Jenewa, 3 Maret 1999.

International Motor Show Sebagai kumpul-kumpul tradisional untuk produsen mobil terkemuka,
Geneva International Motor Show memberikan kesempatan untuk mengungkap prototipe baru dan mengukur tren pasar.
Namun tahun ini, percakapan di aula utama dari pameran difokuskan pada gerakan strategis perusahaan internasional
seperti pada produk. Sejak awal tahun ini, manceuvres besar telah berlangsung untuk membentuk aliansi dengan Nissan,
pabrikan terbesar kedua Jepang, dan mereka harus diselesaikan sebelum 30 Maret, yang menandai akhir tahun pajak di
Jepang.

Dua kandidat ada di ring. Di satu sudut, grup Prancis Renault, produsen terbesar kesembilan di dunia dengan 4,3% dari
pasar, yang telah bernegosiasi dengan Nissan selama lebih dari 10 bulan; di
yang lain, raksasa Jerman-Amerika DaimierChrysler, produsen terbesar kelima dengan 8,4% dari pasar dunia, yang mulai
tertarik pada Desember 1998.

Bagi Renault, itu adalah pertarungan yang sulit. Untuk memulai, pengaruh keuangan DaimlerChrysler membuatnya
menjadi favorit. Kedua, upaya Renault sebelumnya untuk membentuk aliansi semacam itu, dengan pabrikan Swedia
Volvo enam tahun sebelumnya, telah berakhir dengan kekalahan gemilang setelah bertahun-tahun bernegosiasi. Daimler
dan Chrysler, di sisi lain, baru saja mengguncang sektor mobil dengan menarik merger luar biasa kurang dari setahun
sebelumnya. Dan aliansi dengan mitra Asia tampaknya merupakan bagian penting dari strategi internasional
DaimlerChrysler untuk menyelesaikan konsolidasi sebuah perusahaan dengan kehadiran yang kuat di ketiga pusat
ekonomi utama dunia.

Ketegangan meningkat dengan kedatangan di Jenewa Jiirgen Schremp, Co-Chairman Daimler Chrysler, dan Louis
Schweitzer, Chairman dan C.E.O. dari Grup Renault. Semua orang yakin bahwa masa depan Nissan akan ditentukan di
masa yang akan datang. Sebagian besar pengamat ekonomi mengharapkan untuk melihat raksasa baru terbentuk:
DaimlerChrysler-Nissan.

Tetapi bos Renault yakin bahwa perjuangan itu belum berakhir. Melihat melampaui penalaran yang dangkal, mereka
merasa bahwa potensi sinergi antara Renault dan Nissan lebih besar, daripada yang ada antara DaimierChrysler dan
Nissan karena mereka tidak hanya memperhatikan masalah komersial dan teknologi. Meskipun perbedaan ukuran antara
dua rival, Renault memang memiliki beberapa keunggulan yang patut dicatat. Apakah ini pertanyaan tentang keyakinan
pribadi atau alasan obyektif? Sementara hanya beberapa hari yang tersisa untuk meyakinkan para eksekutif Nissan,
kekuatan argumen Renault dan kemampuan untuk mengkomunikasikannya sudah ditentukan oleh hubungan yang
dibangun oleh tim perunding perusahaan selama beberapa bulan.

Alternatif Strategis Renault Pada musim semi 1997, Georges Douin, Wakil Presiden Eksekutif yang bertanggung jawab
atas strategi perusahaan, telah mengajukan rencana pengembangan internasional kepada Komite Manajemen Renault, atas
permintaan Louis Schweitzer. Perubahan besar terjadi di panggung otomotif dunia. Sebuah putaran merger berskala besar
telah dimulai, dengan VolkswagenAG mengambil inisiatif di Eropa, tetapi sekarang perlambatan Asia yang disebut
potensi perusahaan mobil Jepang dipertanyakan, khususnya mengenai keuangan. Peluang baru untuk kerjasama
internasional mulai terbentuk. Pergeseran menuju globalisasi industri tampak tidak dapat diubah.

Terhadap latar belakang ini, rencana tersebut mengacu pada kekuatan dan kelemahan kelompok Renault, serta prospek
untuk ekspansi. Perusahaan dapat memilih antara sisa pemain yang signifikan tetapi terbatas di pasar Eropa, dengan
pangsa sekitar 5% dari pasar dunia, atau menjadi pemain utama yang membantu menentukan aturan permainan, yang
berarti memenangkan 10% dari pasar berbagi di seluruh dunia dan memperluas jajaran produknya. Pilihan kedua berarti
strategi aliansi dengan mitra di wilayah ekonomi utama lainnya.

Runtuhnya merger yang baru-baru ini dilakukan dengan kelompok Swedia Volvo pada tahun 1993 telah meninggalkan
bekas di perusahaan. Operasi itu, yang telah menjadi bahan negosiasi yang sangat hati-hati antara Februari 1990 dan
Desember 1993, didasarkan pada sinergi bersama antara kedua perusahaan. Ini merupakan bagian dari kebijakan industri
Eropa, dan didorong oleh otoritas karena Renault dimiliki oleh negara Perancis. Menteri industri telah memainkan peran
dalam negosiasi dan membawa pengaruh politik negara ke dalam keseimbangan. Kedua mitra adalah orang Eropa, dengan
budaya nasional yang relatif dekat. Setelah periode panjang persesuaian, diharapkan Renault dan Volvo akan bergabung.
Masalah ini tampaknya telah selesai ketika, pada bulan Desember 1993, para pemegang saham Volvo memilih menentang
perjanjian tersebut.

"Mitra kami tidak menghargai keterlibatan yang kuat dari negara Perancis. Untuk bagian kami, ada juga
kurangnya diplomasi dan keinginan yang berlebihan untuk mengambil kendali. "(Mr Dassas, VP, Operasi Keuangan)

Jadi merger itu tidak pernah terjadi. Renault menemukan dirinya dilemparkan kembali lima tahun dalam perlombaan
untuk mendapatkan status internasional. Seiring berjalannya waktu, kebutuhan untuk muncul dengan kebijakan aliansi
menjadi lebih mendesak. Rencana yang diajukan oleh Georges Douin menekankan perlunya perusahaan untuk
memposisikan diri terutama di pasar Asia. Satu skenario memperkenalkan beberapa mitra potensial, termasuk Subarn;
Mitsubishi, Suzuki, dan Nissan. Terlepas dari Nissan, mereka semua lebih kecil dari Renault dan karena itu diharapkan
dapat dijangkau, terutama karena perusahaan telah diprivatisasi pada tahun 1996 dan negara Prancis sekarang hanya
memiliki 46% saham. Sikap di Prancis. telah berubah secara signifikan dan pemisahan influenpes politik dan ekonomi
adalah urutan '' hari. Renault karenanya dapat mengandalkan pemegang sahamnya untuk memberikan manajemen tangan
yang benar-benar bebas untuk menerapkan strategi yang dipilihnya.

Louis Schweitzer menimbang bahaya dan kesulitan pilihan strategis yang harus dibuat. Bertahan di Eropa berarti
mengutuk perusahaan untuk mematuhi peraturan pasar yang diberlakukan oleh perusahaan-perusahaan terbesar, dengan
mungkin hilangnya kemandirian dalam jangka panjang karena sumber daya yang tidak memadai. Tetapi gagal sekali lagi
untuk membentuk suatu inter-. aliansi nasional akan menjadi bencana bagi kredibilitas Renault, belum lagi upaya yang
sia-sia dan kerugian strategis dan keuangan yang terlibat. Waktu hampir habis karena peluang untuk aliansi menjadi
semakin jarang dan • sulit untuk bernegosiasi. Ketua membuat keputusan: ekspansi Renault akan bersifat internasional
dan akan mencakup aliansi di Asia. Rencana itu disetujui. Tetapi bagaimana Renault harus mencari mitra yang tepat?

Patient Prospecting Renault telah mengawasi pasar Asia sejak pertengahan 1980-an. Meskipun belum berhasil. kebijakan
aliansi, kelompok itu memantau peluang dan membiasakan diri dengan industri motor Asia dan dengan metode negosiasi
Asia. Satu orang mewujudkan kebijakan itu: Georges • Douin, pertama sebagai direktur teknis, kemudian sebagai orang
yang bertanggung jawab untuk mendalangi proyek-proyek Renault Group dari 1992 hingga 1997. Saat ini ia adalah EVP,
Perencanaan Produk & Strategis dan Operasi Internasional.

"Kami selalu waspada (...). Benar bahwa negosiasi Renault-Nissan dibawa ke kesimpulan dalam sembilan bulan - mereka
terjadi antara Juni 1998 dan April 1999-tetapi sebenarnya mereka didasarkan pada kesepakatan kerja di belakang layar
oleh Renault, yang merupakan perintis di lapangan, serta atas dasar hubungan yang kuat dengan Jepang, "(Georges Douin,
EVP)

Antara 1985 dan 1995, oleh karena itu, kontak kadang-kadang tetapi terus-menerus. Pada tahun 1987 Renault menyusun
program penelitian tentang mesin diesel dengan Honda yang tidak pernah berhasil, Hubungan baru didirikan pada tahun
1995 pada proyek penelitian bersama lainnya, Sekitar waktu yang sama pembicaraan diadakan dengan perusahaan Korea
Daewoo dan Samsung, Seperti Jepang, Perusahaan Korea sedang mencari cara untuk menembus pasar Eropa, yang
dilindungi oleh kuota membatasi impor kendaraan Asia, dengan membentuk aliansi dengan produsen lokal, Satu peluang
yang sangat jelas muncul pada tahun 1993, Salah satu masalah di atas meja selama pembicaraan yang sedang berlangsung
antara Volvo dan Renault adalah apa yang akan terjadi pada Mitsubishi mitra Volvo. Tim Renault, dipimpin oleh Georges
Douin, pergi ke Jepang untuk mengevaluasi potensi sinergi dengan perusahaan Jepang, dalam apa yang merupakan
kesempatan baru untuk memahami bagaimana negara
bisnis bekerja dan melakukan kontak dengan eksekutif mereka.
"Dalam aliansi yang diusulkan dengan Volvo, bagian dari paket Volvo, 'adalah Mitsubishi (...) Saya pergi menemui
mereka beberapa kali. Mereka dengan cepat mengambil keputusan untuk membeli beberapa mesin Renault-yang membuat
hubungan kami lebih mudah juga-kami menjual mesin diesel ke Mitsubishi, kami menjual gearbox (...). Jadi saya 'sangat
Mitsubishi' "(Georges Douin, EVP)

Namun, hubungan dengan Mitsubishi terputus oleh kegagalan merger Renault-Volvo. Kontak lebih lanjut dilakukan pada
tahun 1996, dengan perusahaan Korea, Daewoo. Semua sinergi yang mungkin dibahas juga, tetapi pembicaraan berakhir
tiba-tiba setelah empat bulan.

Jadi Asia dan Jepang bukan wilayah yang sepenuhnya tidak dikenal bagi Renault ketika rencana pembangunan
internasionalnya diperkenalkan. Itu sudah akrab dengan industri, dan ikatan pribadi telah dipalsukan dengan para
pemimpinnya. Tetapi proyek-proyek yang dibatasi dan kegagalan berkelanjutan menunjukkan bahwa Asia masih
merupakan pasar yang sulit bagi produsen Eropa untuk masuk. Apakah pemantauan strategis Renault memungkinkannya
untuk membangun pengalaman yang cukup baginya untuk memahami peluang aliansi ketika waktunya tepat?

Perburuan Tak Terduga Setelah rencana strategis internasional disetujui, delegasi Renault mulai mengerahkan perusahaan
Jepang pada bulan April 1998.

"Saya telah bertugas untuk bertemu dengan bank-bank Jepang, dan bahkan analis industri motor Jepang, untuk melihat
bagaimana hal itu terjadi untuk produsen countrY. Saya telah melihat empat atau lima bank internasional besar dan
bertemu dengan spesialis mobil (...). Ini adalah misi eksplorasi, untuk melihat berapa banyak masalah yang dihadapi
industri motor Jepang ... dan pabrikan Jepang mana yang paling mungkin tertarik pada aliansi. " (Mr Dassas, VP, Operasi
Keuangan)

Beberapa pabrikan Jepang dapat dihilangkan sebagai mitra potensial dengan sangat cepat. General Motors memiliki
saham besar di Suzuki, dan Subaru menawarkan beberapa opporhmities untuk sinergi karena orisinalitas teknologinya.
Setelah pernyataan tersebut, dua perusahaan menonjol sebagai kandidat yang paling mungkin untuk aliansi: Mitsubishi
dan Nissan. Georges Douin pergi ke Jepang untuk melihat lebih jauh ke dalam peluang untuk bekerja dengan dua
produsen. Mitsubishi tampak seperti favorit karena ukuran dan kerjasama sebelumnya dengan Renault selama episode
Volvo. Nissan tampak terlalu besar untuk menjadi mitra potensial. Meskipun demikian, para anggota delegasi Renault
dikejutkan oleh perhatian dari perwakilan Jepang dan minat yang mereka tunjukkan untuk bekerja sama dengan Prancis.

"Itu Renault yang mengambil inisiatif untuk menghubungi mereka, yang menghasilkan reaksi yang sangat positif yang
dengan cara mengejutkan kami pada awalnya (...). Kejutannya adalah melihat bahwa Nissan sangat ingin memulai
pembicaraan dengan kami." (! vIr De Andria, VP, Perencanaan Strategis)

Jadi nama-nama kedua calon mitra itu diserahkan kepada Tuan Schweitzer. Pada saat yang sama, sebuah berita utama
pecah di industri mobil: merger antara Daimler-Benz dan Chrysler.

"Jelas, kami terkejut oleh merger DaimlerChrysler pada April-Mei 1998. Mr Schweitzer mempelajarinya dari pers"
(Georges Douin, EVP). "Daimler-Chrysler adalah penggoncangan besar. Dan itu bertentangan dengan latar belakang
bahwa aliansi itu ditakdirkan" (Mr De Andria, Vp, Perencanaan Strategis).

"Daimler-Chrysler adalah kejutan di dunia mobil, terutama di Prancis. Kami sadar bahwa semuanya bergerak sangat cepat
dan tidak ada tabu lagi." (Tuan Husson, VP, Penasihat Umum)

Kesepakatan itu berarti bahwa globalisasi tiba-tiba bertambah cepat, dan oleh karena itu kebutuhan untuk membuat atau
menangkap peluang terbaik dengan sangat cepat. Pada Juni 1998 DaimlerCbrysler mulai bernegosiasi dengan Nissan
dengan maksud untuk mengambil alih divisi truk kelompok itu, Nissan Diesel. Sementara itu, Louis Schweitzer menulis
kepada pimpinan Mitsubishi dan Nissan yang menguraikan ketentuan kemungkinan kemitraan antara Renault dan masing-
masing perusahaan.

"Pada bulan Juni saya menulis surat yang mengatakan '[percaya kita harus berpikir secara strategis. Bisakah kita
melakukan itu bersama?' Jelas, sebelum menulis bahwa saya telah memutuskan untuk mengambil tindakan jika ada
kesempatan, itu sendiri sudah siap untuk mencapai kesepakatan pada sistem di sepanjang garis yang kita berakhir dengan,
dengan kata lain, akuisisi saham di perusahaan lain, dan mungkin timbal balik, yang tidak akan mengarah pada
penggabungan total. " (Louis Schweitzer, Ketua)

Sementara Mitsubishi butuh waktu lama untuk kembali ke Renault, Nissan bereaksi dengan cepat.

"Para bankir datang untuk melihat kami berkata: 'Kami mengenal seseorang yang dapat berbicara dengan seseorang yang
dapat berbicara dengan seseorang yang dapat berbicara kepada Nissan, jadi kami mungkin bisa menjalin hubungan antara
Anda dan Nissan dalam beberapa bulan. Tapi tentu saja jika Anda menulis kepada mereka, itulah cara terbaik untuk
memastikan kegagalan karena tidak terpikirkan, itu tidak dilakukan. ' Yah, saya menulis kepada Hanawa pada bulan Juni
dan dia menjawab pada bulan Juli. " (Louis Schweitzer, Chainnan)

Segera, delegasi Prancis dikirim ke Jepang untuk menyusun daftar belanja. Pada akhir Juli, Louis Schweitzer bertemu
dengan chairman Nissan, Yoshikazu Hanawa, di Tokyo. Hubungan kepercayaan dengan cepat terjalin di antara kedua pria
itu.

"Tuan Schweitzer dan Tuan Hanawa belajar untuk saling percaya dengan sangat cepat. Saya pikir kepercayaan antara
ketua ini telah berlangsung sepanjang jalan, tanpa hambatan, penyimpangan atau pengkhianatan" (Georges Douin, EVP).

"Ada semacam rasa saling menghormati dan saling melengkapi antara Hanawa dan Schweitzer. Itu adalah faktor yang
sangat penting. Jabat tangan pertama memutuskan segalanya." (Tuan Husson, VP, Penasihat Umum). "Saya pikir mereka
[orang Jepang] sangat menghargai gaya Mr Schweitzer. Sebuah artikel yang diterbitkan di pers Jepang berkomentar:"
Tapi itu luar biasa! Kami telah menemukan bos di sektor otomotif yang tidak kasar! '"(Mr Dassas , Direktur Keuangan)

Pada bulan Juli dan Agustus kedua perusahaan menunjuk sekitar 20 peluang potensial untuk sinergi bersama: distribusi
geografis pasar mereka, komplementaritas rentang produk mereka dan kemungkinan berbagi platform bersama. Hal-hal
yang bergerak cukup cepat bagi ketua untuk menandatangani memorandum pada bulan September! O tentang evaluasi
keuangan dan biaya bersama dari sinergi tersebut dengan pandangan untuk kemungkinan aliansi strategis. Pada saat yang
sama, Louis Schweitzer memutuskan untuk tidak melakukan pendekatan lebih lanjut ke grup Mitsubishi.

"Aku menjelaskan bahwa suatu kali dalam sebuah wawancara dengan mengatakan bahwa kami pergi berburu kelinci dan
kami menemukan seekor rusa." (Mr De Andria, VP, Perencanaan Strategis)

Aliansi yang direncanakan hanya menyangkut Nissan Motors, divisi mobil Nissan, dan klausul negosiasi eksklusif hingga
akhir Desember 1998 dimasukkan dalam memorandum tersebut. Di tengah kerahasiaan terbesar, kedua perusahaan
memulai kampanye untuk menentukan peluang kerjasama biaya. Di Renault, kampanye diberi nama sandi Operasi
Pasifik.

Tapi bisakah perusahaan Perancis memastikan keberhasilan yang cepat dengan mitra barunya setelah gagal dengan mitra
potensial yang lebih dikenal dan secara budaya lebih dekat seperti Volvo?

Operasi Pacific Dua puluh Franco-Jepang tim diberi tugas mengevaluasi isu-isu utama yang akan membentuk aliansi
antara Renault dan Nissan. Proses, yang berlangsung hingga November 1998, mengambil bentuk serangkaian studi
gabungan. Para pemimpin tim dipilih dari perusahaan yang memiliki pengalaman paling banyak dari subjek yang sedang
dipelajari. Secara keseluruhan, sekitar 100 orang dari setiap perusahaan terlibat. Studi bersama memainkan peran
mendasar dalam menciptakan iklim kepercayaan di akar rumput antara dua produsen. Dua jenis masalah utama muncul
dengan cepat.

Yang pertama adalah masalah sinergi. Dalam hal ini, Renault secara bertahap menemukan bahwa situasinya sangat
menjanjikan, melebihi harapannya. Pertama-tama rentang produk perusahaan sangat saling melengkapi. Renault berada di
depan lapangan dalam mobil mid-range dan kendaraan komersial ringan, sementara Nissan Motors khusus dalam
kendaraan mid-range dan kendaraan four-wheel-drive dan pickup khas pasar kendaraan komersial ringan Amerika, di
mana Renault tidak diwakili. . Prospeknya juga sama bagusnya pada tingkat geografis. Renault telah mapan di Eropa
Barat dan Amerika Selatan, sementara Nissan memiliki pijakan terkuat di Amerika Utara dan Tengah, Asia, Jepang dan
Afrika. Dalam hal keahlian, Renault telah mencapai kendali biaya yang sangat baik, memformalkan strategi global untuk
platform dan pembelian, dan dikenal untuk mendesain kendaraan gaya ilmovative dan penampilan. Nissan lebih menonjol
melalui kontrol kualitas, R & D progranunes dan teknologi.

Antara bulan September dan Desember kedua perusahaan mengevaluasi sinergi, menilai nilai finansial mereka dan
kelayakan teknis untuk bekerja sama lebih erat. Tim Prancis dan Jepang saling bertukar informasi tentang keahlian,
keahlian, dan proyek mereka. Pekerjaan mereka menunjukkan bahwa sinergi potensial harus menghasilkan, di atas kertas,
penghematan 51,5 juta euro pada tahun 2000, saya miliar euro dalam 200 I dan 1,5 miliar euro pada tahun 2002 melalui
rasionalisasi platform dan kebijakan pembelian dan distribusi bersama.

"Ini luar biasa dalam hal sinergi. Kami benar-benar percaya, atau setidaknya mereka yang mengambil bagian dalam
negosiasi itu ... Cukup jujur, kami sangat saling melengkapi dalam hal geografi, produk, kepribadian C ...). Jadi kami
memiliki kepercayaan diri yang besar. Peta tempat kami didirikan benar-benar berbeda (...) .Produk mereka memiliki
kualitas yang luar biasa tinggi. Dua pabrik terbaik di dunia adalah milik Nissan, satu di Inggris dan satu di Inggris. Negara
(...). Teknisi kami sangat mengagumi proses produksi Nissan. " (Mr Dassas, VP, Operasi Keuangan)

Meskipun demikian, meskipun prospek industri cukup menjanjikan, hal yang sama tidak dapat dikatakan tentang masalah
organisasi. Pada tahun 1998 Nissan Motors adalah perusahaan dengan masalah keuangan besar. Suksesi bertahun-tahun
yang menunjukkan kerugian telah meninggalkan perusahaan dengan total utang 23 miliar euro dan daftar pembayaran
kembali pada saat itu yang menjadi semakin sulit untuk dihargai. Alasannya adalah kombinasi rumit dari masalah
manajemen internal: Nissan memimpin Keiretsu yang telah dibangun secara bertahap selama bertahun-tahun. Perusahaan
tidak pernah membentuk kebijakan pembelian yang rasional atau sistem hubungan dengan pemasok. Biaya manufaktur
tinggi dan rentang produknya terlalu beragam. Kualitas datang dengan harga tinggi. Selain itu, pangsa pasar global Nissan
telah merosot dari 6,4% pada tahun 1990 menjadi 4,9% pada tahun 1998.

Teknik c111hlre lebih diutamakan daripada budaya manajerial, sementara pencarian untuk kinerja dan kualitas menang
atas biaya. Promosi sepenuhnya didasarkan pada masa kerja. Rupanya, Mr Hanawa sangat sadar bahwa perusahaan
sedang menuju kebangkrutan. Dia menetapkan tanggal simbolis, 30 Maret 1999, sebagai tenggat waktu. Itu adalah akhir
dari tahun keuangan Jepang, ketika jalur kredit jangka pendek harus dinegosiasi ulang.

"Sepertinya saya sangat artifisial dan sangat berguna. Buatan karena terikat dengan akhir tahun fiskal, dan akhir tahun
fiskal hanya ada di rekening hari diterbitkan. Jadi menurut saya itu benar-benar buatan. tenggat waktu (...) .Tapi itu
berguna karena, dalam negosiasi, kegagalan untuk menetapkan tenggat waktu memiliki banyak kerugian karena
pembicaraan dapat berlarut-larut (...). Peringkat Nissan adalah subjek yang sering dibicarakan Hanawa . " (Louis
Schweitzer, CharrIDan)

"Mereka takut rating Jepang mereka akan jatuh juga. Sekarang itu akan menjadi bencana karena mereka tidak bisa
mengatasi peningkatan pengeluaran mereka." (1vlr Dassas, Vp, Operasi Keuangan)
Penurunan seperti itu berarti pengakuan resmi keuangan perusahaan yang sedang sakit. Jadi Nissan menemukan dirinya
dalam situasi paradoksal karena merasa bangga dengan produk dan kapasitas teknologinya sementara mengalami kerugian
finansial yang dapat menyebabkan keruntuhannya atau jatuh ke tangan pesaing. Kebutuhan untuk "menyelamatkan
muka", suatu kebutuhan dasar dalam keseimbangan hubungan perusahaan Jepang, adalah salah satu kunci untuk
memahami negosiasi.

Nissan harus bergabung dengan mitra yang akan mengeluarkannya secara finansial dalam jangka pendek, dengan syarat
bahwa ini berjalan seiring dengan restrukturisasi yang cukup untuk mereorganisasi sistem produksi, kebijakan pembelian
dan Keiretsu umumnya sehingga perusahaan akan tetap kompetitif di dunia skala.

"Para eksekutif Jepang telah memahami hal itu, dengan melihat lebih dekat, keahlian Renault termasuk nuJUbel 'faktor
pelengkap yang akan lebih mudah untuk dipaksakan daripada mereka dengan Daimler. Dengan kata lain, proses
restrukturisasi yang kami perkenalkan, keahlian Renault dalam pengurangan biaya, pembelian , tempat produksi, teknik,
jasa ... Dan mungkin keahlian Renault dalam pemasaran dan inovasi produk juga ... Faktor-faktor itu mengimbangi
kenyataan bahwa kelompok DaimlerCluysler mungkin telah melihat
kuat secara finansial di permukaan tetapi. .. Renault benar-benar bisa membantu Nissan menemukan jalan keluar dari
kesulitannya. ... Ketika orang Jepang mengatakan bahwa lebih baik belajar menangkap ikan daripada memberi mereka,
saya pikir itulah yang mereka maksud. Tanpa ragu, Daimler berada dalam posisi untuk dapat memberi mereka ikan, tetapi
tidak ada jaminan bahwa mereka akan mengajari mereka untuk menangkap ikan mereka sendiri. Renault lebih cenderung
mengajari mereka seni memancing. "(Mr Levy, EVP)

Tata kelola perusahaan bergaya Jepang cenderung untuk meredam tanggung jawab individu pelaku ke dalam sistem
tanggung jawab bersama. Sulit dalam situasi seperti itu untuk menentukan strategi yang harus dijawab oleh para manajer.

"Tidak ada pengambil keputusan di luar Nissan. Mengidentifikasi orang yang membuat keputusan itu sangat sulit. Karena
kita semua telah membaca litera. Yang mengatakan sebuah perusahaan Jepang dikelola secara kolektif, bahwa Dewan
Direksi memiliki 37 anggota ( ...) Tapi, ketika Anda turun ke itu, mengapa sebuah perusahaan independen lebih besar
daripada Renault memasukkan perjanjian di mana ia menjadi sama dengan Renault, paling-paling? Di satu sisi, itu berarti
mengakui kebutuhan yang tidak alami untuk semua jenis manajemen. " (Louis Schweitzer, Ketua)

Apakah Renault memiliki kredibilitas yang cukup untuk menghadapi bukan hanya tantangan industri tetapi juga tantangan
keuangan dan manajerial di Nissan?

The Big Picture: Pass ol ', Fail Sementara para perunding Perancis terkejut oleh kualitas hubungan yang dibangun dengan
angka-angka mereka yang berlawanan di Nissan dan dengan kecepatan pembicaraan tentang isu-isu manufaktur yang
maju, Prancis juga sangat sadar cacat mereka. Mereka menunjuk tiga yang utama: Renault kekurangan citra kuat di
Jepang, modal yang rendah dibandingkan dengan Nissan dan sejarahnya sebagai perusahaan sektor publik dengan defisit
keuangan yang besar.

Sebagai perusahaan terutama Eropa, Renault sedikit dikenal di pasar Jepang. Ini berarti bahwa akuisisi perusahaan
terbesar kedua Jepang oleh sebuah perusahaan Prancis yang tidak dikenal tidak akan memberi kesan pada mitra-mitra
Nissan tentang aliansi bergengsi, yang mungkin telah dibuat untuk penghinaan yang dibeli oleh orang asing. Selain itu,
posisi keuangan Renault tidak akan memungkinkannya untuk menghapus utang pabrikan Jepang. Partisipasinya hanya
sebagian dan harus disertai dengan jaminan kuat tentang kemampuan Nissan menyeimbangkan kembali pembukuannya.
Bahayanya adalah bahwa defisit Nissan mungkin juga menyeret Renault ke merah setelah pemulihan ekonomi spektakuler
dari sepuluh tahun sebelumnya. Melanggar masa lalunya sebagai perusahaan publik, Renault memodernisasi produksi,
merasionalisasikan jaringan pembeliannya dan menjadi salah satu manufachler paling efisien di dunia. Pusat penelitian
ultra-modernnya di luar Paris merupakan simbol kuat dari kapasitasnya untuk ilmovasi. Lebih jauh, satu orang adalah
simbol dari kebijakan rasionalisasi ekonomi: Carlos Ghosn, yang EVP pada saat negosiasi. Reputasinya sebagai
"pembunuh bayaran" menyoroti baik modernisasi keuangan Renault yang radikal dan perhatian yang diberikan
perusahaan untuk tetap berada di pijakan. Dalam situasi seperti itu, aliansi dengan mitra yang organisasi Keiretsustyle dan
manajemen biayanya adalah kebalikan dari Renault tidak tampak menjanjikan.

Sangat awal, pada Oktober 1998, Mr Schweitzer memiliki pandangan yang jelas tentang kelayakan aliansi antara Renault
dan Nissan. Dia merasa itu harus didasarkan pada dua prinsip di mana tidak ada kompromi: status yang sama dan
partisipasi dalam manajemen.

"Kami harus bergerak lebih dekat secara strategis, tetapi itu tidak bisa menjadi akuisisi sederhana atau merger, karena
merger FrancoJepang bukanlah hal yang mudah." (...)

"Saya menyarankan kepadanya [Mr Hanawa] bahwa tiga orang dari Renault harus menjadi anggota Dewan Direksi
Nissan: COO, Perencanaan Produk VP dan Wakil Kepala Bagian Keuangan. (...) Saya memberi tahu Ghosn:" [menang ',
lakukan kesepakatan ini jika kamu tidak', pergi ke Jepang! "Sebelum mengusulkan posisi COO, 'Aku harus memiliki
seseorang C ...). Menurut pendapat saya, saya tidak memiliki orang lain yang dapat melakukan pekerjaan itu. " (Louis
Schweitzer, Ketua)

Mr Schweitzer menunggu saat yang tepat untuk berbicara tentang idenya kepada Mr Hanawa. Pada akhir Oktober, kedua
orang itu mendiskusikan rancangan untuk apa yang mungkin menjadi surat niat Renault di akhir periode negosiasi.

"Yah, mereka tidak benar-benar mengerti apa itu COO karena tidak ada hal seperti itu di Jepang. Tidak ada kata dalam
bahasa Jepang untuk menggambarkan COO. Tapi tidak ada pembicaraan tentang itu. Saya hanya meminta tiga, saya tidak
meminta pekerjaan lain kecuali ketiga dan dia [Mr HanawaJ tidak mencoba berdebat tentang salah satu dari mereka. "
(Louis Schweitzer, Ketua)

Namun, seluruh manajemen Nissan masih harus diyakinkan bahwa hanya aliansi yang menawarkan solusi global untuk
masalah-masalahnya yang layak dan bahwa ini hanya dapat disimpulkan atas dasar prinsip yang dikemukakan oleh
Renault. Sejauh ini studi gabungan telah melakukan banyak pekerjaan di lapangan untuk membangun kepercayaan di
antara tim. Namun negosiasi strategis hanya melibatkan beberapa orang di Nissan: Mr Hanawa dan tiga eksekutif
perencanaan, Mr Shiga, MI'suzuki dan Mr Sugino.

"Mr Hanawa berbicara dengan saya, tapi saya tidak tahu bagaimana dia berhasil mencapai konsensus di Nissan (...).
Selama negosiasi saya dengan Nissan, saya tidak pernah tahu siapa yang 'untuk' 'dan siapa yang melawan, 'Dan aku tidak
pernah tahu ~ ho membuat keputusan. " (Louis Schweitzer, Ketua)

Disepakati bahwa Prancis akan menyerahkan garis besar aliansi modal yang diusulkan kepada Komite Manajemen
Nissan. Ini adalah Operasi Gambar Besar. Di Tokyo, pada tanggal 2 November 1998, Louis Schweitzer, Georges Douin,
dan Carlos Ghosn menghabiskan tiga jam untuk menjelaskan pandangan strategis mereka, kebutuhan Nissan akan aliansi
dan persyaratan untuk berhasil, dan menjelaskan panjang lebar tahapan pemulihan Renault di tahun-tahun sebelumnya. .
Mereka merasa bahwa itu adalah momen yang menentukan karena mereka mengungkapkan situasi secara terbuka, dan itu
tidak menguntungkan bagi Jepang.

"Ini cukup mengejutkan mereka, jelas, karena kami menunjukkan kepada mereka bahwa mereka memiliki terlalu banyak
pabrik, terlalu banyak karyawan dan terlalu banyak kegiatan bisnis di terlalu banyak area yang sulit (....). Mereka terkejut
bahwa setiap orang di luar perusahaan harus berbicara kepada mereka, sejujurnya. Pada saat itu kami takut bahwa
pendekatan kami dapat menyebabkan gangguan dalam pembicaraan karena mereka tampaknya sangat terpengaruh "(Mr
De Andria, VP, Perencanaan Strategis).
"Pada titik itu, saya sangat berkeringat! Saya benar-benar merasa bahwa kami telah terjun ke dalam sikap arogansi" (Louis
Schweitzer, Ketua). "Kami tahu kami bermain dengan api. Kami memiliki kesan yang berkembang di tanah yang licin,
bukan untuk mengatakan wilayah musuh (...). Kami sama sekali tidak yakin kami bisa melakukannya - itu pasti." (Tuan
Douin, Wakil Ketua)

Seperti yang telah disepakati sebelumnya, tidak ada diskusi yang mengikuti kasus yang diajukan oleh Prancis, dan kedua
belah pihak pergi dengan diam. Jepang telah sampai akhir Desember sebelum periode negosiasi eksklusif habis untuk
mencapai kesimpulan tentang sudut pandang strategis yang dipertahankan oleh Renault.

Tokyo, 23 Desember 1998 Surat resmi resmi Renault yang mendefinisikan kondisi umum aliansi itu akan dibahas ketika
perkembangan baru tiba-tiba terjadi. Di belakang layar, Mr Hanawa memperingatkan mitra Perancisnya bahwa proposal
Renault harus mencakup semua kegiatan bisnis Nissan-bukan hanya Nissan Nlotors tetapi juga Nissan Diesel. Sampai saat
itu hanya divisi mobil yang disebut-sebut dan Renault tidak tahu apa-apa tentang divisi truk. Dan untuk putaran akhir
negosiasi yang bertujuan mencapai kesepakatan tentang aliansi pada Maret 1999, klausul eksklusivitas Renault tidak
diperbarui.

Seorang pemain baru muncul di layar: DaimlerChrysler. Apakah orang Jepang sangat mengerti pelajaran yang diberikan
oleh orang Prancis? Persaingan untuk Aliansi DaimlerChrysler telah merundingkan akuisisi Nissan Diesel sejak Juni.
Anak perusahaan truk Jepang yang mengalami kerugian dalam kondisi kritis itulah sebabnya, setelah beberapa bulan
evaluasi, kelompok Jerman-Amerika menyarankan mengambil alih seluruh kelompok Nissan, mengakuisisi saham
mayoritas di perusahaan.

Kesehatan keuangan dan prestise DaimJerChrysler dapat memecahkan masalah Nissan dan memastikan bahwa
penyerapannya oleh perusahaan internasional yang dikendalikan oleh Jerman Daimler-Benz diterima oleh Jepang.

Orang Prancis tidak mengubah pendirian mereka dalam hal apapun. Mereka mempertahankan proposal mereka untuk
aliansi yang sama yang akan menjamin kemandirian Nissan dan memberi Renault 36% saham dalam grup. Mereka
menekankan keterlibatan mereka yang diusulkan dalam restrukturisasi manajemen Nissan, dan pengalaman mereka di
daerah itu, dan setuju tanpa ragu-ragu bahwa Nissan Diesel akan dimasukkan dalam kesepakatan itu.

"Menjaga 40% Nissan Diesel menimbulkan sejumlah masalah bagi kami sehingga yang kami lakukan adalah ini: kami
memberi tahu mereka [Nissan Motors]:" Kami akan membeli dari bagian YOli dari saham Nissan Diesel Anda sehingga
kami memiliki 22,5 % masing-masing. "Ini memiliki keuntungan dari memiliki pegangan keuangan sederhana untuk
Renault (...), dan kedua itu juga mencegah kita dari keharusan untuk mengkonsolidasikan kepemilikan yang lebih besar di
rekening. Ini adalah bagian dari akuntansi yang cerdik." (Mr Levy, EVP)

Periode due diligence dimulai pada Januari 1999. Itu sulit karena orang Prancis tidak tahu apa yang sedang dinegosiasikan
dengan DaimlerChrysler, jadi harapan mereka berfluktuasi. Tim Renault terus menerapkan aturan negosiasi yang
ditetapkan oleh manajemen puncak sejak dimulainya negosiasi: memperlakukan orang-orang di Nissan sebagai sederajat,
menghindari semua bentuk arogansi, tetap • penuh perhatian sambil mempertahankan dua prinsip yang dikemukakan oleh
Mr Schweitzer sebagai persyaratan untuk situasi win-win untuk kedua sisi aliansi.

"Dan. Di situlah penilaian retrospektif kami dari semua pengalaman kami sebelumnya sangat berguna bagi kami (...). Di
atas semua yang kami coba - bahkan jika kami tidak mengelolanya 100% - untuk menghindari menempatkan diri sebagai
perusahaan yang membuat sebuah akuisisi, sisi yang muncul di atas. Kami selalu ingin memperhatikan bentuk, untuk
mempertimbangkan Jepang (...). Kami terus melihat pelajaran yang dapat dipelajari dari pengalaman kami sebelumnya. "
(Bapak De Andria, Wakil Presiden, Perencanaan Strategis).
Didorong oleh persaingan dengan DaimlerChrysler, Renault menemukan dirinya dalam peran orang luar yang mendorong
Prancis untuk menggarisbawahi kekuatan mereka dan menunjukkan kesediaan mereka untuk beradaptasi lebih jauh
dengan kepekaan Jepang. Mereka merasa bahwa mereka mengedepankan jawaban yang lebih tepat untuk situasi Nissan
bersama dengan penggilingan Jerman-Amerika dua kali ukuran mereka. Meski begitu, sementara tim teclmical terus
membuat kemajuan dalam mengevaluasi kerjasama fuhlre, tim-tim strategis memiliki kesan. bahwa mereka bekerja
terutama demi bentuk. Nissan harus memilih antara merger dan kemitraan, dan pilihannya akan bergantung pada klausul
apa untuk mempertahankan identitasnya sedang dinegosiasikan di markas besar Daimler Chrysler di Stuttgart.

Tidak ada rincian yang bocor dari diskusi antara Jepang dan Jerman, tetapi pakar industri motor internasional memberi
DaimlerChrysler keuntungan yang menentukan. Hanya orang Jerman yang memiliki kemampuan finansial untuk
menyerap defisit Nissan dan mengambil alih restrukturisasi industri yang tampaknya akan panjang, sulit, dan mahal
melawan latar belakang keuangan dan hubungan kerja Jepang yang sangat tidak jelas.

Di Jenewa, semua orang menunggu pernyataan yang akan memulai babak baru dalam kisah globalisasi industri motor.
Saat itu awal Maret, dan Prancis sama sekali tidak tahu apa hasilnya nanti.

"Situasi sangat tegang .... Kami merasa bahwa mereka tergoda oleh proposal Jerman C ...). Kesan yang kami miliki
selama negosiasi, ketika tampaknya mereka tidak lagi tertarik dengan apa yang kami katakan, ketika kami pikir pikiran
mereka ada di tempat lain ... sekarang kita berkata: "Itu dia. Itu orang Jerman." Terutama berkaitan dengan Jerman yang
berharap harapan kami berkurang dan berkurang "(Mf Dassas, VP, Operasi Keuangan).

"Ada seminggu ketika kita baru saja kehilangan semua kepercayaan C ...). Itu pada awal Maret, saya percaya C ...). Kami
menyerah harapan. Semuanya berakhir. Negosiasi itu mengerikan. Tidak ada yang terjadi. , tidak ada apa-apa ... itu adalah
hidangan. " (l \ Ilr Husson, VP, Penasihat Umum)

The Olltcome Geneva, 10 Maret 1999. Jiirgen Shremp, CEO DaimlerChrysler mengadakan konferensi pers.

"Ini adalah hasil dari periode tiga bulan di mana kedua pihak menilai kekuatan dan opsi keuangan dari kerja sama global.
Kami harus menerima bahwa peluang hubungan dekat dengan Nissan tidak dapat dicapai secepat dan semulus seperti
yang diharapkan semula." (Jiirgen Schremp, Ketua Bersama DaimlerChtysler)

Berita itu mengejutkan sebagian besar pengamat. DaimlerChrysler terbukti tidak dapat menangkap peluang untuk
membentuk aliansi dengan Nissan dan telah membiarkan pintu terbuka untuk Renault. Sekarang tidak ada yang
menghalangi Renault menandatangani aliansi dengan istilah yang diajukan Louis Schweitzer, yang bersikeras bahwa tidak
ada satupun proposal asli perusahaan yang diubah.

"Keputusan yang kami buat selama negosiasi terakhir tidak mengubah posisi kami. Itu adalah pilihan penting dari pihak
kami untuk mengatakan: 'Bukan karena Daimler tidak lagi berada di sekitar kami mengubah proposal kami.' Dengan kata
lain, itu bukan karena tidak ada orang lain yang mau bertaruh bahwa kami berencana untuk mengubah kondisi
kesepakatan, karena mereka tahu bahwa mereka harus membuat kesepakatan dengan seseorang dan tidak ada yang
menentang Saya memutuskan untuk tidak melakukan itu karena saya merasa itu akan menghancurkan hubungan
kepercayaan yang sangat diperlukan bagi kami untuk bekerja bersama (...). Tampaknya lebih penting untuk menunjukkan
bahwa kami adalah mitra yang setia, stabil dan dapat diandalkan. " (Louis Schweitzer, Ketua)

Berita tentang perincian pembicaraan Daimler mengejutkan tim perunding Prancis saat mereka turun dari pesawat di
Tokyo, tempat mereka akan melanjutkan pembicaraan tentang aspek hukum aliansi. Di aula pertemuan besar, suasananya
serius.
"Kami pergi ke Ginza dan bertemu teman-teman Jepang kami. Kami berkata kepada mereka: 'Kami telah mengetahui
peristiwa yang telah mengubah keadaan negosiasi kami. Kami mencatat penarikan Daimler-Chrysler. Mulai sekarang,
kami ingin Anda tahu bahwa itu bukan gaya dan budaya Renault untuk mengambil keuntungan dari masalah rekannya. '
Mr Shiga bangun, dia melakukan ini [pantomim salam Jepang] dan duduk lagi. " (: RoAr Husson, VP, Penasihat Umum)

Aliansi antara Renault dan Nissan disimpulkan pada 27 Maret 1999. Kedua perusahaan mempertahankan kemandirian
mereka. Tiga perwakilan Prancis meninggalkan Renault untuk menjadi anggota Dewan Nissan: Carlos Ghosn, COO,
Patrick Pelata, yang bertanggung jawab untuk strategi, dan Thierry Moulonguet, yang bertanggung jawab atas keuangan.
Komite Aliansi Global dibentuk untuk bertemu setiap bulan untuk mengelola aliansi. Sebelas tim global dibentuk untuk
mulai bekerja di lapangan dalam berbagai aspek. Produsen mobil terbesar keempat di dunia lahir, dengan 9,4% dari pasar
internasional dan prospek pertumbuhan yang kuat. Pada musim gugur 1999, Carlos Ghosn mengajukan Rencana
Kebangkitan Nissan.

Nissan's Point of View

Ginza, Juni 1998 Pada suatu pagi Juni yang panas pada tahun 1998, Presiden Nissan Yoshikazu Hanawa tiba untuk
bekerja di kantor pusat perusahaan di distrik Ginza di pusat kota Tokyo. Dia disambut oleh karyawan berseragam di meja
resepsionis dan berjalan melewati Datsun convertible tahun 1957 ke lift yang secara eksklusif melayani kantor eksekutif
di fioor 15.

Memasuki kantornya, dia diberitahu oleh seorang wakil presiden eksekutif tentang minat Renault dalam kemitraan
potensial dengan Nissan. Masalah Menghadapi Nissan (1996-1998) Hanawa telah berkuasa di tengah resesi di Jepang.
Pada tahun 1996, Nissan telah mengakumulasi rasio utang terhadap penjualan sebesar 62%. Nissan mengalami kerugian
lanjutan sejak 1992. Ini juga berdampak besar pada sekitar 1400 pemasok, dealer dan anak perusahaan Nissan lainnya,
yang membuat mereka kacau balau.

Selama dua tahun pertama masa jabatan Hanawa, situasi terus memburuk. Untuk tahun fiskal yang berakhir pada Maret
1998, Nissan melaporkan kerugian 14 miliar yen, dengan rasio utang terhadap penjualan naik menjadi 66%.

Masalah Nissan perlu dipahami dalam konteks perubahan yang terjadi di industri otomotif. Salah satu faktor utama adalah
kelebihan kapasitas di seluruh dunia di pasar mobil. Diperkirakan bahwa mobil memiliki kapasitas untuk memproduksi 70
juta kendaraan, sementara permintaan hanya berjumlah 52 juta unit. I Faktor kedua yang mempengaruhi industri otomotif
adalah peraturan lingkungan dan keselamatan yang ketat yang meningkatkan biaya R & D per mobil.

Kapasitas global yang berlebihan dalam industri otomotif dan meningkatnya biaya per kendaraan membuatnya semakin
penting bagi para pelaku industri untuk mencari ukuran melalui kemitraan strategis atau merger. Akuisisi Ford Volvo
pada tahun 1998 dan penggabungan Daimler dan Chrysler di tahun yang sama mengirim sinyal ke industri yang berfungsi
untuk mempercepat tren.

Sejarah Nissan Motor Co. Ltd. didirikan pada tahun 1933 oleh Yoshisuke Aikawa untuk memproduksi dan menjual mobil
penumpang Datsun kecil dan suku cadang mobil. (i) Prewar Mobil penumpang Datsun ukuran kecil pertama bergulir dari
jalur perakitan di Pabrik Yokohama pada bulan April 1935, dan ekspor kendaraan ke Australia juga diluncurkan pada
tahun yang sama. Slogan "Matahari Terbit sebagai bendera dan Datsun sebagai mobil pilihan '" berasal pada saat itu,
melambangkan

Industrialisasi Jepang yang pesat,

Pada tahun 1936, ketika tanda-tanda perang semakin kuat, penekanan produksi bergeser dari mobil penumpang Datsun
ukuran kecil ke truk militer.
(ii) Pascaperang Nissan menderita kehilangan besar tenaga penjualan pada periode pascaperang awal. Hal ini disebabkan
oleh fakta bahwa banyak dealer otomotif terkemuka, yang sebelumnya berafiliasi dengan jaringan Nissan lama, beralih ke
Toyota setelah pembubaran Jepang Kendaraan Bermotor Distribusi Co Ltd, yang telah memonopoli distribusi kendaraan
selama perang.

Nissan kembali memproduksi truk Nissan pada tahun 1945 dan mobil penumpang Datsun pada tahun 1947. Kemajuan
pasca perang berlangsung cepat. Pada tahun 1958, Datsun 210 dapat dimasukkan dalam Reli Australia yang melelahkan,
dan, pada tahun 1960, perusahaan menerima Hadiah Deming untuk keunggulan teknik. .t

(iii) 1960-an The 1959 Bluebird dan 1960 Cedric memikat imajinasi pembeli mobil Jepang dan mempercepat laju
motorisasi di Jepang. Sunny diperkenalkan pada tahun 1966 selama era "mobilku" di Jepang. Garis model Nissan selama
tahun 1960-an merupakan indikasi persaingan perusahaan dengan Toyota: Bluebird berjajar melawan Toyota Corona, dan
Cedric melawan Toyota Crown. J

Ini adalah periode pertumbuhan untuk Nissan. Pada tahun1961, perusahaan mendirikan Nissan Mexicana, S.A. de

C. v., Operasi manufaktur luar negerinya yang pertama.

Nissan juga mendirikan dua fasilitas manufaktur canggih di Jepang, Oppama Plant pada tahun 1962 dan Zama Plant pada
tahun 1965. Pada pertengahan tahun 60-an, pemerintah Jepang mengusulkan penggabungan Nissan dan Prince Motor Co.
Ltd. ke menciptakan perusahaan yang lebih besar yang akan lebih diperlengkapi untuk menangani segala upaya
pengambilalihan musuh oleh perusahaan asing, yang mengarah pada penggabungan 1966 antara Nissan Motor dan Prince
Motor. Nissan mempertahankan hubungan yang kuat dengan pemerintah Jepang dan hingga hari ini menyediakan
sebagian besar limusin govermnent.

(iv) 1970-an Dua krisis energi pada tahun 1970-an meningkatkan permintaan untuk mobil Jepang kecil di seluruh dunia
dan menyebabkan lonjakan ekspor. 1n 1973, SUlmy menduduki peringkat pertama dalam tes bahan bakar dan ekonomi
yang dilakukan oleh Badan Perlindungan Lingkungan AS dan dengan demikian memperoleh popularitas instan di pasar
AS di bawah slogan iklan

"Datsun menyelamatkan." Mobil Z yang sporty juga membangun banyak pengikut di AS. selama tahun 1970-an.

Pada tahun 1975, Nissan membuka Kyushu Plant, fasilitas terdepan yang saat ini masih bisa membanggakan teknologi
otomasi paling canggih di dunia.

(v) 1980-an Selama tahun 1980-an, Nissan adalah perusahaan mobil Jepang kedua, mengikuti Honda, untuk mendirikan
basis manufaktur di AS. (1980; Nissan Motor Manufacturing Corp, US.A) dan Datsun Truck and Sentra production mulai
di AS. Nissan kemudian pindah untuk membangun basis manufaktur di Eropa, yang pertama di antara perusahaan mobil
Jepang untuk melakukannya (1984; Nissan Motor Manufacturing Corp UK).

Presiden Nissan 11, Takashi Ishihara (1977-1985). Selama tahun 1980-an, penjualan domestik Nissan mulai turun. Untuk
membendung penjualan yang menurun, Ishihara mencari peluang di pasar luar negeri dan mulai membangun fasilitas
pabrik baru di AS. dan Inggris. Tetapi penurunan penjualan di pasar domestik tetap tidak terpecahkan, • memimpin Nissan
ke dalam lingkaran setan kelebihan kapasitas, penjualan menurun, dan pemangkasan harga domestik. Ini menyebabkan
konflik antara serikat pekerja Jepang dan manajemen. Karyawan Nissan memprotes gagasan peningkatan kapasitas
produksi di luar negeri ketika tanaman domestik mereka sendiri kurang dimanfaatkan. Namun, Ishihara tidak berhenti
untuk mendengar suara-suara ini dan melanjutkan rencananya untuk ekspansi global. Ini adalah contoh • dari apa yang
disebut "strategi manajemen impulsif" Ishihara dan pendekatan sepihak.
Konflik berkelanjutan dengan serikat pekerja sangat mempengaruhi citra Nissan. Presiden Nissan 12, Yutaka Kume
(1985-1992) menyadari kebutuhan untuk merangsang citra merek Nissan dan fokus pada pengenalan model baru. Cima
pasar-atas untuk kelas eksekutif dan Silvia yang sporty untuk generasi muda diperkenalkan pada akhir 1980-an sebagai
bagian dari skema peningkatan merek. Dengan bantuan ekonomi yang booming, mobil menjadi sangat populer.

Selain itu, Kume menyadari bahwa kesehatan internal perusahaan juga merupakan cerminan dari merek Nissan. Pada saat
penunjukannya sebagai Presiden, para karyawan menjadi lelah dengan konflik terus-menerus antara manajemen dan
serikat pekerja selama era Ishihara sebelumnya. Kume menekankan memperbaiki lingkungan para pekerja, sampai pada
titik menciptakan sebuah organisasi di mana orang-orang tidak akan merasa ragu untuk memanggilnya dengan namanya,
Kume-san, daripada dengan gelarnya.

(vi) 1990-an Kume, yang fokus pada penciptaan citra yang lebih baik untuk Nissan, pernah berkata, "Saya ingin membuat
mobil lebih menarik bagi generasi muda. Oleh karena itu, saya percaya ketika konsep untuk model baru sedang
dikembangkan, suara harus datang dari bawah ke atas. " Namun, pendekatan botttm-up tampaknya mengarah pada
hilangnya arah dalam kebijakan keseluruhan untuk pengembangan model. Selain itu, karena 50% dari dealer Nissan
dimiliki oleh Nissan (Toyota hanya memiliki 10% dari dealernya), dealer. tidak memiliki otonomi dalam memilih model
mobil, dan umpan balik pasar buruk. Hal ini mendorong Kume untuk khawatir bahwa "mobil Nissan semakin jauh dan
jauh dari suara sejati pelanggan kami. ,, 4

Dengan meluapnya gelembung ekonomi Jepang, laba Nissan jatuh dari 101,3 miliar pada Maret 1992 menjadi kerugian
166 miliar yen pada Maret 1995. Presiden Nissan ke-13, Yoshifumi Tsuji (1992-1996), yang menghabiskan sebagian
besar karirnya di sisi produksi, fokus pada peningkatan penjualan domestik. Dia sering berkunjung ke semua dealer
domestik, bertemu dengan perwakilan dealer, anggota dewan penjualan dan manajer penjualan regional. Pertemuan-
pertemuan dengan agen-agen pengganti tidak banyak berpengaruh. Penjualan domestik tampaknya menurun bukan karena
Nissan kekurangan dalam penjualan, tetapi karena ada kelemahan mendasar dalam konsep dan gaya produk per e. Tanpa
memberantas masalah mendasar dari peningkatan produk, Tsuji mempresentasikan rencana penurunan drastis pada bulan
Februari 1993 dengan targe1 untuk mengurangi biaya hingga 200 miliar yen pada tahun 19951 untuk memperoleh
profitabilitas bahkan pada 2 mill rendah] pada level produksi unit ..

Era Hanawa Pada tahun 1996, Yoshikazu Hanawa ~ ecame Presiden Nissan ke-14. Setelah memperoleh gelar sarjana
ekonomi di Universitas Tokyo pada tahun 1957, ia bergabung dengan Nissan untuk memulai konsep pertamanya di
Departemen Sumber Daya Manusia. Dia kemudian terlibat dalam operasi luar negeri Nissan dan ditunjuk sebagai kepala
komite yang bertanggung jawab untuk mendirikan pabrik Nissan di Tennessee di AS. Pada 1985, ia dipromosikan sebagai
direktur pertama dan termuda di Departemen Perencanaan Perusahaan. Dia juga terlibat dalam berbagai rencana
restrukturisasi seperti penutupan pabrik Zama pada tahun 1995. Banyak dari para manajer top Nissan adalah lulusan
Universitas Tokyo, dan Hanawa memiliki profil yang ideal untuk menjadi Presiden Nissan.

(i) Misi Hanawa Dalam salah satu wawancara pertamanya setelah menjadi Presiden, Hanawa berkata,

Nissan harus bekerja sama dan mengintegrasikan semua upaya menuju satu vektor untuk menunjukkan hasil yang lebih
baik, Kita harus mengubah '' Nissan Birokrasi 'yang telah lama menjadi citra kita,,,, 5

Ketika Hanawa mengambil alih sebagai Presiden, pangsa pasar domestik Nissan turun menjadi 15,9%, 'hanya setengah
dari Toyota. Rencana awal Hanawa berfokus pada pengembangan mobil baru, dengan tujuan memulihkan pangsa pasar
domestik dan sebuah tujuan 25% 'pada tahun 2000. Ketika mengumumkan target ini, dia berkata, "Ini bukan situasi yang
sehat baik bagi perusahaan juga adapun pelanggan untuk satu perusahaan mobil mendominasi penjualan, saya ingin
membangun sebuah era untuk dua perusahaan bersama sehingga baik Toyota dan Nissan dapat saling menstimulasi dan
tumbuh bersama ,,,
(ii) Organisasi Internal Sejak tahap awal masa Hanawa sebagai Presiden, perhatian utamanya adalah mengubah budaya
organisasi. Hanawa sangat prihatin bahwa Nissan telah menjadi puas diri dan tidak memiliki rasa "urgensi," meskipun
tekanan ekonomi yang dialami di Jepang setelah ledakan gelembung ekonomi dan pasar yang buruk dan kinerja keuangan
perusahaan.

Ketika Hanawa bergabung dengan Nissan pada tahun 1957, Nissan masih merupakan perusahaan operasi kecil, segar
dengan ide-ide dan inovasi baru. Mengingat hari-hari pertamanya di Nissan, Hanawa berkata, "Ketika Nissan tumbuh
lebih besar dalam skala, budaya baru mengambil alih. Sebagian besar karyawan, datang lebih peduli dengan lini bisnis
atau fungsi mereka sendiri dan tidak tahu di mana nilai sedang ditambahkan. untuk Nissan secara keseluruhan. Perusahaan
ini tidak memiliki komunikasi lintas-bidang dan lintas-daerah. Budaya internal yang pasif tercermin dalam mobil kami,
membuat mereka tidak menarik dan jauh dari selera pelanggan. Nissan selalu berpikir bahwa selama , e adalah kualitas,
mobil kami akan dijual dengan harga tinggi, tetapi logika itu tidak lagi berlaku di pasar saat ini, lebih tentang merancang,
dan lebih kepada orientasi pelanggan, tetapi ada budaya birokrasi yang berakar ke dalam organisasi kami, yang
membuatnya sangat sulit untuk menerapkan perubahan,., tetapi kami membutuhkan perubahan, dan salah satu solusinya
adalah membawa angin baru, "

(iii) Rencana Reformasi Bisnis Global Tak lama setelah berakhirnya tahun fiskal Jepang 1998, Departemen Perencanaan
Perusahaan Nissan mempresentasikan "Rencana Reformasi Bisnis Global" kepada Hanawa dan dewan direksi. 1998 telah
menghasilkan kerugian bersih sebesar 14 miliar yen secara konsolidasi, dapat dijejaki dengan penurunan permintaan
kendaraan domestik, penurunan nilai tercatat kendaraan dalam portofolio sewa AS, dan kerugian evaluasi atas surat
berharga. '

Itu jelas bagi karyawan bahwa masa depan Nissan tidak terlalu cerah. Nissan telah menunjukkan kerugian berturut-turut
sejak 1992. Semua orang tahu bahwa sesuatu harus dilakukan mengenai hal itu, tetapi tidak ada yang tahu apa atau siapa
yang harus mengambil inisiatif untuk melepas siklus buruk perusahaan yang terjebak.

Presentasi "Rencana Bisnis Global Refonn" diusulkan untuk mencapai rasio laba operasional terhadap penjualan
gabungan sebesar 5% pada tahun fiskal yang berakhir Maret 200 I dan 6% pada tahun fiskal yang berakhir Maret 2003.
Ada dua opsi yang disajikan dalam rencana ini dalam rangka untuk mewujudkan target ini. Salah satu pendekatan adalah
untuk menerapkan rencana bertahan hidup yang independen dengan penurunan drastis: melalui pengurangan biaya
pengembangan, integrasi platform, perampingan saluran penjualan, divestasi aset bisnis inti dan strategi pemotongan
biaya lainnya. Pendekatan kedua adalah membentuk aliansi global dan bertahan melalui peningkatan skala.

Itu dalam konteks ini bahwa aliansi strategis global diusulkan.

Kerjasama Gabungan Lain dengan Renault?

Hanawa menghubungi Yutaka Suzuki, Direktur & Manajer Umum di Departemen Perencanaan Perusahaan, untuk
menanggapi proposal dari Renault. Suzuki dan Toshiyuki Shiga, Manajer Senior di Departemen Perencanaan Korporasi,
secara khusus diberitahu oleh Hanawa untuk melanjutkan penyelidikan langsung terhadap Renault. Shiga bertanggung
jawab untuk menangani semua proposal eksternal seperti aliansi teclmology dan kerjasama. Bahkan, ketika Shiga
dihubungi oleh Hanawa mengenai proposal dari Renault, dia pertama kali memikirkan pembicaraan sebelumnya untuk
kemungkinan pengembangan bersama dengan Renault. Shiga telah bertemu Andre Douin, kepala Departemen
Perencanaan Renault, di Paris pada bulan September 1997 tentang kemungkinan Renault untuk memproduksi truk pickup
di bawah lisensi Nissan di daerah Mercosur. Oleh karena itu, tidak hanya Shiga sudah tahu sesuatu dari Renault, tetapi
juga berpikir bahwa ini hanyalah perpanjangan dari kerjasama kerjasama yang mungkin Renault cari dengan Nissan sejak
tahun sebelumnya.

Namun, Renault tidak sekadar meminta kerjasama lain kali ini. Renault ingin tahu apakah Nissan mungkin tertarik untuk
mengejar aliansi global di tingkat korporat. Namun demikian, ketika Shiga menerima perintah untuk mempelajari
proposal ini dari Hanawa, dia tidak terkejut. Nissan telah menerima proposal kerjasama di masa lalu dari berbagai
perusahaan mobil dan itu adalah tugasnya untuk menyelidiki potensi dari setiap proposal.

Proses Aliansi

(i) Tahap I: Studi Awal (Juli-September 1998) Departemen Corporate Plmming Nissan adalah tempat yang tepat untuk
memulai penyelidikan untuk kemungkinan aliansi global. Itu adalah satu-satunya departemen yang mencakup perwakilan
dari masing-masing departemen fungsional dalam Nissan: produksi, pembelian, pengembangan, penjualan luar negeri,
penjualan domestik, urusan keuangan, hukum dan SDM. Departemen Corporate Plmming meluncurkan rencana
investigasi dengan cara berikut.

Grup Penelitian dalam Departemen Perencanaan Perusahaan melakukan studi internal Renault secara menyeluruh. Ini
adalah pertama kalinya mereka melakukan analisis mendalam terhadap sebuah perusahaan mobil Eropa.

Taiji Sugino, manajer di CQrporate Planning Departlnent dengan latar belakang hukum internasional dan tata kelola
perusahaan, telah terlibat dalam penelitian dan berkomentar:

Tugas saya adalah untuk lebih mengenal Renault sebagai perusahaan. Renault tidak begitu terkenal di Jepang dan kami
tahu sangat sedikit untuk memulai. Sebelum mempertimbangkan aliansi, kami perlu mendapatkan pemahaman tentang
bagaimana hal itu mungkin untuk berintegrasi dengan Renault dari perspektif kooporasi bisnis. Kami juga perlu melihat
manfaat ekonomi dari membentuk aliansi. Saya melakukan latihan pengumpulan intelijen pesaing, analisis SWOT dan
studi strategis lebih lanjut untuk memahami potensi efek sinergi setiap hari.

Pada kekuatan penelitian ini, Nissan melihat potensi besar dalam aliansi. Ada tiga alasan utama untuk optimis: pertama,
kedua perusahaan menunjukkan kekuatan di berbagai wilayah dunia (Nissan di Asia dan AS, Renault di Eropa), dan
kolaborasi antara kedua perusahaan akan memberikan peningkatan cakupan geografis. Kedua, Renault lebih baik dalam
membuat mobil yang lebih kecil, sementara Nissan lebih baik dalam membuat mobil yang lebih besar. Namun, terlepas
dari fakta bahwa kedua mobil perusahaan tidak bersaing langsung satu sama lain, ada potensi kuat untuk integrasi
platform, yang menunjukkan kemungkinan pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi untuk kedua perusahaan. Ketiga,
ukuran kedua perusahaan dalam hal kapitalisasi pasar dan jumlah unit yang diproduksi sangat mirip pada tahun 1998,
mengurangi ancaman dominasi filtnre atau kemungkinan mengambil alih dari kedua sisi. Sugino berkata,

"Kami kagum pada keberhasilan Renauit, karena kendaraan ringan dan kecil menghasilkan margin yang jauh lebih kecil
dibandingkan dengan kendaraan ukuran besar Nissan, Namun demikian, Renault berhasil membalikkan kinerjanya dalam
rentang waktu yang sangat singkat [atas dasar mobil kecil]. "(Sugino, manajer di Corporate Planning)

Pada saat proses pembentukan aliansi dimulai (1998), Renault memiliki laba sebelum pajak (EBT) sebesar 4,6%. Sejak
tahun kerugian 1996 (EBT: 3,6%), Renault berhasil menjadi menguntungkan dan menumbuhkan total penjualan dari
184.078 juta FF menjadi 243,934 juta FF (1998).

Namun, Renault menghadapi keterbatasan untuk pertumbuhan di masa depan. Dengan lebih dari 80% penjualan mereka
berasal dari Eropa, Renault ingin memperluas cakupan, mendapatkan skala, dan memperkuat posisi pasarnya.

Ketika potensi aliansi global menjadi lebih jelas, penyelidikan diteruskan ke Kelompok Strategis di dalam Departemen
Perencanaan Perusahaan di Nissan. Di sana, orang-orang berkumpul untuk mengembangkan "daftar belanja proyek-
proyek gabungan yang potensial yang mungkin bisa terjadi antara Nissan dan Renault.

Departemen Perencanaan di Renault telah mengembangkan daftar belanja serupa. Pada Juli 1998, Suzuki, Shiga, dan
Keiichi Maekawa, seorang manajer teknik dari Departemen Perencanaan Korporasi, meninggalkan Paris untuk
menukarkan kedua daftar belanja tersebut. Awalnya, daftar belanja gabungan memiliki sekitar 100 proyek bersama yang
mungkin, yang akhirnya 21 proyek diprioritaskan setelah banyak negosiasi antara kedua Departemen Perencanaan selama
bulan Juli dan Agustus. Dengan daftar ini di tangan, tiga perwakilan Nissan kembali ke Jepang dan melaporkan ke
Hanawa tentang kemajuan penyelidikan mereka.

(ii) Tahap II: Tim Belajar Bersama (September Desember 1998) Pada bulan September 1998, Suzuki diminta oleh
Hanawa untuk melanjutkan dengan 21 proyek bersama dengan membentuk "Tim Studi Bersama" antara Nissan dan
Renault.

Sekarang, untuk pertama kalinya, tingkat operasional terlibat dalam studi gabungan. Namun, Departemen Perencanaan
Perusahaan diberi perintah ketat kerahasiaan oleh Hanawa. Mereka diperintahkan untuk tidak mengungkapkan tujuan dari
srudies kepada para insinyur yang terlibat dan bahwa tim seharusnya tidak saling mengetahui atau gambaran yang lebih
besar yang cocok dengan pekerjaan mereka. Mereka berpikir bahwa ini sama seperti proyek studi bersama yang
sebelumnya telah dikerjakan. Ada proyek studi bersama di masa lalu, misalnya proyek Volkswagen Santana. Di bawah
proposal ini, Nissan akan mengumpulkan mobil VW di Pabrik Zama. Kerja sama dengan VW gagal karena para insinyur
di VW dan Nissan tidak bekerja sama dengan baik. Oleh karena itu sangat penting untuk menilai unsur-unsur lunak,
seperti kecocokan operasional di tingkat teknik, dalam tim studi gabungan,

Departemen Perencanaan Perusahaan juga tidak diberitahu tentang tujuan atau arah yang akan digunakan Hanawa untuk
melanjutkan studi bersama. Mereka hanya menerima penekanan berulang oleh Hanawa bahwa dari tahap tlus dan
seterusnya, para insinyur harus mengambil kendali penuh untuk memungkinkan ruang untuk studi mendalam.

Dihadapkan dengan banyak ketidakpastian dan tenggat waktu yang sangat singkat untuk hasil (Desember 1998),
Departemen Perencanaan KorporatNissan bekerja sama dengan Renault dengan cepat membentuk tim-tim berikut:

Grup A:
Kelompok Operasi Regional
• A-I) Tim Eropa
• A-2) Tim Asia
• A-3) Tim Meksiko
• A-4) Tim Afriean Selatan
• A-5) Tim Mereosur

GroupB: Grup Produk

Grup C: Grup Integrasi Platform
Grup D: Grup Powertrain
Total: 21 Tim Studi Gabungan

21 tim studi gabungan bekerja di bawah pimpinan tim, dan 10 orang operasional dari masing-masing perusahaan
berpartisipasi dalam tim yang khas.

Dalam tim, pertanyaan muncul tentang tingkat kerja sama. Misalnya, anggota tim Nissan A-3 bertanya mengapa Nissan
harus mengizinkan Renault masuk ke Pabrik Meksiko mereka. Suzuki menanggapi mereka:

"Jika kami mengizinkan Renault masuk ke Pabrik Meksiko kami, maka mungkin kami bisa mendapatkan akses ke Pabrik
Brazill Argentina milik Renault. Kami perlu mengambil perspektif memberi dan menerima."

Suzuki, Shiga dan Sugino bertanggung jawab untuk menjawab semua pertanyaan yang diajukan oleh tim dari pihak
Nissan.
Sinergi berarti dua hal untuk Nissan; saling melengkapi dan efisiensi timbal balik. Tidak masuk akal bagi Nissan jika dua
perusahaan memiliki kemampuan yang sama. Ini hanya masuk akal jika perusahaan saling melengkapi satu sama lain
sehingga membawa efisiensi dan manfaat bagi kedua perusahaan.

Ada sejumlah besar kerahasiaan antara kedua perusahaan itu pada awalnya. Namun, untuk melihat efek sinergi dan
manfaat yang sebenarnya untuk kedua perusahaan, fakta-fakta harus diungkapkan ketika Renault dan Nissan maju dengan
studi gabungan mereka. Shiga ingat, "Jenis informasi yang kami bagikan satu sama lain sebelum perjanjian aliansi adalah
kasus yang sangat langka."

Sebagai contoh, satu studi bersama dilakukan pada pengembangan mesin bensin I liter. Berdasarkan studi bersama yang
dilakukan oleh tim studi gabungan, Nissan menghitung NPV dari investasi ini. Selain itu, Nissan telah memproyeksikan
kasus referensi pada pengembangan ini jika itu dilakukan secara terpisah dengan kemampuan penelitian yang berbeda
yang dimiliki oleh Nissan dan Renault. Jika NPV gabungan Renault dan Nissan telah melampaui NPV yang dihasilkan
oleh tim studi gabungan, tidak masuk akal untuk melanjutkan proyek bersama. Perbedaan dari dua NPV yang dihasilkan
adalah apa yang disebut Nissan sebagai "efek sinergi."

Ada beberapa proyek "menang-kalah" tetapi sebagian besar proyek menghasilkan proyeksi "win-win". Tujuannya adalah
untuk mencapai manfaat bagi kedua belah pihak.

(iii) Fase III: Pelaporan 21 Tim Studi Bersama menghasilkan laporan kemajuan setiap bulan antara Oktober dan
Desember. Shiga melaporkan hasilnya kepada Hanawa dan Suzuki.

Ketika Renault dan Nissan maju dengan studi gabungan mereka, kedua Departemen Perencanaan telah turun ke strategi
umum,

"Kedua Perencanaan Renault dan Nissan sepakat bahwa setelah mengidentifikasi tautan strategis melalui studi bersama,
kita harus membentuk strategi bersama untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan bagi kedua perusahaan.
Kebijakan dasar untuk strategi aliansi adalah untuk membedakan merek. identitas dari segala bentuk sinergi Kami melihat
kemungkinan integrasi manufaktur tetapi bukan integrasi merek, seperti halnya kami melihat kemungkinan integrasi back
office tetapi tidak dengan integrasi kantor, Dengan kata lain, Renault dan Nissan merasa bahwa kami harus
mengintegrasikan hanya proses yang jauh dari pelanggan. " (Shiga, manajer di Perencanaan Perusahaan)

Pada 15 Desember 1998, sebuah laporan akhir yang dihasilkan oleh 21 Tim Studi Gabungan diserahkan kepada Hanawa.

(iv) Proses Pembentukan Aliansi (Januari-Maret) Pada awal tahun 1999, negosiasi menjadi lebih agresif dan cepat, dengan
fokus pada restrukturisasi organisasi serta urusan keuangan dan hukum. Uji tuntas dimulai pada 15 Januari 1999 untuk
tujuan memvalidasi klaim timbal balik. Shiga mengomentari proses pembentukan aliansi,

Karena kedua belah pihak memiliki kebutuhan individu yang kuat untuk membuat diri mereka lebih kuat, studi gabungan
berlangsung "dengan tulus." Itu bukan hanya jabat tangan di antara para manajer top.

Sugino menambahkan perspektifnya tentang proses pembentukan aliansi,

Untuk Nissan. negosiasi dan pelaksanaan kontrak aliansi adalah proses dan bukan tujuan. Tujuannya bukan untuk
menyelesaikan kata-kata kontrak tetapi untuk memeriksa bagaimana membagi praktik terbaik. Misalnya, terbukti bahwa
Renault memiliki kekuatan dalam dua. hal-hal: manajemen biaya dan kepuasan pelanggan. Nissan memiliki kekuatan
dalam teknologi, produktivitas, kualitas conh'ol, dan operasi tingkat global. Nissan ingin tahu bagaimana Renault berhasil
mempertahankan struktur berbiaya rendah seperti itu, tetapi Renault tidak akan mengungkapkan informasi ini tanpa ada
aliansi yang terbentuk. Oleh karena itu, membentuk aliansi adalah sarana untuk memperoleh pengetahuan ini, dan bukan
tujuan per se. Finalisasi perjanjian hanyalah titik awal
sekutu.

(v) Keterlibatan Karyawan Sugino menjelaskan hubungan antara Renault dan Nissan pada tingkat operasional sebagai
berikut:

Karyawan Nissan menganggap Renault sebagai perusahaan yang menekankan perbaikan konununiasi 011 daripada
negosiasi.

Karena penekanan Renault pada komunikasi, mudah bagi Nissan untuk memahami Renault. Namun, Sugino berpikir
bahwa situasinya sangat berlawanan dengan Renault.

"Satu-satunya titik kontak di sisi Nissan, yang benar-benar tahu seluruh pichlre, adalah Mr. H ~ nawa, dan karena itu saya
pikir itu pasti sulit bagi Renault untuk memahami Nissan. (...) Semua dari kita adalah tidak benar-benar menyadari apa
yang terjadi selain dari apa yang dapat ditemukan di koran-koran. Saya tahu pada bulan Januari 1999 karena saya harus
mempersiapkan uji tuntas. Namun saya pikir sebagian besar direktur tidak mengetahuinya sampai hari amlot1l1 Semen
pada Maret 1999 "Hanya anggota dewan, IVIr. Shiga dan Mr. Sugino diberitahu oleh Mr. Hanawa." (Anraku, direktur
pelaksana yang bertanggung jawab atas keuangan dan akuntansi)

Hanawa, yang selalu berada di pusat kendali, sangat cepat menanggapi para letnannya: Suzuki, Shiga, dan Sugino.

"Dia biasanya merespons dalam sehari. Pengambilan keputusannya sangat cepat. Saat itulah saya merasakan itu
Mr. Han.awa dan Mr. Schweitzer sering berbicara satu sama lain, jika tidak, 1I1r. Hanawa tidak dapat menanggapi saya
dengan begitu cepat. "(Sugino, manajer di Perencanaan Perusahaan)

Meskipun kata "aliansi global" tidak pernah dieja kepada letnannya oleh Hanawa, mereka perlahan-lahan yakin bahwa
Nissan benar-benar akan membentuk aliansi dengan Renault dalam waktu dekat. Tindakan yang tidak biasa seperti
panggilan Hanawa yang sering ke Departemen Perencanaan Perusahaan untuk umpan balik tentang proyek-proyek
bersama, atau membuat para manajer di sana terlibat secara aktif daripada mengaku kepada anggota dewannya, atau
bahkan tanggapan cepat dari Hanawa mengenai pertanyaan selama proses, membuat Suzuki, Shiga dan Sugino-
mendapatkan keyakinan bahwa keputusan besar akan segera diambil oleh Hanawa.

Ada juga rasa percaya diri yang membangun di tingkat perencanaan. Meskipun keputusan akhirnya akan dibuat oleh
Hanawa, tindakan yang mengarah ke aliansi diambil oleh Departemen Perencanaan Perusahaan. Seperti Suzuki berkata,
"Kami membuat. • aliansi terjadi. Kami berhasil."

Namun, beberapa orang di Nissan berharap ada lebih banyak orang kunci di dalam perusahaan yang terlibat selama
diskusi dengan Renault. Ini akan membantu menghindari kejutan yang mengikutinya dan memungkinkan Hlllnan
Resources untuk mempertimbangkan masalah yang berkaitan dengan integrasi pasca-aliansi.

Hanawa dan Sch weitzer

(i) Surat (Juni 1998) Hanawa menjelaskan bahwa pada awalnya, dia tidak berpikir bahwa aliansi global benar-benar
diperlukan. Melainkan, dia merasakan kebutuhan untuk memperkuat, operasi luar negeri Nissan melalui, kantor pusat
mereka di Jepang. Hanawa mengaku, "Pada awalnya saya tidak berpikir untuk membentuk aliansi dengan Renault, tetapi
saya memang mempertimbangkan kerjasama yang mungkin. Bagaimanapun, semua orang melakukan itu."
"Saya pikir Mr. Hanawa awalnya ingin mengambil pendekatan kelangsungan hidup independen ketika opsi dibuka
kepadanya setelah presentasi Rencana Reformasi Bisnis Global pada Mei 1998. Selama bulan-bulan antara Juli dan
Desember saya pikir dia mencoba melakukan keduanya, tetapi pada akhirnya, datang ke pendekatan aliansi global. "
(Shiga, manajer di Perencanaan Perusahaan)

(ii) Negosiasi dengan Schweitzer (Juli-Desember 1998) Pada Juli 1998, Hanawa memutuskan untuk bertemu Louis
Schweitzer, Ketua Renault. Ini adalah yang pertama dari banyak pertemuan yang harus diikuti.

Antara Juli dan Desember 1998, kedua orang itu bertemu lebih dari sepuluh kali di samping sejumlah panggilan telepon
pribadi, untuk membahas aliansi. Semua pertemuan itu adalah urusan satu lawan satu, dengan penerjemah lama Hanawa
satu-satunya orang luar yang hadir.

"Hubungan yang saya miliki dengan Mr. Schweitzer adalah salah satu dari kejujuran. Bahkan, hal pertama yang saya
katakan kepada Mr. Schweitzer ketika saya bertemu dengannya pada bulan Juli adalah, 'Saya akan jujur dengan Anda, apa
pun hasil negosiasi itu mungkin Jadi mari saling berterus terang satu sama lain. ' Tetapi dengan banyak orang di sekitar,
sulit untuk mengatakan satu sama lain kebenaran, itulah mengapa saya memutuskan untuk bernegosiasi sendirian. Ini juga
menghindari risiko orang dalam. Saya pikir Mr Schweitzer, di sisi lain, lebih berhati-hati membuka kepada saya karena
pengalaman sebelumnya dengan Volvo. Saya percaya proses yang mengarah ke aliansi adalah tentang mengatakan
kebenaran, ketidakjujuran hanya membuat proses lebih lama. " (Hanawa, Presiden)

(iii) Usulan Sinergi Potensi Selama diskusi mereka, Hanawa dan Schweitzer keduanya menyetujui perlunya melakukan
studi bersama sebelum aliansi, untuk menilai kecocokan organisasi di tingkat operasional. Kedua CEO menunjukkan
kepada Departemen Perencanaan mereka untuk menyusun daftar belanja proyek-proyek bersama yang mungkin dan untuk
melaksanakan proyek-proyek ini secara khusus dalam bentuk "tim studi gabungan." Para CEO menginginkan potensi
sinergi untuk diusulkan oleh tingkat operasional kedua belah pihak dan menetapkan tenggat akhir tahun untuk hasil.

"Di sebuah perusahaan mobil, ketika ada masalah, masalah biasanya meningkat dari departemen teknik. Jadi insinyur
dipilih dari kedua belah pihak untuk bekerja pada topik penelitian selama 3 bulan. Proyek serupa dilakukan untuk
departemen lain juga. Akibatnya, sepertinya ada chemistrchemistry yang baik antara Renault dan Nissan. " (Hanawa,
Presiden)

Ketika studi bersama berlangsung antara Renault dan Nissan, Schweitzer dan Hanawa mulai melihat kecocokan organisasi
antara kedua perusahaan.

"Saya terkesan dengan dua hal tentang Renault. Pertama, saya terkesan dengan keputusan Mr. Schweitzer yang berani
untuk merangkul peluang bisnis baru, dan kedua, fakta bahwa kami telah menyetujui ketentuan posisi yang setara. Ini
penting bagi saya, karena dominasi menghancurkan motivasi. Begitu Nissan mengambil, kami akan membeli saham
dalam ekuitas Renault. Ini adalah persyaratan yang kami berdua sepakati. " (Hanawa, Presiden)

Hanaw. menekankan bahwa penilaian dari tim studi gabungan adalah faktor yang menentukan untuk aliansi.

"Ambil contoh, integrasi platform antara Renault dan Nissan. Nissan saat ini memiliki 26 rentang platform dan Renault
memiliki 8. Jika setelah aliansi, kita dapat memproduksi berbagai macam platform umum, itu akan mengurangi biaya dan
meningkatkan efisiensi. Kita semua tahu bahwa konsepnya bagus, tetapi kita tidak akan pernah tahu apakah itu keputusan
yang tepat untuk membuat kecuali kita melakukannya. Jadi saya memutuskan aliansi untuk membiarkan tindakan
mengambil alih, ...: Tuan Schweitzer memberi tahu saya tentang peran kunci Carlos Ghosn dalam pergantian Renault tiga
tahun yang lalu ... saya biarkan dia tahu bahwa saya menginginkan orang itu [untuk membantu Nissan]. " (Hanawa,
Presiden)
(iv) Presentasi "Big Picture" Renault (10 November 1998) Pada bulan Oktober 1995, Schweitzer bertemu Hanawa dan
mengartikulasikan perspektifnya tentang "aliansi antara kedua perusahaan. Hanawa berkomentar," Saya tidak setuju
dengan hal itu dari awal kursus. . Tapi saya tidak terkejut. Melalui diskusi kami, saya merasa bahwa Mr. Schweitzer selalu
memiliki pandangan komprehensif tentang kemitraan ini
daripada yang saya lakukan. Saya menganggapnya sebagai satu pendapat. "

Pada saat ini, Schweitzer menyatakan minatnya untuk berbagi pandangannya dengan sekelompok orang yang lebih besar
di Nissan. Hallawa setuju untuk membiarkan Schweitzer dan timnya terbang ke Jepang dan membuat presentasi tentang
pengalaman pengurangan biaya Renault, serta potensi sinergi yang dapat diperoleh dari aliansi antara kedua perusahaan.
Presentasi kepada Hanawa dan beberapa eksekutif puncak Nissan diadakan pada 10 November di markas Nissan.
Schweitzer, Douin dan Ghosn menjelaskan kemampuan pengurangan biaya Renault dan mempresentasikan rencana turn-
around yang komprehensif.

"Pada saat presentasi, para peserta diberi tahu untuk pertama kalinya arah keseluruhan yang mungkin dituju oleh studi
gabungan. Tapi jujur saja, saya sendiri takjub dengan rincian studi mereka mengenai potensi sinergi. Saya terkejut pada
tingkat penelitian serta tingkat keterlibatan Renault dengan rencana aliansi, karena di Nissan, negosiasi tetap dijaga antara
Mr. Shcweitzer dan 1. Ini adalah perbedaan antara Renault dan Nissan Renault tahu persis apa mereka inginkan sejak
awal.
Saya pikir dewan kami hanya memahaminya sebagai satu kemungkinan. "(Hanawa, Presiden)

(v) Pertemuan Akhir (21-23 Desember 1998) Pada tanggal 15 Desember, laporan akhir dari tim studi gabungan
diserahkan, dan angka-angka "sinergi efek" disajikan. Berdasarkan angka-angka ini, Schweitzer dan Hanawa bertemu
pada 21-23 Desember untuk mengadakan pertemuan akhir tentang rencana aliansi. Pada 23 Desember, Hanawa
membiarkan Schweitzer tahu bahwa pembicaraan aliansi tidak akan eksklusif, dan Renault akan diminta untuk menawar
untuk Nissan Motor dan Nissan Diesel.

Akibatnya, DaimlerChrysler telah bernegosiasi dengan Nissan Diesel, perusahaan truk afiliasi Nissan, sejak Mei 1998.
Juergen Hubbert, anggota dewan DaimlerChrysler untuk mobil penumpang mengatakan, "Nissan Motor akan membantu
Daimler Chrysler mencapai tujuannya 20-25% penjualan kelompok berada di Asia dalam 10 tahun. Dalam jangka pendek
kita dapat melakukannya tanpa pijakan di mobil penumpang di Asia, tetapi kita tidak dapat melakukannya tanpa truk.
Memasuki bisnis truk Asia adalah yang paling mendesak untuk DaimierChrysler, tetapi Nissan Diesel dan Nissan Motor
terjalin sedemikian rupa sehingga kita dipaksa untuk berbicara tentang keduanya. "IO

Hanawa kemudian berkomentar tentang kepentingan Daimler Chrysler,

Ketika Daimler dan Chrysler bergabung pada Mei 1998, Mr. Schremp berbicara tentang minatnya pada Nissan Diesel. Ini
menyebabkan masalah seperti seharusnya informasi internal, tetapi pada saat itu, pers Jepang menganggapnya sebagai
berita besar.

Hanya rumor?

"Menentukan mitra aliansi sebenarnya melibatkan banyak pekerjaan, tim belajar bersama, pelaporan bottom-up, dll ....
Mengingat semua pekerjaan yang dimasukkan ke dalam proses studi dengan Renault, saya membayangkan bahwa
mengevaluasi kesepakatan aliansi lain di saat yang sama benar-benar menjadi usaha besar. " (Shiga, Perencanaan
Perusahaan)

(vi) Final Run Setelah 23 Desember dan hingga 13 Maret, ketika Renault dan Nissan menyelesaikan perjanjian aliansi
dasar, Hanawa dan Schweitzer hanya bertemu dua kali lagi. Inti dari negosiasi berakhir pada Desember 1998.
"Aliansi bukanlah permainan uang, terutama untuk perusahaan mobil. Kami memiliki tanggung jawab untuk orang-orang
di semua tingkatan. Semua percaya dan percaya pada keputusan Mr. Hanawa. Kami percaya dia melakukan hal yang
benar." (Shiga, Perencanaan Perusahaan).

Pada 15 Januari, uji tuntas dimulai dan departemen hukum dan keuangan mengambil alih. Hanawa telah menetapkan
batas waktu Maret karena dia merasa bahwa memperpanjang prosa $ s hanya menciptakan konflik dan gejolak.

DaimlerChrysler mengakhiri semua pembicaraan dengan Nissan pada Maret II, 1999. Perjanjian aliansi RenaultlNissan
secara resmi ditandatangani pada 27 Maret 1999. Perjanjian ini bertujuan untuk memperkuat posisi keuangan Nissan dan
mencapai pertumbuhan yang menguntungkan bagi kedua perusahaan. Pada 28 Mei 1999, Renault menginvestasikan 643
miliar yen dan mengakuisisi 36,8% dari ekuitas Nissan Motor dan 22,5% Nissan Diesel.