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PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE UMA CONSTRUTORA DE PEQUENO

PORTE
AMAYA, Luan Irumo Almeida1;
AMAYA, Lucas Uara Almeida1;
BRANDÃO, Cleyton 2
1 Discentes do curso de Engenharia Civil das FIPMOC;
2 Docente e orientador deste trabalho de conclusão de curso 2018-2

RESUMO

Nos dias atuais em que o mundo se encontra economicamente globalizado, a


crescente competitividade no setor da construção civil e o aumento das exigências
dos clientes, têm pressionado as empresas a aperfeiçoar os seus serviços,
executando obras dentro de prazos cada vez mais curto e com custo mais baixo, o
que nem sempre é tarefa fácil. O que vem a destacar a importância da gestão de
projetos, o PMI (Project Management Institute) vem se tornando um dos principais
aliados das empresas que optam por essa prática ao organizar matérias pertinentes
ao gerenciamento de projetos e publicá-las em seu próprio guia de boas práticas, o
PMBOK. O estudo teve como objetivo identificar falhas de planejamento e
gerenciamento de uma construtora de pequeno porte e apresentar uma alternativa de
gerenciamento de projetos com foco em 2 macroprocessos que se destacam na
construção civil: escopo do projeto e tempo do projeto, podendo assim elaborar um
planejamento e gerenciamento adequado para esta construtora seguindo os seus
padrões de obras e planejamento, que inclui a criação de: escopo do projeto, estrutura
analítica do projeto, planejamento de tempo, criação de tabelas e planilhas no auxílio
do gerenciamento de projetos. Através do estudo foi possível concluir que o
empresário da construtora estudada não possuía conhecimento sobre o tema
proposto, o mesmo alegava falta de interesse por sua parte na aquisição de
conhecimentos de natureza gerencial, o que gerava falhas dentro dos projetos de sua
empresa, provocando a maioria de seus problemas durante a execução e o
encerramento dos seus projetos.

Palavras-chave: Planejamento e gerenciamento. PMI/PMBOK. Construtoras de


pequeno porte.

INTRODUÇÃO

O mercado de construções da década de 90 exigiu mudanças no seu


planejamento, um movimento mundial que visou incrementar melhoria na qualidade
dos seus serviços, o que levou as empresas a repensarem os seus processos de
produção, e para atender essas exigências, a construção civil deveria modificar o seu
entendimento sobre projeto, passando a encará-lo também como um processo. Essa
constatação visou buscar um melhor entendimento entre as necessidades dos
clientes, com o objetivo de gerar lucro a todos os envolvidos no processo, a partir de
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então os projetos empenharam a tarefa de minimizar os seus problemas de acordo


com as suas necessidades principais, destacaram-se entre elas: produções limpas,
eficientes, rápidas, com alto desempenho de qualidade e funcionalidade, e realizadas
dentro do planejado (COSTA et al,2009).
Para Menezes (2009), em um mercado que exige constantes evoluções
nos produtos, cada novo projeto desenvolvido deve ser bem controlado de forma que
seu lançamento não se atrase e a empresa não prejudique a sua fatia de mercado.
Acrescenta-se também que um dos fatores que impulsiona a prática de gerenciamento
de projetos é a elevação da competitividade, quem conseguir ser mais rápido e
competente provavelmente conquistará melhores resultados. Na área tecnológica,
isso é muito claro. Alterações de tecnologia, que antes levavam décadas para serem
implementadas, hoje levam apenas algumas horas, cada vez mais, o gerente se
encarrega de administrar essas mudanças.
Diante da importância do contexto de mudanças, é necessário que as
empresas brasileiras conquistem melhores resultados, utilizando uma menor fatia de
recursos e tempo, demonstrando cada vez mais qualidade, ou seja, fazer mais que os
concorrentes, gastando menos. O que levará a uma competição entre empresas, que
servirá para pressioná-las em busca de melhores idéias para seus processos,
buscando cada vez mais a implementação dos mesmos no mercado. (VARGAS,
2009)
De acordo com Project Management Institute PMBOK/PMI-(2013, p. 03)
“[...] Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. [...] ’’ A visão de gerenciamento do PMBOK/PMI (2013, p. 05)
define o gerenciamento de projetos como “[...] a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas aplicadas as atividades, com o intuito de atender
aos requisitos de projeto. [...]‘’
A partir dessas informações foi utilizado o Guia PMBOK (2013, p. 02), como
inspiração para o presente trabalho, um guia que abrange várias áreas com as suas
boas práticas de gestão, informações e as práticas descritas que são aplicáveis à
maioria dos projetos na maior parte das vezes. Boa prática significa que existe um
consenso geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas pode aumentar as chances de sucesso de muitos projetos (PMBOK, 2013, p.
02).
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A prática de gerenciamento de projetos se consolida pela integração eficaz


de 47 tipos de processos gerenciais, estes 47 processos são dissolvidos em 5 grupos
de processos, que são listados como: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, encerramento (PMBOK, 2013, p. 05).
Fase de Iniciação – É a primeira fase de um projeto, quando se determina
as suas necessidades para transformá-la em um problema bem estruturado com
soluções possíveis, define-se nessa fase os objetivos do projeto, realiza-se a coleta
dos documentos iniciais e desenvolve-se estratégias para o desenvolvimento do
projeto (VARGAS, 2009, p 50.).
Fase de Planejamento – Nessa fase busca-se definir os planos de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações de riscos e aquisições, é
a fase responsável para fazer detalhes de tudo que será executado no projeto, como
cronograma, divisão de atividades, determinação de recursos, análise de custo etc.,
afim de que o projeto seja detalhado o suficiente para que possa ser executado sem
nenhuma dificuldade ou imprevisto (VARGAS, 2009, p 50.).
Fase de Execução - É a fase que executa tudo que se foi planejado
anteriormente, erros cometidos em fases anteriores se evidenciam nesta, a maior
parte do orçamento e dos esforços de um projeto também acontecem nessa fase
(VARGAS, 2009, p 50.).
Fase de Monitoramento e Controle - É a fase que ocorre paralela as outras
fases do projeto, ela acompanha e controla o que está sendo realizado no projeto,
após identificadas anormalidades ela busca propor ações preventivas e corretivas no
menor tempo possível, objetiva controlar e comparar o status presente do projeto com
o status desenvolvido no planejamento afim de evitar possíveis desvios no projeto
(VARGAS, 2009, p 50.).
Fase de Encerramento - É a fase em que ocorre uma auditoria para se
avaliar a execução dos trabalhos, encerram-se os documentos do projeto, busca
também analisar e discutir todas as falhas que ocorreram durante o projeto, buscando
evitar erros que possam acontecer em novos projetos, também é conhecida como a
Fase do Aprendizado (VARGAS, 2009, p 50.).
Dos 47 processos encontrados no PMBOK estes são divididos em 10 áreas
de conhecimento distintas, estas que são utilizadas na grande maioria de projetos,
cada área de conhecimento apresenta um conjunto geral de conceitos, termos e
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atividades que abrangem a área profissional e gerencial de projetos. Essas 10 áreas


de conhecimento e gerenciamento são: integração do projeto, escopo do projeto,
tempo do projeto, custos do projeto, qualidade do projeto, recursos humanos do
projeto, comunicação do projeto, riscos do projeto, aquisições do projeto e as partes
interessadas do projeto. (PMBOK, 2013, p. 60)
O estudo teve como objetivo identificar falhas de planejamento e
gerenciamento de uma construtora de pequeno porte e apresentar uma alternativa de
gerenciamento de projetos com foco em 2 macroprocessos que se destacam na
construção civil: escopo do projeto e tempo do projeto, podendo assim elaborar um
planejamento e gerenciamento adequado para esta construtora seguindo os seus
padrões de obras e planejamento, que inclui a criação de: escopo do projeto, estrutura
analítica do projeto, planejamento de tempo, criação de tabelas e planilhas no auxílio
do gerenciamento de projetos.

MATERIAIS E MÉTODOS

Tipo de pesquisa: O presente estudo teve como característica um estudo


de caso, no qual foram utilizados conceitos definidos no PMBOK (2013) e aplicados
no gerenciamento de projetos de uma construtora da cidade de Montes Claros – MG.
Instrumentos para coleta de dados: Os instrumentos e métodos
utilizados no desenvolvimento da pesquisa foram: a observação direta realizada pelos
pesquisadores, e entrevistas com perguntas pré-estabelecidas. Entrevista
semiestruturada que foi realizada com o proprietário da construtora, que objetivou
conhecer e avaliar o conhecimento dos integrantes em relação ao gerenciamento de
projetos.
Os procedimentos abordados foram adaptados de pesquisa realizada pelos
autores Neves e Moura (2014) foi dado ênfase em 2 grandes áreas que se evidenciam
e desatacam-se na construção civil: A primeira grande área evidenciada foi do escopo
do projeto que abordou o planejamento do escopo, definição do escopo, a criação de
uma estrutura analítica de projetos (EAP), verificação do escopo, e controle do
escopo. A segunda foi tempo do projeto, dentro deste se demonstrou as atividades do
projeto, o sequenciamento destas atividades, a estimativa de recursos, a duração das
atividades, e o desenvolvimento de um cronograma para o projeto.
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Após identificado os principais problemas de gerenciamento de projetos na


construtora, foi estabelecido uma ligação entre os problemas encontrados e as áreas
de conhecimento do PMBOK (2013) consistindo na realização de capacitação junto
com os empresários ou gerentes de projetos designados, visando esclarecer os
conceitos do PMBOK por meio de software Adobe Acrobat Reader, e também
materiais impressos.
A terceira etapa buscou identificar e sugerir melhorias nos processos
gerenciais em termo de projetos da construtora, demonstrado técnicas de
gerenciamento de projeto utilizadas na construção civil, os pesquisadores e o
empresário examinaram e analisaram juntos as alternativas de melhorias nos seus
processos gerenciais, essas reuniões aconteceram periodicamente ao longo do
projeto.
Abordagem: O estudo foi realizado de forma descritiva e transversal,
avaliando os processos numa comparação da gestão com a aplicação e não aplicação
do gerenciamento de projetos. O estudo também é classificado como quali-
quantitativo pois foi avaliado o ponto de vista do proprietário da construtora e o custo-
benefício da aplicação do gerenciamento nas obras.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Primeira Etapa
No primeiro procedimento, em entrevista semiestruturada com o
proprietário o mesmo relatou que a empresa possui menos de 4 anos de
funcionamento, e dentro desse tempo nunca se implantou nenhum processo de
planejamento de projetos em suas obras. Também deixou claro que ocorre falhas em
suas obras e que elas só são identificadas na sua execução ou na fase de
encerramento dos projetos, e que essas falhas não são documentadas, o que dificulta
a solução e eleva o custo de uma obra. A partir desta descoberta foi apresentado e
explicado ao proprietário da construtora a 5° Edição do guia de gerenciamento de
projetos PMBOK através de livro impresso e digitalizado, onde o mesmo pode ter
conhecimento das práticas que a pesquisa abordava.
Após estudo dos conhecimentos do proprietário da construtora e dos
métodos que a construtora adotava em seus projetos, foi dado início a demonstração
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e aplicação de métodos de planejamento e gerenciamento que a construtora poderia


adaptar nos seus projetos seguindo a linha de planejamento e gerenciamento do
PMBOK evidenciando foco nas 2 grandes áreas: escopo do projeto e tempo do
projeto.
Foi explicado ao gerente de projetos da construtora que o primeiro
procedimento a ser executado em um projeto é o escopo, pois segundo Lage e Martins
(2014) ele define de maneira geral tudo que ocorrerá do princípio ao encerramento de
todo o projeto. Neste procedimento de planejamento de escopo de projeto foi
identificado as necessidades que deveriam ser atendidas ao final dos projetos da
construtora. Foi seguido padrões de planejamento e gerenciamento para construções
de obras de pequeno porte o qual a construtora se adequava, foi criado de início um
plano de gerenciamento de escopo que ajudou a como definir, orientar e validar o
escopo, e deu sentido de como o escopo se comportaria ao longo de todo projeto,
com a aprovação de um plano geral do projeto, cronograma, orçamento (com
solicitação de revisão, se necessário), contratos com fornecedores. Foi dado também
ao proprietário da construtora orientações na tomada de decisões em caso de
soluções de conflitos ligados a implantação de projetos, aprovar desvios no
cronograma caso ocorra alterações no escopo, analisar desvios de orçamentos
também em casos de desvio no escopo, gerenciar contratos, cronogramas e
orçamentos de fornecedores.
No quadro a baixo é possível verificar o escopo de projeto elaborado junto
ao proprietário da construtora.
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Quadro 1 – Escopo de projeto residencial.

Fonte: Próprios autores, 2018.

Neste quadro foi possível evidenciar as etapas que enquadram toda a


construção de uma obra residencial realizada por esta construtora, desde a
especificação de qual seria o tipo de obra a ser executada até a entrega das chaves
ao novo proprietário da obra residencial.

Elaboração da Estrutura Analítica de Projeto


De acordo com Lage e Martins (2014) criar uma EAP é um processo de
subdividir entregas e trabalhos em componentes menores o que facilita o
gerenciamento, também nos diz que EAP é uma forma de visualização gráfica que
permite vislumbrar tudo que deve ser executado no projeto.
No organograma abaixo é demonstrada a EAP criada junto com o
proprietário da construtora com base nas informações adquiridas no estudo do escopo
do projeto.
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Organograma 1 – EAP do gerenciamento de planejamento.

Fonte: Próprios autores, 2018.

O ganho de aprendizado na criação desta EAP servirá como base de


conhecimento para construção de projetos futuros da empresa, pois o proprietário da
construtora poderá usar dos conhecimentos adquiridos nesta etapa.

Segunda etapa – Gerenciamento de tempo


Em pesquisa publicada por Neves e Moura (2014), pode se destacar que o
planejamento de tempo quando bem elaborado com suas datas de início e fim
estabelecidas, torna-se mais fácil o controle de suas tarefas, o que permite priorizar
tarefas mais críticas. Diante deste fato foi elaborado junto com o gerente de projeto
da construtora a criação de uma planilha, afim de melhor exemplificar as etapas e
tempo de execução de cada uma delas, usando como referência a EAP desenvolvida
na segunda etapa do projeto.
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Quadro 2 – Gerenciamento de tempo elaborado no MS Project.

Fonte: Próprios autores, 2018.

A planilha elaborou um gráfico que pode definir, sequenciar, e estimar a


duração das atividades que compõe o projeto, podendo assim definir o seu
cronograma com data de início e encerramento.
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Organograma 2 – Gráfico de Gannt elaborado no MS Project

Fonte: Próprios autores.

CONCLUSÃO
Através do estudo foi possível concluir que o empresário da construtora
estudada não possuía conhecimento sobre o tema proposto, o mesmo alegava falta
de interesse por sua parte na aquisição de conhecimentos de natureza gerencial, o
que gerava falhas dentro dos projetos de sua empresa, provocando a maioria de seus
problemas durante a execução e o encerramento dos seus projetos.
A elaboração de uma análise dos problemas que ocorrem na empresa
ajudou a planejar um gerenciamento com ganhos de conhecimento e técnicas que
são fundamentais na elaboração de projetos, tais como: a elaboração de escopo de
projeto, estrutura analítica de projeto (EAP), a elaboração de planilhas de
gerenciamento de tempo.
O planejamento e gerenciamento aplicado foi feito com precisão pois foram
acompanhados pelo proprietário que também gerencia a empresa, foi seguido os
padrões de construção que o mesmo já utiliza em sua construtora.
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Toda essa implementação beneficiou a construtora, com conhecimento


teórico e prático para elaborar planejamentos e gerenciamentos eficientes, buscando
reduzir suas falhas de projetos, acelerar suas construções e gerenciar melhor os seus
custos.
Com a apresentação de um planejamento, de um gerenciamento e também
a elaboração do escopo do projeto, estrutura analítica do projeto, planejamento de
tempo, criação de tabelas e planilhas, foi possível constatar uma melhoria nos
procedimentos da construtora e também a satisfação do empresário com os
conhecimentos e técnicas adquiridas durante a pesquisa, foi evidenciado pelo
empresário a intenção de seguir planejando e gerenciando a sua empresa com as
práticas desenvolvidas no estudo.
Por fim, ressalta-se que foram apresentadas nesse estudo algumas
alternativas de planejamento e gerenciamento a uma construtora de pequeno porte
fornecendo ao empresário da construtora ferramentas e orientação de como usa-las,
a verificação de sucesso desta pesquisa só será possível a longo prazo, pois o índice
de melhora de padrão da construtora se consolida somente com um prazo elevado.

REFERÊNCIAS

DA CONSTRUÇÃO CIVIL, Sindicato da Indústria. No Estado de Minas Gerais–


Sinduscon-MG, Tabela do CUB. Disponível em: <http://www.sinduscon-
mg.org.br/index.php/cub/tabela>. Acesso em: setembro 2018 as 18:00.

DA COSTA, MOREIRA J, HORTA, ISABEL. Sistemas de Indicadores de Desempenho


e Produtividade para a Construção Civil, QIC, LNEC, Lisboa,2006, disponível em:
<http://www.fep.up.pt/disciplinas/PGI914/Ref_topico1/Sistemas%20de%20Indicadore
s_IH_JMC_NG_QIC2006.pdf>. Acesso em: setembro 2018 as 18:00h.

MENEZES, LC de M. Gestão de projetos. Atlas, 2009. Disponível em:


<http://www.catho.com.br/curso/elearning/biblioteca/g_projetos/textodeapoio.pdf>.
Acesso em: setembro 2018 as 18:00h.

NEVES, Everton Luis Bitencourt das; DE MOURA, Ronald Rolim. Gerenciamento de


projetos de obras de saneamento utilizando o PMBOK. Observatorio de
laEconomíaLatinoamericana, n. 198, 2014. Disponível em:
<http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/la/14/pmbok.html>. Acesso em: setembro de
2018 as 18:00h.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em


Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ª ed. Pennsylvania: PMI Publishing
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Division, 2013. Disponível


em:<http://brasil.pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards/LibrarytoPMIGlobalStand
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<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-as-diferencas-entre-
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2018 as 18:00h.

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ANTUNES, Tiago de Ávila. Gestão de projetos e custo em pequenas


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APÊNDICE A – Questionário para a realização de entrevistas

1) A quanto tempo a sua construtora está em funcionamento?


• Menos de 1 ano
• De 1 a 4 anos
• De 5 a 10 anos
• Acima de 10 anos

2) Existe algum procedimento formal de gerenciamento de projetos implantado na


sua construtora?
• Sim
• Não

3) São identificadas falhas nos projetos da construtora? Se sim, com que frequência?
• Sim
• Não

Frequência:
• Nunca
• Raramente
• Frequentemente
• Quase sempre

4) Em que momento essas falhas são identificadas?


• Durante a elaboração do projeto
• Na entrega do projeto
• Na execução do projeto
• Durante o uso (após a entrega da obra)

5) Qual a natureza das falhas identificadas no projeto?


• Gerencial (existe um problema no gerenciamento de pessoal)
• Técnica (existe incapacidade técnica da equipe de trabalho)
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• Interpessoal (existe um problema de relacionamento entre a equipe de


trabalho)

6) Existe alguma política de correção dessas falhas?


• Sim
• Não

7) As falhas são documentadas?


• Sim
• Não

8) A construtora já conhece o Guia PMBOK?


• Sim
• Não

9) A construtora já utilizou ou utiliza algum tipo de prática de gerenciamento de


projetos?
• Sim
• Não

Se caso utiliza, quais tipos de práticas: