ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

ASIGNATURA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Docente: Ing. Rodrigo Alarcón A. MAE.

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURIA PUBLICA AUTORIZA

TEMA # 4

GESTION ESTRATEGICA EMPRESARIAL

ALUMNO:
MARIA NARVAEZ CUSME

CURSO:
8-8

FECHA DE PRESENTACION
6 de noviembre del 2018

PERIODO
2018-2019
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ASIGNATURA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Docente: Ing. Rodrigo Alarcón A. MAE.

Contenido
GESTION ESTRATEGICA EMPRESARIAL.......................................................................................... 3
ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 3
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 3
LIMITACIONES ............................................................................................................................... 3
ALCANCE........................................................................................................................................ 3
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................... 4
DESARROLLO ................................................................................................................................. 4
IMPLEMENTACION .................................................................................................................... 4
CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 5
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 5
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GESTION ESTRATEGICA EMPRESARIAL

ANTECEDENTES
Muchos principios básicos de la estrategia se han obtenido de luchas bélicas. Revolución
Industrial Se creó una gran cantidad de empresas en donde la toma de decisiones se hacía de
forma intuitiva por el dueño y la dirección se basaba en los resultados.
Se estableció la producción en masa, lo que creó la necesidad de formalizar el proceso de toma
de decisiones. El primer modelo estableció políticas o lineamientos de acción que debían ser
seguidas por los gerentes de distintos niveles jerárquicos, además de crear e implementar
manuales de procedimientos y control financiero. Planeación Empírica Existía la división
primitiva del trabajo, al trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente la
administración, como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere
de la participación de varias personas. Planeación Científica Se logra la obtención de eficiencia,
la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo. 2da. Guerra Mundial Segundo
Modelo. Contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la
planeación a largo plazo, el uso de matemáticas para la toma de decisiones y la elaboración de
pronósticos. Década de los 70's Las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones
multinacionales. Tuvieron que vencerse problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio,
tasa de inflación, nuevos mercados y culturas diferentes. Tercer Modelo. Explicaba la relación
de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la
estructura de la organización. Década de los 80's Cuarto Modelo: Dirección Estratégica.
Se estudió la empresa con un enfoque sistemático, poniendo énfasis en la formulación de la
estrategia y la manera de llevarla a cabo.
Dos grandes perspectivas: la del producto mercado y la teoría basada en recursos.
INTRODUCCION
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Muchas de
las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en
el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.

LIMITACIONES
Los factores que explican dificultades a la hora de implementación de los programas y
proyectos de desarrollo local son:
 Períodos largos entre la fase de elaboración del plan y las fases de implementación.
 Lenta accesibilidad a los recursos suficientes.
 Circuitos administrativos largos en el gobierno municipal, rutinas complejas o
competencias confusas entre áreas.
 Falta de involucramiento efectivo de las instituciones locales.
 Tensiones o mediaciones políticas no resueltas durante el proceso de formulación.
Esta situación se verifica tanto a nivel local como en la relación Provincia-Municipio.
 Dificultades en los contactos o relaciones interinstitucionales la mayoría de las veces
acompañada de escasa capacidad para negociar.
ALCANCE
Este procedimiento conceptualiza de manera general las etapas necesarias para llevar a cabo
un plan estratégico de acuerdo con la cultura de la empresa, incluyendo la revisión
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permanente que se realiza del mismo.

OBJETIVO GENERAL
Ayudar a establecer una metodología de gestión que permita formular, implementar, controlar
el Plan Estratégico, como una herramienta de la gestión gerencial que permita proyectarla
hacia el futuro teniendo en cuenta la misión, la visión, sus estrategias y objetivos estratégicos,
facilitando la toma de decisiones para cumplir con las expectativas de la empresa en cuanto a
crecimiento, rentabilidad y perdurabilidad con responsabilidad social.

DESARROLLO
GESTIÓN ESTRATÉGICA
El principio que guía la gestión estratégica de la organización es el de maniobrar en el espacio
delimitado por las oportunidades que facilita el entorno y las capacidades de la organización.
El margen de maniobra incluye tanto la adaptación de la organización a su entorno como la
capacidad de la organización para modificarlo.
EL PROCESO DE GESTIÓN
La gestión de una organización es un proceso complejo de toma de decisiones en el que
participan todos sus miembros en constante interacción con el entorno.
Las organizaciones, en general, existen porque responden a unas finalidades específicas: son
éstas las que guían el proceso de toma de decisiones.
Sin embargo, la complejidad de la gestión de las organizaciones se deriva, en buena parte, de
la dificultad para definir cuáles son dichas finalidades y de la imposibilidad de garantizar, de
forma absoluta, que todas las decisiones se tomen en función de éstas.
Tradicionalmente, las organizaciones han solucionado estos problemas aplicando el principio
de jerarquía. La persona o grupo de personas que ostentan el poder son las que deciden cuáles
son las finalidades, la forma de conseguirlas y la organización de los recursos. Sin embargo,
esta forma de organización acaba mermando las capacidades internas, puestas que resta
riqueza a las potenciales aportaciones de sus miembros y desincentivo su implicación en la
consecución de las finalidades.
LA DETERMINACIÓN DE LAS FINALIDADES
La definición de las finalidades es una tarea dinámica. El desarrollo de las capacidades de la
organización y los cambios en su entorno determinan la necesidad de su adaptación. Las
finalidades forman parte del núcleo de la organización, y las metas que ésta se fija para
alcanzarlas se adaptan a las nuevas realidades.
Las finalidades, por tanto, han de ser claras, simples, operativas y dinámicas. Asimismo han de
recoger las especificidades culturales de la organización, como mínimo en tres ámbitos:
1. El objetivo que la organización cultural
2. El ámbito de la expresión cultural
3. La organización debe concretar su ámbito de actuación en relación con el público a
quien van dirigidos sus productos.
IMPLEMENTACION
Esta etapa forma parte, también, de la gestión estratégica y ha de haber sido planificada con
anterioridad.
Difícilmente un gestor cultural se enfrentará a la tarea de diseñar una organización desde su
inicio.
Lo más probable es que haya de adaptarse a una organización ya existente, detectar los
cambios necesarios y desarrollarlos. Por ello, es necesario elaborar una estrategia de cambio.
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Una vez conocidos los cambios a desarrollar, es necesario detectar cuáles serán las resistencias
a estos cambios. Indudablemente, toda persona que va a verse afectada por un cambio
experimenta una cierta inquietud. Sin embargo, y por razones muy diversas, los individuos
reaccionan de modos muy distintos, que pueden ir desde la resistencia pasiva al proyecto
hasta el intento agresivo de torpedearlo o hasta su aceptación sincera.
Las estrategias para superar estas resistencias dependerán del diagnóstico realizado, de cómo
se prevé que los cambios a introducir serán percibidos por los distintos miembros o áreas de la
organización.
La estrategia final será resultado de la habilidad del gestor y de su capacidad para generar
confianza en el cambio. Algunas estrategias que pueden adoptarse son las siguientes:
 Comunicar con claridad los cambios a introducir a todos los niveles de la organización.
 Asegurarse de que el cambio se ha comprendido, detectar las posibles resistencias y
encontrar los argumentos que contribuyan a superarlas.
 La implicación de los profesionales y artistas es un factor básico del éxito del cambio.
Por ello, será necesario haber contado con su participación en la fase de diseño y en la
planificación de su desarrollo.
CONCLUSIONES
La aplicación de la gestión estratégica es parte de la ortodoxia en la gestión pública y privada
en las últimas décadas. Se trata de un proceso que promete impactar positivamente en el
desempeño de las Organizaciones, fortalecer su capacidad para fijar objetivos y proporcionar
consistencia a su acción considerando las oportunidades y restricciones de su entorno. Sin
embargo, los resultados parecen no ser del todo concluyentes. Reconociendo las dificultades
para definir y medir el desempeño en el sector público y privado, así como los múltiples
factores involucrados en la mejora del desempeño, se enfatiza que el principal problema de
este instrumento es de orden conceptual en el enfoque convencional prevaleciente.

BIBLIOGRAFIA

ANTHONY, R. N. (1990) El control de gestión. Bilbao: Ediciones Deusto.

ANTHONY, R. N.; YOUNG, D. (1988) Management control in non-profit organizations.

Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, Inc.

DEUS NOGUEIRA, J. (1994) Diseño de la estrategia empresarial. Barcelona:

Ediciones Gestión 2000.

GIMBERT, X. (1998) El enfoque estratégico de la empresa: principios y esquemas básicos.

Bilbao: Ediciones Deusto.