GESTION DE LA CALIDAD

PASO 4 - CATEGORIZAR COSTOS DE CALIDAD E IDENTIFICAR

ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA

PRESENTADO POR
OSCAR EDUARDO RAMIREZ
CÓDIGO: 80233710

GRUPO: 212023_8

TUTOR:
NELSON VARGAS

UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

BOGOTÁ NOVIEMBRE 12 DE 2018
4) ¿Qué es el Benchmarking y la Reingeniería de Procesos? Cite un ejemplo
para cada uno de los conceptos.

Benchmarking: Proviene del termino ingles benchmarking, se puede definir como

“marca utilizada como referencia”, lo que se puede fijar un estándar con el que se
puede comparar (Referenciacion comparativa).

Se define como el estudio cuyo objeto es conocer las características del producto
de la competencia, así como las prácticas y procedimientos que las empresas más
competitivas competidoras o no utilizan para hacerlo, para poder adquirir la ventaja
competitiva con el objetivo de alcanzar la mayor ventaja y la excelencia como meta
empresarial.

Benchmarking constituye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas

líderes del sector, y que se consideran como ejemplo a seguir, alcanzar y superar.

Es el proceso de medir productos, servicios y prácticas entre los competidores más

duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria.
En Benchmarking se consideran dos aspectos básicos, las practicas o formas de
actuar, y la medición.

Los aspectos claves de benchmarking son, conocerse a sí mismo, conocer la

competencia, aplicar lo prendido y alcanzar la excelencia y liderazgo.

Clasificación del Benchmarking

Benchmarking interno: Idea de conocerse a sí mismo. Su objetico principal es
conocer los puntos fuertes y puntos débiles de la empresa.

Benchmarking Competitivo: Aspecto de conocer a la competencia, la analiza, la

compara con la empresa y trata de averiguar cómo se puede subsanar los puntos
débiles mediante la observación de la forma en que lo consiguen los líderes del
mercado.

Benchmarking Funcional: se realiza la comparación entre funciones y no entre

empresas. Trata de analizar y solucionar las deficiencias de una función específica
basándose en las compañías que se destacan en ese aspecto particular.

Benchmarking genérico: se centra más en los procesos de forma global, tratando

de investigar otro tipo de prácticas, incluso aquellas que no utiliza y que podrían
incorporar.

Etapas del Proceso de Benchmarking

Planificación: Identificar el objetivo del análisis (proceso, producto, servicio,

función, practica, etc.).
Análisis: determinar y evaluar la diferencia que existe con el líder dela competencia
seleccionado y establecer las fases de evolución del modelo de la empresa respecto
a la competencia.

Integración: Informar a la dirección del resultado del análisis para decidir su

aceptación y establecer los planes de acción y objetivos funcionales que se van a
llevar a cabo y de qué forma.

Acción: desarrollo e implementación de los planes de acción previstos, evaluar y

controlar el grado de cumplimiento de las acciones que se han implementado.

El benchmarking nunca termina, siempre hay algo que mejorar, cuando se ha

alcanzado el liderazgo deben buscarse nuevas prácticas que permitan mantener la
posición de privilegio conseguida.

Ejemplos:
Starbucks: La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de
fast food como McDonald’s, han hecho que Starbucks
haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación?

Uno de los aspectos vitales para su modelo de negocio
es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como
hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de

Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar
o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la
disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se
mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.

Xerox Corporation: Fue la primera

empresa en utilizar el benchmarking. A
principio de los años 80 empresas
como Minolta, Ricoh o Canon entre
otras irrumpieron en el mercado
norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de
venta al público que eran mucho más económicos que los propios costes de
producción de Xerox. El problema era evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales
y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un
gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido,
marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado. En los
siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua.

Reingeniería: Herramienta de mejora, actúa en cambios de organización,

estructuras y procesos, que se producen de forma radical.

Se define como la revisión total y el consecuente rediseño profundo de los procesos,

para lograr mejoras en aspectos importantes como los costes, calidad del servicio,
tiempo, etc.

Revisión Total: Se cuestiona todo, de forma profunda, abarcando todas las partes y
aspectos del proceso.

Rediseño profundo: No se pretende una simple mejora, modificación o pequeños

cambios de incremento, sino cambios drásticos de estructuras y procesos.

Mejoras espectaculares: Se buscan cambios importantes. Se utiliza de gran ayuda

la Innovación tecnológica y la información de procesos.
Orientación clara hacia los procesos con preferencia a la organización, persona u
otras estructuras.

Los beneficios que se obtienen son:

Cambio positivo a procesos más eficientes.
Comportamiento activo de las personas, aportan ideas y opiniones, implicándose
en la evolución y mejora de los procesos.
Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola. “La reingeniería es
contraria a la división del trabajo”.
Se obtiene una mejor organización del trabajo.

Fases básicas o generales de Reingeniería.

Ejemplos:

Procesos de re-cableado que ocurrieron en una gran compañía de

telecomunicaciones americana que tenía varios departamentos para atender al
cliente con respecto a problemas técnicos, facturación, nuevas solicitudes de
conexión, terminación de servicio, etc.

Cada vez que un cliente tenía un problema, se le requería que llamara al

departamento respectivo para resolver sus quejas. La compañía estaba repartiendo
millones de dólares para asegurar la satisfacción del cliente, pero las compañías
más pequeñas con recursos mínimos estaban amenazando su negocio.

El gigante de las telecomunicaciones revisó la situación y concluyó que necesitaba

medidas drásticas para simplificar las cosas – una solución integral para todas las
consultas de los clientes.

Decidió fusionar los diferentes departamentos en uno solo, dejar ir a los empleados
para minimizar múltiples traspasos y formar un centro neurálgico de atención al
cliente para manejar todos los problemas.

Pocos meses después, estableció un único centro de atención al cliente y comenzó

a capacitar a sus empleados de reparación para que hicieran el nuevo y completo
trabajo. La empresa equipó a estos empleados con un nuevo software que permitió
al equipo de soporte manejar casi todo tipo de solicitudes.

Ahora, si un cliente llama para una consulta de facturación, también podría tener
ese tono de marcación errático fijo o confirmar una nueva solicitud de servicio sin
tener que llamar a otro número. Mientras aún estaban al teléfono, también podían
utilizar el menú del botón del teléfono para conectarse directamente con otro
departamento y realizar una consulta o introducir comentarios sobre la calidad de la
llamada.

El proceso de redefinición del contacto con el cliente permitió a la empresa alcanzar

nuevos objetivos:
Reorganizó los equipos y ahorró costes y tiempo de ciclo.
Aceleró el flujo de información, minimizó los errores y evitó que se volvieran a
trabajar.
Mejoró la calidad de las llamadas de servicio y mejoró la satisfacción del cliente.
Definió una clara apropiación de los procesos dentro del equipo actualmente
reestructurado.
Esto permitió que el equipo evaluara su desempeño en base a la retroalimentación
instantánea.
 Referencias Bibliográficas

Cuatrecasas, A. L. (2012). Benchmarking y Reingeniería. En Gestión de la calidad

total. (pp. 599-601) España: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de:
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=27&docID=
11046790&tm=1470098774772

https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos/

https://www.heflo.com/es/blog/bpm/ejemplos-reingenieria-procesos-negocio/
 DATOS BIBLIOGRAFICOS

Vargas, M. (2011). Programa del mejoramiento continuo. En Calidad y servicio:

conceptos y herramientas. (pp. 139-149). Colombia: Ecoe Ediciones. Recuperado
de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=162&docID
=10552805&tm=1470148438168