLAZAS
COMERCIALES QUE
VIOLAN O ELUDEN
LAS NORMAS, Y
LA RENUNCIA DE
LAS AUTORIDADES
C A P I TA L I N A S A
REGULAR LLEGÓ A
UN PUNTO MUERTO.
EL GOBIERNO
E N T R A N T E , TA M B I É N D E
IZQUIERDA, TIENE LA
O P C I Ó N D E I M P L A N TA R ,
DE UNA VEZ POR
TODAS, UN DESARROLLO
U R B A N O Q U E S I R VA A
L O S C A P I TA L I N O S O D E
PERPETUAR EL CAOS.
POR LUIS EDUARDO VELÁZQUEZ Y ALBERTO CUENCA
EE
INMOBILIARIAS EN CDMX
El desarrollo urbano de la Ciudad de México entró en
coma, aquejado por la violación de normas ambiguas
y “adaptadas” a las necesidades de las inmobiliarias, la
nula planeación urbana y la corrupción.
En la jerga burocrática, su estado se llama “sus-
pensión de trámites”, y fue decretado por 10 de las 16
alcaldías. Lo que sigue es repensar el crecimiento de la
megalópolis y, si le va bien a la capital, poner candados
eficaces para no repetir la historia de abuso inmobiliario.
Sólo que los encargados de aplicar la terapia son
corresponsables de la situación en la que se encuentra
la ciudad. En la Comisión de Desarrollo, Infraestructu-
ra Urbana y Vivienda del Congreso local participan ex
delegados que han sido señalados por organizaciones de
vecinos de haber ayudado a las inmobiliarias a pasar por
encima de las normativas.
Po su parte, Claudia Sheinbaum, jefa de Gobierno
electa, ha manifestado su apoyo a uno de los sectores
empresariales que más se han beneficiado de la prolife-
ración de megaproyectos cuestionados: la comunidad
judía; y el propio presidente electo, Andrés Manuel
López Obrador, ha expresado su simpatía y compromiso
de trabajar con esa comunidad a escala federal.
Mientras tanto, nuevas normas para regular la
actuación de empresas y autoridades y tomar en cuenta
la opinión de los vecinos tratarán de abrirse camino en
los próximos meses. 2019 será un año de reformas al
marco jurídico para definir el desarrollo urbano, señala
Eduardo Santillán, vicecoordinador de Morena en el
Congreso local.
La Constitución de la Ciudad de México, en vigor
desde septiembre de 2018, introduce la obligación
de hacer correcciones, como someter el programa de
desarrollo urbano a consulta de los pueblos y barrios
indígenas que habitan en la capital y, a partir de ello,
definir el plan de cada alcaldía, y crear un instituto de
NOVIEMBRE 2018 | 181
 PORTADA

planeación para que elabore y vigile el cumplimiento

del plan de desarrollo urbano.
Pero aterrizar lo que dice la Constitución no se ve
fácil. La fecha límite para instalar el instituto es hasta
2021, y Sheinbaum ha dicho que conservará la Secreta-
ría de Desarrollo Urbano y Vivienda, lo que se contra-
pone con la creación del Instituto, que centralizaría
la regulación y podría poner fin a la actual dilución de
responsabilidades entre distintas oficinas del Gobierno
de la Ciudad.
Los tramos de responsabilidad deben ser claros y
debe haber una sola autoridad responsable, sugiere Fer-
nando Aboitiz, presidente de la Comisión de Desarrollo
e Infraestructura Urbana y Vivienda del Congreso local,
mientras que en las alcaldías se debe hacer un equilibrio
con los concejales como contrapeso.
Aún no está definido que pasará con instrumentos
administrativos utilizados para el abuso. La transferen-
cia de potencialidad es uno de ellos; es una regla que
permite a un desarrollador edificar torres con más pisos
que los establecidos en la zona si la construye sobre
terrenos donde había inmuebles con menos niveles de
los autorizados. Un ejemplo es la torre Mitikah, en la
alcaldía de Coyoacán, que tiene 34 pisos, pese a que el
uso de suelo en la zona es de 10 niveles.
Otra figura son los polígonos de actuación que, en
VENTAJA CON LA LEY.
teoría, obliga a los desarrolladores a incorporar en sus La torre Mitikah, en la de trámites, decretada por una decena de alcaldes, pro-
alcaldía de Coyoacán,
complejos inmobiliarios parques, hospitales u otro tipo tiene 34 pisos, pese vocará pérdidas mensuales a las inmobiliarias de hasta
de instalaciones de servicio a la comunidad donde se a que el uso de suelo
en la zona es de 10
5,000 mdp, dice Arturo Bautista, titular de la Cámara
ubica su proyecto. Pero el mecanismo se distorsionó y niveles. de la Industria de la Construcción Ciudad de México.
algunos desarrollos aprovechan el polígono para hacer “La gente considera y habla del cartel inmobiliario, y
negocios privados. Así ocurrió en el parque La Mexica- ve a todos los constructores iguales. Hay que castigar a
na, en Santa Fe, donde, a cambio de un parque público, quien violó los usos de suelo, pero no castigar a toda la
se construyeron 2,000 viviendas privadas. industria”, explicó Bautista, en una conferencia a media-
El tercer instrumento son los Sistemas de Actuación dos de octubre.
por Cooperación o la suma de éstos y otros “beneficios”
para la comunidad. EL ORIGEN DEL CAOS
El Congreso de la ciudad tiene la opción de hacer una El crecimiento desbordado y sin planeación de los
ley de ordenamiento territorial que borre dichas normas complejos inmobiliarios en la ciudad dio lugar a grandes
(y otras) y empezar de cero, o aplicar el gradualismo y fortunas en poco tiempo, pero también puso en riesgo la
mantener las reglas actuales, pero con candados, según viabilidad de la urbe y exacerbó la confrontación entre
Aboitiz. Por ejmplo, propone que las manifestaciones vecinos y desarrolladores.
de construcción, que han servido a las autoridades para Sheinbaum misma ha dicho que cancelará la transfe-
omitir la supervisión de los proyectos, sean rigurosas, rencia de potencialidad, los polígonos de actuación y los
como lo fueron las licencias, ya desaparecidas. Sistemas de Actuación por Cooperación.
Aboitiz dice inclinarse por un modelo de desarrollos Los cimientos del desorden se pusieron en la década
urbanos integrados a los barrios, en lugar de los comple- de 1990, luego del gran sismo de 1985, cuando Manuel
jos faraónicos con centenares de negocios que enrique- Camacho Solís ordenó un reciclamiento y repoblamiento
cen a inversionistas en Estados Unidos u otros países. de la urbe. Puso la mira en Santa Fe como el gran polo de
Hoy, lo que hay es un choque entre la presión ciu- desarrollo de la capital, un área al poniente de la ciudad
dadana y los intereses empresariales. La suspensión que, hasta ese momento, sólo tenía un basurero y minas.

182 | NOVIEMBRE 2018


La implementación del plan se dejó en manos del
arquitecto Jorge Gamboa de Buen, quien invitó a la
comunidad judía, principalmente a los hermanos David
y José Daniel Kabbaz, fundadores de Grupo Danhos,
para ampliar su inversión, de la actividad textil al desa-
rrollo inmobiliario.
De Buen creó lo que se denominó Zona Especial de
Desarrollo Controlado de Santa Fe (Zedec Santa Fe). El
acuerdo para la creación de Zedec se publicó en el Diario
Oficial a finales de 1995, y fue firmado por Gamboa de
Buen en su calidad de director general de Reordenación
Urbana. Desde aquella época, De Buen ha fungido como
enlace entre autoridades y desarrolladores inmobiliarios,
particularmente el Grupo Danhos, señala Javier Hidalgo,
actual diputado federal de Morena.
“Fue por Santa Fe que nació la ADI [Asociación de
Desarrolladores Inmobilarios, el organismo que aglutina
a las empresas del ramo en la capital]”, dice Hidalgo,
quien fuera vicepresidente de la Comisión de Uso de
FERNANDO LUNA ARCE / FORBES MÉXICO
Suelo de la entonces Asamblea de Representantes, entre
1991 y 1994.
La historia está contada en la edición del aniversario
25 de la ADI de la revista Real Estate Market, del año
pasado. “Jorge Gamboa de Buen, en aquel tiempo Coor-
dinador de Reordenación para la Protección Ecológica
INMOBILIARIAS EN CDMX
“LA TRANSFERENCIA DE
POTENCIALIDADES SE HA USADO PARA
HACER ENORMES DESARROLLOS. ES UN
ENTRAMADO [DE CORRUPCIÓN] QUE
P R Á C T I C A M E N T E VA D E S D E L A S E D U V I
H A S TA L A J E FAT U R A D E G O B I E R N O ,
LA ALDF Y LAS DELEGACIONES, PARA
PERMITIR EL DESARROLLO INMOBILIARIO”
- E D U A R D O S A N T I L L Á N , E X D E L E G A D O D E Á LVA R O O B R E G Ó N
Y E X S E C R E TA R I O G E N E R A L D E L G R U P O PA R L A M E N TA R I O
P O R E L H Á B I TAT A N T E L A O N U
[ahora Seduvi], al visualizar un importante potencial de
crecimiento, con el permiso y apoyo de Manuel Cama-
cho Solís, jefe del DDF, empuja la creación de la asocia-
EN EL PODER. David ción, una vez que se logra gran estabilidad económica y
Daniel Kabbaz es uno
de los fundadores de empieza un fuerte desarrollo inmobiliario.
Grupo Danhos, una de
las grandes empresas “Gamboa de Buen le pide su colaboración a David
del sector inmobiliario
en la Ciudad de México.
Serur [desarrollador de los segundos pisos del Periférico
cuando el hoy presidente electo era jefe de Gobierno],
Pepe Daniel [Kabbaz], Javier Barrios
y Luis Sánchez, entre otros, siendo
más tarde Pepe Daniel quien propo-
ne realizar una asociación [inmobi-
liaria]... Entre las noticias inmobilia-
rias más importantes para México
en 1992, destaca la fundación de la
ADI, que impulsaría de manera vital
al sector inmobiliario residencial del
país”, se lee en la publicación.
De Buen comenzó su carrera en
el sector privado, en 1990, como
consultor independiente y, luego,
ya como funcionario, fue impulsor de los desarrollos
Parque Duraznos, Alameda, Delta, Tezontle, Lindavis-
ta, Pedregal 24, El Toreo y el emblemático conjunto
Reforma 222, todos ellos construidos, comercializados y
actualmente administrados por Fibra Danhos.
A partir de ahí, proliferaron los desarrollos en los
corredores de alta plusvalía de la ciudad. Años más
tarde, Gamboa de Buen asumió la Dirección General de
NOVIEMBRE 2018 | 183
 PORTADA
Grupo Danhos, empresa de la que, en 2013, nació Fibra
Danhos. Las Fibras son fideicomisos (de infraestructura
en bienes raíces) que construyen o adquieren desarrollos
inmobiliarios con la condición de que renten sus espa-
cios comerciales, de oficina o residenciales y obtengan
de ello un flujo constante de ingresos para retribuir a sus
inversionistas privados y públicos.
Uno de los más importantes, y el primero en captar
inversión en la Bolsa Meixcana de Valores, es Fibra Uno
(FUNO), creada y lanzada al mercado en 2013 por Moi-
sés El-Mann Arazi.
Dahnos y Uno son jugadores centrales del mercado
inmobiliario de la Ciudad. Suman entre ambas 1.1 millo-
nes de metros cuadrados, equivalentes a 13.58% de todo
el espacio de oficinas en renta de la capital.
Otra figura relevante en el sector es Salvador Daniel
Kabbaz Zaga, presidente de la ADI, que representa a
72 empresas que desarrollan 60% de los proyectos más
importantes del país, con una inversión total de más de
21,507 millones de dólares (mdd). Kabbaz es, asimismo,
director general del Grupo Danhos.
EL BOOM
En los últimos años, urbanistas y legisladores han coin-
cidido en que el “boom inmobiliario” se extendió con el
bando 2, el cual entró en vigor en 2000 por decreto del
jefe de Gobierno López Obrador.
El bando 2 permitía la construcción de vivienda
solamente en Miguel Hidalgo, Cuauhtémoc, Venustiano
Carranza y Benito Juárez, en las que, como resultado,
se incrementó significativamente el valor del suelo. La
creación del bando 2 pudo haber sido una decisión de
buena voluntad, pero no tuvo una fundamentación téc-
nica suficiente y sus efectos negativos han sido grandes,
dice Roberto Eibenschutz, titular de Seduvi durante el
gobierno de Cuauhtémoc Cárdenas.
Para Eibenschutz, las autoridades quedaron conver-
tidas en cómplices de la corrupción inmobiliaria. Dice
que, por un lado, el gobierno no ha puesto reglas adecua-
das para regular el mercado y evitar la especulación en
el precio del suelo y, por otra parte, los empresarios han
abusado de la laxitud de la normatividad.
“Ahí es donde se están haciendo las grandes for-
tunas”, señala Eduardo Santillán, delegado de Álvaro
Obregón de 2009 a 2012, quien vivió en primera fila el
reparto del botín en que está convertida, dice, la Ciudad
de México. “[Los desarrolladores inmobiliarios] son un
grupo de delincuentes de cuello blanco con enorme po-
der para influir en decisiones gubernamentales”, agrega
el también ex secretario general del grupo parlamentario
por el Hábitat ante la ONU.
184 | NOVIEMBRE 2018
“La transferencia de potencialidades se ha usado para
hacer enormes desarrollos”, dice el ex delegado. “Es un
entramado [de corrupción] que prácticamente va desde
la Seduvi hasta la Jefatura de Gobierno, la ALDF y las
delegaciones, para permitir el desarrollo inmobiliario”.
Santillán recuerda que, como delegado, encontró
problemas por derechos adquiridos, boletas prediales
y recibos de agua totalmente falsos (que derivaban en
la aparición de dos dueños de una misma propiedad).
Hay toda una mafia, agrega, que pasa por la Tesorería,
el Archivo de Notarías, el Sistema de Aguas y el Registro
Público de la Propiedad y de Comercio de la Ciudad,
donde se hace la falsificación de folios reales registrales
que incluso han generado despojos.
Las factibilidades derivan en corrupción porque
quedan a discreción del Sistema de Aguas o las Secre-
tarías de Movilidad y Medio Ambiente, expone el ex
delegado, y agrega que otro lío es el diseño amorfo del
Instituto de Verificación Administrativa (Invea), que
encabeza Meyer Klip.
La complicidad llega hasta los tribunales donde se
secundan los trucos de los delegados para blindar las
obras ilegales. “Piden la clausura y la obra se va a juicio,
y ahí la delegación pierde a modo ante el Tribunal de
lo Contencioso Administrativo”, denuncia Santillán.
En las delegaciones, asegura, las manifestaciones de
construcción no se recibían hasta que no hubiera un
pago para el delegado.
COMUNIDAD EN EL PODER
Una de las razones por las que la comunidad judía ha
adquirido gran notoriedad es su cercanía con el po-
der político en turno en la ciudad. En el gobierno de
Miguel Ángel Mancera incluso logró cargos públicos. La
Seduvi estuvo en manos de Simon Neumann hasta que
“LA GENTE CONSIDERA Y HABLA DEL
CARTEL INMOBILIARIO, Y VE A TODOS
L O S C O N S T R U C T O R E S I G U A L E S . H AY Q U E
CASTIGAR A QUIEN VIOLÓ LOS USOS DE
SUELO, PERO NO CASTIGAR A TODA LA
INDUSTRIA”
- A R T U R O B A U T I S TA , C Á M A R A D E L A I N D U S T R I A D E L A
CONSTRUCCIÓN CIUDAD DE MÉXICO

INDUSTRIA MEXICANA DE COCA-COLA
SUSTENTABILIDAD ES INNOVACIÓN
La compañía total de
bebidas encabeza una nueva
generación empresarial que
ha cambiado la forma de
relacionarse con su entorno.
E
l prestigio que precede a la
Industria Mexicana de Coca-Cola
(IMCC) no sólo comprende su
relevancia como la principal com-
pañía total de bebidas del país, en
donde su aporte económico y figura
como uno de los mejores empleado-
res mexicanos es notoria, aportando
1.4% del PIB total del país y generan-
do más de 97 mil empleos directos y
un millón indirectos. Además, la IMCC
es también una de las empresas con
mayor desarrollo tecnológico enfoca-
do a un objetivo primordial: tener un
mejor planeta.
Rumbo a casi un siglo de presencia
en nuestro país, la IMCC ha transfor-
mado su prestigio y dimensión finan-
ciera en una oportunidad de oro para
acercarse de forma distinta a nuestro
TRABAJA PARA LOGRAR LA
RECOLECCIÓN Y RECICLAJE
entorno, a través de una evolución que
la ha llevado a entablar un compromiso
social y medioambiental de gran tama-
ño, emprendiendo acciones concretas
en beneficio del medio ambiente, pero
sobre todo mediante la sustentabilidad,
manteniendo pasos firmes en el sen-
dero que representa construir un mejor
futuro para las generaciones futuras.
TRANSFORMACIÓN INTEGRAL
La IMCC continúa reafirmando su
compromiso a favor de la preserva-
ción del medio ambiente, a través
de esfuerzos que generan un huella
positiva en el entorno.
Bajo esta premisa, recientemente dio
a conocer la meta “Mundo sin Residuos”,
la cual busca recolectar y reciclar una
botella o lata por cada una de las que
venda para el año 2030, mediante dos
ejes de acción fundamentales: invertir
en el planeta e invertir en envases para
conseguir que en promedio el 50% de
sus envases sean fabricados con mate-
riales reciclables a nivel mundial.
En este sentido, la IMCC se ha logrado
consolidar como el mayor reciclador de
VÉS DE UN MUNDO
ESIDUOS, LA IMCC
QUIVALENTE AL 100%
US ENVASES PARA 2030
PET grado alimenticio en América Lati-
na, gracias al desarrollo de dos plantas
estratégicas: PetStar e IMER, con las
que cuenta el Sistema Coca-Cola en
México, las cuales poseen la capacidad
de procesar más de 85,000 toneladas
de PET al año, cifra equivalente a más
de 4,100 millones de botellas.
En línea con la filosofía de economía
circular, se han desarrollado envases
como la nueva Ciel botella azul hecha
100% de otras botellas, completamente
reciclada y reciclable.
Como parte de este compromiso
que ha logrado renovar y fortalecer
la dinámica y visión empresarial, la
IMCC ha conseguido devolver a la
naturaleza más del 100% de agua
utilizada en sus productos mediante
el Programa Nacional de Reforesta-
ción y Cosecha de Agua.
Así también, otro de los pilares im-
portantes de la IMCC a favor del cuida-
do medio ambiental es la implementa-
ción de estrategias y tecnologías para
el uso eficiente de energía. Durante
2017, el 42% de la energía eléctrica fue
proveniente de fuentes renovables.
 PORTADA
la presión social hizo insostenible su permanencia; se
alegaba un conflicto de interés, pues es accionista de los
grupos Baita y Debka, acusados de realizar obras ilegales
en la ciudad. En Baita, Mancera trabajó como apoderado
legal hasta 2003.
Mancera también designó a Simón Levy como titular
de PRO CDMX, un fideicomiso que intentó realizar
grandes proyectos inmobiliarios como el malogrado
corredor Chapultepec. Levy será el subsecretario de
Turismo del próximo gobierno federal.
¿CAMBIAR PARA SEGUIR IGUAL?
El cambio de sello en el gobierno federal podría
beneficiar a los desarrolladores inmobiliarios. En el
congreso The Real Estate Show 2018, convocado por la
ADI en marzo, López Obrador calificó a los anfitriones
como “inversionistas extraordinarios, ejemplares, que
invierten su dinero y generan empleo y bienestar, que
no especulan ni sacan dinero del país”. Les aseguró
que no tendrán problemas en sus inversiones e insistió
en que, de llegar a la Presidencia, aplicaría en el país la
186 | NOVIEMBRE 2018
fórmula que utilizó específicamen-
te en el Centro Histórico y Paseo
de la Reforma: el gobierno inyecta
capital semilla para la creación
de infraestructura e incentivar la
inversión privada.
El lunes 4 de junio, López Obra-
dor se reunió con Moisés Romano.
El todavía candidato difundió un
video en el cual recordó que cuando
fue jefe de Gobierno tuvo una muy
buena relación con la comunidad ju-
día. Romano respondió en el mismo
video que la comunidad judía creía
en él y recordó que el tabasqueño ha
sido muy cercano a ese sector.
Un día después, Sheinbaum se
reunió, en su calidad de candidata,
con mujeres integrantes de la comu-
nidad judía y destacó su origen, del
que dijo sentirse orgullosa y explicó
que sus dos apellidos son judíos:
Sus abuelos paternos llegaron a
México procedentes de Lituania; sus
abuelos maternos, judíos sefardíes,
migraron de Bulgaria durante la
Segunda Guerra Mundial; y aunque
creció sin religión, dijo que “la cul-
tura se trae en la sangre y soy cerca-
na, porque, finalmente, en la casa de
mis abuelos celebrábamos todas las fiestas judías”.
Pero la continuidad no sólo está insinuada en forma-
lidades y gestos políticos. Josefina Mac Gregor, directo-
ra de la organización ciudadana Suma Urbana, dice que
el mejor ejemplo de que muchas cosas cambiarán para
seguir igual es cómo ha quedado conformada la Comi-
sión de Desarrollo, Infraestructura Urbana y Vivienda
del Congreso local.
En ese grupo legislativo, encargado de aprobar la
legislación de desarrollo urbano que ordena la Cons-
titución capitalina, estarán Christian Von Roehrich,
ex delegado en Benito Juárez, y Víctor Hugo Lobo, ex
delegado en Gustavo A. Madero, sobre quienes pesan
señalamientos de complicidad con los desarrolladores
inmobiliarios en sus demarcaciones (las mismas críti-
FERNANDO LUNA ARCE / FORBES MÉXICO
cas alcanzan a Aboitiz, ex delegado y ex secretario de
Obras de la urbe).
“Veo a los mismos personajes que son la causa-raíz
de la crisis de la ciudad ocupando puestos clave que
no permitirían un cambio, ni de política pública ni de
dirección de la ciudad”, lamenta Mac Gregor.
 APUNTES PARA UN
CAMPO PRÓSPERO

¿EL CAMPO MEXICANO ESTÁ PREPARADO PARA

AFRONTAR LOS RETOS DE T-MEC Y, A LA VEZ, LOGRAR LA
AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA?
 IMPRESCINDIBLE UNA POLÍTICA
AGROINDUSTRIAL PARA MÉXICO: CANACINTRA
Sector Agroindustrial #TodosUnidosPorElAgro
L
a agroindustria mexicana
cuenta con oportunidades
de crecimiento, debido a la
fuerte demanda alimenta-
ria mundial; sin embargo, también
se enfrenta a problemas que debe
atender si pretende mantenerse
vigente en el plano internacional.
Aunque el sector agroalimentario
en México muestra crecimiento,
gracias a un superávit en la balan-
za comercial por exportaciones de
alimentos valuadas en 35 mil MDD,
para los miembros de la Cámara
Nacional de la Industria de Transfor-
mación (CANACINTRA), es indis-
pensable que el nuevo gobierno
adopte una visión agroindustrial en
su política. Así, podremos aumen-
tar las exportaciones, reducir las
importaciones –principalmente de
granos– y lograr un crecimiento
sostenido del sector fortaleciendo
el mercado interno.
De cara a la firma del Acuerdo Esta-
Lic. César
Arturo Silerio
dos Unidos-México-Canadá, prime-
ro debemos atender, como país y
como sector, los retos agroindus-
triales a los que nos enfrentamos.
Estos obstáculos versan sobre lo
referente a lo económico, social,
comercial, de política pública y de
negocios. Lo primero implica una
contribución en el crecimiento eco-
nómico, que se ve reflejado en el
aumento del Producto Interno Bruto
(PIB). En lo social, urge la disminu-
ción de la pobreza y desigualdad
en el México rural, así como incluir
a los pequeños productores en la
toma de decisiones. En lo comer-
cial, se tiene el reto de diversificar
mercados; más allá de USMCA, se
debe pensar en Europa y Asia. En
cuanto al gobierno, se necesita
del diseño e implementación de
políticas públicas que potencien
el campo mexicano y permitan la
autosuficiencia alimentaria. Por otro
lado, persiste el reto la rentabilidad
de una agricultura que estimule la
inversión pública y privada.
Como resultado de los esfuerzos
de la CANACINTRA, se ha creado
un sector agroindustrial fuerte,
para defender los intereses de su
gremio y robustecer el segmen-
to agropecuario de México. Este
sector (que engloba a empresarios
agrícolas, ganaderos y pesqueros;
procesadores de alimentos y balan-
ceados para animales; agroindustria
TIF, fabricantes de infraestructu-
ra, tecnologías, insumos, semillas,
agroquímicos, así como a especia-
listas y empresas de servicios rela-
cionado al sector agropecuario) ha
elaborado un Plan de Acción basa-
do en la innovación, sostenibilidad,
desarrollo de nuevos proyectos
de inversión y nichos de mercado,
con el propósito de brindar valor
agregado integral al negocio agroa-
limentario, y cuyos objetivos son: a)
el desarrollo de la actividad agroin-
dustrial. Fomentar la transformación
de productos agropecuarios a gran
escala y reducir las mermas, las
cuales ascienden a 34% del total;
b) estimular la comercialización de
alimentos frescos y procesados, así
como apoyar las exportaciones por
medio de la aplicación de tecnolo-
gía y con el desarrollo de nuevos
esquemas de fortalecimiento para
las cadenas productivas; c) promo-
ver la inversión y el financiamiento
a negocios agroindustriales sos-
tenibles; d) fomentar la cultura del
aseguramiento y la reducción de
riesgos; e) impulsar la innovación
tecnológica en la cadena de valor, y
f) apoyar el extensionismo empre-
sarial, para impulsar la competitivi-
dad y productividad del sector.
Una acción clave que tomará la
CANACINTRA para cumplir su misión
y visión será mantenerse cerca del
nuevo gobierno federal, los esta-
dos y congresos, para generar una
política pública agroindustrial sin
precedentes. Buscamos incidir en
el próximo Plan Nacional de De-
sarrollo e involucrar a los actores
de la industria agroalimentaria en
la búsqueda de políticas eficaces,
adecuadas, justas e inteligentes.
 CORPORACIÓN INDUSTRIAL URUAPAN
CIU, empresa orgullosamente
mexicana, dedicada a la fabricación
y comercialización de máquinas
seleccionadoras computarizadas para
frutas y hortalizas; con más de 34 años en
el mercado nacional e internacional.
Presente en el territorio nacional con
sucursales en los estados de Sinaloa,
Veracruz y Colima. Así mismo, mantiene
una presencia constante en Colombia y
Perú.
Corporación Industrial Uruapan ha
mantenido un enfoque estratégico con
una marcada decisión en inversiones
para incrementar su productividad y
mantener la calidad de sus productos.
Actualmente se cuenta con maquinaria
y equipos de vanguardia que permiten
ofrecer capacidad de producción, calidad,
servicio y precios competitivos, acordes a
las exigencias de los mercados.
CIU tiene una cobertura de mercado
nacional de gran alcance ya que cubre
prácticamente el 95% de la república
mexicana, lo que nos convierte en
los líderes nacionales en el diseño y
fabricación de Máquinas Clasificadoras
Computarizadas.
Así mismo, nuestro posicionamiento a
nivel internacional se ha intensificado
en los últimos años, teniendo presencia
en 11 países: Estados Unidos, República
Dominicana, Honduras, Guatemala,
Panamá, Colombia, Perú, Chile, Brasil,
Costa Rica e Israel.
Nuestro compromiso y participación
en el desarrollo tecnológico del
país, nos impulsa a generar, con
recursos propios y especialistas
nacionales, una gran cantidad de
innovaciones y tecnología, como
las líneas automatizadas y semi-
automatizadas de empaque, las
cuales están equipadas con las
clasificadoras computarizadas,
capaces de seleccionar, por medio
de un sistema de visión artificial,
una gran variedad de frutas y
hortalizas por: peso, color, tamaño
y defecto.
Hasta el presente año 2018 se han
instalado más de 540 máquinas
clasificadoras computarizadas a nivel
nacional, ubicándose en el primer lugar en
la fabricación de equipos para aguacate,
limón y mango. En el ámbito mundial,
hemos instalado más de 60 líneas de
empaque en el continente americano y
una más en el oriente medio.
La tecnología como eje rector de CIU, se
cristaliza y reafirma con la construcción
del Centro de Innovación Tecnológica en
el año 2015.
Actualmente este Centro opera de
manera eficiente, dando cabida a la
generación de proyectos con mejoras
radicales para beneficio de nuestros
clientes.
En estos 34 años y con una plantilla
actual de 504 colaboradores, CIU ha
logrado colocarse como una empresa de
prestigio y calidad en el ámbito nacional e
internacional.
Sin duda, seguiremos con el entusiasmo
que nos caracteriza y, sobre todo,
provocando mejoras significativas en
nuestra región y para beneficio de los
que en ella habitamos.

E
l sector agrícola debe ser un eje
para el desarrollo económico,
una fuente de bienestar para
los territorios rurales, un baluar-
te para asegurar un futuro sustentable y
una garantía para la alimentación de las
siguientes generaciones. En el próximo
gobierno debemos emprender, como
tarea nacional impostergable, la trans-
formación del campo.
México cuenta con agricultura y gana-
dería modernas, un sector agroexpor-
tador de alta competencia capaz de
generar fuertes ingresos económicos
y una industria preparada para atender
el mercado internacional. Por desgracia,
existe un amplio segmento de produc-
tores que tiene problemas hasta para
producir su propio abasto.
Nuestro país tiene el potencial de
producir los alimentos, las materias
primas y los productos y servicios para
incrementar el desarrollo económico;
aun así, ese potencial está lejos de rea-
lizarse, entre varias razones, porque el
modelo económico de las últimas tres
décadas no priorizó el campo; como
consecuencia, la agricultura nacional no
ha sido capaz de cubrir las demandas
de productos básicos en la alimenta-
ción del pueblo y la dependencia a las
importaciones ha aumentado.
Cuando decimos “rescatar al cam-
po” para transformarlo, hablamos de
revertir esa tendencia de deterioro en
las condiciones de vida del México rural;
también, de explotar de forma respon-
sable el potencial que sabemos guarda
POR UN CAMPO PRODUCTIVO,
SOSTENIBLE E INCLUYENTE
Dr. Víctor Manuel Villalobos Arámbula
Próximo Secretario de Agricultura y Desarrollo Rural
nuestra agricultura y de reducir la
dependencia alimentaria al exterior.
Además, padecemos los efectos del
cambio climático, que ha aumentado
considerablemente la incidencia even-
tos naturales catastróficos.
Las políticas agropecuarias y pesque-
ras, y el marco institucional vigente du-
rante los últimos treinta años, han sido
incapaces de promover el desarrollo
sustentable e incluyente del sector,
que ha padecido de políticas públicas
inefectivas, con presupuestos insufi-
cientes, mal canalizados, duplicados y
mal coordinados.
Ha ocurrido también el debilitamiento
progresivo de las instituciones que
dan soporte a la agricultura: créditos,
seguros, investigación agropecuaria y
forestal, industrialización y comerciali-
zación. Se han reducido las inversiones
en innovación, lo que ha derivado en
bajos niveles de productividad y com-
petitividad. Para colmo, sufrimos los
efectos de la corrupción, la inseguridad
y la violencia diaria, factores que se ex-
presan con vehemencia en el campo
y que tenemos que sacar de raíz, para
impulsar el desarrollo.
Precisamos de una visión a largo plazo
que dé certidumbre a la transforma-
ción de la agricultura, con un marco de
políticas democráticas y participativas
que promuevan la productividad, un
menor deterioro ambiental y una me-
jor cohesión social.
Para superar la pobreza y la margi-
nación del México rural, necesitamos
programas convergentes que mejoren
los niveles de salud, nutrición, educa-
ción y rezago tecnológico.
Eso será posible si integramos la agri-
cultura tradicional con la más avanza-
da en un modelo capaz de generar
progreso social y económico para todo
tipo de productores; un modelo que
combine la defensa de los intereses
nacionales y el fortalecimiento del mer-
cado interno, con el aprovechamiento
de las oportunidades que ofrecen los
mercados globales.
Los beneficios del desarrollo del cam-
po deben alcanzar especialmente al
sector social de campesinos, ejidata-
rios, comuneros y pequeños produc-
tores, para que dispongan de mayores
ingresos, con franca atención a las mu-
jeres productoras agrícolas y rurales.
Urge el cambio de la institucionalidad
pública, para llevar cuanto antes a la
práctica las ideas. Transformar una
estructura pesada, excesiva en sus
mandos superiores y en sus gastos
de operación, en una que sea austera,
compacta y enfocada a brindar servicio
a todo productor.
Con los mismos criterios, deben
revisarse los organismos vinculados
al sector y hacer las adecuaciones
necesarias para que coadyuven a
lograr los objetivos. También, hay que
reestructurar los programas de apoyos
vigentes y llevar a cabo su inmedia-
ta reconfiguración, para eliminar su
dispersión, simplificar sus complicadas
reglas operativas, depurar sus padro-
nes y, sobre todo, garantizar que sean
efectivamente recibidos por quienes
deben ser sus beneficiarios.
El desarrollo agropecuario requiere de
una visión sostenible de la producción
que cuide de sus recursos vitales -agua
y suelo-, así como de nuestra biodi-
versidad; además, debe contribuir a
hacer efectivo el derecho humano a la
alimentación de todos los mexicanos.
Se trata de construir un México para
todos, entre todos.

D
esde 1824, México adop-
tó un régimen federalista
como forma de organiza-
ción política, sin embargo,
en la práctica prevalecieron en
mayor o menor grado medidas cen-
tralistas.
La gran crisis de 1982 impuso un
cambio profundo en la estructura po-
lítico económica. En este sentido, a
partir de 1995, la SAGAR (Hoy SAGAR-
PA) inicia un proceso de descentra-
lización, transfiriendo el 85% de sus
funciones operativas a los estados.
En este escenario de Nuevo Federa-
lismo, en 1995, se crea la Asociación
Mexicana de Secretarios de Desa-
rrollo Agropecuario (AMSDA) con la
finalidad de ser un vínculo entre los
responsables de la aplicación de la
política agropecuaria y los poderes
ejecutivos estatales, siendo desde
entonces un agente clave para im-
pulsar el federalismo y la descentrali-
zación de la gestión pública durante
la puesta en marcha de los progra-
mas de fomento al desarrollo rural
sustentable.
La nueva corresponsabilidad ad-
quirida por las entidades federati-
vas a través de la AMSDA permitió
sostener un contacto directo y una
respuesta más ágil a los problemas
locales. Por primera vez, los peque-
ños productores son tomados en
cuenta en la ejecución de progra-
mas, pero sobre todo, se logró una
participación más activa en los asun-
tos públicos, permitiendo regionalizar
la problemática de los diferentes
AMSDA, IMPULSOR DEL
FEDERALISMO EN MÉXICO
Lic. Rodrigo Riestra Piña
Titular de la Secretaría de Desarrollo Rural, Sustentabilidad y Ordenamiento Territorial
del Gobierno de Puebla y Presidente de la AMSDA
estados del país. Ahora ya hay trajes
a la medida para atender las necesi-
dades de los pequeños productores.
En el marco del reciente Acuerdo
Estados Unidos-Canadá-México
(UMSCA, por sus siglas en inglés)
firmado el pasado 30 de septiem-
bre del presente año, las entidades
federativas a través de la AMSDA
tienen una gran oportunidad para
impulsar el crecimiento del sector
agropecuario.
Con este fin recientemente la
AMSDA modernizó su estructura
organizacional al crear ocho vi-
cepresidencias con el objetivo de
atender de manera oportuna, eficaz
y eficiente los intereses de cada
estado: Presupuesto, Reglas de Ope-
ración, Tratados de Libre Comercio,
Financiamiento, Granos, Agrícola,
Pesca y Acuacultura. Asimismo, se
instalaron cinco Consejos Regiona-
les para analizar los temas coyuntu-
rales y de interés por zona geográ-
fica, quedando
constituidas
las regiones
del noroes-
te, noreste,
centro occi-
dente, centro y
sur-sureste.
Finalmente las
ventajas de la
federalización
en el campo
mexicano se
pueden ver
reflejadas gracias al incremento del
42.9% del Valor Agregado Agrícola
Nacional durante el período del Nue-
vo Federalismo que va 1995 al 2017,
en contraste con el mismo ciclo
inmediato anterior, esto con base
en cifras del Banco Mundial.
Dentro de estos resultados, una de
las entidades que hoy es referente
nacional en el sector agropecuario
es el Estado de Puebla, actualmente
detenta primeros lugares naciona-
les en 77 productos agropecuarios,
3.5 veces más que en 2010, año en
que sólo destacaba con 17 primeras
posiciones.
Además Puebla escaló 13 posiciones
en el ranking de entidades exporta-
doras agropecuarias, al pasar de 90
a más de 519 millones dólares en
exportaciones en dicho rubro, incre-
mentando 473% en sólo dos años.
Así mismo en 2015, fue reconocida
como la entidad de mayor creci-
miento del sector agropecuario en
todo el país. Mientras la media na-
cional creció al 2.5%, Puebla lo hizo
al 14.7%. Por otra parte, de acuer-
do a datos publicados por el INEGI
en 2016, además creció 6.6 veces
más que la media nacional en el PIB
Agropecuario.
Finalmente en 2017, mientras la
media nacional creció a un ritmo del
0.9% en el PIB Agropecuario trimes-
tral, Puebla lo hizo al 9.6%, y en ese
mismo año, fue la segunda que más
aportó al crecimiento de sector a
nivel nacional.
 SMATTCOM: UN MODELO DISRUPTIVO
EN LA AGROINDUSTRIA 4.0
S
i la última década nos enseñó
algo, es que el comercio
está cambiando. Gracias al
advenimiento de Internet, la gente
puede comprar directamente a quien
vende sin necesidad de una sobrecarga de
intermediarios, lo que deriva en menores
costos. El e-commerce no sólo evidenció
las ineficiencias del comercio tradicional,
sino que las solventó.
Aunque quizás hablar del sector
agropecuario no nos lleve de forma
inmediata a pensar en vanguardia
tecnológica, es aquí donde Smattcom
encontró un área estratégica con la que
podría revolucionar cómo se desarrolla
la cadena de consumo. Smattcom es
una app que busca eliminar el exceso de
intermediarios y propone una plataforma en
la que los productores, comercializadores
y compradores convivan, interactúen y
desarrollen entre ellos lo que se denomina
una Red Comercial, el equivalente a una
red social; incluso, se tiene acceso a un
chat privado en el que se cierren los tratos.
Las redes comerciales son el primer paso
para lograr una economía colaborativa, un
modelo precursor que podría cambiar para
siempre la manera en que se negocian los
productos agroalimentarios no sólo en
México, sino en el mundo.
Del mismo modo en que Amazon nos da
a conocer el stock, Smattcom permite
a los usuarios conocer qué producción
hay en todo momento y el precio al que
se está comercializando; más aún, no
sólo los compradores tienen acceso a la
oferta, sino que los productores pueden
acceder a la demanda y, así, lograr un
comercio más eficiente. Si se conocen las
necesidades del cliente, las ventas pueden
Sergio Roldán
ser mejor dirigidas, las inversiones mejor
planeadas y, al incorporar a la industria
de la transformación, hasta las mermas
pueden reducirse.
Estas Redes Comerciales son utilizadas
por la aplicación para nutrir una de sus
herramientas más notables, el Monitor de
Precios. En él, los usuarios pueden ver la
fluctuación del precio de un producto
en los diferentes mercados o zonas
productivas durante el día, en una semana
o en el año. Esta información se crea a
partir del agregado de todos los usuarios
comprando y vendiendo, pero mantiene
la confidencialidad de cada uno al recabar
los datos de forma anónima.
Otro aspecto que podría repercutir
positivamente es la homogeneización
de criterios que la app propone para la
comercialización de los productos; en
concreto, Calidad, Tamaño y Presentación.
De esta manera, los usuarios que
quieran buscar un producto con
características específicas podrán hablar
el mismo lenguaje y no habrá información
incompleta.
Bajo el slogan “¿Qué compras o vendes
hoy?”, Smattcom pretende ser un esquema
disruptivo para la comercialización
agropecuaria. Al desarrollarse en una
economía colaborativa, el e-commerce es
llevado un paso más allá. Ya no sólo se trata
de un productor tratando de satisfacer
una demanda, sino de un lazo directo
que cierra la brecha de información entre
ambos hacia una forma más inteligente y
justa de hacer negocios.
EL COMERCIO INTELIGENTE
AL SERVICIO DEL SECTOR
AGROIDUSTRIAL
La app opera actualmente en 22 países
de Latinoamérica, Asia y Europa, y busca
llegar a más mercados, con la ayuda de
alianzas estratégicas, como la celebrada
con CANACINTRA. Esta alianza proporciona
un respaldo de suma importancia para el
sector y sienta un precedente de trabajo
en conjunto entre el sector público y el
privado. Es poner la herramienta idónea en
manos que sabrán aprovecharla. Tal como
lo planea el nuevo gobierno, esto permitirá
fortalecer el mercado interno y promoverá
la diversificación comercial en el sector.
Además de sus versiones para iOS y
Android, la plataforma también está
disponible en web. La revolución
agropecuaria tiene un nuevo agente; los
productores, un nuevo aliado en la forma
de hacer negocios.
 AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA:
UNA META REAL
U
na de las principales prome-
sas de Andrés Manuel López
Obrador es lograr la autosu-
ficiencia alimentaria del país.
Eso significa, tan simple y tan complejo,
dejar de importar alimentos y consumir
sólo los que se produzcan aquí.
A continuación, presentamos algunos
datos que muestran la dificultad de
la tarea que la cuarta transformación
se ha echado a los hombros. México
es uno de los principales productores
agrícolas del mundo. De acuerdo con
el INEGI, el PIB del sector primario de
México tuvo un valor de 2.25 billones
de pesos en 2016 y un crecimiento a
tasa anual de 5.5 por ciento.
Según el sistema de estadísticas de la
FAO, México está entre los principales
productores mundiales de sorgo y
limón, cuarto lugar de coliflor y bróco-
li y quinto de frijol, naranja, papaya y
fresa. Cabe señalar que los productos
que pesan en esta balanza no son los
de consumo diario entre las familias
mexicanas.
Datos del Banco de México indican que
las exportaciones agrícolas en 2016
sumaron 12 mil 901 millones de dólares,
mientras que las importaciones fueron
de 10 mil 858 millones de dólares. Esto
refleja un superávit de más de dos mil
millones de dólares.
Pese a esas buenas cifras, México no
es un país autosuficiente en cuanto a
su producción de alimentos.
Entre 1985 y 2011, se dejaron de sem-
brar 2.5 millones de hectáreas, lo que
ha provocado que la importación de
comestibles sea cada vez mayor. Por
otra parte, de 2007 a 2012, las impor-
taciones de alimentos fueron 65.5%
superiores al sexenio de 2000 a 2006.
La dependencia de México a las impor-
taciones para satisfacer la demanda
de los principales granos, oleaginosas
y forrajes ha crecido en los últimos 20
años. Para 2014, 79% de arroz, 50%
de trigo y 22% del maíz consumido en
México provino del exterior.
La Organización de las Naciones
Unidas para la Agricultura y la Alimenta-
ción (FAO) indicó que México compra
43% de los alimentos que consume
y es el segundo país importador de
comestibles per cápita después de
Japón.
Desde el punto de vista técnico –dice
la FAO–, no es preciso que un país pro-
duzca la totalidad de lo que consume;
para ser considerado como autosufi-
ciente, basta con obtener 75% de ese
consumo sin depender de las impor-
taciones.
La búsqueda de la autosuficiencia
alimentaria resulta un tema priorita-
rio del Gobierno de Andrés Manuel
López Obrador, en especial, porque
la situación económica de gran parte
de la población les impide acceder
a alimentos importados, cuyo precio
resulta prohibitivo.
Para un amplio sector de nuestra
sociedad, el apoyo a las pequeñas y
medianas unidades de producción
agrícola, un cambio del modelo pro-
ductivo en la agricultura y una política
de Estado que apunte a la soberanía
alimentaria y recupere la meta de
la autosuficiencia en este terreno,
representa prácticamente la única vía
para superar su estancamiento y su
escasez de cara al futuro.
Tenemos que desarrollar los mecanis-
mos de apoyo al sector agropecuario,
con el fin de que nuestros trabajadores
del campo sean capaces de satisfacer
las demandas alimentarias de la pobla-
ción del país. Sólo así, México dejará
de comprar en el extranjero lo que se
consume en suelo nacional.
Hoy, tenemos que erradicar la corrup-
ción creada por los sistemas del PRI
y el PAN que encontraron la forma
de crear clientelas electorales en los
programas de apoyo al campo. De
igual forma, debemos garantizar que
los subsidios al agro mexicano sean
entregados directamente a los produc-
tores, ejidatarios, comuneros, colonos
y pequeños propietarios, así como
buscar la erradicación de figuras como
los coyotes, algunos de los agentes
más visibles en este entramado de
corrupción que tanto afecta al sector.
Sólo de esta manera, se impulsará el
renacimiento del campo.
Sugerimos fortalecer y profundizar
la atención al pequeño productor,
transformar la banca de desarrollo rural
al integrar los servicios y actualizar los
sistemas de Administración de Riesgo.
El apoyo al campo y la búsqueda cons-
tante para la autosuficiencia alimentaria
también reducirá la migración, pues
habrá suficiente trabajo en el país, lo
que generará incentivos para mantener
la estancia de las personas en sus co-
munidades. Esto nos lleva a recordar la
manera en que, desde la campaña, se
pronunció nuestro presidente electo:
“que el mexicano pueda trabajar, pueda
ser feliz donde nació, donde están sus
familiares, donde están sus costumbres”.
Si bien ningún país puede ser autosufi-
ciente al 100%, sí es posible aumentar
la producción, sobre todo en el sur
de México. La autosuficiencia implica
aumentar la participación local en el
abastecimiento nacional y una disminu-
ción de las importaciones.
Senador Dr. Jose
Narro Céspedes
 XIX CONGRESO NACIONAL DE PRODUCTORES
DE PLÁTANO CHIAPAS

L
a Asociación Agrícola de Perla del Soconusco, como se conoce de motivación para continuar con la
Productores de Plátano del mundialmente a Tapachula, Chiapas, exportación a otro nivel, para finalizar
Soconusco, fundada un 29 de hogar de muchas familias productores dio la palabras de inauguración del XIX
junio de 1966, que hoy cuenta de Plátano y con más de 60 empresas Congreso Nacional y 3er Congreso In-
con un gremio de mas de 305 produc- exportadoras. ternacional de Productores de Plátano,
tores de plátano de la región Soco- En el acto protocolario el Sr. Eduardo nuestro gobernador electo del estado
nusco del estado de Chiapas, con 13 Altuzar López, presidente del consejo de Chiapas el Dr. Rutilio Escandón Ca-
municipios incluidos en la producción directivo de la AAPPS, dio sus palabras dena, agradeciendo a los participantes
y exportación de plátano a Estados como anfitrión y organizador del even- y reiterando su compromiso con los
Unidos, Centro América, Asia y Canadá, to, así mismo fue acompañado por el productores de plátano Chiapanecos.
se engalano siendo sede del
XIX Congreso Nacional y 3er
Congreso Internacional de
Productores de Plátano. Este
magno evento que año con
año se celebra en diferen-
tes estados de la República
Mexicana, reuniendo a todos
los bananeros mexicanos.
Chiapas y la AAPPS, como
se le conoce a esta organi-
zación se lucieron con un
gran espectáculo para mas
de 1300 participantes de
México, Colombia, Honduras,
Chile, Guatemala, Ecuador, Costa Rica, presidente municipal de Tapachula, Los socios de la Asociación Agrí-
Perú y Francia, durante los días 24, Dr. Oscar Gurria Penagos, quien dio la cola de Productores de Plátano del
25 y 26 de octubre, convirtiendo este bienvenida a nuestra ciudad, estuvo Soconusco los esperan para visitar
evento en una fiesta internacional para presente el Lic. Marcelo Ebrard Casau- Chiapas, conocer las plantaciones
el sector bananero, quienes visitaron bón, próximo Canciller de México, quien y hacer el recorrido por la ruta del
esta hermosa Ciudad denominada la ofreció a los participante unas palabras Banano.
 DINERO EN JUEGO

LOS BEISBOLEROS
LE METEN GOL
A CHIVAS
Los dueños del equipo Charros de Jalisco se propusieron
demostrar que no sólo de futbol viven los jaliscienses,
y lo están logrando. Aseguran que esta escuadra de
beisbol tiene finanzas sanas y que ahora está lista para
convertirse en empresa deportiva.

POR IVAN PÉREZ

C
harros regresó a Ja-
lisco 20 años después
de su desaparición, y
lo hizo en la tierra de
Chivas y Atlas. No es
poca cosa, si lo que se pretende es
hacer negocio con el beisbol en un
sitio donde el futbol es el rey. Sal-
vador Quirarte, actual presidente
del Consejo de Administración de
Charros de Jalisco, compró, junto
con ocho socios, la franquicia de
Algodoneros de Guasave en 2014, y
el beisbol volvió a la capital tapatía.
Con los partidos de Charros, el
Clásico Mundial 2017 y la Serie del
Caribe 2018 han vendido más de
1.3 millones de boletos de 2014 a la
fecha, lo que significa que los ingre-
sos por venta de entradas superan
los 365 millones de pesos (mdp), de
acuerdo con un cálculo realizado
por Forbes México.
“Preferimos tener muchas pro-
mociones, pero no obsequiar nada”,
aclara Quirarte, en charla con esta
publicación. “Tenemos un negocio
estable económicamente; no tene-
mos pérdidas”.
Las finanzas sanas tienen sus
consecuencias: Charros buscará
ser mucho más que una franqui-
cia y “convertirse en una empresa
deportiva”.
Ampliar el alcance de Charros se
resume en los siguientes puntos:
-Adquirir una franquicia de ba-
loncesto (quizá en la Liga Nacional
de Basquetbol Profesional).
-Organizar eventos deportivos,
como el Clásico Mundial y la Serie
del Caribe. Ya está confirmado el
Preolímpico del próximo año y
se negocia con las Grandes Ligas
para traer partidos oficiales y de
pretemporada.
-Incrementar el número de
academias.
-Aumentar su inversión en redes
sociales.
-Tener su propia serie o docu-
mental de Netflix.
Charros pretende lo que, por mu-
chos años, han intentado los equipos
BOLA RÁPIDA. En
tres años, el equipo
de su liga, la Mexicana del Pacífico, y
incrementó 32.5% su la Liga Mexicana de Beisbol (LMB):
base de aficionados
y, el año pasado, sus hacer de éste un deporte rentable.
ingresos en taquilla, en
la temporada regular,
En tres años, el equipo incremen-
fueron de aproximada- tó 32.5% su base de aficionados y,
mente 90 MDP.
de acuerdo con un cálculo realizado
por esta publicación, que toma en
cuenta la asistencia promedio y el
costo de boleto promedio, el año
pasado sus ingresos en taquillas, sólo
en la temporada regular, fueron de
aproximadamente 90 mdp.
“Nadie creía que iba a funcionar
el beisbol en Jalisco, con equipos
tan protagonistas dentro del futbol;
ahí empezamos a trabajar y, poco a
poco, lo hemos conseguido”, dice un
orgulloso y sonriente Quirarte.
Charros es parte de la trans-
formación que vive, desde hace
varios años, la Liga Mexicana del
Pacífico (LMP), cuyas franquicias

196 | NOVIEMBRE 2018


han invertido, principalmente, en
infraestructura y en traer eventos
internacionales, como la Serie del
Caribe. Los nuevos inmuebles de
Yaquis, Mazatlán, Naranjeros, Toma-
teros y las remodelaciones del esta-
dio de Charros han consumido 2,658
mdp, de acuerdo con datos obtenidos
de Transparencia.
En términos de ingresos, la LMP
crece un 30% anual y cuenta con una
base de aficionados de 40 millones.
“Somos capaces de manejar su gasto
operativo sin problemas. Toda esa
generación de ingresos hace que
tengamos mejores jugadores, y eso
provoca un buen espectáculo. Cuan-
do hay buenos partidos, hay más
aficionados, crecen los ingresos y se
vuelve un círculo virtuoso”, comentó
recientemente Omar Canizales,
NOTIMEX
presidente de la LMP, al diario El
Economista, para explicar cómo ha
sido el crecimiento de sus equipos.
Quirarte asegura que, tan sólo el
primer año, se invirtieron 150 mdp
en remodelaciones de estadio y en
traer algunos eventos, como la Serie
del Caribe y el Clásico Mundial.
“Es un proyecto autofinanciable,
primero, por nuestra afición, que ha
crecido con nosotros. El consumo en
el estadio nos ayuda a estar en una
posición económica autofinancia-
ble”, afirma.
A diferencia del futbol, los
ingresos en los Charros son más
equitativos. La publicidad y la
televisión representan 50% de las
ventas; luego está la taquilla, con
30%; y el merchandise y esquilmos,
con 20%. En datos proporcionados
a esta publicación en una consulta
con directivos de otros equipos de
la LMP, un equipo como Charros
puede facturar entre 150 y 200 mdp
por temporada.
****
“La franquicia está viendo hacia el
futuro. En México, las industrias
del entretenimiento y deportiva
han crecido bastante. Podemos
crecer. Ahora mismo tenemos
negociaciones importantes en
diferentes ámbitos; por ejemplo,
estamos platicando con Netflix.
Hay posibilidad de entrar a otros
deportes, además de buscar ampliar
las oportunidades de negocio en
nuestro estadio. Queremos darle
vida a la zona donde jugamos. Si
tú vas al Petco Park [San Diego],
el parque reactivó la economía de
la localidad y la región”, comenta
Quirarte, en un edificio acristala-
do de Periférico, en la Ciudad de
México, muy lejos de donde hace su
negocio: un parque de beisbol.
¿En qué deportes les interesaría
invertir? “Basquetbol es una de las
opciones”, responde el directivo.
La organización de eventos ya
pasó de los planes a las canchas.
Después de regresar el beisbol al
estado de Jalisco, los socios decidie-
ron adquirir los derechos de torneos
internacionales. Llevaron a Guada-
lajara el Clásico Mundial (2017) y la
Serie del Caribe (2018).
De acuerdo con datos del gobier-
no de Jalisco, tan sólo entre esas
dos justas, la derrama económica
para la ciudad superó los 2,000 mdp.
NADIE CREÍA QUE IBA A
FUNCIONAR EL BEISBOL EN
JALISCO, CON EQUIPOS TAN
PROTAGONISTAS DENTRO DEL FUTBOL;
AHÍ EMPEZAMOS A TRABAJAR Y,
POCO A POCO, LO HEMOS
CONSEGUIDO
– SALVADOR QUIRARTE,
CHARROS DE JALISCO
NOVIEMBRE 2018 | 197
 DINERO EN JUEGO
LA FRANQUICIA ESTÁ
VIENDO HACIA EL
FUTURO. EN MÉXICO, LAS
INDUSTRIAS DEL
ENTRETENIMIENTO Y
DEPORTIVA HAN CRECIDO
BASTANTE; PODEMOS
CRECER
–SALVADOR QUIRARTE,
CHARROS DE JALISCO
Además, ya está confirmada una de
las fases del Preolímpico para Tokio
2020 y buscarán un contrato con las
Grandes Ligas para traer partidos
de pretemporada y temporada regu-
lar entre 2019 y 2022.
“Traer torneos nos cuesta caro,
pero creo que, poco a poco, hemos
ido ganando terreno, y los aficiona-
dos han respondido asistiendo. Por
ejemplo, en la Serie del Caribe de
este año, 190,000 personas fueron
a los partidos, y más de 40% de los
espectadores vinieron, tanto de
otras partes del país como de loca-
lidades cercanas. Hemos posicio-
nado el beisbol como una actividad
favorita de entretenimiento en la
ciudad”, comenta Quirarte, quien
es un amante del beisbol desde que
era pequeño, cuando su padre lo lle-
vaba a ver partidos al viejo parque
Tecnológico.
Si cuesta tanto, ¿para qué invertir
millones para traer eventos interna-
cionales?, se le cuestiona. “Lo que
da, en principio, es prestigio, y es
fundamental, [pues] ha ayudado a
consolidar a la afición”, dice.
****
Uno de los éxitos de la franqui-
cia es, justamente, el trabajo con sus
EN LOS INGRESOS
DE CHARROS, LA
PUBLICIDAD Y
aficionados, personas que tienen la
capacidad de invertir y acudir a los
partidos por la noche. En cifras:
-78% de sus fans están pendien-
tes en sus redes sociales.
-50% de los aficionados que acu-
den al estadio, van en familia.
-35% de sus asistentes se acom-
pañan de su pareja.
“Lo primero que hicimos para
tener éxito fue desarrollar la marca
con una serie de colaboradores y de
inversionistas locales comprometi-
dos con el equipo, empresarios que,
desde el primer momento, pusieron
atención en su dinero para que
se hicieran bien las cosas. Uno de
los puntos clave fue la alta inver-
sión hecha en publicidad y que los
aficionados empezaran a creer en el
proyecto”, afirma.
Quirarte nos da un panorama de
sus fans: “[Hablando de] edad de
mis aficionados, 68% está entre los
16 y 39 años; 40 y 49 años, el 21%;
y los de más de 50 años son 11%.
El 63% de la afición de Charros
estudió licenciatura; 20%, prepara-
toria; y 30%, posgrado. El 60% de la
afición va acompañado de niños”.
Las entradas al parque de Charros
oscilan entre los 120 y los 720 pesos.
Además, hay que mencionar que
el equipo trabaja en los nuevos fans
o en sus futuros peloteros, con la
creación de sus academias, ubicadas
en Zapopan, Colima y Guadalaja-
ra. Es otra forma de “apoyar a la
sociedad e impulsar a los jóvenes”,
pero también una alternativa para
FERNANDO LUNA ARCE / FORBES MÉXICO, JIMENA MUÑOZ / CHARROS DE JALISCO

monetizar el proyecto.
LA TELEVISIÓN La última vez que los Charros
REPRESENTAN de Jalisco se coronaron fue en 1971,

50%; LA
cuando jugaban en la Liga Mexi-
cana de Beisbol. Han pasado ya
TAQUILLA, 47 años, y lo más que han logrado
en su regreso (ahora en la LMP)
30%; fue el segundo sitio en la tempo-
rada 2014-15. Pero, aunque no hay
Y EL MERCHANDISE Y un título, cada vez son más los
ESQUILMOS, aficionados que van al parque para
20% verlos. El marketing y el negocio,
por ahora, han salido bien.

198 | NOVIEMBRE 2018

 DINERO EN JUEGO

EL VAAMÉRICA
TRAS SUS FANS EN EU

El club mexicano es el primero en AL que abre una oficina comercial en el país

vecino en busca de expandir su negocio. Clubes europeos han hecho lo mismo,
con tristes resultados, pero las Águilas confían en hacer la gran jugada.

POR IVAN PÉREZ

200 | NOVIEMBRE 2018

 T
res personas, un
venezolano como líder
del proyecto y más de 6
millones de fans cauti-
vos: así comienza el reto
de la oicina de las Águilas del América
en Estados Unidos en el número 605
de la Tercera Avenida en Nueva York.
Televisa, Univisión y todo el
cuerpo directivo del equipo en Mé-
xico los respaldan.
Conquistar el mercado deportivo
más importante del mundo con úni-
camente tres personas parece una
locura, pero sólo lo parece. Arturo
de la Fuente, director del proyecto,
tiene una meta muy ambiciosa.
“Convertirnos en el club de futbol
más importante de América”.
Sabe que las estadísticas no
siempre son positivas para quienes
deciden emprender una aventura
empresarial, aun en Estados Uni-
dos. Al menos 50% de los nuevos
negocios en ese país cierran en
sus dos primeros años de vida, de
acuerdo con un informe de Business
Employment Dynamics.
De la Fuente va por un camino
que ya pisaron otros. Las Águilas no
son el primer equipo mexicano que
experimenta desembarcar en Esta-
dos Unidos, pues hace algunos años
Chivas adquirió una franquicia en la
MLS. No le funcionó: Se mantuvo en
el torneo durante una década, pero
por problemas financieros y ser el
equipo con peor asistencia, Jorge
Vergara decidió dar por terminada
la aventura, después de acumular
una deuda de 8 mdd.
Lo que pretende el América es
ejercer una inversión controlada e ir
logrando alianzas comerciales que
HÉCTOR VIVAS / GETTY IMAGES, JAM MEDIA / GETTY IMAGES
le permitan consolidar la operación
y ganar mercado, en un país donde
el futbol es cuarto en popularidad
entre los deportes, según la encuesta
anual que realiza Gallup sobre pre-
ferencias deportivas.
“Dentro de la gran competencia
que existe en el mundo de los depor-
tes en Estados Unidos, uno de los
CONTAMOS CON mercados de consumo más grandes
UNA GRANDIOSA del mundo, América se encuentra
en una posición muy privilegiada
FANATICADA en comparación con muchos otros
QUE NOS SIGUE clubes o propiedades deportivas:
A CADA RINCÓN no sólo contamos con una gran-
diosa fanaticada que nos sigue a
DE ESTADOS cada rincón de Estados Unidos,
UNIDOS, CON LOS contamos también con los mejores
MEJORES RATINGS ratings televisivos en futbol y con un
seguimiento en redes sociales que se
TELEVISIVOS EN encuentra en el top 20 a nivel mun-
FUTBOL Y CON dial en futbol”, asegura De la Fuente
UN SEGUIMIENTO cuando se le cuestiona si el proyecto
puede funcionar.
EN REDES El club es, además, uno de los
SOCIALES QUE muy pocos equipos en América La-
SE ENCUENTRA tina que interactúa con sus seguido-
res, tanto en inglés como en español,
EN EL TOP 20 A a través de las redes sociales.
NIVEL MUNDIAL EN Clubes de otros continentes tie-
FUTBOL nen, desde hace tiempo, oficina en
Estados Unidos. Bayern Munich, FC
Barcelona, Liverpool, AS Roma, la
– DE LA FUENTE
Liga Española e incluso el Kashima
de la liga japonesa ya tienen un pie
en ese país; y el mes pasado, la Bun-
desliga alemana anunció que abrirá
oficinas en Nueva York.
Uno de los últimos en desembar-
car fue el equipo millonario del mo-
mento. “En 2011, nuestro presidente
encomendó a cada colaborador la
misión de convertir al PSG en una
referencia del deporte en el extran-
jero. Abrir oficinas en territorios es-
tratégicos ha sido importante para el
desarrollo del club”, dice el director
comercial Frédéric Longuépée.
La política del PSG es parte de
una conquista global. Tras la apertu-
ra de las dos primeras delegaciones
en Doha, hace aproximadamente
un año, y Singapur el pasado mes de
abril, decidió seguir ampliando su
proyección internacional.
Mauricio Culebro, presidente
operativo del mexicano América,
dice que la decisión de crear la ofici-
na en este momento responde a que
“la filosofía de esta directiva siempre
es la de buscar hacer cosas nue-
vas, innovadoras y diferentes, con
nuestra gran fanaticada siempre en
mente y como motivación principal
de todo lo que hacemos como club”.
Culebro ha estado ligado a
Televisa desde hace una década y
en mayo del 2017 tomó el cargo de
presidente operativo en sustitución
de José Romano.
El costo de operar una oficina
fuera oscila entre 1.8 y 2.5 millones
de dólares (mdd) al año, de acuerdo
con datos obtenidos por Forbes Mé-
xico. Pero los costos para el América
“son una fracción de eso, porque no
llegamos solos, tenemos detrás el
apoyo de empresas como Univisión
y Televisa, pertenecientes a uno de
los grupos de medios mas grandes
del planeta”, comenta De la Fuente.
¿CUÁLES SON LAS CIUDADES
DONDE EL EQUIPO TRABAJA-
RÁ MÁS Y POR QUÉ? ¿CUÁLES
SON LOS MERCADOS POR
CONQUISTAR?
NOVIEMBRE 2018 | 201
 DINERO EN JUEGO
BREVES
Molten y Li-Ning,
desembarco en
México

Empresas asiáticas voltean a ver a México

por su nutrido mercado de aficionados al
deporte, superior a 80 millones. La japonesa
Molten y la china Li-Ning no pierden el
tiempo; Molten firmó un contrato con la Liga
Nacional de Basquetbol Profesional para
ser el balón oficial del torneo -una muestra
de sus pretensiones globales es la compra
reciente de los derechos para patrocinar a
la Europa League, el segundo campeonato
de clubes de futbol más importante de
Europa. Molten asegura que 36% de sus
ingresos en México provienen de artículos
de basquetbol, seguido voleibol (31%), futbol
(29%) y handball (4%). “El hecho de ser el
balón oficial de la Liga más importante de
básquetbol, además de las alianzas con
las federaciones de voleibol, nos posiciona
en el mercado”, comenta Gustavo Damián
Palacios, gerente de Molten México. En
cuanto a Li-Ning, se ha sumado como
patrocinador del Puebla por tres años
en la Liga MX a partir de este torneo,
además de tener un acuerdo con el Comité
Olímpico Mexicano para ser quien vista
a la delegación nacional en los Juegos
Olímpicos de Tokio 2020. “El running
representa 30% de las ventas, basquetbol “Naturalmente por la ubicación de ••••
15%”, dice Juan Jardel Alonso, director en la oficina y por el amplio ecosis- De la Fuente es venezolano. Quiso
México. El plan de los chinos es tener, a tema de negocios que provee la ser futbolista, pero las condiciones
corto plazo, al menos 18 tiendas en el país ciudad, Nueva York es un mercado en su país y las oportunidades en
y, en una década, operar 100. La marca ya
tiene presencia en la CDMX, Puebla, Toluca
inmediato y de suma importancia Estados Unidos fueron motivos
y Morelia. México es el cuarto mercado para la estabilidad de la operación para que el deporte siguiera siendo
más importante para la marca. en Estados Unidos y, consecuente- su guía, pero desde otra mirada, la
mente, para los ingresos del club”, de los negocios.
responde De la Fuente. “California El ahora director de la oficina
y Texas son dos de los estados más del América en Estados Unidos es-
grandes del país y donde, además, tuvo muy cerca de vivir de cerca el
se concentra la mayor parte de proceso de investigación que el FBI
nuestra fanaticada. Dicho esto, la realizó a la empresa Traffic Sports
intención no es solo llegar a nuevas por el caso del FIFAGate.
ciudades y estados, sino también “Me mudé a Miami para acep-
a otros sectores de mercado a tar el trabajo con Traffic Sports,
través de alianzas estratégicas que después de estar unos meses en
CHRISTIAN PETERSEN / GETTY IMAGES

puedan incrementar la exposición las oficinas principales de la MLS

de la marca del América en todo
Estados Unidos”.
No es nuevo que cuando el equi-
po se presenta en ese país tiene, al
menos, 75% del estadio ocupado.
en Nueva York. Traffic es una
empresa brasileña, reconocida en
su momento como una de las más
grandes agencias comerciales en
futbol; comercializamos derechos

202 | NOVIEMBRE 2018


SE TIENE QUE
TRABAJAR
MÁS EL
MERCADO
[DE ESTADOS
UNIDOS].
NOSOTROS
NO PODEMOS
QUEDARNOS
SÓLO CON IR,
JUGAR ALGUNOS
PARTIDOS Y
GANAR UNOS
CUANTOS PESOS
– JOSÉ LUIS
HIGUERA, CEO
DE CHIVAS
televisivos y de patrocinios de
torneos de futbol, organizamos
partidos amistosos, representamos
futbolistas, entre otros. Meses antes
de suceder todo esto (el escándalo
de corrupción de la FIFA), me con-
trata el FC Barcelona para liderar
las iniciativas comerciales del club
en el continente desde las oficinas
del club en el Camp Nou”.
Además de Chivas, ningún equipo
había hecho un esfuerzo coordina-
do para aprovechar el impacto del
futbol mexicano en Estados Unidos.
Hace unos meses, en charla con esta
publicación, Alejandro Irraragori,
presidente de Orlegi Deportes, la
empresa dueña del equipo mexicano
Santos, aseguró que el futbol mexi-
cano “no ha trabajado correctamen-
te el mercado de Estados Unidos,
los derechos de televisión y hacer
crecer el mercado”.
“Se tiene que trabajar más el
mercado [de Estados Unidos], no-
sotros no podemos quedarnos sólo BREVES
con ir, jugar algunos partidos y Mundial de Clubes,
ganar unos cuantos pesos; se tiene
que tener una estructura definida”,
más imagen que
dice el propio José Luis Higuera, dinero para Chivas
ceo de Chivas.
Pues, justamente las Águilas El equipo más popular de México (según
buscan darle orden y estrategia al la encuesta anual de Consulta Mitofsfky)
impacto que tiene el club del otro
lado de la frontera. El equipo tiene
participará por primera vez este mes de
diciembre en el Mundial de Clubes. Se
cuatro pasos claros con los que
medirá ante el campeón de Asia en la
primera ronda y el ganador se verá la cara
cree poder alcanzar el éxito: con el Real Madrid, actual monarca de la
Champions League. Pero, además de la
1 Establecer nuevas alianzas co-
merciales en Estados Unidos y
expandir el marco de colaboración
imagen que le dará al equipo mexicano
enfrentar a un galáctico, ¿qué ganará Chivas
en el plano financiero? El conjunto mexicano
ya tiene garantizado, al menos, 1 MDD.
que actualmente tiene el equipo
con empresas como Nike, AT&T y
Hasta ahora, lo más alto que ha llegado un
equipo mexicano en ese torneo es al tercer
The Home Depot. Algo semejante lugar, lo que se premia con 2.5 MDD. De
a lo que hace la Selección Mexica- acuerdo con datos obtenidos por FORBES
MÉXICO, Chivas destina unos 23.3 MDD
na de Futbol, de tener patrocinado-
res para México y Estados Unidos.
anuales al pago de la nómina de jugadores,
así que, en caso de lograr el tercer sitio del
torneo, apenas le representaría 10.7% de
2 Organizar la gira de partidos
para 2019, lo cual representa el
ancla principal de la presencia en
sus gastos. Tampoco es significativo si se
compara con otros ingresos; por ejemplo,
Chivas percibe de Univisión (dueña de sus
derechos de TV en Estados Unidos) 16 MDD
aquel país. cada año (el contrato es hasta 2019), según
datos de Sports Market TV. El torneo da a
3 Reabrir la tienda en línea del
equipo en los Estados Unidos.
los conjuntos nacionales posicionamiento
internacional, sobre todo. Una hipotética
semifinal ante Real Madrid puede ser
observada en México y España por al menos
4 Consolidar la estabilidad
financiera de la operación en
Estados Unidos para desarrollar y
10 millones de televidentes, considerando
cifras dadas a conocer en esta instancia por
Fox Sports.
ejecutar acciones estratégicas para
expandir la marca.
Culebro, el presidente operati-
vo del club, le ve dos ángulos de
ventaja en la jugada. “Permitirnos
interactuar de forma más directa
con nuestros seguidores en un
territorio de suma importancia
para el club [y] expandir el negocio
en un mercado líder en la industria
deportiva”.
De la Fuente asegura que,
por ahora, las tres personas que
operarán la oficina son suficientes.
“Nuestra intención, a diferencia
de otros clubes que desembarcan
NOVIEMBRE 2018 | 203
 DINERO EN JUEGO
BREVES
La inversión
llamada
Maradona
La presencia de Diego Armando Maradona
con Dorados de Sinaloa generará, al menos,
unos 10 MDP en la fase regular de la Liga
de Ascenso MX, de acuerdo con datos
obtenidos por FORBES MÉXICO. Cada minuto
de un partido donde está el entrenador
argentino tiene un impacto económico
de 19,349 pesos en las plazas donde se
presenta.
Como equipo local en el estadio Banorte,
los aficionados deben pagar por una
entrada 172 pesos, en promedio; y como
visitante en las plazas de Alebrijes de
Oaxaca, Zacatepec y Mineros de Zacatecas,
los asistentes han desembolsado por
entrada de 60 a 150 pesos en promedio.
En la venta de cerveza, en sus cinco
primeros partidos disputados desde el debut
de Maradona (17 de septiembre) la derrama
económica en este rubro fue de 3.1 MDP. La
recaudación de taquilla sumará, al final del
torneo regular, 6.9 MDP. “D10S”, como se le
conoce al argentino, tiene contrato por un
campeonato más y su salario anual es entre
960,000 y 1 MDD.
204 | NOVIEMBRE 2018
en Estados Unidos con grandes in-
versiones, es la de crecer a medida
que podamos establecer nuevas
alianzas comerciales y estratégicas
en la consolidación de la operación
en el territorio”.
Justo es lo que sucedió con la
oficina del FC Barcelona de Espa-
ña para la que De la Fuente trabajó.
El equipo español, uno de los más
populares del mundo, no ha tenido
una buena experiencia. Los altos
presupuestos que se han ejerci-
do y fallas de algunas estrategias
han impedido que en términos de
negocio sea redituable, documenta
el diario catalán Mundo Deportivo;
justamente hace unas semanas
nombraron a un nuevo director,
Xavier O’Callaghan, ex jugador de
balonmano.
Pese a ello, el hoy director de
la oficina del Club América en
la ciudad de Nueva York logró
para el FC Barcelona acuerdos
EL VUELO. Arturo de la Fuente es el encargado del proyecto del América en EU.
comerciales, como la alianza con
Scotiabank y la academia del club
catalán en Long Island.
CONVERTIRNOS ¿QUÉ OPINIÓN LE MERECE
EN EL CLUB DE SER EL PRIMER CLUB LATI-
FUTBOL MÁS NOAMERICANO EN TENER
UNA OFICINA EN EU?
IMPORTANTE Para mí, el simple hecho de tener
DE AMÉRICA una oficina en Estados Unidos o
[EL OBJETIVO DE ser el primer club latinoamericano
en tenerla, no me genera mucha
LA OFICINA DE emoción”, dice De la Fuente. “La
LAS ÁGUILAS EN gran mayoría de empresas que hoy
ESTADOS UNIDOS] abren sus puertas en Estados Uni-
dos estarán cerradas en un año. Su-
– ARTURO DE LA pongo que entre tener la distinción
FUENTE
y no tenerla, elijo tenerla, pero la
realidad es que no fue un factor
que haya motivado el proyecto,
y no es algo de lo que hablemos;
estamos concentrados únicamente
en hacer exitoso el proyecto.
El impacto se puede medir en
el rating de televisión en Estados
Unidos. De acuerdo con datos de
World Soccer Talk, en tres partidos
jugados en septiembre, las Águilas
tuvieron 2.2 millones de televiden-
tes. Y de enero a la fecha han visto
sus encuentros casi 25 millones de
aficionados por alguna de las cade-
nas de televisión en ese país.
“Hasta ahora, jugamos al menos
seis partidos al año en Estados
Unidos y buscaremos, en la medida
de lo posible, enfrentarnos a riva-
les de clase mundial”, comenta De
la Fuente.
El objetivo del América es
convertirse en una plataforma de-
portiva atractiva, que compita con
espectáculo y con otras franquicias
como la NBA, MLB o NFL. “Pode-
mos ser el equipo más importante
del continente”, dice el director
general de la oficina del club en
Nueva York.
REFUGIO RUIZ / GETTY IMAGES
Hasta ahora, ninguno de los
clubes que han desembarcado pue-
de presumir de que tenga un gran
negocio. El América cree poder ser
el primero.
 DINERO EN JUEGO

Poco a poco, las grandes

marcas como New
Balance, Pepsi, Claro y
Tigo, han llegado como
patrocinadores del deporte
centroamericano, sobre
todo al futbol y al golf.

POR IVAN PÉREZ

LAS
MARCAS
ANOTAN
EN CENTROAMÉRICA PEEPO / GETTY IMAGES

206 | NOVIEMBRE 2018

S
aprissa es una excep-
ción y, en Centroaméri-
ca, hay pocos como él.
El equipo de futbol más
importante de Costa
Rica, y uno de los tres con mayor
relevancia en la zona, goza de salud
financiera, y su impacto a nivel
nacional le permite que empre-
sas extranjeras inviertan para ser
socios. Pero esa no es la realidad del
deporte regional.
Los patrocinios en el Istmo cre-
cen entre 5% y 8% al año, de acuer-
do con información obtenida de
Central America Data, los equipos
Comunicaciones de Guatemala y
Saprissa de Costa Rica, y la empre-
sa Keuka. El golf y, sobre todo, el
futbol, son las principales discipli-
nas a las que más dinero destinan
las compañías trasnacionales.
El camino para que el deporte
sea una industria redituable no ha
sido sencillo: Dificultades adminis-
trativas, una población global de
47 millones de personas, y una baja
los clubes y sus estados financieros
publicados en sus sitios web. Esto
es lo que ingresa el América de
México en el mismo lapso por su
acuerdo con Huawei.
“Los países centroamericanos
son mercados cada vez más impor-
tantes dentro de la región latinoa-
mericana”, responde la empresa
Gatorade (parte de PepsiCo), al
preguntarle por qué invierte en el
Istmo: “En Centroamérica, princi-
palmente patrocinamos el futbol;
más concretamente, a los equipos
Comunicaciones FC [Guatemala],
Rojos del Municipal [Guatema-
la], Antigua GFC [Guatemala],
Xelajú MC [Guatemala], Alianza
LAS MARCAS
FC [El Salvador] y el FC Motagua NOS VEN
[Honduras]”.
Actualmente, las compañías
COMO UN
que tienen mayor impacto en la VEHÍCULO
industria del deporte de la región
son New Balance, Pepsi, Claro,
MERCA-
Tigo, Stella Artois, BMW, Huawei, DOLÓGICO
Coca-Cola y Umbro.
¿Por qué deciden invertir las
PARA ACER-
Como empresas trasnacionales o
top brand, ven qué equipo es, cuán-
ta gente va, las veces que salen en
los diarios o televisión. Tienen me-
canismos que les dan esos análisis”,
dice Lorenzo, quien lleva más de
cinco años trabajando en Panamá.
Los patrocinios o inversiones de
las empresas también vienen de la
mano del turismo deportivo o un
evento. Todos los torneos impor-
tantes de golf de la región tienen un
socio comercial o la marca de turis-
mo del país como un aliado para ser
rentables. Stella Artois o BMW dan
nombre a certámenes.
Según datos de LPGA Latinoa-
mérica y Central America Data, el
golf, por ejemplo, deja una derrama
económica anual en Costa Rica de
más de 90 mdd, o el caso de Pana-
má, que tiene más de 12 campos
de golf en el país y las empresas
deciden de alguna manera aso-
ciarse para tener presencia en ese
deporte.

clasificación en los rankings para ha-
cer negocios, han dificultado que el
mercado sea muy seductor, compa-
rado con México o Sudamérica, pero
poco a poco va ganando espacio.
“Para las marcas, la población en
ciertos mercados centroamericanos
es muy poca; hay poca exposición.
Y ellos buscan tener números para
generar dinero, pero se ha avanzado
en los últimos años”, dice Rosendo
Lorenzo, director general de la
marca deportiva Keuka, en Cen-
troamérica y el Caribe, que viste a
varios clubes de la región.
Para mostrar las diferencias
entre los mercados del continente,
basta ver que no supera los 8 mdd
anuales la suma de los ingresos por
patrocinios de los cinco equipos
de futbol con mayor relevancia en
Centroamérica: Saprissa (Costa
Rica), Herediano (Costa Rica),
Comunicaciones (Guatemala) y
Olimpia (Honduras), de acuerdo
con datos revelados a Forbes por
empresas en uno de los mercados
donde las cifras no son estratosfé-
ricas? De acuerdo con un sondeo
realizado por este medio a algunas
compañías, y lo que han referido en
el pasado cuando son presentados
como nuevos socios en los torneos
o instituciones deportivas, las ra-
zones son: 1) El impacto del equipo
o torneo a nivel nacional y regio-
nal; 2) el patrocinio es parte de
una estrategia de la compañía que
muchas veces va acompañada con
un producto o servicio que ofrecen
en Centroamérica; 3) que los clubes
ofrezcan cifras sobre el retorno de
inversión que tendrán.
Por ejemplo, la aerolínea Volaris
tiene vuelos en Costa Rica, El
Salvador, Nicaragua y Guatemala, y
llegó a Centroamérica como patro-
cinador de Saprissa.
“No es muy complicado que
empresas trasnacionales entren en
el mercado centroamericano, pero
son muy puntuales con los equipos.
CARSE A UNA UNA ESTRELLA GUATEMALTECA
PARTE DE LA Comunicaciones es el equipo más
importante de Guatemala y su presi-
POBLACIÓN dente es un mexicano, Pedro Portilla,
–PEDRO quien llegó hace más de 10 años al
PORTILLA, país: “Hemos notado que ha crecido
COMUNICA- el mercado de patrocinios en Centro-
CIONES
américa, pero no cifras espectacula-
res, entre el 5 y el 10% anual”.
Para darnos una idea de lo
que puede mover el mercado
centroamericano, de acuerdo con
datos de Central America Data, la
importación de productos depor-
tivos creció entre 2016 y 2017 un
8% (las cifras más recientes), lo
que significa 87 mdd.
Pedro Portilla dice que el cre-
cimiento sostenido, de entre 5%
y 8%, de los sponsors del equipo
Comunicaciones corresponde a
que “las contabilizaciones que
hacemos con lo que invierte el
patrocinador versus la exposición
que se genera en medios masivos,
siempre da un retorno eficiente y

NOVIEMBRE 2018 | 207

 DINERO EN JUEGO
FORBES ENLISTA 10 DE LAS EMPRESAS QUE MÁS PRESENCIA
RANDES TIENEN COMO PATROCINADORES. DE ACUERDO CON FUENTES
LOS

PONSORS QUE SOLICITARON NO REVELAR SU IDENTIDAD, LA INVERSIÓN DE

CADA UNA DE ELLAS VA DE 150,000 A 2 MILLONES DE DÓLARES
ANUALES, APROXIMADAMENTE.

NEW UMBRO HUAWEI PEPSI COCA- JOMA

BALANCE COLA

Selección Nacional Selección Nacional Saprissa Comunicaciones FC, Selección Nacional Selección Nacional
EQUIPO

de Panamá, de Guatemala, Rojos del Municipal, de Honduras, de Honduras,

Selección Nacional Selección Nacional Antigua GFC, Xelajú Selección Nacional Motagua, Marathón,
de Costa Rica de El Salvador MC, Alianza FC de Costa Rica Selección Nacional
y FC Motagua de Nicaragua

KEUKA KAPPA CLARO TIGO SAMSUNG

Alianza FC, Lobos, Saprissa, Real Estelí Selección Nacional Xelajú MC, Antigua GFC, Deportivo Selección Nacional
EQUIPO

Universitario, de Honduras, Suchitepéquez, Petapa, Cobán Imperial, de Costa Rica

Platense FC Motagua Siquinalá y Sanarate, Santos de Guapiles,
San Carlos, UCR, Uruguay de Coronado,
Puntarenas, Jicaral, AS Puma

eso genera que la marca se conoz- dinero invierten anualmente los y julio de 2018, comenta: “Desde
ca, que se diferencie de las demás, patrocinadores?, se le pregunta a 2011, cuando compramos el club

y que se establezca una relación
emocional con los patrocinadores”.
Y puede lograrlo, porque es
uno de los equipos más populares,
pero no en todos los casos es así.
Hay equipos en bancarrota, que
desaparecen, tienen que cambiar
de sede o viven con deudas.
EL PRECIO DE UN PATROCINIO
Comparado con México o Suda-
mérica, en Centroamérica el costo
para patrocinar es el más bajo del
mercado. Es ciertamente “eco-
nómico”, dice Juan Carlos Rojas,
presidente del Saprissa. ¿Cuánto
Lorenzo, de Keuka: “Por llevar en
el pecho de su jersey una marca, un
equipo de futbol aquí puede cobrar
entre 150,000 y 200,000 dólares
[si es de las instituciones impor-
tantes]. Mientras que el pecho del
América [de México] puede estar
entre los 10 millones de dólares [50
veces más]”.
Calcula que, posiblemente en
Guatemala, en Comunicaciones
o Municipal, los precios están en
alrededor de 1 mdd anuales.
Pedro Portilla, quien fuera
presidente del Club América de
México entre diciembre de 2004
8%
[Comunicaciones] a hoy, ahora
tenemos más patrocinadores que
nunca, con montos que represen-
tan casi tres veces de lo que reci-
CRECIÓ LA bíamos en 2010. Cuando entramos,
IMPORTACIÓN el equipo tenía dos patrocinadores,
DE PRODUCTOS y de ahí hemos subido a los siete
DEPORTIVOS EN que están ahora, y las cantidades
CENTROAMÉRICA
ENTRE 2016
también han subido, aunque el en-
Y 2017 torno económico ahora no ayuda,
(CENTRAL AMERICA DATA) pero los patrocinios de la playera
sobrepasan hoy los 2.5 mdd”.
Un caso similar ocurre con el
golf. La importancia del mercado
y su impacto es determinante para
decidir el patrocinio. En la gira de

208 | NOVIEMBRE 2018

 DINERO EN JUEGO
la PGA Latinoamericana, la más
trascendental en la región, los tor-
neos tienen marcas reconocidas y
de gobierno como sus anunciantes,
y el motivo está en los datos que
ofrecen: 100 millones de personas
como audiencia de televisión en
30 países. Stella Artois (Guatemala
Open), BMW (Jamaica Classic),
Essential Costa Rica (Costa Rica
Classic) y Ministerio de Turismo
(República Dominicana), son quie-
nes se han apuntado con su dinero
para ligarse con los eventos.
“Las marcas nos ven como
un vehículo mercadológico
para acercarse a una parte de la
población y establecer un link
emocional con los consumidores.
Tenemos claro que la fidelidad
hacia un equipo es de por vida,
quizá puedan alejarse un poco
del equipo, pero la fidelidad y el
enlace emocional siempre esta-
rán, y eso es importante para los
sponsors”, reflexiona Portilla.
210 | NOVIEMBRE 2018
POR LA SUPERVIVENCIA
La marca New Balance pagó por
un contrato de ocho años poco más
de 2 mdd para ser sponsor de la se-
lección de Costa Rica, de acuerdo
con datos obtenidos por esta publi-
cación, mientras México recibe 40
mdd por año de Adidas. La primera
gran diferencia tiene que ver con el
tamaño de la población.
Hay cuatro condiciones que
han dificultado que las empresas
decidan invertir en la industria de-
portiva con mayor fuerza en Cen-
troamérica: En primer lugar, están
las condiciones políticas como, por
ejemplo, Nicaragua, que vive una
serie de acontecimientos sociales
en contra del gobierno de Daniel
Ortega. Apenas en julio pasado,
Germán Brenes, presidente de la
Cámara de Industria y Comer-
cio Nicaragüense–Costarricense
(Cadiconic), dijo: “No contribuye
en nada [la condiciónpolítico-so-
cial del país para] atraer inversión
extranjera, y más bien sé de peque-
ñas empresas que se están yendo
del país”.
Luego siguen las condiciones
para hacer negocio: Según Doing
Business, el país mejor colocado de
la región es Costa Rica, que ocupa
el sitio 61. El resto está fuera del
puesto 70, incluyendo a República
Dominicana (99).
El tercer punto es la falta de
presupuesto de los equipos para
activaciones o estrategias y generar
retorno de inversión. Sus recursos
son limitados; incluso algunas ins-
tituciones carecen de un equipo
ENTRE de ventas o marketing adecuado,
150,000 Y tienen deudas, no hay garantías de
retorno de inversión.
200,000 Y el último factor es, sin duda,
el tamaño de los mercados. Juan
DÓLARES PUEDE Carlos Plata, presidente de Sa-
COBRAR UN prissa, analiza la situación: “En
EQUIPO IMPORTANTE algunos países hay condiciones
DE FUTBOL políticas y socioeconómicas que
POR LLEVAR EN EL los hacen complicados para ope-
PECHO DE SU JERSEY rar. Ha habido mucha volatilidad,
como en Nicaragua”.
UNA MARCA Plata ahonda que en Costa Rica
ya ha habido por muchos años una
estabilidad política, lo que genera
confianza en los mercados, y re-
presenta una buena señal para las
empresas extranjeras y nacionales.
“Además, el crecimiento de
patrocinios, salvo algunas excep-
ciones, ha sido de nulo a bajo [en
Costa Rica]; a nosotros nos ha ido
bien, pero a los clubes más peque-
ños se les ha dificultado mucho”,
agrega el directivo.
En el futuro, la gran cita depor-
tiva serán los Juegos Centroame-
ENRIQUE BERARDI / PGA TOUR, PACIFIC PRESS / GETTY IMAGES
ricanos y del Caribe de Panamá,
en 2022. Un estudio realizado por
la empresa Fenalco Atlántico para
la justa de 2018, en Barranquilla,
Colombia, detalló que 73% de las
compañías considera que se benefi-
ciaron por el evento. La plata de los
AVENTAJADOS. El
futbol y el golf son los sponsors ya voltea a Centroamérica,
deportes que captan aunque poco a poco. (con infor-
el mayor número de
patrocinios. mación de marisol rojas)
ADN HONESTO

A FUEGO LENTO
RAMÓN FREIXA (DOS
ESTRELLAS MICHELIN)
NOS REVELA EL SECRETO
DE SU ÉXITO: PASIÓN

SABOR DEL
LA NUEVA EDICIÓN DE
MILLESIME GNP, EL

FUTURO
EVENTO GASTRONÓMICO
MÁS IMPORTANTE
DEL AÑO, PONE EL
ACENTO EN LAS NUEVAS
TECNOLOGÍAS PARA
DEGUSTAR A QUÉ SABE
EL MAÑANA… HOY.
 GOURMET

EXPERIENCIA
HI TECH
LA OCTAVA EDICIÓN DE MILLESIME GNP
APUESTA ESTE AÑO POR LAS NUEVAS
TECNOLOGÍAS Y LA PERSONALIZACIÓN.
MANUEL QUINTANERO JIMÉNEZ, DIRECTOR
GENERAL DE MILLESIME EN MÉXICO, NOS
DESVELA LAS CLAVES DEL ÉXITO DEL GRAN

MILLESIME WORLD
EVENTO GASTRONÓMICO DE LATINOAMÉRICA.

POR JAVIER QUESADA

I
nnovación constante. Ése es el secreto del éxito
de Millesime, a juicio de Manuel Quintanero Ji-
ménez, director general de Millesime en México,
junto con la curaduría y la selección del conteni-
do de un evento. Este año, Millesime GNP llega a su
octava edición, con una temática basada en las nuevas
tecnologías, la globalización y la personalización de
las experiencias a través de aplicaciones y registros
virtuales. “Cada año nos reinventamos para aprender
de los comentarios de nuestros clientes, evolucionar
con ellos y ser punta de lanza en la gastronomía en
México. La gente es cada vez más experta en temas
gastronómicos y busca temas personalizados; ya no
busca sólo los chefs de renombre, sino tendencias y
chefs emergentes; les gusta estar informados de todo”,
asegura. Por eso, en cada nueva edición, el nivel de
exigencia es mayor, algo con lo que está de acuerdo
Nicolás Vale, presidente y cofundador de Millesime
GNP México: “Estamos parados en una plataforma de
innovación permanente, para que el concepto nunca
quede obsoleto y siempre vaya un paso por delante”.
El lema de esta edición, #MyExperienceGNP, se
adapta plenamente a esta filosofía, hasta el punto de
que los talleres gastronómicos de ediciones pasadas se
han reconvertido en experiencias, donde, como nos ex-
plica Manuel Quintanero, “de una forma aleatoria y sin
horario predefinido, puedes llegar a una mesa en estilo
omakase o teppanyaki, donde un chef o un profesional
de un producto preparan un menú degustación de tres
tiempos, sólo para ti”. La mayoría de los formatos son
reducidos (entre ocho y 10 clientes), y también hay
experiencias más grandes, para 20 personas.

214 | FORBES NOVIEMBRE 2018

 Quintanero destaca que una de las grandes noveda-
des de esta edición consiste en la personalización
gracias a la tecnología. “Podremos personalizar de-
terminadas zonas para que pasen los clientes según la
información que lleven grabada en una pulsera, con un
microchip: colores, sensaciones, proyecciones, hasta
una entrada diferente teniendo en cuenta sus gustos,
según un cuestionario previo que se les va a hacer vía
online o in situ. Habrá un punto de información donde
podrás llegar con tu pulsera y te dirán qué chef y qué
espacios no has visitado. Éstos son ejemplos de cómo la
tecnología va a ayudar a que la experiencia del cliente
sea mejor y más personalizada”, explica. El origen de
esta idea, apunta Nicolás Valen, se basa en la tendencia
hacia lo experiencial, que, en los últimos tiempos, ha
vivido la industria del lujo también a nivel gastronómi-
co. “El lujo ya no aboga sólo por la exclusividad; ahora
MILLESIME WORLD

el público busca vivencias”, afirma.

La fórmula de Millesime en todas sus manifestacio-
nes (Millesime GNP, Estudio Millesime y Millesime

Xperience) ha conectado especialmente bien con el pú-

Manuel Quintanero
Jiménez, director
general de Millesime
en México. En la
otra página: Nicolás
Vale, presidente
y cofundador de
Millesime GNP
México.
blico mexicano, desde que llegó, en 2012. Actualmente,
está en vías de expansión, tanto a nivel internacional
como nacional. “A través de Estudio Millesime, estamos
llevando nuestro concepto más exportable [Estudio
Millesime, ya que el evento es difícil de exportar, por
sus proporciones] a otros escenarios, como Chile, pero
también estudiamos llevarlo a Lima, Bogotá y Miami.
Por otro lado, estamos expandiéndonos también a nivel
nacional, aprovechando la marca Millesime con una
serie de nuevos conceptos, como Millesime Xperience,
un catering de lujo que se basa en nuestro conocimien-
to de los mejores chefs, los mejores proveedores y los
mejores productos”, desvela Manuel Quintanero.
La octava edición de Millesime GNP, que se lleva a
cabo el 21, 22 y 23 de noviembre en el Centro Citibana-
mex, ha supuesto un nuevo desafío para todo el equipo
de Millesime. La conceptualización del gran evento
gastronómico de México arrancó hace un año. “La par-
te con la que comenzamos es la comercialización, que
empieza entre 12 y nueves meses antes; el punto álgido
ocurre en los seis meses previos al evento. Posterior-
mente, viene la generación de contenidos, la selección
de los chefs (que suele hacerse entre nueve y seis meses
antes) y luego la parte de logística y producción, que
se hace tres meses antes del evento”, explica Manuel.
“Llevamos cuatro años, desde que pusimos el acento en
la decoración, probablemente desde Circus, [recibien-
do] esta respuesta de los clientes: ‘Cada edición ha sido
mejor que la anterior’”, afirma. Lo cierto es que, como
en un buen menú, el mejor plato es el siguiente. Y este
año, #MyExperience promete.

NOVIEMBRE 2018 FORBES | 215

 GOURMET
PRODUCTO
POR ENCIMA
DE TODO
ACUDIMOS AL CONGRESO CON MAYOR REPERCUSIÓN EN MATERIA DE NUEVAS
TENDENCIAS GASTRONÓMICAS PARA DESCUBRIR QUÉ NOS ESPERA EN 2019.
COCTELERÍA, CHEFS INTERNACIONALES Y EXPERIENCIAS ÚNICAS EN EL MAYOR
EVENTO GASTRONÓMICO DEL PAÍS, MILLESIME MÉXICO GNP.
POR MARÍA RODRÍGUEZ
DEL MAR A LA MESA
En la Ciudad de México se multiplican los conceptos cocina de
mar, oyster bar y cevicherías. Restaurantes como La Docena,
Cascabel, De Mar a Mar, Sepia, Kura o Agua y Sal tienen cautivo
al público trendy. Pablo Ferrer, propietario de la distribuidora El
Sargazo, nos garantiza total seguridad a la hora de consumir un
producto tan polémico como las ostras: “La ostra o el ostión son
filtradores, pero, en el caso de los productos provenientes de
Ensenada, su consumo es seguro, pues sus aguas están limpias
y completamente alejadas de la marea roja”, asegura. Se trata de
las ostras de Baja California, las que resultan un bocado gourmet
y son las más consumidas en México y Norteamérica.
En la zona de Ensenada el atún es excelente. Al propio chef Mori-
moto le parecen una maravilla el Bigeye tuna, Yellowfin, Bluefin…
Su calidad provoca que haya muchos barcos japoneses en la
costa y que las mejores piezas sean trasladadas directamente a
Japón. Ellos cortan un poco de carne de la cola para ver la grasa
que tiene y así poder determinar su calidad.
216 | FORBES NOVIEMBRE 2018
Arriba: Roberto
Ruiz, de Punto MX
en Madrid, primer
mexicano con una
estrella Michelin en
Europa. Derecha: La
chef Claudette Z.
Wilkins.
Por otro lado, la influencia nikkei se queda detenida en sus cevi-
ches. Rodrigo Estrada, chef y propietario de Agua y Sal, formado
en La Mar de San Francisco, cuenta con 10 tipos diferentes de
ceviches en su menú: “Se consumen más de 30 kilos de pescado
semanales tan sólo en forma de ceviche y tiradito, una media de
400 platillos”. Es realmente difícil encontrar una mesa libre sin
reserva previa.
MARIDAJE: Imposible disfrutar de la experiencia si no se acom-
paña del trago perfecto. El champagne es imprescindible para
gozar al máximo de estos tragos. “Esta bebida es única para
maridar con todo, especialmente con los sabores marinos”, nos
cuenta Gabriela Rodriguez, directora de centros de consumo de
Moët Hennessy. Los cocteles cítricos a base de tequila, ginebra y
vodka se convierten en los más solicitados, y certámenes como
MILLESIME WORLD
la DIAGEO World Class cada vez siguen más la pista. Los blancos
Silver, de vinos Wagner, y el Sauvignon Blanc, de Monte Xanic, son
algunos de los más consumidos en este tipo de lugares.
 GLOBALIZACIÓN
El mundo se mueve al ritmo que marca la globalización y,
en gastronomía, esto no iba a ser diferente. Congresos
gastronómicos y chefs que viajan de un lado a otro del
mundo absorbiendo influencias y dejando parte de su
legado lo hacen posible. Todo esto, sumado a un mundo
tecnológico que avanza más rápido de lo que podemos
asimilar, provoca que la gastronomía ya no tenga límites.
Millesime México GNP 2018 en su VIII edición se hace eco
de esta tendencia e invita a las figuras más sobresalientes
del mundo culinario:
JAMES BERCKEMEYER ANDERSON, de COSME (LIMA),
es maestro de las cocinas nikkei y chifa. Fue invitado
recientemente por la ONU para cocinar por los 70 años de
la fundación de las Naciones Unidas.

RICARDO SANZ, de KABUKI (MADRID), es el chef honoris

causa de la cocina japonesa en Europa. Su filosofía se
basa en sumar sabores mediterráneos a la técnica nipona. Arriba, izquierda:
Clásicos de su cocina son el sushi de huevo de codorniz Tomás Kalika, de
Mishiguene, en Bue-
con trufa, el sashimi de toro con pan tumaca o el pescado
nos Aires; derecha:
blanco con papa negra canaria y mojo verde. James Berckemeyer
TOMÁS KALIKA, de MISHIGUENE, prepara un nuevo esti- Anderson, chef de
Cosme, en Lima.
lo de cocina judía en Buenos Aires. Fue elegido como uno
de los Latam 50 Best Restaurants y su estilo de cocina
consiste en emplear la memoria emotiva como ingredien-
te principal, rescatando la herencia de recetas de cocina
judía en el mundo.
ROBERTO RUIZ es el lazo culinario entre México y España.
Es el primer chef mexicano en conseguir una estrella Mi-
chelin en Europa, en el restaurante Punto MX, en Madrid.

ATSUMI SOTA dio vida al mejor bistró de Francia según la

crítica europea: Clown Bar, en París. Se caracteriza por
fusionar la técnica francesa con la simplicidad japonesa.

CLAUDETTE Z. WILKINS. Cocina de Alta California en El

Jardín (San Diego) como respuesta a un contexto fronteri-
zo que la hizo vivir entre México y Estados Unidos.

Arriba: El chef Ricardo Sanz, del restaurante

Kabuki, en Madrid, que fusiona la cultura
japonesa con la gastronomía mediterránea.

MÉXICO POR LOS POROS

La gastronomía mexicana está en lo alto del pódium. De un lado, elaboraciones con sabor autóctono y, del otro, una oda al producto. La cocina
de olla, como los moles oaxaqueños empleados de modo sutil, son la máxima en restaurantes como Cascabel, de Lula Martín del Campo; Casa
Oaxaca, de Alejandro Ruiz; o Carmela y Sal, con una incombustible Gaby Ruiz al timón. Pero, también, el producto se recupera prácticamen-
MILLESIME WORLD

te sin manipulación; es la propuesta que trae, desde hace tiempo, Javier Plascencia en sus restaurantes y que ahora potencia en Animalón,
en Valle de Guadalupe. Tras él, un elenco de chefs con carácter sigue la estela: David Castro Hussong (Fauna, Valle de Guadalupe), José Luis
Hinostrosa (Arca, Tulum), Marco Cruz (Nómada, San Miguel de Allende), Mercedes Bernal y Rodney Cusic (Meroma, CDMX) rompen moldes.
*LeNovo/Motorola han impulsado a los Jóvenes Talentos, este año, en Millesime.

NOVIEMBRE 2018 FORBES | 217

 GOURMET

desde hace décadas, y a celebrities o chefs-es-

trella, como Enrique Olvera, sentado en una
mesa con su madre, su padre y sus tíos, “porque
Enrique ha venido aquí toda la vida”, apostilla
Gerardo. “El compromiso y la responsabilidad
es con todos: [tanto] con el cliente que nos ha
visitado en los últimos 50 años, como [con] el
que llega por primera vez y no sabe qué esperar
de Nicos, y nos exige como si fuera un restau-
rante de lujo. El lujo es conservar esa tradición”,
agrega. “Es parte de nuestras costumbres case-
ras: así es como yo recibía en mi casa, que es la
tuya”, añade su madre.
Este año, los Latin America’s 50 Best Restau-
rants han otorgado el Diners Club® Lifetime
Achievement Award de manera conjunta a
ambos por su contribución a la difusión de la

Derecha: Gerardo
Vázquez Lugo y
María Elena Lugo
Zermeño. Madre
e hijo, al frente
del restauntate
Nicos, en la
Ciudad de
México.

R
ecetas del corazón, del alma, de la tradición y del recuerdo.
Así define Gerardo Vázquez Lugo la cocina de Nicos, el res-
taurante que nació en 1957 como una casa de comidas fun-
dada por su madre, María Elena Lugo Zermeño, y su padre,
Raymundo Vázquez, en un barrio industrial en el norte de la Ciudad
de México, y que hoy forma parte de la lista de “The 50 Best Latin
America’s Restaurants”, en el puesto 29. “Para mí es una sorpresa”, «NICOS NO ES FINE DINING, POR
LUGO: ADALBERTO RÍOS LANZ

asegura María Elena, emocionada. “Nunca imaginé que nadie tuviese MÁS PREMIOS QUE TENGAMOS:
la curiosidad para venir a esta parte del norte, que casi era terreno de SOMOS FIELES A NUESTRO ORIGEN»
apaches; nadie, ni de la ciudad ni del resto del mundo”. Hoy, Nicos se Gerardo Vázquez Lugo
ha convertido en una institución y una leyenda, un restaurante en el
que es posible ver a vecinos de la Colonia Clavería que desayunan allí

218 | FORBES NOVIEMBRE 2018

 gastronomía mexicana, la de verdad, la que está hecha
con el corazón. Es la primera vez que la lista otorga el
premio a dos chefs (que, además, son madre e hijo) por
la relevancia de sus carreras y su trayectoria. “Nunca
nos hemos planteado esto como una cosa familiar, sino
como un negocio: nunca la he llamado mamá, sino
María Elena”, afirma Gerardo.
El secreto del éxito de Nicos reside en la verdad que
hay detrás de cada platillo: son recetas donde la técnica
está al servicio del producto, y no al revés. “Si algo
aporté cuando empecé, hace 22 años, fue volver a ese
concepto original. Me cuestioné cuál fue el primer
planteamiento que llevaron Raymundo y Elena, y me
“Todo lo que ves
propuse localizar ese punto de inicio de la cocina en
está hecho a mano
y picado a cuchillo. esta casa. Busqué el origen”, relata Gerardo. ¿Y cuál fue
Ahí vale la pena ese origen? “Recetas pedidas a mis primas, a las tías,
conservar la técnica
a la abuela, a mi mamá; a todo el mundo, a quien se
tradicional”: Gerardo
Vázquez Lugo dejara. Han sido hermosas y buenas maestras. Aprendí
preguntando”, recuerda su madre. “Es lo que hacemos
todos los días: preguntar y autopreguntarnos qué más
hay que hacer”, agrega su hijo.

PLATILLOS
Ellos son los grandes representantes de una cocina, la
mexicana, que desde 2010 es considerada Patrimonio
Cultural Inmaterial de la Humanidad por las Naciones

CON ALMA
Unidas. “Es una cocina que tiene muchas cualidades
que están ahora en tendencia, que no habíamos querido
reconocer: es una cocina de producto, de temporada; es
una cocina de cero desperdicio y que busca aprovechar
todo; es una cocina compleja y que pretende ser sana.

Y SABOR A MÉXICO
MARÍA ELENA LUGO ZERMEÑO Y GERARDO VÁZQUEZ
LUGO SON LOS GANADORES DEL DINERS CLUB® LIFETIME
ACHIEVEMENT AWARD 2018, POR SU LABOR COMO DIFUSORES
DE LA VERDADERA COCINA MEXICANA, AL FRENTE DE NICOS,
QUE ES MUCHO MÁS QUE UN RESTAURANTE: ES UNA CASA
PARA PROBAR RECETAS COCINADAS CON EL CORAZÓN.
POR JAVIER QUESADA
ADALBERTO RÍOS LANZ, THE 50 BEST LATIN AMERICA’S RESTAURANTS
Obviamente, hay platos de fiesta que no, pero la cocina
tradicional de casa busca no excederse en grasas y lograr
una proporción entre proteína animal y vegetales. Es
una cocina muy completa. Un menú cualquiera en una
fondita de 100 pesos tiene una sopa, un arroz, un plato
fuerte con guarnición de verduras, frijoles y una fruta o
una gelatina. Es un menú completo”, afirma Gerardo.
Y es también una cocina que, cada vez más, acapara
premios y la atención de la prensa internacional por
su calidad y sus valores. “Si alguien más ve el esfuerzo
que hay detrás de Nicos, vamos bien. Somos más de 50
familias viviendo de esto, más los que repercutimos
de forma indirecta: el chico que nos trae los hongos en

temporada, los distribuidores de la carne y de la pesca;

don Enrique, que ha entregado el filete desde que tengo
uso de razón; las mayoras, que tienen más de 20 años
trabajando aquí, o las nuevas generaciones que ahora
quieren trabajar en la cocina tradicional de la mano de
las mayoras y con nosotros”, señala Gerardo.
“El origen fue ¿Alguna recomendación para quien se acerce a Ni-
una nevería. Al
poco tiempo, cos por primera vez, ahora que, cada vez más, los
las personas del restaurantes mexicanos de autor triunfan fuera de Mé-
barrio empezaron xico? “Coman como mexicanos, compartan los platillos,
a solicitar cocina
de familia”: María coman con tortilla, coman con la mano, disfruten la
Elena Lugo comida como si estuviesen en una casa mexicana”.

NOVIEMBRE 2018 FORBES | 219

 GOURMET

PASIÓN
A FUEGO
LENTO AL FRENTE DE COQUE, MARIO SANDOVAL
(DOS ESTRELLAS MICHELIN) SIGUE
INNOVANDO, EN UN RESTAURANTE QUE
HA SABIDO EVOLUCIONAR, DE SU ORIGEN
COMO UNA CASA DE COMIDAS FAMILIAR, AL
REFERENTE DE LA ALTA GASTRONOMÍA QUE
ES HOY. LA LEYENDA CONTINÚA.

POR JAVIER QUESADA

M
ario Sandoval, Premio Nacional de Gas-
tronomía 2013, está al frente de Coque,
un referente de la alta gastronomía en
España, con el que ha logrado dos estre-
llas Michelin. Empezó a enamorarse de la cocina y sus
secretos a los 10 años de edad, en el restaurante fami-
liar. Allí, día a día, fue aprendiendo las técnicas de un
oficio que luego perfeccionó en la Escuela Superior de
Hostelería de Madrid. Tras más de 40 años y tres gene-
raciones en el mismo edificio de la región de Humanes,
la que fuera casa de comidas de la familia Sandoval dio
un paso adelante y, en 2017, abrió sus puertas en el co-
razón de Madrid en un nuevo escenario, diseñado por
el mexicano Jean Porsche, que sigue conservando el
sabor familiar, ya que Mario no está solo: sus hermanos
Rafael, sumiller, y Diego, jefe de sala, lo acompañan.

¿CÓMO ENCUENTRAS LA GASTRONOMÍA HOY?

La pasión y el interés por la gastronomía han aumen-
tado. Ferran [Adrià], Martín [Berasategui] Juan Mari
[Arzak]… han hecho mucho por el sector en las últimas
«LA GASTRONOMÍA MEXICANA LLEVA AÑOS EN
BOCA DE TODOS Y ES CADA VEZ MÁS VALORADA»
Mario Sandoval, chef del restaurante Coque de Madrid (dos estrellas Michelin)
COQUE

décadas, y el público siente cada vez más curiosidad.

220 | FORBES NOVIEMBRE 2018

 La oferta ha aumentado, nos preocupamos más por
comer mejor y disfrutar del ágape, y el diálogo con los
productores es más fuerte, lo que redunda en la calidad
general. La competencia también ha elevado el nivel, y
la investigación aplicada a la gastronomía que algunos
llevamos a cabo le ha dado valor agregado. Además,
se ha entendido que la alta gastronomía sirve como
acicate a la gastronomía en general, empujando a todo
el mundo a comer bien y más sanamente.
¿QUÉ IMPORTANCIA TIENEN LAS ESTRELLAS
MICHELIN PARA UN RESTAURANTE?
Es la guía de referencia en el sector, y le damos mucho
valor. Nos da libertad para poder seguir investigando y
cocinando, que es lo que nos gusta. A título individual,
tanto la primera como la segunda estrella fueron una
gran alegría, un reconocimiento al trabajo de todo un
equipo y el esfuerzo de toda una familia.
¿CUÁLES SON LAS CLAVES PARA QUE, A TU JUICIO,
UN RESTAURANTE FUNCIONE A LARGO PLAZO?
Honestidad, profesionalismo y mucho trabajo. La pasión
debe ser intrínseca a esta profesión. En nuestro caso,
venimos de una familia restauradora, por lo que los
tres hermanos hemos mamado la cocina desde la cuna.
Después, la formación es la base del conocimiento en
cualquier campo: estudio, investigación... ¡probar horas
y horas! Quiero destacar la labor de mi equipo: sin él, no
sería posible. Al cliente hay que cuidarlo, formarlo, ha-
COQUE
cerlo sentir en casa. Es el 90% del éxito del restaurante.
¿CÓMO ES EL PROCESO, DE LA CONCEP-
TUALIZACIÓN DE UN PLATO, A SU PRESENTACIÓN?
Página anterior,
Puede ser como el proceso de un músico al crear una izquierda: Mario
canción. Sabes los acordes, los instrumentos que tienes, Sandoval; abajo:
y la idea te puede salir yendo en el metro, probando un Con su hermano
Diego Sandoval,
alimento, en una charla… En Coque, como en muchos jefe de sala del
restaurantes, los platos salen del departamento de I+D, restaurante, y el
que es una partida más del restaurante. Allí trabaja- decorador mexica-
no Jean Porsche.
mos y probamos todo: un nuevo producto, una nueva Arriba: Algunos de
técnica, una que hacía tiempo que no utilizábamos, los espacios del
pero ahora de otra manera… Probamos y probamos y, restaurante Coque
y tres creaciones
por acierto o casualidad, siempre acaban apareciendo del chef español.
ideas. Muchas de ellas se descartan, otras evolucionan...
y es cuando surge la magia y nace un nuevo plato.
MUCHOS CHEFS DESTACAN LA NECESIDAD DE
APOYAR A LOS PEQUEÑOS PRODUCTORES. ¿CÓMO
VALORAS TÚ ESTA RESPONSABILIDAD SOCIAL?
Es vital. Los cocineros somos lo que somos por la
materia prima que recibimos. Debemos saber qué co-
cinamos, de qué manera se ha criado, cómo ha crecido.
Trabajo con una red de productores de confianza y
también tengo huerta y ganadería propias, en las que
trabaja gente de mi equipo. No entiendo la gastronomía
de otra manera. Hay muchos productos de marcas muy
grandes circulando por el mundo, con las que también
se puede trabajar si me generan confianza; pero la base
de cualquier plato, normalmente parte de un productor
de confianza. No lo llamo responsabilidad social: lo
llamo ética y respeto por tu trabajo.
NOVIEMBRE 2018 FORBES | 221
 GOURMET

LA TIERRA DE LA
ABUNDANCIA
EN EL RANCHO TRES CATORCE, EL CICLO DE
LOS SERES VIVOS SE RESPETA TANTO, QUE
CADA ALIMENTO, PRODUCIDO CON AFECTO
Y ESMERO, SIRVE DE MATERIA PRIMA EN
NOTABLES RESTAURANTES DE OAXACA Y LA
CIUDAD DE MÉXICO.

POR SHEILA RAMÍREZ

A
20 minutos de la capital oaxaqueña, en Santa
Cruz Xoxocotlán, se encuentra el Rancho
Tres Catorce, un lugar donde el ganado
parece sonreír y la tierra emite carcajadas a
borbotones… pero a borbotones verdes, diversos y con
destellos de colores. “Es un espacio con una energía
especial. La armonía y la pulcritud en todos los proce-
sos, desde la siembra hasta la cosecha, son evidentes. El
trato digno que reciben los animales da como resultado
una materia prima excepcional”, afirma, convencido,
Rodolfo Castellanos, el chef a la cabeza del restaurante
Origen, ubicado en la ciudad de Oaxaca.
Desde hace cinco años, el rancho abastece la coci-
na de este comedor. Y, desde entonces, “Rodo” no
pierde oportunidad de visitar la plantación para
guisar en compañía de sus colegas. “Empezamos
comprando huevos, después hortalizas, betabel, cha-
yotes, zanahorias, hierbas aromáticas… hasta el pollo quien, junto con su hermana Cecilia, dirige esta al-
y la carne de cerdo, que tienen un sabor y una textura quería que se ha convertido en un punto de encuentro
como en ninguna otra parte”, añade. Todo, además de habitual entre los apasionados de la gastronomía. “En
una variedad de productos de temporada tan amplia el mercado hay varias marcas de productos orgánicos,
y orgánica como la culinaria de la que es heredero el pero poco se sabe de sus procesos y de las personas
Top Chef México y a la que rinde homenaje todos los que están detrás de ellos”, añade.
días con una ética de profundo respeto al terruño. Además de Origen, el rancho llena las alacenas de
Esa filosofía sostenible, de conciencia sobre el restaurantes como Zandunga, Pitiona, Casa Oaxaca y
origen de los alimentos que nos llevamos a la boca, se Fiero Bistro; y, gracias a su ubicación, a unos cuantos
identifica enteramente con la labor diaria del Rancho kilómetros del aeropuerto de Oaxaca, los insumos que
Tres Catorce, donde el ciclo de vida de todas las espe- produce arriban frescos a las cocinas de Chapulín,
RANCHO TRES CATORCE

cies es invaluable. “Los animales reciben cariño, cre- localizado en el Hotel Presidente InterContinental de
cen en libertad y de manera natural. En todo momen- la Ciudad de México, y de Los Cancinos (en diver-
to buscamos la manera de preservar el equilibrio”, sas ubicaciones de la urbe), y de Parcela, de Grupo
asegura a Forbes Life Mario Fernández Pedroarena, Archipiélago.

222 | FORBES NOVIEMBRE 2018

 ha dado un paso más para impulsar el lanzamiento de
EN POS DEL BIENESTAR INTEGRAL un destilado propio con la etiqueta Punta del Guaje.
Lo que comenzó como un proyecto para consumo Pero, entretanto, la faena no se interrumpe. “Hoy
propio, emanado de una reflexión de Mario contamos con dos tiendas en la ciudad de Oaxa-
sobre la forma en que se producen los ca, una de ellas localizada en la colonia Refor-
alimentos convencionales y el impacto que «LO QUE SUSTENTA ma, donde es posible disfrutar de ciabattas y
tienen en la calidad de vida y el entorno LA CALIDAD DE sándwiches con los productos del rancho, como
natural, Rancho Tres Catorce busca consoli- NUESTROS ALIMENTOS pan recién horneado, mayonesa hecha con hue-
darse como un emblema de compromiso con vos de nuestras gallinas, bowls de fruta fresca o
los seres vivos y, además, comparte con gus-
ES LA APERTURA QUE ensaladas de hortalizas recién cortadas”, señala.
to la abundancia local. “Estamos trabajando HEMOS TENIDO CON Todo se realiza en el entendido de que la
para certificar todo el rancho y ofrecer una LOS CHEFS, TANTO gastronomía puede desempeñar un papel
oferta integral. Nuestro producto inicial fue NACIONALES COMO fundamental en el desarrollo sostenible que,
el huevo; más adelante nos aventuramos a como lo indica la Organización de las Naciones
producir otras proteínas, como el pollo y la
EXTRANJEROS. ELLOS Unidas (ONU), contribuye a “promocionar el
carne de cerdo. Ahora, de igual manera, ela- SABEN TODO EL progreso agrícola, la seguridad alimentaria, la
boramos lácteos, quesos (incluido petit-suis- TRABAJO QUE HAY nutrición y la conservación de la biodiversi-
se con frutos frescos), yogur, miel...” DETRÁS Y CREEN EN dad”. Así, la ideología del Rancho Tres Catorce
La producción de mezcal sostenible mere- y de cada uno de los profesionales que se han
ce mención aparte. Mario reconoce que es
NOSOTROS» unido a esta iniciativa va más allá de manifes-
Mario Fernández Pedroarena,
una tarea compleja y que lleva tiempo por- tarse como una tendencia pasajera: difunde
director de Rancho Tres Catorce
que hay que rescatar los agaves silvestres. un estilo de vida en el que la sincronía entre el
“Lo importante es que ya tenemos plántulas medio natural, el social y el cultural se vive, se
sembradas”, asegura. De esta manera, en el rancho se degusta y se preserva.
 ELÍXIR

H
ay alianzas que se establecen de manera

BURBUJAS
estratégica y otras que lo hacen de mane-
ra orgánica, por una misma comunión de
intereses. Es el caso de Chandon, bodega
de vinos espumosos que forma parte del grupo LVMH,

GLOBALES
BODEGAS CHANDON Y LA ESCUDERÍA MCLAREN-HONDA
LLEVAN LA ACTITUD SPARKLING DE LOS MEJORES VINOS
ESPUMOSOS A LA FÓRMULA 1, APLICANDO UNA FILOSOFÍA
UNIVERSAL AL CHAMPÁN: AMOR AL TERROIR, SELECCIÓN DE
VARIEDADES LOCALES Y TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA.
POR ÁLVARO RETANA
y de la escudería de Fórmula 1 McLaren-Honda. La
unión de ambas celebra, “el joie de vivre de los vinos
de Chandon, junto con la tecnología de vanguardia y
el espíritu conquistador de McLaren-Honda”, en pala-
bras de Davide Marcovitch, presidente de Chandon y
también de LVMH para Latinoamérica y África. Ambos
incorporan la máxima innovación en sus procesos:
“Chandon, en su savoir-faire enológico y en la búsqueda
global de la perfección al elaborar vinos espumosos; y
McLaren-Honda, con sus autos de carreras”, añade.
La historia de Chandon arranca en 1743 con la funda-
ción de Maison Moët, en Epernay-France, por Claude
Moët, quien rompió las fronteras de la comercializa-
ción al enviar sus champañas a nuevos países. Su hijo
y sucesor, Jean Rémy Moët, presentó sus espumosos a
dirigentes como Thomas Jefferson y Napoleón Bona-
parte, logrando su posicionamiento en los círculos más
exclusivos. Con su hijo Victor y su yerno, Pierre-Gabriel
Chandon, la marca pasó a llamarse Moët & Chandon,
presente a principios del siglo XX en 140 países.
En 1920, cuando el negocio estaba en su peor mo-
mento debido a la Primera Guerra Mundial, aparece
otra figura pionera, Jean de Vogüé, quien logró renovar
la empresa al percibir el potencial de los nuevos países
para elaborar vinos prodigiosos. En 1955, el enólogo Re-
naud Poirer tiene la misión de encontrar los mejores te-
rruños del continente sudamericano y decide, después
de cuatro años de investigación, establecer Bodegas
Chandon en Mendoza, Argentina, en 1959. En colabora-
ción con enólogos locales, adaptando el conocimiento
tradicional del champán a las variedades locales, desa-
rrolló una nueva gama de espumosos excepcionales.
Al establecimiento de Bodegas Chandon en Argenti-
na siguió la apertura de Chandon en Brasil y California
(EU), en 1973; Australia, en 1986; y, recientemente, In-
dia, 2013; y China, 2014. La filosofía es elaborar los me-
jores vinos con las variedades autóctonas, adaptándolos
al paladar local. El resultado: un elíxir universal.

«LA MISMA TECNOLOGÍA

QUE HOY SE EMPLEA
Arriba: La bodega
y los viñedos EN LA FÓRMULA 1 SE
de Chandon
APLICA A LA ENOLOGÍA»
X X

en Mendoza,
Argentina. Derecha: Davide Marcovitch, presidente de Chandon
CHANDON

El piloto español
O:
OTO
OT

Fernando Alonso.

NOVIEMBRE 2018 FORBES | 225

 EPICÚREOS

BELLAS ARTES
CELEBRA
EL LEGADO DE
OLIVETTI
LA MUESTRA “OLIVETTI MAKES” DESCUBRE LA INFLUENCIA
DE LA COMPAÑÍA ITALIANA EN LA CULTURA MEXICANA.
PLATICAMOS CON CLAUDIO LANDUCCI, MIEMBRO DEL CONSEJO

M
DE LA FUNDACIÓN OLIVETTI, SOBRE ESTA RETROSPECTIVA. ás allá de la máquina de escribir, objeto
POR ÁNGEL GARCÍA FOTOS: ARTURO LUNA / FORBES insignia de la firma de origen italiano,
Olivetti fue precursora de un modelo
de desarrollo industrial que permeó en
la cultura de cada sociedad donde se hizo presente,
incluida la mexicana. Lo anterior se constata en la ex-
posición que aloja el Museo de Arquitectura del Palacio
de Bellas Artes: “Olivetti Makes”, afirmó a Forbes Life
Claudio Landucci, miembro del Consejo de la Funda-
ción Olivetti y exdirector de Mercadotecnia y Publici-
dad de la compañía en México.
Olivetti demostró con creces estar adelantada a su
tiempo durante décadas. Con el paso de los años y a
través de la innovación, se abrió paso en una industria
tecnológica que actualmente es dominada por los dis-
positivos móviles y las computadoras. Basta recordar
que, años atrás, la sociedad concebía a la máquina de
escribir como la herramienta esencial para compartir
información desde todos los ámbitos, partiendo del

226 | FORBES NOVIEMBRE 2018

estudiantil, hasta llegar al profesional. “La filosofía em-
presarial de Olivetti contempló, desde su nacimiento,
integrar en sus quehaceres diarios una misión y visión
social, pero con la mayor orientación humana posible,
no limitando la operación empresarial al simple valor
del mercado”, explica Landucci. También destaca la
relevancia que tuvo el país para la marca italiana: “La
compañía participó bastante en México. Aquí se reno-
varon varias de las opciones existentes: desde el uso de
diferentes tipos de colores, hasta la introducción del
modelo portátil, que, años después, se adecuaría con un
estuche que iba en la espalda, como una mochila”.
El miembro del Consejo de la Fundación Olivetti
narra que fue en 1949 cuando la empresa llegó a Mé-
xico, como comercializadora y asociada; pero, con el
paso de los años y tras reportar excelentes resultados
en el mercado nacional, en 1965 inició sus procesos
de producción fabril, estableciendo su primera planta
industrial en la colonia Vallejo, en el norte de la capital «PODEMOS AFIRMAR
del país. “Mi incorporación a la empresa fue como ge- QUE OLIVETTI
rente de Publicidad, ese año. Desde el principio, fue im- ABRIÓ BRECHA
portante desarrollar todo el calendario de acciones que
incluye la filosofía internacional de Olivetti, siguiendo
COMO EMPRESA
las directrices comerciales y de marketing señaladas INNOVADORA CON
por la casa matriz”, explica. RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y
MUCHO MÁS QUE MÁQUINAS DE ESCRIBIR
En la exposición, que permanecerá abierta hasta el 13
FIJÓ NUEVOS
de enero de 2019, se aborda la participación especial PARADIGMAS»
Claudio Landucci, miembro del
de Olivetti en eventos conmemorativos de México, Consejo de la Fundación Olivetti
como las Olimpiadas de 1968, en las que proporcionó la
tecnología más avanzada para el centro de prensa que

atendió a más de 5,000 asistentes, procedentes de todos

los países. En forma adicional, la muestra presenta más
de 200 piezas, entre fotografías, gráficos y diferentes
modelos de máquinas de escribir, que narran la historia
de la compañía y muestran su impacto en la sociedad
mexicana con su llegada al país, así como la aplicación
del diseño en sus artículos.
La curaduría de la exposición corrió a cargo del
profesor Pier Paolo Peruccio, del Politécnico de Turín.
Además de piezas y gráficos, la retrospectiva destaca la
historia de Olivetti en México (en el proyecto museo-
gráfico ha participado también la Unidad Azcapotzalco
de la Universidad Autónoma Metropolitana, UAM) a
través de sus cuatro plantas en la Ciudad de México,
Apizaco, Tepeaca y Toluca. La exposición documen-
ta, en suma, 110 años de Olivetti, compartiendo con
el público elementos característicos de su proyecto
social, cultural, político e industrial. Todo, aunado a sus
participaciones e influencia en los campos del diseño
gráfico y de producto.

NOVIEMBRE 2018 FORBES | 227

 ARTE

LA EXCENTRICIDAD
RADIAL DE

PEDRO
FRIE
DE
BERG POR ALEJANDRO SORDO L
a historia del arte y la crítica siempre ha
buscado denominar los estilos y las corrien-
tes artísticas; sin embargo, existen algunos
creadores que no cumplen cabalmente las
características que definen a estos estilos. Resaltan
ejemplos de artistas sui generis como James Ensor y
René Magritte que, al igual que Pedro Friedeberg, se
han desenvuelto lejanos al centro de la creación ar-
tística de su tiempo. Tomando algunas características
del mismo, sin pertenecer plenamente en un grupo.

RODRIGO ALCOCER DE GARAY

228 | FORBES NOVIEMBRE 2018

 A temprana edad, Friedeberg fue invitado por Ma-
thías Goeritz al grupo de Los Hartos, artistas que
protestaron por la prevaleciente pintura abstracta
expresionista del momento. El grupo no tuvo duración,
sin embargo, lo introdujo a la dinámica de la creación
artística opuesta a las corrientes aceptadas por la críti-
ca mainstream.
El fuerte carácter arquitectónico que caracteriza la
obra de Friedeberg es resultado de su rebeldía hacia la
modernidad arquitectónica de corte funcionalista ense-
ñada doctrinalmente cuando realizaba sus estudios en
la universidad. El adorno y la planta señorial encontra-
ron refugio en la tinta china, el acrílico y la acuarela so-
bre papel museum board que caracteriza sus pinturas.
Los elementos arquitectónicos funcionan como
escenarios en su obra. Muchas de ellas se componen
por un fondo cuadrado teatral con un punto o varios
puntos focales que organizan el espacio de la obra. Las
pinturas contienen elementos arquitectónicos forma-
dos por una red de diagramas y arabescos que vibran
como un pulsar y producen un efecto óptico originado
precisamente en los vórtices y las radiales de distintos
vectores de fuerza con direcciones y sentidos múltiples.
Sus arquitecturas recuperan un elemento surrealista
que proviene del contacto directo con artistas como
Max Ernst, Leonora Carrington, Man Ray, Remedios
Varo, Alice Rahon y el mismo André Bréton, fundador
del movimiento surrealista. Friedeberg es considerado,
por ello, último surrealista. El surrealismo de Friede-
berg no proviene del psicoanálisis y los sueños, sino
de la inclusión enciclopédica de elementos culturales,
científicos, religiosos y místicos que no tienen mucho
ver entre sí desde una perspectiva lógica.
La repetición, la in-
Los elementos compositivos en su obra están trata- jamnitzeriana, en un mosaico de referencias a la litera- fluencia de la arqui-
dos desde una forma que se acerca al Arte Pop. Las tura, a la ciencia, y el misticismo. tectura clásica y las
imágenes están despojadas de su significado original. La erudición de maestro Friedeberg se manifiesta referencias cultura-
les encriptadas en
Toma figuras de imágenes publicitarias y de la cultura cada una como una radial de investigación. Por un lado
su obra convierten
popular de los siglos XIX y XX, las repite en gradiente es lector de biografías, novelas y poesías en francés, a Pedro Friedeberg
y las convierte en personajes que habitan sus espacios. alemán, inglés y español; por otro, enlista enciclopédi- en el último artista
de una casta de
La figura repetida funciona como codificador numérico camente elementos geográficos, históricos, botánicos y,
humanistas.
de cifras encriptadas. La relación de los elementos mul- en general, de todo el conocimiento que se tiene sobre
tiplicados con otros elementos produce un sinnúmero la civilización occidental. Cada uno funciona como una
de códigos de interpretación semántica. Su variabilidad radial de entendimiento que se fusiona con un movi-
de interpretaciones se relaciona con la multiplicidad de miento centrífugo y da origen a la imagen friedeber-
factores que intervienen en la composición de las obras. guiana. Su escultura es también producto de esa fusión
Los trazos conforman mapas de trayectos dinámicos de de elementos de exploración radial que se salen de todo
sensaciones en la vivencia del artista en el momento de canon propuesto por la crítica del arte.
la creación. A fines de este año, la editorial Trilce publica el libro
Otro componente característico en la obra de Frie- Casa Irracional, cuya investigación fue realizada por mí
CAMILO GARZA Y GARZA

deberg es su fascinación por la figura geométrica. e incluye un ensayo de mi autoría y otros tres ensayos
La figura geométrica como personaje en un espacio de Karen Cordero, Ignacio Prado, y Dan Cameron que,
metafísico es una escena recurrente. El artista combina en conjunto, permiten acercar a un entendimiento la
las tradiciones geométricas pitagórica, euclidiana y obra del excéntrico Pedro Friedeberg.

NOVIEMBRE 2018 FORBES | 229

 TRAVEL
LA GRANDE
DAME DE LA
RIVE GAUCHE
TRAS CUATRO AÑOS DE INTENSA RENOVACIÓN,
EL HOTEL LUTETIA, UNA LEYENDA DE LA
HOSPITALIDAD DE LUJO, VUELVE A ABRIR SUS
PUERTAS CON SU ESPLENDOR Y GRANDEUR
ORIGINALES. EL MITO VUELVE A DESLUMBRAR.
POR ÁLVARO RETANA
L
a noche del 28 de diciem-
bre de 1910 hacía mucho
frío; sin embargo, en la
esquina del Boulevard
Raspail y la Rue de Sèvres, la alta
sociedad de París, que se había
reunido para celebrar la inaugura-
ción del primer hotel de lujo en la
Rive Gauche u orilla izquierda del
Sena, tenía las mejillas arreboladas.
A lo largo del día, se había servido
un gran buffet y, por la noche, se
organizó un baile que duró hasta el
alba. Inmediatamente, el Lutetia,
construido en el estilo Art Nouveau
propio de la Belle Époque, se volvió
un ícono de la vida parisina y entró
230 | FORBES NOVIEMBRE 2018
a formar parte de la crónica de los
hoteles más prestigiosos del mundo.
El hotel mira hacia la primera
tienda departamental de París, Le
Bon Marché, la misma que inspiró
a Zola su novela El paraíso de las
damas. La familia Boucicaut, pro-
pietaria de los almacenes, decidió
construir un hotel de lujo donde
sus mejores clientes y proveedores
pudiesen alojarse. Diseñado por
los arquitectos Louis-Hippolyte
Boileau y Henri Tauzin, las habi-
taciones tenían agua caliente, telé-
fonos para llamar a recepción, aire
acondicionado y persianas que se
podían controlar desde el interior
de la habitación, el epítome del lujo
en aquella época.
A lo largo del siglo XX, por el
Lutetia pasaron escritores como
André Gide, que comía allí prácti-
camente a diario; Albert Cohen, que
lo transformó en escenario de algu-
nas de las páginas más memorables
de su obra maestra, Bella del Señor;
Antoine de Saint-Exupéry, Ernest
Hemingway, Boris Vian, Jean Coc-
teau, Paul Morand, Albert Camus,
James Joyce, Samuel Beckett…
además de políticos como De Gau-
THE SET HOTELS
lle, diseñadores como Sonia Rykiel,
músicos como Serge Gainsbourg, y
actores como Gerard Depardieu.
 Imágenes
históricas del
hotel Lutetia
durante sus años
de esplendor.
UN NUEVO
RENACER
En 2014, tras pasar por diversas
vicisitudes, como la ocupación
alemana o la Liberación de París
(el hotel acogió a los deportados a
su vuelta de los campos de con-
centración nazis), el Lutetia cerró
sus puertas para afrontar una
renovación integral, dirigida por el
THE SET HOTELS
arquitecto y diseñador Jean-Michel
Wilmotte, con un presupuesto de
100 millones de euros. Aunque se
han respetado las partes protegi-
das como monumento histórico, el
número de habitaciones se ha redu-
cido de 233 a 184, liberando espacio
para crear 47 magníficas suites,
que incluyen siete suites únicas. La
Suite Presidencial, con dos dormito-
rios, y los dos penthouses con acceso
privado a terrazas de 70 metros cua-
drados con vistas de 360 grados a la
ciudad, son las joyas de la corona.
El objetivo de Wilmotte, también
responsable de los interiores del
Mandarin Oriental de París, al
otro lado del Sena, era revivir las
maravillas originales del hotel, a
veces cubiertas tras renovaciones
anteriores o descoloridas por el
paso del tiempo. La bóveda de la
sala de Borghese, pintada en 1910
por Adrien Karbowsky, fue cuida-
dosamente rehabilitada durante
unos nueve meses. Veinte personas
trabajaron para recuperar las formas
y colores escondidos bajo varias
capas de pintura. También se han
renovado las antiguas vidrieras Art
Déco, que embellecen las escaleras.
Un equipo de artesanos ha trabajado
cortando el vidrio y dando forma al
estaño para revivir los motivos ori-
ginales. Y las rejillas de la entrada,
una delicada labor de celosía, han
sido rigurosamente restauradas para
recobrar su esplendor original.
 TRAVEL
LAS NUEVAS
INCORPORACIONES
Uno de los propósitos fundamentales
de la renovación ha sido que haya más
luz dentro del hotel. Para ello, Wilmotte
ha creado un patio interior, que permite
la entrada de luz natural y conecta las
diferentes áreas de la planta baja: el Salón
Saint Germain, la Biblioteca y el Bar
Joséphine. El diseño interior ha supuesto,
según el arquitecto, “un reto emocio-
nante y, a la vez, complejo. Para renovar
la decoración legendaria del Lutetia, en
la cúspide del Art Nouveau y Art Déco,
y traerla al siglo XXI, he revivido lo que
estaba escondido y eliminado lo que no
existía originalmente”. Esta meticulosa la-
bor se abordó con la ayuda de los arquitec-
tos Perrot & Richard. “Desde los apliques
de vidrio y los tratamientos de suelos y
paredes, hasta las manijas de las puertas,
lavabos, grifos, accesorios de iluminación,
cada elemento ha sido diseñado a medida
para el Lutetia. La reinterpretación de los
muebles ha sido particularmente emocio-
nante”, explica Wilmotte.
232 | FORBES NOVIEMBRE 2018
Finalmente, tras cuatro años de remo-
delación, el pasado 12 de julio el Lutetia
volvió a abrir sus puertas con nuevas y fla-
mantes incorporaciones, entre las que des-
taca el Akasha Holistic Wellbeing Centre,
un spa de 700 metros cuadrados con una
de las piscinas más bellas de París, de las
pocas en la capital gala con iluminación
natural. El acceso a este centro holístico
no será exclusivo para los huéspedes del
hotel, ya que hay disponible un número
(eso sí, muy limitado) de membresías.
La alta gastronomía es otro de los pun-
tos fuertes del hotel, gracias al fichaje
de Gérald Passédat (quien ostenta tres
estrellas Michelin por su restaurante Le
Petit Nice, en Marsella) en su primera in-
cursión en París como chef de la exclusiva
Lutetia Brasserie. No es la única experien-
cia gastronómica de alta gama del hotel,
pues cuenta también con el Bar Josephi-
ne, homenaje a la mítica Josephine Baker,
con sus frescos de 1910 totalmente res-
taurados (un equipo de Atelier de Ricou
los trabajó durante 17,000 horas); el salón
Le Saint Germain, con su histórico techo
vidriado en estilo Art Déco; L’Orangerie,
el punto de partida ideal para vivir expe-
riencias únicas cada día tras un desayuno
gourmet; y el Bar Aristide, que dispone
de dos salas de fumadores: Blues y Jazz.
Pero no sólo el interior es una auténti-
ca joya, también su exterior, en cuya
restauración ha participado Alain-Char-
les Perrot, jefe de arquitectos de los
Monumentos Históricos de París, como
la Comédie-Française, el Grand Palais o
la Opéra Garnier. “Hoy, en la Rive Droite
[orilla derecha], varios arquitectos han
diseñado fachadas de hoteles onduladas.
El Lutetia es un pionero porque su fa-
chada se centra en las curvas: está en una
esquina, pero apenas se nota el ángulo por
lo viva que parece la fachada. La armonía
general de la construcción es aun más sor-
prendente cuando sabes que la primera
parte se completó en 1910, y la segunda en
1916, en estilo Art Déco”, explica.
La participación de Perrot viene dada
porque, para los franceses, el Lutetia es
mucho más que un hotel. Como escribió
Pierre Assouline en su novela Lutetia,
ambientada en el hotel, “para muchos
franceses es un sitio dedicado a la memo-
ria”. Isabelle Bouvier, la actual directora,
está de acuerdo. “Siempre fue un espejo
de lo que estaba sucediendo en el mun-
do”. Tras pasar por varios dueños (los
Bocicaut, la familia Taittinger, Starwood
Capital Group y, actualmente, el grupo
Alrov, propietario de The Set Hotels,
THE SET HOTELS
del que forma parte el Lutetia) hoy esta
Grande Dame escribe un nuevo capítulo
de su historia.

LABORATORIOS
EXPANSCIENCE
UNA NUEVA
DIMENSIÓN
DE LA SALUD
Con productos de origen natural
y una filosofía transformadora,
esta compañía contribuye al
desarrollo de un mejor planeta.
E
ncabezar una empresa líder
dedicada al cuidado de la salud
implica un desafío mayor, en
tanto la confianza, innovación
y calidad son vitales para dar soporte
a una amplia gama de productos que
doten de sentido a una empresa de
clase mundial.
Expanscience lleva más de 60 años
diseñando, desarrollando, produciendo
y distribuyendo productos innovado-
res para el cuidado de la artrosis en el
país, como Piascledine 300, líder en
el tratamiento de la osteoartritis, o de
la salud de la piel con Mustela, líder en
México en dermatología pediátrica.
El 2017 fue un momento clave en
el crecimiento de la compañía, con un
aumento doble dígito en sus ventas
(50%), además de certificarse como
el primer laboratorio Empresa B en el
mundo en 2018, uniéndose al círculo
internacional de más de 2,500 com-
pañías como Natura y Ben & Jerry’s,
nominadas a ser las mejores compa-
ñías para el mundo, con respeto a la
humanidad y su ambiente.
Para Sandrine Dupriez, nueva
directora general de los laboratorios
Expanscience en México, la empresa
pasa por un momento propicio para
generar crecimiento y cumplir su meta
de 500 millones de pesos en ventas
para 2020. “Es una gran empresa (la
filial mexicana de la firma), la que sigue
en importancia después de Francia.
Y es muy significativo porque en los
planes de expansión global, México
ocupa un lugar privilegiado dentro del
grupo, quien busca diversificarse a
nivel mundial”, apunta.
INNOVACIÓN Y SENTIDO HUMANO
Con una responsabilidad social
en donde la innovación y el rigor
científico son elementales, Ex-
panscience destaca por ser una
empresa preocupada por devolver
a las comunidades parte de lo que
toma. En ese sentido, su estatus
como Empresa B, que es la certifi-
cación más rigurosa en términos de
responsabilidad social, encamina a
perseguir un objetivo: que la gente
viva mejor.
“En el caso de Piascledine 300, el
ingrediente más importante pro-
viene del aguacate, que no daña
la salud e incorpora el trabajo con
productores, además de favorecer a
la desaceleración de la osteoartritis
sin dañar otras funciones del cuer-
po”, explica Sandrine Dupriez.
“
LA GENTE ESTÁ
HARTA DE LO
ARTIFICIAL, NO
SABER QUÉ TOCA
O RESPIRA;
LO NATURAL
“ES MEJOR PARA
NUESTRO CUERPO
Sandrine Dupriez, directora
general de los laboratorios
Expanscience en México.
De cara a un futuro de mayor
crecimiento y presencia en México,
Expanscience se posiciona como un
coadyuvante que protege y acompaña
al humano en distintos momentos de
su vida, a través de 4 compromisos
para Mustela:
1. Garantía de lo natural y la segu-
ridad: sus productos contienen en
promedio 95% de ingredientes de
origen natural.
2. Respeto por el medioambiente:
100% de sus productos están diseña-
dos de manera ecológica.
3. Inversión de más de 60 años
en investigación dermatológica para
conocer las necesidades de la piel
más frágil y brindar el cuidado más
adecuado.
4. La proximidad y apoyo a los pa-
dres jóvenes, con consejos y tutoriales
en busca del bienestar y buen desa-
rrollo de los niños.
Más información sobre el laborato-
rio en: EXPANSCIENCE.MX
Descubre la certificación Empresa B
en: SISTEMAB.ORG
 TRAVEL

OASIS NIPÓN
CON SABOR
ZEN
PIONERO EN LATINOAMÉRICA, RYO KAN MX
ES UN ALOJAMIENTO SINGULAR QUE INTEGRA
LA IDENTIDAD Y LOS VALORES JAPONESES Y
MEXICANOS INCORPORANDO EL DISTINTIVO
SERVICIO OMOTENASHI.

POR ALEJANDRO ESPEJEL

O
riente y Occidente, vinculados por un con-
cepto de hospitalidad que une la tradición
omotenashi (palabra que en japonés significa
“el valor de la hospitalidad”) con la vanguar-
dia hi-tech. Así es este ryokan, un tipo de alojamiento
tradicional japonés recién llegado a Ciudad de México,
que se transforma en Ryo Kan, en un juego de palabras
que conecta el hotel con la colonia en la que está ubica-
do: la Cuauhtémoc, donde cada calle recibe el nom-
bre de un río. Detrás de su fachada sin ventanas, que
oculta una celosía metálica de color blanco inspirada
en los pliegues del origami, se encuentra esta casa de
descanso que reúne los servicios de un hotel de lujo y la
serenidad de un oasis zen.

FUSIÓN DE CULTURAS
El proyecto ha sido obra de la arquitecta Regina Gal-
vanduque, miembro de GLVDK Studio, y se inspira
en diferentes elementos del estilo de vida y la cultura
japonesa, profesando los principios de simplicidad y
armonía con la naturaleza. Tras la fachada, se accede
a un patio cubierto que de inmediato transmite una
sensación de equilibrio, potenciado por las sogas que
penden del techo acristalado, por el jardín japonés y las
líneas rectas de la biblioteca al fondo, con un espacio
para degustar un té o trabajar en un ambiente de ar-
monía. Los materiales y texturas mezclan las materias
primas mexicanas con la influencia nipona.
Los materiales, la
Aunque se encuentra en pleno corazón de la Cuauh- iluminación y el
témoc, en una zona conocida como Little Tokyo (por pantone abrazan la
la cantidad de restaurantes japoneses que hay), la tradición nipona con
guiños a la cultura
sensación que transmite es la de un ryokan tradicional mexicana: un ryokan
(uno de los alojamientos de moda, según el informe
RYO KAN

tradicional, pero
de tendencias 2018 de Airbnb y Booking), un espacio del siglo XXI.

234 | FORBES NOVIEMBRE 2018


ideal para una escapada, donde abstraerse del ruido del
cercano Paseo de Reforma.
Sus 10 habitaciones o residencias (cada una con
diferente estética e identidad, listas para adaptarse al
gusto y las necesidades del huésped) han sido conce-
bidas siguiendo la premisa de las casas milenarias de
Kioto y personalizadas con bejuco, presente en la ar-
quitectura maya; piedra terrazo y madera de encino. El
resultado es una mezcla donde la sensibilidad oriental
y la tradición mexicana se funden en una armonía per-
fecta. Han sido decoradas con tapetes tatami, así como
camas tradicionales, puertas corredizas y otros ele-
mentos inconfundibles de la cultura nipona (como las
yukatas o ligeros kimonos japoneses que hay en cada
habitación); asimismo, cuentan también con detalles
de gestión domótica automatizada, regulada a través de
una aplicación propia, que gestiona todos los aspectos
de la habitación: luz, cortinas, climatización, sistema de
audio… Nuestra recomendación: la Hachi, la suite más
RYO KAN
amplia, con persianas automatizadas sobre la cama, que
Madera de encino,
textiles envolventes,
biombos y yukatas
(kimonos), una
inmersión en la
cultura y la estética
japonesas, en el
corazón de la
Ciudad de México.
se repliegan y permiten disfrutar de una vista del cielo
de la ciudad desde la cama, antes de dormir.
En la terraza, el huésped puede disfrutar de cuatro
enormes onsen (baños típicos japoneses) para gozar
de un baño relajante, preparado por el personal de Ryo
Kan con sales, mientras cae el Sol sobre el bullicio urba-
no. Es sólo un detalle más de la filosofía omotenashi que
preside esta casa, donde se acoge desde el corazón: el
recibimiento en la entrada es personal y cada detalle de
la estancia, como la composición del desayuno y la hora
a la que es servido, se adaptan a las necesidades de cada
huésped. Hay, además, una sala spa para tratamientos
faciales y corporales.
Ryo Kan ejemplifica una de las tendencias que más
repercusión han tenido a lo largo del año: hoteles-des-
tino en sí mismos, en su mayor parte ubicados en urbes,
que se convierten en el escenario ideal para una escapa-
da donde reconectar cuerpo y mente; espacios con una
filosofía que vertebra todos los detalles para hacerte
sentir como en casa… o mil veces mejor.
NOVIEMBRE 2018 FORBES | 235
 TRAVEL

MONASTERIO
CON ALMA DELUXE
DORMIR EN UN MONASTERIO DEL SIGLO XIII, PERO CON TODAS
LAS COMODIDADES DEL XXI. ESO ES LO QUE PROMETE (Y CUMPLE)
EL AUGUSTINE HOTEL, UNO DE LOS MÁS EXCLUSIVOS DE PRAGA.
UNA AUTÉNTICA EXPERIENCIA RELIGIOSA.

POR ALEJANDRO ESPEJEL

P
raga es una ciudad donde el peso del pasado
cobra especial protagonismo: su pasado políti-
co, fascinante y convulso; su pasado literario,
tan presente en sus cafés como en sus calles
(de Kafka a Milan Kundera, pasando por la poesía de
Rilke o el fantasma del Golem); y su pasado como una
de las capitales centroeuropeas del Imperio Austrohún-
de siete edificios históricos y recibe el nombre del más
importante: el monasterio agustino de Santo Tomás, que
fue fundado por el rey Wenceslao II en el siglo XIII. En
la actualidad, alberga 101 habitaciones y suites, creadas
tras conectar diversos espacios, entre ellos, las celdas
monacales originales. Poco queda de la austeridad de
antaño, tras una renovación integral que incorpora
AUGUSTINE, A LUXURY COLLECTION HOTEL, PRAGA

garo, en las que eclosionó un modo de entender la vida,
especialmente cosmopolita. Considerada como una
de las ciudades más bellas del mundo (lo es), su oferta
hotelera está a la altura de su propia leyenda.
Por derecho propio destaca el Augustine Hotel, que
forma parte de The Luxury Collection, de Marriott
International. Este alojamiento de lujo, situado en el
corazón de Praga, junto a los Jardines Wallenstein, muy
cerca del Puente de Carlos y el castillo, está compuesto
detalles de alta tecnología mientras el diseño se inspira,
por ejemplo, en el colorido del hábito de los monjes. La
Suite de la Torre, un penthouse decorado en estilo clási-
co con vistas panorámicas al castillo de la ciudad, es una
de las más solicitadas; también la Suite Presidencial, un
departamento de casi 150 metros cuadrados con obras
de arte contemporáneo inspiradas en los pintores de
vanguardia checos de la década de los 20 y amenidades
de la marca de culto Byredo.

236 | FORBES NOVIEMBRE 2018


Como curiosidad, podemos destacar que algunos
monjes aún viven en una parte independiente del an-
tiguo monasterio, que se encuentra comunicado con la
iglesia de Santo Tomás, una de las más bellas de Praga.
De origen gótico, se edificó sobre los cimientos de otra
románica. Debe su aspecto actual, en estilo barroco, a
la transformación efectuada en los años 1727-1731. Su
esbelto techo piramidal de ocho lados es una de las
más recordadas formas arquitectónicas del barrio de
Malá Strana. El lugar cuenta con una de las bibliotecas
más interesantes de la República Checa: la Biblioteca
de Santo Tomás, que no suele figurar en las guías de la
ciudad, pero que, sin embargo, los huéspedes del hotel
pueden visitar de manera privada.
UNA CERVEZA CON HISTORIA
El pasado monástico está presente en el hotel en
múltiples detalles, como el Refectory Bar, ubicado en el
antiguo refectorio del monasterio, un espacio del siglo
XIV coronado por un fresco barroco del XVIII, donde
están representados cuatro arcángeles: Miguel, Gabriel,
Rafael y Jofiel, cada uno con un color y un elemento
diferente que da nombre a cuatro cocteles de autor,
creados expresamente para este espacio: Baculum (con
ron), Liber (con ginebra), Cingulum (con cognac) y
Galericulum (con amaretto).
AUGUSTINE, A LUXURY COLLECTION HOTEL, PRAGA
En el sótano se encuentra la cervecería tradicional
del monasterio: St. Thomas Brewery Bar. En 1352, el rey
Carlos IV otorgó a los agustinos el derecho de elaborar
cerveza y, 600 años después, los monjes seguían elabo-
rándola. En 1948, el Partido Comunista se hizo cargo de
la cervecería y, después de algún tiempo, la producción
se detuvo, en 1951. En 2009, tras la inauguración del
hotel, los monjes pasaron la antigua receta de su céle-
bre cerveza negra a los propietarios, y la producción
El hotel ocupa siete
edificios históricos;
entre ellos, el
antiguo monasterio
agustino de Santo
Tomás. Abajo: El
Refectory Bar.
se restauró en una pequeña fábrica artesanal, no lejos
de Praga. En la actualidad, es una de las cervezas más
reconocidas de la República Checa.
El chef Marek Fichtner lidera la cocina del restau-
rante Augustine, con una carta basada en los productos
de temporada (recomendamos el menú degustación
con algunas especialidades checas) y una amplia carta
de vinos, aunque muchos de los platos maridan a la
perfección con la cerveza St. Thomas, que se emplea,
por ejemplo, para cocer el lechón.
Además, el hotel dispone de un spa que cuenta con
hammam, sauna, baño de vapor, zona de relajación y
gimnasio totalmente equipado. Los tratamientos se
La decoración de inspiran en la tranquilidad, simplicidad y pureza de la
las habitaciones es vida que la comunidad agustina llevaba tras los muros
de estilo clásico,
pero tiene toques del monasterio. Es una de las tendencias estrella de la
de vanguardia y hospitalidad de lujo: la de ofrecer una experiencia espi-
materiales de lujo. ritual que sane el cuerpo, pero también el alma.
NOVIEMBRE 2018 FORBES | 237
 TRAVEL

F
altan varios meses para

EL LUJO
la esperada apertura del
Four Seasons en el Com-
cast Technology Center,
en Filadelfia, pero, quienes tuvimos
la fortuna de visitar el edificio, aún

VUELVE A PHILLY
UNO DE LOS ACONTECIMIENTOS MÁS RELEVANTES DE 2019 EN HOTELERÍA
PREMIUM SERÁ LA APERTURA DEL FOUR SEASONS DE FILADELFIA, URBE QUE
SUPO SER CAPITAL DE ESTADOS UNIDOS Y HOY ES UNA MECA FINTECH.
POR MILAGROS BELGRANO
en construcción, pudimos ver las
habitaciones de muestra de este ho-
tel de lujo. Como si la inauguración
fuera mañana mismo, las camas king
size, con blancos de puro algodón,
se encuentran hechas sin la más
mínima arruga; sus fabulosas batas,
colgadas a un costado de las tinas de
mármol; y los amplios cortinados,
listos para ser descorridos y admi-
rar esta ciudad que se encuentra a
dos horas de Manhattan y que tiene
mucho que ofrecer.
Muy pocas veces, la prensa tiene
la oportunidad de ver el detrás de
escena de una marca premium que
se apresta a uno de los lanzamientos
de la década: En 2019, Four Seasons
volverá oficialmente a la ciudad que
fue cuna de Estados Unidos y en la
que sus padres fundadores debatie-
ron y sentaron las bases de ese país.
El grupo hotelero con sede en
Toronto dejó, en 2015, de operar la
propiedad en Logan Square, que fue
un emblema del lujo (durante varios
años) en “Philly”, como sus residen-
tes llaman a esta metrópoli. Pero J.
Allen Smith, presidente y ceo de
Four Seasons tenía otro plan: re-
gresar a esta ciudad, que hoy es un
polo fintech (Financial Technology),
farmacéutico y universitario, con
una propiedad que, simplemente,
quitara el aliento: el lugar elegido
fue el Comcast Technology Center,
rascacielos que se encuentra en las
últimas fases de construcción y que
hoy es el más alto de Filadelfia.
“Durante el primer cuatrimestre
de 2019, Four Seasons abrirá sus
canales de reservas para este hotel,
cuyas habitaciones y suites estarán
entre los pisos 48 y 60”, nos cuenta
FOUR SEASONS

Ben Shank, gerente general del

hotel, durante el tour en el que
Forbes Life pudo ver de cerca los

238 | FORBES NOVIEMBRE 2018


preparativos, la ambientación y la
puesta a punto de la propiedad.
LA FIESTA DEL FOUR SEASONS
Esta exclusiva gira coincidió,
además, con la segunda edición
de un evento que la firma hotelera
lanzó por primera vez en 2017,
durante el Festival de Cine de To-
ronto: el “Four Seasons Pop Down”,
en el que se invita a la gente a
FOUR SEASONS, DBOX, PETER VITALE / FOUR SEASONS
experimentar el arte de las estrellas
de la marca.
Porque quienes trabajan para
Four Seasons son, definitivamente,
los mejores en su oficio, y es por
ello que figuras provenientes de
diferentes propiedades del grupo,
como Valentino Longo, jefe de
bartenders del Four Seasons de The
Surf Club, en Miami; o Sarah Rahl,
del Four Seasons de Austin, se reu-
nieron en Filadelfia por única vez,
en septiembre pasado, para deleitar
a los asistentes con sus creaciones.
Lo mismo ocurrió con los platillos
de Greg Vernick, chef ejecutivo del
Four Seasons de Filadelfia que está
por abrir, o la delicada pastelería de
Lasheeda Perry, del Four Seasons
de Atlanta, entre otros talentos que
visitaron la ciudad más poblada del
estado de Pensilvania, para vivir esta
experiencia inmersiva de arte y lujo.
Esta verdadera fiesta, que contó
con instalaciones públicas en dis-
tintos puntos de Filadelfia (como
la estatua de Rocky Balboa, una de
las más populares entre los turistas
que visitan la ciudad), tendrá una
nueva edición en diciembre próxi-
mo, en Miami, durante la mayor
136,000 LITROS
DE AGUA SE NECESITAN PARA LLENAR
.# #.$'4%# +0(+0+6# &'. 2+51 ǘǚ
930 METROS
CUADRADOS TIENE EL SPA, EQUIPADO,
ADEMÁS, CON GIMNASIO, SALAS DE
TRATAMIENTO Y BOUTIQUE
EL HOTEL TIENE
219
HABITACIONES,
+0%.7+&#5 ƽǝ 57+6'5 37' ..')#0 # .15
ǚǝ /'6415 %7#&4#&15 &' 572'4(+%+'
180 TONELADAS
DE MADERA DE ABEDUL DE UN PROVEEDOR
LOCAL FUERON UTILIZADAS PARA CREAR LOS
DETALLES DE CARPINTERÍA EN CADA HABITACIÓN
El Four Seasons
Hotel Filadelfia, en
celebración del arte en esa ciu-
el Comcast Center, dad: Art Basel. Como señala Peter
se eleva en la torre Nowlan, vicepresidente ejecutivo
más alta de la
ciudad (60 pisos),
y director de Mercadotecnia de
del starchitect inglés Four Seasons Hoteles y Resorts:
Norman Foster. “Imaginamos el Pop Down como
una nueva forma de compartir los
extraordinarios momentos que ex-
perimentan nuestros huéspedes en
nuestros hoteles y resorts, y presen-
tamos a las personas increíbles que
encarnan el concepto Four Seasons
a través de sus oficios”.
La cuenta regresiva continúa su
marcha inexorable: en pocos meses,
Filadelfia volverá a albergar a la
firma que no deja de sorprender a
sus huéspedes con su reinvención
de la hotelería de lujo.
NOVIEMBRE 2018 FORBES | 239
THE PLATINUM CARD
Nuevos beneficios

El mundo ha cambiado. Hoy en día la gente

vive sin fronteras, con un enfoque global
en donde la riqueza se basa en acumular
momentos que roben el aliento y hagan vivir
con plenitud, más allá de solo poseer objetos.
Las personas buscan experiencias y quieren
vivirlas al máximo, y este fue el estilo de vida
en el que American Express se inspiró para
rediseñar The Platinum Card®. Conoce los
nuevos beneficios y vive la vida al máximo:
-A partir del 30 de agosto se otorgará una
bonificación de $4,000 MXN por compras que
sumen al menos $16,000 MXN, con la tarjeta
en amazon.com.mx
-Renovación del International Airline Program
con el que a partir de este año los que gusten
de viajar solos podrán disfrutar de descuentos
exclusivos.
-El servicio de Asistencia Global en Viajes
incrementa su cobertura de $5,000 dólares a
$100,000 dólares para gastos por emergencia
médica en el extranjero. El seguro también
cubre a la familia directa, incluso cuando no
estén viajando con el Tarjetahabiente.

PRODUCTIVIDAD
EMPRESARIAL
La forma de comercializar y llegar a más
clientes está cambiando y las herramientas
para hacerlo también. El no contar con
recursos adecuados podría dejarlos fuera del
ciclo de valor de sus clientes.
Ganando participación en el mercado con
66,000 km de la red más nueva de fibra óptica,
conectividad superior y tecnología avanzada,
Totalplay Empresarial, empresa mexicana
de Grupo Salinas dedicada a brindar servicios
de telecomunicaciones y tecnologías de la
información, se ha convertido en la empresa
con mayor crecimiento en los últimos años
convirtiéndose en un aliado estratégico de TI.
A través de los servicios que ofrece Totalplay
Empresarial, los usuarios podrán incrementar
la productividad, facilitar el trabajo en equipo,
tener mayor control de la información, mejorar
la eficiencia en sus procesos y sobretodo,
contar con el respaldo de un socio tecnológico
de telecomunicaciones.
Totalplay Empresarial es una empresa
comprometida en apoyar el crecimiento de
las empresas con tendencias tecnológicas,
cambiando las reglas del juego y logrando el
reconocimiento de sus clientes.

NOVIEMBRE 2018 FORBES | 241

 AGENDA

01 OLIVETTI
MAKES
Museo de Arquitectura del Palacio de Bellas Artes,
Ciudad de México
Hasta el 13 de enero
Más de 200 piezas, entre fotografías, gráficos y diferentes
modelos de máquinas de escribir, relatan la historia de la compañía
italiana que, adelantada a su tiempo, dio un nuevo significado a la
innovación y supo abrirse paso frente a los cambios tecnológicos.
Bajo la curaduría del profesor Pier Paolo Peruccio, la muestra
permite explorar la trascendencia de Olivetti en América Latina y su
impacto en la sociedad mexicana, y echar una mirada incluso a su
participación en las Olimpiadas del 68.

03 ALBERT
TO
GIACOM
Museo Guggenheim, Bilbao
METTI
Hasta el 24 de febrero
Con la colaboración de la Fundación
Giacometti de París, esta exhaustiva
retrospectiva, con más de 200 esculturas,
pinturas y dibujos, abre paso al ingenio de
uno de los artistas suizos más influyentees
del siglo XX y cumple con su premisa
principal: “Ver, comprender el mundo,

PALACIO DE BELLAS ARTES, GRAND PALAIS, MUSEO GUGGENHEIM BILBAO, NATIONAL MUSEUM OF MEXICAN ART
sentirlo intensamente y expandir nuestra
capacidad de exploración al máximo”.

MICHAEL Museum of Mexican Art,

02 JACKSON: Chicago
Hasta el 9 de diciembre
ON THE WALL La vida después de la muerte y la existencia
espiritual en el cosmos, vistas según la
Grand Palais, París óptica de 60 artífices con ADN mexicano,
Hasta el 14 de febrero dan sustento a una exposición que conjuga
el arte tradicional y el contemporáneo
en torno a una de las tradiciones más
El alcance y las razones de la influencia del “rey del pop” en la
emblemáticas de nuestro país.
cultura actual son expuestas de una manera única. Pinturas,
dibujos, esculturas, fotos, videos, instalaciones y performances
de 40 artistas de todo el mundo permiten atestiguar la

04 DÍA DE MUERTOS: A
transformación de joven genio en una leyenda mundial que inspiró
a artistas de la talla de Andy Warhol, Lorraine O'Grady o Isaac

SPIRITUAL LEGACY
Julien. Después de su exitosa permenencia en la National Portrait
Gallery, de Londres, esta retrospectiva será inaugurada en la capital
francesa el 23 de noviembre.

242 | FORBES NOVIEMBRE 2018

 OBSESIONES
EMOCIONES REALES
CIEN AÑOS
DE E CLUSIVIDAD
EXCLUSIVIDAD
Berger Joyeros presenta sus
nuevas colecciones en vísperas
de la celebración de sus 100
años, en 2019. Cada una de las
piezas presentadas constituye
un ejemplo de un estilo de
vida único, que brillará por la
eternidad. El amor infinito de la
familia Berger por su negocio
tiene como fundamento el buen
gusto en la creación, el savoir
faire artesanal y un sentido de
la elegancia único. Así ha sido a
través de cuatro generaciones,
que han convertido esta casa
mexicana en sinónimo de lujo.
@bergerjoyeros
berger.com.mx
244 | NOVIEMBRE 2018
NOVEDADES, LUGARES Y
CADA MES ELEGIMOS LOS OBJETOS Y ACCESORIOS QUE HAN
ROBADO NUESTRA ATENCIÓN. PALABRA DE PRESCRIPTOR.
MIRADA CIEN
POR CIEN FRANCESA
Longchamp apuesta por un
diseño atemporal, lleno de
elegancia y modernidad, en su
colección de lentes y gafas de
Sol otoño-invierno 2018. Se
trata de una selección única
de diseños originales, con
adornos exclusivos y atractivas
combinaciones. Desde
exagerados marcos geométricos
hasta modelos redondos u
octogonales más discretos, cada
creación encarna perfectamente
el encanto parisino de la marca.
@longchamp
es.longchamp.com
ALTER EGO EN
CLAVE FEMENINA
Tras el éxito de Loewe Solo, la
fragancia del hombre único
inspirada en el equilibrio
entre contrastes, la casa de
lujo española, propiedad del
grupo LVMH, lanza su versión
femenina: Loewe Solo Ella
Eau de Parfum. Se trata de una
nueva fragancia femenina, con
notas verdes de manzana, de
flores y maderas blancas, que
recoge la pureza del concepto
original y ha sido creada para
una mujer transgresora y segura
de sí misma.
@loewe_perfumes
perfumesloewe.com
MONOGRAMA
CON ALMA FELINA
Nicolas Ghesquière, director
creativo de Louis Vuitton, ha
contado con la legendaria
editora de moda Grace
Coddington para colaborar
en una colección cápsula,
compuesta por accesorios,
zapatos y ready to wear
inspirada en su legendaria
pasión por los gatos y su icónico
color de pelo rojo. Coddington
ha intervenido el Monogram
de la firma y ha introducido
la imagen de sus tres gatos,
transformándolo en un nuevo
concepto: el Catogram.
 
@louisvuitton
louisvuitton.com
 VIDA FORBES
ANUAR LAYON
POR ÁNGEL GARCÍA
R
econocido por ser la fi-
gura detrás de la famosa
chamarra con la frase
“Mexico is the shit”, que
se convirtió en un fenómeno viral
en Instagram, Anuar Layon pre-
sentó, dentro de la Mercedes-Benz
Fashion Week de México, su más
reciente colección, que trae a los
personajes de Los Simpson impreg-
nados, literalmente, en cada una de
sus prendas. Esta nueva colección
y sus colaboraciones con grandes
marcas, como Nike, son una mues-
tra más de su intensa búsqueda
por proponer dentro de la moda
en nuestro país, una industria que
admite que sigue siendo especial-
mente dura, pero que, sin embargo,
ha evolucionado tras la creación de
nuevos sistemas que la han hecho
246 | FORBES NOVIEMBRE 2018
crecer a pasos agigantados. Con 15
años de carrera en la industria tex-
til, Anuar participará en la próxima
edición de la Fashion Week en
Nueva York, una de las plataformas
más importantes de la moda a nivel
mundial, donde presentará su pro-
puesta masculina.
¿Qué significa para ti ser PARA TI, EL LUJO ES:
feliz? TODO AQUELLO QUE
Hacer lo que te apasione, lo
que te complemente ME GENERE PAZ Y
en todos los sentidos, FELICIDAD.
y que te sientas pleno
desarrollándote en lo que
haces cada día.
Uno de tus mayores éxitos es…
Hemos roto muchos esquemas con lo
que estamos haciendo; me hace muy
feliz ver que lo estamos logrando.
Pero hay que trabajar más.
Algún fracaso del que hayas
aprendido mucho…
Todos. Cada fracaso es una
oportunidad de vivir una experiencia
nueva, cambiar y tener una
perspectiva diferente. Sin el fracaso,
no se renace. No entiendo por qué
no nos enseñan que el fracaso es
sumamente importante en la vida.
Todo el tiempo le tenemos miedo,
cuando deberíamos estar atentos
para poder mejorar nuestras vidas.
¿A quién admiras?
A muchísimas personas. Admiro a
todas las personas que están en
mi equipo; evidentemente, por
eso están allí. Pero, si me voy para
arriba, admiro a muchos diseñadores
y personalidades de diferentes
nacionalidades. Es complicado
mencionar una sola persona; siempre
trato de absorber lo mejor de cada
uno de ellos.
Resume tu filosofía de vida en una
sola frase.
No tengo un lema como tal, pero
podría decir cuatro palabras
importantes para mí: perseverancia,
humildad, pasión y respeto.
Una palabra que defina a México:
Amor.
La principal virtud y el defecto
que caracterizan a un mexicano…
La virtud sería el amor y la pasión con
la que hacemos las cosas; somos
entregados. El defecto es que, de
manera particular, el mexicano se
puede corromper.
Un proyecto que ansíes realizar.
Seguir trabajando con Nike y la
participación en la próxima Fashion
Week de Nueva York, con una
colección inspirada en una
tradición de un Pueblo
Mágico de nuestro país.
Tu mayor orgullo...
MI familia.
Tu mayor deseo...
Tener con quien compartir los
éxitos.
¿Qué papel desempeña la
RAÚL MARTÍNEZ / FORBES
creatividad en tu vida?
Cuando mi mente está trabajando en
algo a pleno rendimiento, eso
significa que estoy bien en todos los
demás niveles de mi vida.