Instituto Tecnológico Superior de

Champotón

Heroica Ciudad de Champotón, Campeche; a 11 de septiembre de 2018.

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE CHAMPOTÓN

ALUMNO: BEN-HUR HERNANDEZ ROMERO

MATRICULA: 151080058

MATERIA: GESTION DE EMPRESAS DE RECURSOS RENOVABLES

PRIMERA UNIDAD: ELEMENTOS DE LA GESTION EMPRESARIAL Y

MODELOS TEORICOS.

DOCENTE: MARIA JOSE MOO LEON

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INDICE

UNIDAD 1 Elementos de la gestión empresarial y modelos teóricos

Introducción……………………………………………………………………… 3

1.1 Elementos para la gestión empresarial (tangible e intangible)…….. 4

1.2 Teoría del enfoque de sistemas en la gestión empresarial…………. 7
1.3 El liderazgo como elemento de la gestión empresarial……………… 10
1.4 Teoría situacional…………………………………………………………… 15
1.5 Teoría del desarrollo organizacional …………………………………… 19
Conclusión…………………………………………………………………....22
Bibliografías………………………………………………………………….24

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INTRODUCCION

En la actualidad, las empresas deben enfrentarse a un entorno empresarial muy

competitivo donde la globalización de la economía y el comercio internacional
generan una constante carrera por conquistar clientes, generándose un ambiente
de competencia cada día más fuerte. Esto, sumado a que la era industrial ha sido
reemplazada por la sociedad de la información y del conocimiento, ha generado la
puesta en práctica de modelos de una gestión empresarial más eficientes donde
los intangibles y la calidad total se tornan esenciales. En este mismo orden,
destacados expertos opinan que alrededor del 80% del valor de mercado de una
organización reside en sus elementos intangibles (Bueno, 1998).

Dado que en cualquier entorno empresarial, los objetivos de las organizaciones se

deben dirigir a la maximización de su valor, es necesario tomar decisiones en
función del impacto de éstas sobre los objetivos estratégicos de la empresa,
movilizando las capacidades de las empresas en todos los órdenes: humano,
organizativo y relacional.

Por otro lado, en los últimos años, las empresas relacionadas con actividades
como la pesca y la agricultura se encuentran comprometidas con la protección y
conservación del medio ambiente, evitando o minimizando los daños a la
naturaleza que puedan ser causados por el incremento en la demanda de sus
productos. Sin embargo, las restricciones de corte conservacionista impuestas a
estas empresas, han originado la prohibición de muchas prácticas tradicionales de
recolección y captura de los productos del mar, originando que los productos
obtenidos a través de estos métodos sean inaccesibles en razón de su alto costo
de producción e inestabilidad a la hora su provisión.

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1.1 Elementos para la gestión empresarial (tangible e intangible).

Al hablar de intangibles generalmente nos referimos a los activos de una empresa

que carecen de materialidad: su fondo de comercio, sus marcas, las licencias de
explotación que esa empresa posee. Pero, en los últimos años, se han
popularizado términos como reputación corporativa, gestión del conocimiento,
responsabilidad corporativa a los que también se denomina intangibles. ¿Cuál es
la diferencia entre los primeros y los segundos. Avancemos, provisionalmente, una
primera distinción: la que existe entre activos y recursos intangibles, aunque
ambos posean un rasgo común, su inmaterialidad.

Apelar a su naturaleza no material, sin embargo, es insuficiente para definir un

intangible empresarial, o lo es al menos para definir el valor de ese intangible
como lo demuestra la denominada ‘paradoja del solar’. Efectivamente, el valor de
un solar no radica, como podría pensarse inicialmente, en sus características
materiales: superficie, orografía... sino en su edificabilidad, que a su vez se ve
condicionada por la calificación urbanística que dicho solar posea, de la cual
dependerá el número de viviendas que es posible construir en él.

En este sentido, Eusebi Nomen define como activo intangible aquel que carece de
propiedades físicas (FAS 1422 ) o normativas (NIC 383 ) que limiten
cuantitativamente las utilidades percibidas en el citado activo. Para el IASB
(Internacional Accounting Standards Board) sólo se puede hablar de activos
intangibles cuando la empresa espera obtener de ese activo beneficios
económicos futuros y es, además, un recurso controlado por dicha empresa, ya

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que de no existir tal control no puede hablarse de activo intangible. Desde esta
primera acotación conceptual parece claro que podemos considerar un activo
intangible a una marca, en la medida en que está registrada y restringido su uso;
una patente de fabricación que garantiza el uso exclusivo; una licencia de
explotación porque regula el uso del bien comercializado, etc. Pero se pueden
considerar también activos intangibles el capital intelectual de una empresa, su
reputación, la fidelidad de sus clientes, sus habilidades de relación con otros
stakeholders.

Con los criterios expuestos para definir un activo intangible, criterios que provienen
de la doctrina existente sobre contabilidad financiera, de la que se deriva la
normativa vigente en esta materia, el capital intelectual o las relaciones de una
empresa con sus clientes no serían activos intangibles sino recursos intangibles,
igual que la reputación de esa empresa, ya que la empresa no puede garantizar el
control de esos recursos. Esto no significa, sin embargo, que tales recursos
carezcan de valor.

Muy al contrario, probablemente sean sus recursos más valiosos; lo único que
quiere decir la afirmación anterior es que los activos intangibles se pueden evaluar
con criterios económico financieros (los que emanan de la doctrina y la normativa
contable) pero no así los recursos intangibles que sí son evaluables en términos
económicos aunque no con los ya citados criterios de contabilidad financiera.

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El cuadro anterior trata de establecer tres tipos de recursos intangibles: los activos
no financieros de las empresas, los asociados al conocimiento y los que son
resultado de una relación estable y eficaz con sus stakeholders, y muy
especialmente con los clientes. Para un especialista en contabilidad financiera
sólo tendría interés el primer tipo –los activos intangibles—ya que sólo éstos
pueden figurar en el balance de la empresa; pero para un CEO, cuya principal
misión es revalorizar su empresa, los tres tipos de recursos intangibles deben ser
prioritarios porque de los tres depende el valor de su empresa.

Desde la práctica de la gestión profesional de los intangibles empresariales

podemos concretar éstos en cuatro: la marca, la gestión del conocimiento, la
responsabilidad corporativa y la reputación corporativa. De los cuatro, sólo la
marca puede ser considerado un activo intangible en la medida en que su valor
económico, no todavía pero sí dentro de poco tiempo, podrá figurar y deberá
figurar en el balance de cualquier empresa cotizada.

Los otros tres –conocimiento, responsabilidad y reputación—son recursos

intangibles, y de la misma manera que ocurre con los activos intangibles, pueden
alcanzar mucho valor; la diferencia es que los recursos intangibles no admiten una

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evaluación económico financiera y, en consecuencia, no figuran en el balance

pero deben ser igualmente gestionados porque de esa gestión depende, en gran
medida, el valor que puedan llegar a alcanzar.

Los activos tangibles son los activos que constan en los libros contables y el
balance financiero de una empresa y que tienen forma física. Comprenden la
maquinaria, el equipo de oficina y los locales utilizados por una empresa (activo
inmovilizado) y los materiales que se utilizan para fabricar productos (activo
circulante).

Los activos tangibles son lo opuesto a los activos intangibles: los activos
inmateriales del balance financiero de una empresa, como la propiedad intelectual
o las licencias.

1.2 Teoría del enfoque de sistemas en la gestión empresarial.

El enfoque de sistemas para la administración se fundamenta en la teoría general

de sistemas. Ludwig von Bertalanffy, científico que trabajó principalmente en las
áreas de la fisica y de la biología, ha sido reconocido como el fundador de la teoría
general de sistemas. Bertalanffy elaboró una teoría interdisciplinaria capaz de
trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar principios
(sean físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos, químicos, etc.) y modelos
generales para todas las ciencias involucradas, de forma tal que los
descubrimientos efectuados por cada ciencia pudieran ser utilizados por los
demás.

La Teoría General de la Administración experimentó una gradual y creciente

ampliación de enfoque, desde el enfoque clásico, el enfoque de las relaciones

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humanas y el enfoque holístico. El enfoque clásico mediante la concepción de la

organización formal y técnica buscó dar respuesta a los problemas de
productividad y eficiencia organizacional. En este enfoque es muy clara la
contribución de la ingeniería y el supuesto de que la única motivación de los
individuos en las organizaciones es la motivación económica.

El enfoque de las relaciones humanas trabajó sobre la organización informal y con

"rostro humano" y también buscó dar respuestas a los problemas de productividad
y eficiencia organizacional. En este enfoque es muy evidente la contribución de la
psicología y de la sociología y el supuesto de que el hombre es un ser social y que
su respuesta en términos organizacionales está más en función del grupo que
como ser individual.

El enfoque holístico mediante la concepción de la organización como un sistema

abierto, flexible, que depende de los cambios del entorno y de la tecnología, no
solamente da respuesta a los problemas de productividad y eficiencia
organizacional, sino a los problemas de eficacia organizacional. En este enfoque
es muy clara la contribución de la filosofía, la psicología, la sociología y sobre todo
la generación de conocimiento teniendo presente la interdisciplinariedad. En este
enfoque se percibe al hombre como un ser complejo, al que además de
satisfacerle las necesidades fisiológicas y sociales, se le deben satisfacer las
necesidades psicológicas y trascendentales.

MODELO GENERAL DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Las organizaciones son sistemas abiertos que se necesita gestionar

cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las
circunstancias cambiantes del entorno. El autor Samuel Certo, en su libro Modern
Management, presenta el modelo que se considera en el presente artículo.

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Una organización recibe insumos de la sociedad como son: personas, materiales,

dinero e información, ésta los transforma o procesa en salidas que son productos,
servicios y recompensas para sus miembros, lo suficientemente buenas para
mantener sus participaciones en ella.

Un punto de vista integral de las organizaciones

Debido a los insumos, salidas y procesos que afectan o involucran a la

organización como un sistema abierto; una organización no es simplemente un
sistema técnico o social. Es la estructuración e integración de las actividades
humanas alrededor de varias tecnologías.

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1.3 El liderazgo como elemento de la gestión empresarial.

Elemento clave en la organización productiva de cualquier empresa; el liderazgo

aplicado a la gestión empresarial es un elemento de suma importancia para una
administración.

La gestión empresarial es definida por los expertos como la actividad en la que

determinados individuos con la preparación necesaria, se encargan de mejorar el
nivel productivo de la empresa.

Diferencia entre un jefe y un líder

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Según los entendidos el primero se encarga de dar órdenes y presionar sin

compromiso alguno; a diferencia del segundo, que dentro de su trabajo se encarga
de apoyar a los demás, escucharlos y mostrarles el camino necesario para
trabajar en conjunto.

Si bien, el liderazgo aplica a los negocios, productos y giros empresariales; la

mejor palabra que se podría utilizar para describir a las personas con excelentes
capacidades de organización de masas sería “líder”. Lo que busca dicha persona
es organizar el sistema productivo y otorgar diferentes puestos a las personas con
la capacidad dentro del organigrama de la empresa. Con ello organiza al equipo
de trabajo en diferentes áreas.

Funciones

Las principales cuatro funciones de la gestión administrativa que buscan producir

los mejores resultados son: Planificación, organización, comunicación y control.

La planificación es el momento en el que la junta directiva decide la combinación

de los recursos, para producir nuevos proyectos que puedan resultar redituables
para la empresa. Es decir, cuando el corporativo de la empresa aporta nuevas
ideas para dar avance en el mercado y crecimiento lucrativo para la misma.

Después nos encontramos con la organización. El tiempo en el que la empresa

decide los recursos con los que cuenta para solventar el nuevo proyecto. Aquí es
cuando se busca tener un excelente aprovechamiento de recursos para comenzar
a generar ganancias dentro de ella, siempre se busca la excelencia en los
resultados.

La tercera función es la comunicación; la cual es absolutamente necesaria para la

empresa, es decir, mantener una línea de comunicación excelente entre
administradores y empleados. Entre mejor ambiente laboral haya en la empresa,

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mayor eficiencia de trabajo existirá; lo que se traduce a mejores resultados de

eficacia y producción.

La cuarta función, pero no menos importante es el control de dicha gestión

aplicada a la administración. La mejor manera de llevar a cabo un proyecto es
definitivamente mantener un control estricto en la administración de recursos,
tanto humanos, como económicos. De dicha manera la empresa se asegura de
cuantificar el porcentaje de progreso dentro de cada proyecto, para así poder
escalar en tiempo y forma los objetivos planteados desde el principio del plan.

La pieza clave de la gestión empresarial es el líder. Es quien toma las decisiones a

realizar. Definitivamente quien se encarga de ver que las acciones tomadas sean
para la correcta ejecución de los negocios. Todo con

El liderazgo es la capacidad de influir en las demás personas para el logro de los

objetivos; por lo general se describen tres estilos de liderazgo: autócrata (que
impone su autoridad), demócrata (que toma en cuenta la opinión de los
subordinados) y el de rienda suelta (que deja actuar con libertad a sus
seguidores). Un líder, para ejercer como tal; necesita de ciertas técnicas o
herramientas, entre las que destacan, la comunicación, motivación, coaching,
inteligencia emocional y proactividad. Asimismo, un excelente líder utiliza la
comunicación para retroalimentar, resolver los conflictos y empoderar a sus
seguidores.

Los líderes son un ejemplo para los trabajadores, practican y ejercen su profesión
de manera responsable, pueden dirigir por competencias y evaluar el desempeño
del personal de manera eficiente y ejercer sus funciones en línea, así como de
manera personal. Los líderes administran su tiempo para las actividades
profesionales y las personales. Constantemente se automotivan y logran madurez
afectiva para con sus empleados, actuando de manera equilibrada y justa.

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El liderazgo es un elemento esencial en estos días. Los líderes nacen o se

construyen a lo largo de su vida. En la historia de toda empresa se han conocido y
estudiado a personas que han logrado inspirar a otras y lograr los objetivos de las
organizaciones; como ejemplo pueden ser citados Lee Iacocca (de Chrysler),
Emilio Azcárraga Milmo (de Televisa), Ignacio López de Arriortúa (el “Superlópez”
de la industria automotriz), Carlos Slim (de Grupo Carso); entre muchos otros. Lo
importante del análisis es conocer la esencia de elemento dirección, que hace
posible tomar decisiones importantes para la planeación de las organizaciones a
largo plazo, y que logra una fuerza mayor a la que obtendría cada una de las
unidades de negocio por separado.

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1.4 Teoría situacional

Esta teoría del liderazgo considera que el liderazgo de las personas, las
organizaciones y las naciones está en función de las relaciones entre las
situaciones particulares de cada persona y las situaciones del entorno, es decir,
que una persona es líder en su momento determinado pero no en otro, ya que se
es líder por circunstancias y no por rasgos de la personalidad o por el estilo de
relacionarse con otros individuos (Bernal & Sierra, 2008). Por ejemplo, una
persona puede ser líder en un momento determinado porque es quien en ese
momento tiene mayor conocimiento de un hecho particular y que es relevante en
esa circunstancia, pero en otro momento esa misma persona deja de ser líder ante
una situación diferente, en la que lo importante ya no es el conocimiento de ese
aspecto, sino de otro.

En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional

no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único. También la estructura de
las organizaciones complejas depende de la interrelación con el medio ambiente
externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales
para alcanzar una eficiencia óptima. La contingencia es una relación del tipo “si.
Entonces”. El advenimiento de la teoría situacional tiene lugar con el
desplazamiento de la observación desde adentro hacia fuera de la organización y
hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica
organizacional. En general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada
absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y
siempre depende de algún factor. La teoría situacional nace a partir de una serie

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de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de

estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas

La teoría de contingencia hace énfasis en que "nada es absoluto". Nace a partir de

investigaciones cuyo propósito era que los modelos de estructura organizacional
estaban siendo más eficientes. Señala, como premisa fundamental, que las
acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, depende de
los parámetros particulares de la situación.

Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las
características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se
apliquen a cualquier situación.

APORTES DE CHANDLER

En 1962, Chandler realizó una de las mas serias investigaciones históricas sobre
los cambios estructurales de las grandes organizaciones relacionándolos con la
estrategia de negocios. Estudió la experiencia de cuatro grandes empresas
Norteamericanas , la Dupont, General Motors, la Standard Oil Co.(New Jersey) y
la Sears Roebuck y Com. Basada en la experiencia de 4 empresas. Incluye que
durante los últimos 100 años, la escuela organizacional de las grandes empresas
estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercado y que las
organizaciones pasaron por su proceso de 4 etapas:

1.-acumulacion de recursos

2.- racionalización de del uso de los recursos

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3.-continuacion del crecimiento

4.-racionalización del uso de los recursos en crecimiento

Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias
que exigen diferentes estructuras organizacionales.

APORTES DE BURNS Y STALKER

Sociólogos industriales ellos se encontraron con una diversidad de métodos y

procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a las
empresas como:

Mecanicistas: Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son
asignados a especialistas. Apropiada en condiciones ambientales estables.

Orgánicas: Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y

exigencias de acción que no pueden ser fragmentadas y distribuidos entre
especialistas en una jerarquía claramente definida. Apropiada para condiciones
ambientales de cambio e innovación.

Teoría situacional

La teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las

organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y depende de algún

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factor, Los resultados de estas investigaciones condujeron a una nueva manera de

organización en las empresas y su funcionamiento depende del ambiente externo.

La fuerza de la motivación igual al valor de la recompensa por la probabilidad del

logro.

La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas

emprendidas en una situación. Así pues la tecnología, el tamaño y el ambiente son
factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia
mínima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada
de la tecnología en sus producciones y procesos de esta manera es posible
asegurar la correcta administración de los recursos ya que una empresa pequeña
no debe desgastarse en la edificación de una organización compleja.

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1.5 Teoría del desarrollo organizacional

La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en

las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los
del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos
estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la
distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y
responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas
que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las
personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a

la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones
humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.). El DO
pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se
restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de
las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito organizacional.
El DO solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de
las organizaciones.

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Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables. Estas

cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su
interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individuales:

El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del

conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales;

La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad

organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde
surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;

El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones

interpersonales, conflictos, etc.;

El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeaDO Tiene sus

raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso
planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización
que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización
quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones
con asistencia externa o sin ella.

El DO es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las

actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de

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tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,
tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión
creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la
modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización,
Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y
recibe sus influencias.

El DO Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y

externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir
para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente
adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales
con los objetivos y metas de la organización. El D.O. se basa en las ciencias del
comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica
especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales.
Esta definición incluye los siguientes significados:

Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los

cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.

Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus
procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los
objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación,
mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su
estilo.

Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración

con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan
a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la
toma de decisiones.

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Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de

participar en las decisiones, plena autonomía.

Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción

del cambio.

COCLUSION

Los estudios sobre los intangibles en la empresa son relativamente recientes, ya

que su origen se puede situar bien entrada la segunda mitad siglo XX. Pero, ha
sido en los últimos años cuando han despertado gran interés tanto a nivel
científico como profesional. Desde el punto de vista académico se han
desarrollado diversos modelos de gestión y medición de los intangibles, sin
embargo, muchos empresarios, conscientes de que estos activos suponen un
porcentaje importante del valor de sus organizaciones, se han encontrado con la
dificultad de aplicar dichos modelos a su actividad empresarial y de desarrollar
estrategias de gestión adecuadas

En la literatura existe discrepancia sobre qué elementos de la empresa forman

parte de los intangibles de la misma pero, lo que sí se tiene claro es que este
concepto está relacionado con el de conocimiento y, en concreto, con el de capital
intelectual. Respecto al capital intelectual, la mayoría de los investigadores

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coinciden en describirlo a través de tres facetas o capitales: la humana, la

estructural y la relacional. Sin embargo, el modelo Intellectus (CIC, 2003)
considera cinco de ellos, desglosando los dos últimos: capital humano, capital
organizativo, capital tecnológico, capital de negocio y capital social, y aportando
todo un elenco de variables e indicadores susceptibles de ser adaptados a
cualquier sector o ente empresarial. En el 2011, se revisa el modelo Intellectus y
se incorpora un nuevo capital llamado de emprendimiento e innovación.

Como conclusión del marco teórico, se puede señalar que la revisión de la

literatura, tanto en el campo de los intangibles como en el de la calidad total, ha
proporcionado nuevas ideas en el área de la gestión empresarial que nos sugiere
la integración de los conceptos referidos en un modelo integral de gestión que se
dirija a la excelencia e incorpore las nuevas tendencias del mercado, estando
dotado de un carácter dinámico que permita la adaptación a los cambios del
entorno. De hecho, no se tiene conocimiento de la existencia de ninguno que aúne
estos conceptos a fin de agilizar la gestión empresarial.

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BIBLIOGRAFIAS

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