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Emprendimiento

Conceptos y plan de negocios


Emprendimiento
Conceptos y plan de negocios

Carlos Prieto Sierra


Escuela Bancaria y Comercial
PRIETO SIERRA, CARLOS
Emprendimiento
Conceptos y plan de negocios
Pearson Educación, México, 2014
ISBN: 978-607-32-2507-6
Área: Administración
Formato: 21 × 27 cm Páginas: 352

Dirección General: Philip de la Vega


Dirección Educación Superior: Mario Contreras
Editor: Guillermo Domínguez Chávez
e-mail: guillermo.dominguez@pearson.com
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PRIMERA EDICIÓN, 2014

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ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-2507-6


ISBN VERSIÓN E-BOOK: 978-607-32-2508-3

Impreso en México. Printed in Mexico.

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Contenido

Prólogo  xiii
Agradecimientos  xiv
Presentación  xv

Capítulo 1  La empresa  1
La empresa  2
Conceptos clave  2
Concepto de empresa   2
¿Cuál es el propósito de las empresas?   3
Clasificación de las empresas  5
Clasificación de las empresas de acuerdo con su actividad  5
Clasificación de las empresas de acuerdo con la naturaleza de su capital  7
Clasificación de las empresas de acuerdo con su magnitud  8
Resumen  9
Preguntas de reflexión  10
Análisis de caso  Salesforce.com  10
Preguntas para análisis  10
Bibliografía  12

Capítulo 2  Ciclo de vida de las empresas  13


Ciclo de vida de las empresas  14
Conceptos clave  14
Factores que influyen en la permanencia de las organizaciones  14
El ciclo de vida de las organizaciones  15
Diseño  16
Lanzamiento o start-up  17
Crecimiento  17
Consolidación  18
Expansión  18
Madurez  18
Cierre  19
Resumen  20
Preguntas de reflexión  20
Análisis de caso  Grupo Modelo  21
Preguntas para análisis  21
Bibliografía  22

Capítulo 3  Organización empresarial  23


Organización empresarial  24
Conceptos clave  24
Tipos de organización empresarial  24
Propiedad individual  25
Ventajas y desventajas de la propiedad individual  25

v
vi Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Propiedad en sociedad  26
Ventajas y desventajas de la propiedad en sociedad  28
Empresas familiares  28
Franquicias  29
Propiedad pública  32
Requisitos legales para constituir y operar una empresa  33
Resumen  35
Preguntas de reflexión  35
Análisis de caso  Fabbrica D’Armi Pietro Beretta  36
Preguntas para análisis  36
Bibliografía  36

Capítulo 4  Ética empresarial  37


Ética empresarial  38
Conceptos clave  38
El rol de la ética en el siglo xxi  38
La ética en los negocios  39
Los códigos de ética  39
Conflictos éticos en las organizaciones  41
Resumen  43
Preguntas de reflexión  43
Análisis de caso  Cemex y su código de ética  44
Preguntas para análisis  45
Bibliografía  45

Capítulo 5  Responsabilidad social empresarial  47


Responsabilidad social empresarial  48
Conceptos clave  48
¿Por qué ser honesto y socialmente responsable?  48
Responsabilidad social  49
Un buen negocio  50
Contribución de las empresas al desarrollo de su comunidad  51
La responsabilidad social empresarial en México  53
Resumen  56
Preguntas de reflexión  56
Análisis de caso  Isla Urbana  57
  Principios de Isla Urbana  58
Preguntas para análisis   59
Bibliografía  59

Capítulo 6  Las áreas funcionales de la empresa  61


Las áreas de la empresa  62
Conceptos clave  62
Las áreas funcionales de las empresas  62
Importancia de conocer las principales áreas funcionales   63
Resumen  65
Preguntas de reflexión  65
Análisis de caso  Amazon  65
  Historia  66
  Innovación  66
  Relación con proveedores  67
  Experiencia de compra  68
  Capital humano  70
contenido vii

  El futuro de Amazon  70
  Empresa verde  70
  Productos digitales  71
  Retos   71
Preguntas para análisis  72
Bibliografía  73

Capítulo 7  Mercadotecnia y ventas  75


Mercadotecnia y ventas  76
Conceptos clave  76
La creación de valor para el cliente: tarea fundamental de la empresa  76
¿Qué es la mercadotecnia?  77
Factores clave de mercadotecnia  80
  A. Producto  80
El punto de vista del consumidor  81
El punto de vista del productor  81
  B. Precio  82
  C. Distribución  83
  D. Promoción  85
Investigación de mercado  86
  A.  Definición del mercado meta  86
  B.  Evaluación de la competencia  86
  C.  Características de los productos   87
  D.  Obtención de la información  87
  E.  Interpretación de la información relevante  88
Presupuesto de ventas  88
La función de ventas  89
Administración de ventas  90
  A.  Previsión  90
  B.  Creatividad  90
  C.  Determinación  90
  D.  Flexibilidad  90
Resumen  92
Preguntas de reflexión  92
Análisis de caso  Absolut Vodka  93
Preguntas para análisis  93
Bibliografía  95

Capítulo 8  Operaciones y cadena de suministro  97


Operaciones y cadena de suministro  98
Conceptos clave  98
¿Qué son las operaciones?  98
Las operaciones en giros comerciales y de servicios  100
Las operaciones en actividades manufactureras  100
Ingeniería industrial  101
Ingeniería del producto  103
Ingeniería de planta  104
Investigación y desarrollo  105
El aseguramiento de la calidad  106
La productividad  109
  Principales operaciones de la empresa  109
  Sistema de producción; insumos, procesos y productos  110
  Insumo  110
viii Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

  Proceso  111
  Producto  111
Resumen  112
Preguntas de reflexión  112
Análisis de caso  Google: una empresa joven en crecimiento  112
Preguntas para análisis  113
Bibliografía  114

Capítulo 9  Recursos humanos  115


Recursos humanos  116
Conceptos clave  116
Importancia de los recursos humanos  116
Administración de los recursos humanos  117
Modelos de administración de recursos humanos  120
planeación de recursos humanos  120
  Actividades de la planeación de recursos humanos  121
reclutamiento   123
selección de recursos humanos  125
contratación  126
orientación  127
evaluación  127
  Capacitación   128
compensación  129
separación o ruptura laboral  130
Plan de vida y carrera  130
Liderazgo  131
Resumen  133
Preguntas de reflexión  133
Análisis de caso  Walmart  134
Preguntas para análisis  135
Bibliografía  135

Capítulo 10  Finanzas  137


Finanzas  138
Conceptos clave  138
Qué son las finanzas  139
La información financiera  140
Los usuarios de la información financiera  140
Estados financieros básicos  141
El balance general  141
El estado de resultados  143
Flujo de caja (cash flow)  144
Análisis financiero  146
Indicadores de evaluación financiera para proyectos 
  de inversión  146
  Punto de equilibrio de la empresa  146
  Flujo Neto de Efectivo (FNE por periodo)  147
  Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)  148
  Valor Actual Neto (VAN)  149
  Tasa Interna de Retorno (TIR)  150
  Ganancias Antes de Intereses e Impuestos (EBIT)  151
Planeación financiera  152
Resumen  154
contenido ix

Preguntas de reflexión  155


Análisis de caso  El rol de las finanzas en las empresas  155
Preguntas para análisis  156
Bibliografía  156

Capítulo 11  Tecnología y sistemas  157


Tecnología y sistemas  158
Conceptos clave  158
Tecnología y empresa  158
Uso de tecnología en las empresas  160
  Adopción de tecnología  160
  Desarrollo de tecnología  162
La importancia de la información  163
Herramientas tecnológicas  163
  A.  Hardware  164
  B.  Software  164
  Software empresarial   165
Redes en los negocios  166
Resumen  168
Preguntas de reflexión  168
Análisis de caso  Estrella de Oro  169
Preguntas para análisis  169
Bibliografía  170

Capítulo 12  La empresa y su entorno  171


La empresa y su entorno  172
Conceptos clave  172
Esquema de legitimidad  172
Elementos internos y externos  173
Entorno económico  174
Entorno social y cultural  175
Tecnología y medio ambiente   176
El Estado  177
Resumen   179
Preguntas de reflexión  179
Análisis de caso  Starbucks  179
Preguntas para análisis  180
Bibliografía  180

Capítulo 13  Innovación y emprendimiento  181


Conceptos de innovación y emprendimiento  182
Conceptos clave  182
La necesidad de emprender e innovar  182
Innovación  182
Emprendimiento  185
Tipos de emprendimiento  185
Oportunidades de innovación y emprendimiento  186
Resumen  189
Preguntas de reflexión  189
Análisis de caso  Cinemex  190
Preguntas para análisis  190
Bibliografía  191
x Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Capítulo 14  Perfil del empresario, el emprendedor y el innovador  193


Perfil del empresario, el emprendedor y el innovador  194
Conceptos clave  194
El emprendedor  194
Empresario vs. emprendedor  195
El innovador  196
Habilidades gerenciales   198
  Comunicación  198
  Trabajo en equipo  199
  Liderazgo  199
  Ético y socialmente responsable  199
  Pensamiento sistémico  200
  Orientación a resultados  200
Resumen  201
Preguntas de reflexión  201
Análisis de caso  Steve Jobs   202
Preguntas para análisis  202
Bibliografía  203

Capítulo 15  Pensamiento crítico: herramienta del innovador  205


Pensamiento crítico: herramienta del innovador  206
Conceptos clave  206
El pensamiento crítico en procesos de emprendimiento e innovación  206
Aplicación del pensamiento crítico para la toma de decisiones  207
Importancia del pensamiento crítico  209
Pensamiento crítico y estrategia  209
Resumen  211
Preguntas de reflexión  211
Análisis de caso  Will Keith Kellogg   211
Preguntas para análisis  212
Bibliografía  212

Capítulo 16  ¿Qué es un plan de negocios?  213


¿Qué es un plan de negocios?  214
Conceptos clave  214
Un plan para emprender  214
Emprender un negocio es un proyecto  215
  Generación de la idea   215
  Evaluación de la idea  216
  Elaboración del plan de negocios  216
  Puesta en marcha de la empresa  218
Resumen  219
Preguntas de reflexión  219
Análisis de caso  Flormart  219
Preguntas para análisis  220
Bibliografía  221

Capítulo 17  Estructura del plan de negocios  223


Estructura del plan de negocios  224
Conceptos clave  224
Información revelada por un plan de negocios  225
contenido xi

Partes que integran un plan de negocios  226


   1.  Resumen ejecutivo  227
   2.  Concepto de negocio, antecedentes  227
   3.  Descripción del producto, bien o servicio  228
   4. Misión y visión de la empresa  229
   5. Perfil de cliente y mercado potencial  239
Geografía  239
Demografía  239
Psicografía  239
Mercados de consumo  240
   6.  Plan de mercadotecnia y ventas  240
   7.  Sistema de negocio y organización  241
   8.  Programa de implementación  241
   9.  Plan de recursos humanos  242
  10.  Plan financiero  243
  11.  Aspectos legales  244
  12.  Oportunidades y riesgos  246
Factores adicionales a considerar  247
Resumen  248
Preguntas de reflexión  249
Análisis de caso  Esquemas de plan de negocios  249
Preguntas para análisis  250
Premio Santander a la Innovación Empresarial  251
Preguntas para análisis  252
Bibliografía  252

Anexo  Estructuración del plan de negocios  255


Fase 1  Generación de la idea de negocio mediante pensamiento de diseño  256
  A.  Identificación de reto de innovación  256
  B.  Detección de oportunidades de innovación  258
  C.  Generación de soluciones innovadoras  259
  D.  Desarrollo de prototipos  261
  E.  Evaluación del prototipo  261
Fase 2  Aplicación del pensamiento crítico a la idea de negocio  263
Fase 3  Construcción del plan de negocios  269
Preguntas de arranque  270
Módulo 1. Concepto de negocio y antecedentes  273
Módulo 2. Misión y visión de la empresa  277
Módulo 3. Perfil del cliente y mercado potencial  279
Módulo 4. Plan de mercadotecnia y ventas  281
Módulo 5. Sistema de negocio y organización   286
  Sistema de negocio  286
  A.  Planeación: definición de objetivos estratégicos  287
  B. Control: indicadores de desempeño para objetivos estratégicos  288
  C.  Organización: áreas funcionales de la empresa  290
  D.  Control: objetivos del año 1 de las áreas funcionales  292
  E.  Integración: rol de las áreas funcionales  295
Sistema de producción  296
  Insumo  296
  Proceso  297
  Producto  297
  Dirección  300
xii Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Módulo 6. Programa de implementación  303


Módulo 7. Recursos humanos  305
Módulo 8. Finanzas  317
  Inversión requerida  317
Estimación de flujos de caja por periodo proyectado  318
Aplicación de indicadores de evaluación financiera  318
Módulo 9. Aspectos legales  319
Módulo 10. Oportunidades y riesgos  324
Fase 4  Redacción del resumen ejecutivo  328
  1.  Reunir la información bajo una perspectiva de sistema  328
  2. Desarrollar una síntesis clara y consistente de nuestro proyecto  329
  3. Dar un orden y presentación apropiados a su plan de negocios  330

Índice  333
Prólogo

México es un país de emprendedores; así lo demuestra el hecho de que ocho de cada 10 empleos
formales en el país se encuentran en una pequeña o mediana empresa: las Pyme. Esto implica
que el dinamismo económico del país está en manos de personas y profesionistas cuyo empren-
dimiento ha logrado generar hasta el 52% del PIB, en promedio, en los años más recientes.
No obstante, las condiciones sociales y económicas del siglo xxi —dinámicas como nunca
antes, inciertas por su realidad cambiante y por la celeridad con la que se realizan las transforma-
ciones significativas— exigen hoy que las empresas se integren desde su origen con solidez y la
firme determinación de trascender, pues en ellas estarán desarrollándose las oportunidades que
ofrecerá el futuro y las esperanzas de la comunidad, que espera la generación de empleos, satis-
facer las más básicas necesidades sociales de abasto y la rentabilidad sustentable de sí mismas
en favor de su entorno.
Esta visión es la que la dinámica empresarial está llamada a tomar en cuenta, pues si bien
toda organización se impone como meta la ganancia económica, las empresas son el factor social
por medio del cual las familias pueden contraer un patrimonio a través del trabajo. Por eso, apor-
tar soluciones a la sociedad y obtener con ello un beneficio económico que le dé continuidad al
proyecto será la meta socialmente responsable de éste; y para lograrlo los emprendedores actua-
les necesitan contar con la mayor cantidad de información relevante posible.
Pareciera sencillo obtener esta información; sobre todo en una época en la que internet tiene
alcances de portabilidad incluso desde dispositivos móviles, con acceso a bibliotecas en todo el
mundo; sin embargo, para los jóvenes que cursan sus estudios universitarios, depurar, compren-
der y filtrar tanta información es sumamente complejo y delicado: pueden llegar a confundirse
o basar sus valiosísimas virtudes emprendedoras en información errónea o incluso malintencio-
nada, y con ello se corre el riesgo de perder una idea con valor social que ya no se llevará a cabo.
Para ellos es este libro.
EMPRENDIMIENTO. Conceptos y plan de negocios es una obra dirigida principalmente al em-
prendedor que cursa estudios superiores y se visualiza desempeñando su labor profesional en
una empresa de creación propia; pero también está pensado en quienes tienen la certeza de que
pueden innovar un proceso, presentar una solución nueva a la comunidad o emanciparse de una
organización en la cual han desarrollado todo su potencial y sienten la necesidad de crear un
equipo de trabajo independiente.
El texto describe cada etapa, cada riesgo y cada punto a considerar para, en primer lugar, po-
sicionar una idea de negocio en la mente del emprendedor y, después, sembrar la confianza en las
diversas entidades que le aportarán fondos para iniciar sus operaciones; todo esto con el lenguaje
común que tiene toda la cadena de valor emprendedora: el plan de negocios.
Sirva este libro a todas esas mentes brillantes y emprendedoras que darán origen a las em-
presas del futuro.

María Teresa Quintana Rocha


Escuela Bancaria y Comercial
Directora Académica

xiii
Agradecimientos

Todo emprendimiento a nivel personal, social, e incluso internacional de cualquier índole,


requiere apoyo, unión, complementariedad. Por ello, en línea con los principios de este libro,
quiero agradecer a las personas que contribuyeron con parte de su conocimiento y experiencia a
la consecución del objetivo principal de esta obra que tengo a bien liderar de manera especial
a Gloria Karina Sánchez Cuevas; también a Antonio Resa Freg, Leopoldo Figueroa Navarro,
María Teresa Quintana Rocha y Eduardo Santos Cortés, quienes junto conmigo donan sus esfuer-
zos empeñados en este trabajo en respuesta al compromiso con la Escuela Bancaria y Comercial
y sus principios rectores.
A todos ellos, mi más sincero reconocimiento.

Carlos Prieto Sierra

xiv
Presentación

El desafío de crear modelos de negocio sustentables que brinden valor a sus clientes requiere ser
afrontado a través de la formación de emprendedores capaces de innovar. Sin duda alguna, de
la sinergia que se da entre la creatividad y la planeación estratégica surgirán las empresas que
determinarán el futuro de la economía de nuestro país.
Pensando en este dinamismo, la presente obra se divide en cinco bloques temáticos que con-
ducirán al lector hacia sus primeros pasos en el mundo de los negocios, para descubrir su voca-
ción emprendedora y en la formulación de su propio plan de negocios. Todo ello no sólo a través
de una exposición sintética de los conceptos abordados, sino también partiendo de ejemplos y ca-
sos de éxito que permiten comprender la aplicación de los términos definidos a lo largo del texto.
El bloque 1, Introducción a los negocios, induce al lector en el contexto de las organizaciones al
definir la naturaleza y el rol de las empresas en la actualidad, descubrir cada una de las fases que
conforman su ciclo de vida y analizar su tipología de acuerdo con varios criterios de clasificación.
El bloque 2, Empresas éticas y socialmente responsables, promueve el reconocimiento de la ética
como la brújula que guía a emprendedores y empresarios hacia la ejecución de prácticas que
respondan a las necesidades de su entorno. Al mismo tiempo, esta sección enfatiza el rol de la res-
ponsabilidad social como un factor determinante para la adquisición de ventaja competitiva de
cualquier empresa al brindar desde nuevas alternativas de mercado hasta distintas perspectivas
de análisis para la toma de decisiones.
El bloque 3, Operación y entorno de la empresa, tiene un papel decisivo en el libro: exponer
la estructura interna de las organizaciones como un sistema dinámico y reconocer los vínculos
con factores externos como la sociedad, el gobierno y el medio ambiente. Este bloque permite
diferenciar las distintas tareas que desempeña cada área funcional al tiempo que las relaciona
mutuamente como un ente vivo y cambiante.
El bloque 4, Innovación y emprendimiento, conduce al lector a reconocerse a sí mismo como
un espíritu emprendedor al mostrar la necesidad, alcance y características de la innovación y el
emprendimiento; por un lado como atributos de ciertos individuos y, por otro, como las condi-
ciones que catalizan el desarrollo de las nuevas empresas y la permanencia de las organizaciones
ya existentes.
El bloque 5, Plan de negocios, representa el preámbulo hacia la concreción de la idea de nego-
cios del emprendedor, pues permite reflexionar acerca de la importancia de concretar un proyecto
a través de un documento organizado y sistematizado. De esta manera, presenta al plan de ne-
gocios como el reto que pondrá a prueba su idea de negocio al enfrentarla a interrogantes que se
vinculan con la operación y entorno de la empresa, la capacidad de diseño del emprendedor y la
construcción de procesos que generen valor al cliente y a la sociedad.
Finalmente, el anexo, Elaboración del plan de negocios, invita al lector a asumir el reto del em-
prendimiento al brindarle un conjunto de herramientas prácticas para construir, paso a paso, el
documento que lo guiará a crear una nueva organización, partiendo de una idea innovadora, que
genere valor al cliente y a la sociedad.
El diálogo continuo de esta obra con su lector no constituye de manera alguna una reflexión
unidimensional sobre las empresas, sino un esfuerzo renovado, actual y dinámico de mostrarle
el camino hacia el emprendimiento.

Carlos Prieto Sierra


Escuela Bancaria y Comercial
Rector

xv
CAPÍTULO 1 La empresa 1

C a p ít ulo 1
La empresa
“Un negocio que únicamente es capaz de generar valor económico,
es un negocio pobre”.
Henry Ford

Objetivo
El lector comprenderá qué es una empresa y su clasificación, considerando el
propósito y la interacción con diferentes tipos de organizaciones en un mundo
altamente competitivo que exige transformaciones continuas y sustentables.
2 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

La empresa

Conceptos clave

Empresa: entidad que se constituye para satisfacer responsablemente las necesidades de una
población que demanda bienes y servicios de acuerdo con las condiciones económicas, políti-
cas, culturales, sociales, tecnológicas, medioambientales y legales en que se encuentra.
Empresas comerciales o mercantiles: organizaciones cuya actividad se centra en comprar y
vender, es decir, no necesitan alterar los productos que adquieren.
Empresas de capital extranjero: organizaciones que surgen a partir de las aportaciones de otras
nacionalidades.
Empresas de capital nacional: organizaciones que surgen a partir de las aportaciones hechas
por los nacionales dentro de su país.
Empresas de capital o inversión privada: organizaciones que surgen a partir de la reunión de
una o varias personas que aportan un patrimonio para su constitución.
Empresas de coinversión: organizaciones que surgen a partir de aportaciones tanto nacionales
como extranjeras.
Empresas industriales: organizaciones que transforman elementos naturales en otro tipo de pro-
ducto, o bien, por la transmutación de elementos físicos o químicos en otros.
Empresas de inversión mixta: organizaciones que surgen a partir de participación del Estado y
de particulares.
Empresas de inversión pública o estatal: organizaciones que surgen a partir de la total participa-
ción del Estado (este concepto no se debe confundir con la "public company" estadounidense).
Empresas de servicio: organizaciones que comercializan valor intangible.
Empresa social: organizaciones que ejecutan iniciativas orientadas a subsanar una necesidad
social o medioambiental, dentro de un contexto local y, a su vez, obtienen valor económico a
partir de ellas.

Concepto de empresa
Una empresa o “negocio” es una organización dedicada a realizar actividades industriales, co-
merciales o de prestación de servicios. Algunas tienen fines de lucro, es decir, buscan generar
valor económico, mientras que otras su único propósito es brindar un valor social. En este libro
utilizaremos indistintamente los términos empresa o negocio como sinónimos; de la misma for-
ma, en ocasiones nos referiremos a la empresa como una organización del tipo formal, debido a
que constituye un sistema perfectamente bien estructurado que interactúa con la sociedad, la
economía nacional, el medio ambiente, la cultura de un lugar, etcétera.

¿Cuándo se deben utilizar los términos empresa y negocio?


Aunque de manera regular es posible utilizar indistintamente los términos empresa y negocio para referirse a cualquier
organización con fines de lucro, en ocasiones negocio se refiere a una transacción realizada por una sola persona; por
ejemplo, vender nuestro auto a otro particular para adquirir un modelo más reciente.
CAPÍTULO 1 La empresa 3

Bajo un punto de vista técnico, la empresa se ha definido como la unidad básica de la econo-
mía actual, en la que el trabajo y el aparato administrativo logran una producción que satisface
las necesidades de una demanda determinada por el contexto geográfico, social y/o cultural
específico. La relación producto, mercado y empresa es la tríada que determina el dinamismo
de los fenómenos socioeconómicos actuales. Sin embargo, esta clase de definición parece redu-
cir la importancia de las empresas hoy en día y nos distancia de su significado en nuestra vida
cotidiana más allá de las teorías. Diariamente nos encontramos rodeados de un conglomerado
de empresas: la tienda de conveniencia cercana a nuestro hogar, el salón de belleza del centro
comercial, la fábrica de chocolates más famosa en la actualidad, nuestro restaurante preferido o
incluso, la propia universidad en la que estudiamos. Todas estas organizaciones, firmas o nego-
cios sin importar su localización, actividad, objetivo, tamaño o propiedad, pueden ser definidos
como empresas, debido, en mayor medida, a que utilizan materias primas, capital, trabajo y ha-
bilidades administrativas de sus recursos humanos para producir o generar bienes y/o servicios
que serán útiles para la sociedad a la que sirven.
Las empresas se encuentran prácticamente en todos lados y son parte intrínseca de la econo-
mía de las naciones y de la vida de las personas. Gracias a ellas es que podemos adquirir bienes
y servicios; además, son ellas las que brindan fuentes de trabajo y permiten la generación de
ingresos para las familias y, como consecuencia, son las empresas quienes permiten que las eco-
nomías nacionales prosperen. Trate de imaginar por un momento un mundo donde no existieran
empresas que nos surtieran de los bienes y/o servicios más básicos (alimentos, ropa, etc.), siendo
las mismas que permiten obtener un empleo a la población de todo un país. Esta idea es sencilla-
mente imposible (figura 1.1).

Generadora de empleos

Empresa

Proveedora de bienes y servicios Catalizadora de la economía

Fi g u ra 1 . 1 Importancia de la empresa.

¿Cuál es el propósito de las empresas?


Las empresas se constituyen con el propósito de satisfacer responsablemente las necesidades
que la sociedad demanda según el contexto político, económico, social, cultural, tecnológico,
ecológico y legal en que se desenvuelven. Un negocio o empresa será entonces una entidad
que se constituye para obtener una utilidad o ganancia, en otras palabras, valor económico. Sin
embargo, aunque el fin de cualquier negocio sea la permanencia y la generación de valor eco-
nómico, debemos recordar que ambos elementos no se obtienen si antes no se procura satisfacer
responsable y éticamente una necesidad, y si el bien o servicio que ofrecemos no cumple por
completo con lo que el cliente espera obtener al adquirirlo. De aquí se desprende la importancia
de hacer hincapié en la permanente tarea de satisfacer los gustos y preferencias del cliente, en
atender los constantes cambios tecnológicos para estar actualizados en el mercado que se abas-
tece y en mejorar la calidad de los productos para evitar ser rebasados por otros mejores.
4 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Principio en acción Kodak y la transformación tecnológica

En sus inicios, la empresa multinacional Kodak se dedicaba a la comercialización de película


fotográfica destacando como líder en su ramo. Sin embargo, los avances tecnológicos permitie-
ron el reemplazo de la fotografía analógica por la digital y, como consecuencia, las ventas de
Kodak disminuyeron hasta el punto en que la empresa fue declarada en quiebra. En 2012 Kodak
enfrentó la mayor de sus crisis a lo largo de toda su historia no sólo por el tamaño de su deuda
con compañías tales como Amazon, Wal-Mart, entre otras, sino por el cierre de 13 plantas y el
despido de cerca de 47,000 empleados.
Actualmente la firma aún lucha por recuperarse siendo una empresa de menor tamaño y
orientada únicamente a la fabricación de productos de impresión.
Fuente: BBC News, Transformed Kodak emerges from bankruptcy: http://www.bbc.co.uk/news/business-23952800

El caso anterior ilustra que la supervivencia de la empresa dependerá siempre de la constan-


te atención que la misma le confiera a sus bienes y servicios, así como de la convicción de mejo-
rar e innovar constantemente, siempre teniendo en cuenta al cliente como su principal objetivo
(figura 1.2).

Creación
• Necesidad
• Producto
• Satisfactor

Objetivo
El cliente

Permanencia y desarrollo
• Calidad
• Tecnología
• Ética y responsabilidad

Fi g u ra 1 . 2 Elementos para la creación, permanencia y desarrollo de un negocio.

El objetivo fundamental de cualquier empresa es cubrir las necesidades de sus clientes sin
importar su tamaño, giro o estructura de capital. Por ende, desde su creación las empresas deben
identificar los intereses de sus consumidores y los productos o servicios con los que ellas pre-
tenden satisfacerlos. Una vez en operación, deberán vigilar de manera constante que la calidad
de sus procesos satisfaga las expectativas de sus clientes, por lo cual deberán actualizarse conti-
nuamente al aprovechar la tecnología a su alcance. Además, deberán garantizar la generación de
valor social a través de un esquema de legitimidad que permita que el entorno en el que se desa-
rrolla la organización reconozca la labor de la empresa y su impacto positivo en la comunidad.
Lograr lo anterior no es sencillo, ya que son muchos los factores a reunir y, por lo tanto, es fácil
perderse, por lo que es sumamente recomendable que las empresas identifiquen claramente sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo a la luz de su propia identidad y perfil.
CAPÍTULO 1 La empresa 5

La mayoría de las organizaciones invierten una buena cantidad de tiempo y esfuerzo mental
tratando de identificar qué es lo que hacen, cómo es que logran lo que se proponen y finalmente
justifican el porqué de sus esfuerzos. El problema es que estas preguntas que se refieren al qué,
cómo y el porqué se deben hacer en el orden contrario. Lo primero a contestar es el porqué, pos-
teriormente se debe determinar el cómo y finalmente llegar al qué. El porqué de las empresas
siempre debe ser satisfacer al mercado responsablemente. Si esto se logra es muy posible que
finalmente la empresa tenga éxito (figura 1.3).

¿Qué hace la empresa?

¿Cómo lograremos
su propósito?

¿Por qué existe la empresa?

Fi g u ra 1 . 3 Preguntas fundamentales que delimitan el quehacer de una empresa antes


de su creación.

Los problemas se presentan cuando los negocios tienen como último o único propósito el ga-
nar dinero o vender un producto que el mercado no necesita o busca, pero que el dueño está em-
peñado en vender. Estos negocios generalmente acaban teniendo problemas para su desarrollo.

Clasificación de las empresas


Las empresas pueden clasificarse atendiendo a varios criterios: por su actividad, por la natura-
leza de su capital y por su magnitud.

Clasificación de las empresas de acuerdo con su actividad


Al clasificar a las organizaciones de acuerdo con su labor específica, se puede ubicar a las empre-
sas en cuatro grandes grupos: industriales, comerciales, de servicio y sociales (figura 1.4).

Comerciales Servicio

Industriales Actividad Sociales

Fi g u ra 1 . 4 Clasificación de las empresas conforme su actividad.


6 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Las empresas industriales se caracterizan por la transformación de elementos naturales en otro


tipo de producto, o bien, por la transmutación de elementos físicos o químicos en otros. Basta con
que imagine a una empresa petrolera que transforma el petróleo en una serie de derivados que
pueden utilizarse para diversos artículos. La sola labor de modificación que sufren ciertas mate-
rias primas en otro tipo de productos, coloca a este proceso dentro de la actividad industrial. Ésta
consiste en alterar y/o modificar los elementos naturales o materias primas para la generación
de determinados productos. Por ejemplo, la transformación del trigo en harina, entre otras, ca-
racteriza a la empresa panificadora como industrial, ya que transforma esa materia prima en un
producto que satisface las necesidades de alimentación de una sociedad. La industria del calzado
transforma materias primas, como las pieles de ciertos animales, en zapatos, así como la industria
textil que transforma hilos en telas y éstas en vestidos o ropa.
Las empresas comerciales se caracterizan por comprar y vender, es decir, no necesitan alterar
los productos que adquieren. Una tienda departamental o de autoservicio es el modelo más re-
presentativo de esta actividad. Cabe mencionar que muchas de las empresas industriales se valen
de ellas para comercializar los productos que fabrican, porque en ocasiones no tienen la estructu-
ra adecuada para hacer llegar su producto hasta el consumidor final. Por ejemplo, una empresa
panificadora produce pan de caja y se lo vende a un centro comercial para su comercialización.
Las empresas comerciales llegan a constituirse en grandes escaparates, por decirlo así, de una
variedad de artículos que sería difícil distribuir mediante la sola intervención del fabricante. Sin
embargo, existen algunas empresas que aparte de dedicarse a la actividad industrial, también
comercializan sus productos de manera independiente. Éste sería el caso de alguna empresa pro-
ductora y comercializadora, que no sólo produce una variedad extensa de productos, sino que
además cuenta con sus propias tiendas para llegar hasta el último consumidor. El comercio ha
sido la base del intercambio entre los pueblos y coloca al producto necesario en el lugar adecua-
do. Podemos entender que la actividad de comercializar es una condición básica para la distribu-
ción de productos. No podríamos imaginarnos, en muchos casos, que ésta fuera autónoma y no
dependiera de la actividad comercial. Por lo tanto, existe una cierta interdependencia entre estas
dos actividades que hacen posible obtener el producto requerido en el lugar apropiado y en el
momento oportuno.
Las empresas de servicio han proliferado en las últimas décadas debido a la gran demanda de
nuevas actividades. Pero ¿qué venden este tipo de organizaciones? En primer lugar, existen va-
rias formas de servicio: los bancos, por ejemplo, prestan una serie de beneficios como la guarda
de dinero, ofrecen créditos, una gran cantidad de servicios financieros, bursátiles y de apoyo para
el crecimiento de las empresas. Algo que venden las empresas de este tipo es un valor intangible,
es decir, algo que no puede verse, tocarse u olerse. Una estética no sólo ofrece el servicio de em-
bellecer a las personas, sino que también proporciona la ilusión de sentirse bien después de haber
asistido a este tipo de lugar. Aunque parezca evidente que una florería sólo vende flores y que por
eso ésta debería ser considerada como una empresa comercial que compra materia prima (flores)
para después venderlas al cliente final, la labor de presentarlas de una manera más atractiva, en
suntuosos arreglos, hace que esta adición o valor agregado, sea el que finalmente compre el clien-
te. Éste no sólo compra flores, sino adquiere un valor adicional que el florista le ha añadido a un
bien. Bajo esta perspectiva, una empresa transportista, línea aérea o de taxis ofrecen el servicio de
transporte, es decir, venden la posibilidad de trasladarnos de un sitio a otro.
En años recientes se ha incrementado el número de nuevas empresas sociales. Este tipo de or-
ganizaciones se caracterizan por ejecutar iniciativas orientadas a subsanar una necesidad social
dentro de un contexto determinado, por ejemplo, intentar resolver un problema ambiental a la
par que se emprende un negocio que genera un valor económico. Este valor puede ser igual o
menor al impacto que tiene la organización dentro de la comunidad. Gracias a este tipo de em-
presas, ha sido posible lanzar al mercado aquellas ideas que son rentables pero que, a su vez,
contribuyen a favorecer el progreso de la sociedad. Al igual que las demás, las empresas sociales
nacen a partir de la creación de un plan de negocios y pueden llegar a ser altamente competitivas
y sustentables.
CAPÍTULO 1 La empresa 7

Principio en acción

A continuación encontrarás un listado con cinco ejemplos de cada uno de los tipos de empresa
antes expuestos.

Comercial Industrial Servicios Social

1. Amazon 1. Coca Cola 1. Google1 1. Oxfam


2. IKEA 2. Grupo Modelo 2. Disney 2. Project on Organizing, Development,
3. EBay 3. Nestlé 3. UPS Education, and Research (PODER)
4. Zara 4. Nissan 4. J.P. Morgan 3. Fundación Findhorn
5. Gucci 5. General Electric 5. Cinemex 4. Specialisterne
5. Iluméxico
1
Aunque también genera algunos productos, su actividad se orienta en mayor medida a proporcionar un servicio.

Clasificación de las empresas de acuerdo con la naturaleza de su capital


Las empresas también se identifican por el tipo de inversión que tienen, de tal suerte que pode-
mos agruparlas de la siguiente manera: empresas cuya inversión es de carácter privado, es decir,
con la reunión de una o varias personas que aportan un patrimonio para constituirlas; empresas
cuya inversión es de carácter público, es decir, donde el Estado tiene la total participación y las
empresas de carácter mixto, cuyo capital es la mezcla de aportaciones tanto públicas como priva-
das (este concepto no se debe confundir con la “public company” estadounidense).
De acuerdo con esta clasificación, existe otro tipo de empresas que se componen de capital
nacional, extranjero o de coparticipación. Llamamos capital nacional a las aportaciones hechas
por los nacionales dentro de su país; capital extranjero a las aportaciones de otras nacionalida-
des, y de coparticipación o coinversión cuando las aportaciones son tanto de nacionales como de
extranjeros.

Principio en acción

Aunque se podría pensar que únicamente las empresas privadas tienden a potenciar sus ganan-
cias e impactar internacionalmente, en la actualidad existe una serie de empresas de carácter
eminentemente público que son determinantes en la dinámica de la economía global.
A continuación se presenta un listado con las 10 empresas públicas más poderosas:

Empresas públicas

1. Exxon Mobil (EU)


2. J.P. Morgan Chase (EU)
3. General Electric (EU)
4. Royal Dutch Shell (Países Bajos)
5. ICBC (China)
6. HSBC Holdings (Reino Unido)
7. PetroChina (China)
8. Berkshire Hathaway (EU)
9. Wells Fargo (EU)
10. Petrobras-Petróleo (Brasil)
Fuente: Forbes: http://www.forbes.com/global2000
8 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Clasificación de las empresas de acuerdo con su magnitud


La necesidad de clasificar personas, objetos o lugares mediante su tamaño es parte de la naturale-
za humana. Por ejemplo, cuando se realiza la adquisición de algún producto en la tienda, éstos se
nos ofrecen en tamaño chico, grande, extra-grande, familiar, etc. Según este criterio, las empresas
se clasifican en grandes, medianas, pequeñas y micros.

¿Cómo se mide el tamaño de una empresa?


¿Se mide la magnitud de una empresa en cuanto a los metros cuadrados que ocupa?, ¿consiste en el número de per-
sonas que emplea?, ¿en el volumen de sus ventas?, ¿en el monto de sus inversiones?...
Es difícil establecer qué se entiende por grande, mediana o pequeña empresa. Recuerde aquel pasaje histórico
en que Napoleón, gran estratega militar y conquistador de Europa, Egipto y parte de Asia, trató de tomar su sombrero
que se hallaba en una repisa lo bastante alta como para alcanzarla con sólo estirar su mano, cuando de pronto apa-
reció cordial y presuroso su mozo —muy alto— y sin ningún problema lo tomó y lo cedió a su afligido señor. En ese
momento, el gran general le dijo: “Será usted más alto, pero no más grande”. Quizá existan empresas que abarcan
muchos metros cuadrados de extensión, pero sus ventas no son cuantiosas. También puede darse el caso de que una
empresa que no ocupe mucho espacio pueda generar importantes cantidades de dinero en un año. Por ello, para uni-
ficar criterios, generalmente el tamaño de la empresa se mide al calcular el número de empleados con los que cuenta.

Una forma muy singular y acertada para saber si una empresa es chica, mediana o grande es
la que determinan los expertos consultores nacionales y privados; por ejemplo, en México, Nacio-
nal Financiera, institución de banca de desarrollo del gobierno federal, sostiene que las empresas
deben dividirse por sectores: industriales, comerciales y de servicios. A su vez, cada sector puede
subdividirse en empresas micro, pequeñas, medianas y grandes. Así, una industria pequeña es
aquella que tiene de 31 a 100 empleados, mientras que una empresa de comercio pequeña posee
de 21 a 50 empleados; y por último, una empresa de servicios pequeña es la que tiene de 6 a 20
empleados como se puede apreciar en el siguiente cuadro.

Cu ad ro 1 . 1 Clasificación de las empresas según su magnitud.

Sector Industrial Servicios Comercial

Magnitud (Número de empleados)

Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20

Pequeña De 31 a 100 De 6 a 20 De 21 a 50

Mediana De 101 a 500 De 21 a 100 De 51 a 100

Grande Más de 500 Más de 100 Más de 100


CAPÍTULO 1 La empresa 9

Resumen
Una empresa o “negocio” es una organización dedicada a realizar actividades indus-
triales, mercantiles o de prestación de servicios. Algunas tienen fines lucrativos, es de-
cir, buscan generar valor económico, mientras que otras tienen como único propósito
brindar un valor social. Las empresas se encuentran prácticamente en todos lados y son
parte intrínseca de la vida de las personas y de la economía de las naciones. Empresa
es la organización que utiliza materias primas, capital, trabajo y habilidades adminis-
trativas de su recurso humano para producir o generar bienes y/o servicios que serán
útiles para la sociedad a la que sirve. Las empresas se constituyen con el propósito de
satisfacer responsablemente las necesidades que la sociedad demanda según el contexto
económico, político, cultural, tecnológico y social en que se desenvuelve. Un negocio o
empresa será entonces una entidad que se constituye para obtener una utilidad o ganan-
cia, en otras palabras, valor económico. El objetivo fundamental de cualquier empresa
es satisfacer las necesidades de sus clientes sin importar su tamaño, giro o estructura de
capital. Por ende, desde su creación, las empresas deben identificar los intereses de sus
consumidores y los productos o servicios con los que ellas pretenden satisfacerlos. Una
vez en operación, deberán vigilar de manera constante que la calidad de sus operaciones
satisfaga las expectativas de sus clientes, por lo cual deberán actualizarse continuamente
al aprovechar la tecnología a su alcance.
Por su actividad, las empresas se dividen en:

Extractivas.
Extraen y/o modifican los elementos naturales
Industriales
o materias primas en otra serie de productos.
De transformación.

Actividad Comerciales Se caracterizan por la sola labor de comprar y vender.

De servicio Proporcionan un beneficio y/o valor intangible a la sociedad.

Sociales Brindan valor social y económico en un contexto determinado.

Privadas Su patrimonio proviene de una o varias personas.

Públicas El Estado aporta todo el capital.

Inversión
Mixtas Son una combinación de las empresas privadas y públicas.

Cuando el capital de la empresa es aportado por nacionales


Coparticipación
y extranjeros.

Micros

Pequeñas
Depende de su volumen de ventas y número de personas
Magnitud
que ocupan.
Medianas

Grandes
10 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Preguntas de reflexión
1. Además de las mencionadas en el texto, ¿por qué otras razones considera que las em-
presas son importantes y necesarias?
2. ¿Por qué es necesario mantener una conducta ética y responsable hacia el cliente?
3. Además de las preguntas abordadas en el capítulo ¿qué otras preguntas considera que
deberían formularse a alguien que pretende crear una empresa?
4. Según su opinón, ¿cuál es el objetivo fundamental de una empresa industrial, comer-
cial y de servicios? ¿Existe un común denominador en sus respuestas a la pregunta
anterior? De ser así, ¿cuál es?
5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la inversión pública, privada y mixta?
6. ¿La magnitud de la empresa determina su impacto y responsabilidad social?

Análisis de caso
Salesforce.com
Perfil
Salesforce.com es una empresa que ha cobrado fuerza y se ha colocado como la empresa
número uno en materia de innovación (Forbes).
Esta organización nació de la necesidad que tienen las empresas de atraer y mante-
ner clientes; por ello, Salesforce.com creó una herramienta de gestión de relaciones con
clientes. Entre sus utilidades se pueden encontrar agendas y todo tipo de opciones que
facilitan el desempeño de actividades comerciales. Salesforce.com se orienta al desarrollo
de aplicaciones computacionales (apps) que se alojan en la nube. Estas aplicaciones son
útiles en otros negocios sin importar su tamaño o giro. La compañía diseñó y desarro-
lló su propia oferta que puede ser personalizada e integrada a otro tipo de software de
acuerdo con las necesidades de sus usuarios. Además, se puede acceder a sus servicios
por medio de Internet y una suscripción.

Responsabilidad social
Al crear Salesforce.com en 1999, Marc Benioff descubrió la oportunidad de incorporar
actividades filantrópicas en toda la práctica empresarial de su organización. Desde en-
tonces, ha partido del principio de que una parte de sus ganancias debe ser repartida a
causas que promuevan la igualdad, compensen de manera adicional el tiempo y esfuer-
zo de sus empleados y mejoren comunidades alrededor del mundo. La parte que dona
a cada una de las tres causas es el 1% y se ha denominado el modelo 1/1/1. Esta visión
filantrópica ha sido adoptada por muchas otras compañías alrededor del mundo.

Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Forbes: http://www.forbes.com/companies/salesforce/ (consultado en
diciembre, 2012).

Preguntas para análisis


1. Realice una investigación electrónica y/o bibliográfica adicional a la información pre-
sentada que le permita conocer la historia, orientación, productos y/o servicios de la
empresa Salesforce.com
2. Defina el tipo de empresa que es Salesforce.com según su actividad, inversión y mag-
nitud.
CAPÍTULO 1 La empresa 11

3. Complete la siguiente tabla:

Salesforce.com

Elemento de la declaración
de la misión Planteamiento de elementos

1. Bien o servicio
a comercializar

2. Mercado a quien
se dirige

3. Deseos o preferencias
de los accionistas

4. Prioridades
de la organización

5. Compromiso social
12 Emprendimiento empresarial

Bibliografía
Bygrave, William y Andrew Zacharakis. (2011). Entrepreneurship. NJ: Wiley.
Drucker, Peter F. (septiembre-octubre 1994). “The Theory of the Business”. Harvard Business Review, 95-104.
Forbes. The World’s Biggest Public Companies. 18 de abril de 2012. http://www.forbes.com/global2000/.
Interbrand. Best Global Companies 2012. http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/2012/Best-
Global-sBrands-2012.aspx.
Koontz, Harold, Heinz Weihrich y Mark Cannice. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
México, McGraw Hill.
Luna González, Alfredo C. (2010). Administración estratégica. México, Patria.
Mercado H., Salvador. (2007). Administración aplicada: teoría y práctica. Primera parte. 2a. Edición. México,
Limusa.
Nacional Financiera, Banca de Desarrollo. Fundamentos de negocio>Administración>La PyME y los empresarios.
2004. http://www.nafin.com/portalnf/content/herramientas-de-negocio/fundamentos-de-negocio/
administracion.html.
Viacom. ABOUT VIACOM. http://www.viacom.com/aboutviacom/Pages/default.aspx.
CAPÍTULO 2 Ciclo de vida de las empresas 13

C a p ít ulo 2
Ciclo de vida de las empresas
“Al innovar en ocasiones cometemos errores,
lo mejor es admitirlo rápidamente y continuar
con la mejora de otras innovaciones”.
Steve Jobs

Objetivo
El lector analizará cada etapa del ciclo de vida de las empresas y cómo lograr su
permanencia.
14 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Ciclo de vida de las empresas

Conceptos clave

Ciclo de vida de la empresa: fases de desarrollo de una organización desde su diseño hasta su
cierre.
Cierre: liquidación o muerte de la organización.
Crecimiento: momento que se caracteriza por el aumento de ganancias y número de clientes.
Consolidación: fase de madurez en que la empresa adquiere clientes frecuentes que promueven
la imagen de la organización.
Diseño: fase inicial en que se concibe la idea y plan de negocios.
Expansión: momento en que la organización busca incorporarse a nuevos mercados y canales
de distribución, así como introducir productos o servicios nuevos o diferentes a los que ofrece.
Lanzamiento o start-up: constitución legal de la organización.
Madurez: etapa en que la empresa, orillada por factores financieros, elige entre la continuación
de estrategias de expansión o el cierre.

Factores que influyen en la permanencia de las organizaciones


Cualquier empresa de nueva creación que tenga por objetivo permanecer y crecer, deberá ase-
gurarse de que el bien o servicio que ofrece satisfaga las necesidades y expectativas del público
que está dispuesto a adquirirlo. Se puede establecer entonces que las empresas son creadas para
satisfacer las necesidades de una población que demanda bienes y servicios de acuerdo con las
condiciones económicas, políticas, culturales, tecnológicas, ecológicas, legales y sociales en que
se encuentra.
Las empresas que se mantienen con “vida” son aquellas que constantemente viven preocu-
padas por mejorar la calidad de sus productos y/o servicios, y que, además, hoy en día también
requieren estar a la vanguardia en los avances tecnológicos, lo que les exige una constante y re-
novada actualización para sostenerse en un mercado más competitivo.
La mayor parte de los negocios que desaparecen o caen en bancarrota son aquellos que ol-
vidaron cuáles eran sus propósitos, restaron importancia a la esencia por la cual fueron consti-
tuidos y distrajeron recursos, dinero y tiempo en otras actividades distintas a los postulados con
que iniciaron.
Actualmente, las empresas se ven en la necesidad de tomar medidas serias para poder sobrevi-
vir en un mundo de cambios constantes. Por ejemplo, la decisión de abandonar la producción del
producto, bien o servicio que ofrecen y orientar sus energías hacia la adquisición de artículos más
novedosos o con más adelantos tecnológicos para mantenerse en el plano de la competitividad.
Para ejemplificar lo anterior, haremos una reflexión sobre el siguiente caso:
La empresa Lo pequeño es hermoso era una cafetería en un barrio muy modesto. A ella acudían
personas de diferentes clases sociales y a pesar de ser tan pequeño el lugar, las mesitas esta-
ban dispuestas de tal manera que ofrecían una agradable sensación de amplitud, quizá los espe-
jos biselados y la correcta y atinada ubicación de las mismas propiciaban esta ilusión. Pero esto
no era todo, la carta ofrecía un menú reducido de dos o tres opciones de alimentos y lo que le
daba nombre a este negocio era una variedad moderada de cinco o seis tipos de exquisitos pas-
teles. El aromático y riquísimo café era servido en un fino juego de jarrita y tacitas que hacían
valer su lema: “Lo pequeño es hermoso”. Además, dentro de esta atmósfera tranquila y casera,
se escuchaba una música de fondo cuidadosamente escogida bajo un muy buen gusto. Lo más
importante de este lugar era la atención personalizada de sus propietarios, una familia de origen
alemán que había tratado de cuidar todos los detalles de confort y elegancia. Era un lugar digno y
CAPÍTULO 2 Ciclo de vida de las empresas 15

hermoso para pasar las tardes lluviosas e, incluso, un sitio de referencia para trato de negocios y
acuerdos importantes; además, varios matrimonios recordaban el lugar como un escenario en el
que se habían prometido amarse para toda la vida.
Si es observador, notará que el relato se encuentra en tiempo pasado. ¿Qué pasó?, ¿por qué
desapareció? Aunque no lo crea, sucedió que el negocio creció y aunque parezca paradójico, el
negocio al crecer perdió el fin o el propósito que perseguía, dejó de ser pequeño y hermoso. Pero
veamos con detalle qué fue lo que le hizo desaparecer y quebrar.
Al crecer se perdieron los siguientes aspectos:
1. La intimidad. El lugar se amplió, perdió lo encantador y su atmósfera tranquila.
2. La atención personalizada de los propietarios. Se contrató personal a quien no se le dedicó el
tiempo suficiente para transmitirle la filosofía del servicio que requería el lugar.
3. La calidad de los productos descendió. Tal vez por ahorrarse en los insumos, y consecuen-
temente aquellos exquisitos pasteles que le dieron fama al lugar, no eran ya, ni con mucho,
elementos suficientes para que la gente frecuentara el lugar.
Quizás existan más detalles que, al profundizar en ellos, nos expliquen las razones por las
cuales fracasó este negocio; sin embargo, los tres puntos comentados fueron razones suficientes
para que éste desapareciera.
Ahora veamos el caso de algunas industrias que no han podido ir a la par de los constantes
avances tecnológicos, o bien, no han estado al tanto de los cambios que el consumidor demanda.
Dentro del primer grupo, las máquinas de escribir, el fax y el correo postal, evidencian cómo el
constante desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación han acabado prácti-
camente con ellas.
Por otra parte, a medida en que los gustos y deseos de los consumidores cambian, las in-
dustrias y empresas deben reaccionar y adecuarse a las nuevas necesidades. Tal es el caso de la
telefonía, que experimentó un gran impulso gracias a la telefonía celular; o de los alimentos pre-
parados, que han crecido debido a la necesidad de ahorrar tiempo por parte de los consumidores.

Principio en acción Olivetti y los cambios tecnológicos

La empresa italiana Olivetti inició sus operaciones en 1908; durante su mayor auge, fue cono-
cida por haber sido líder en el mercado de la producción de máquinas de escribir y calculadoras
eléctricas. Sin embargo, los avances tecnológicos provocaron que las tradicionales máquinas de
escribir fueran reemplazadas por computadoras personales. Como respuesta, Olivetti intentó re-
cuperar su posición al producir una PC, pero no logró conjugar adecuadamente la innovación
con su antiguo control de calidad que era parte importante de su esencia. No fue sino hasta 2003
que la empresa sufrió una reorganización total, aunque esto implicó que fuera absorbida por otra
compañía mayor.
Actualmente, Olivetti intenta incursionar en la industria de las tecnologías de la informa-
ción conservando su tradición, pero incorporando nuevos productos como el OliPad, su primera
tableta electrónica.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Olivetti: http://www.olivetti.com (consultado en diciembre, 2012).

El ciclo de vida de las organizaciones


Las empresas están sujetas a un cambio continuo, al igual que los seres humanos pasan por deter-
minadas etapas a través del tiempo (nacimiento, niñez, juventud, madurez, vejez y muerte). Cada
uno de estos momentos cuenta con características específicas que deben orientar las medidas que
adoptan los negocios para ser capaces de asegurar su permanencia, pues a diferencia de los seres
humanos, las organizaciones pueden evitar su propia muerte. Las estrategias que son útiles para
una empresa joven, resultarán ineficaces para una organización adulta, es decir, con gran tradi-
16 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

ción e historia. Las fases que integran el ciclo de vida de la empresa son diseño, lanzamiento o
start-up, crecimiento, consolidación, expansión, madurez y, en algunos casos, cierre (figura 2.1).

Diseño

Start-up

Crecimiento

Consolidación

Expansión

Madurez

Cierre

Fi g u ra 2 . 1 Etapas del ciclo de vida de la empresa.

Diseño
En esta etapa, la empresa es sólo un concepto por parte del emprendedor, es decir, cuando el
potencial empresario genera una propuesta de idea de negocio y mediante un proceso de diseño,
logra describir concretamente qué producto y/o servicio ofrecerá. Este periodo puede ser muy
breve, o bien, durar años, ya que la definición de un concepto de negocio no es tarea fácil debido
a que desde su concepción, la idea debe ser innovadora y propositiva respecto a la oferta existen-
te. Sin duda alguna, también es necesario investigar sobre propuestas similares en el mercado y
depurar la propuesta lo mejor posible. Muchas ideas de negocio no ofrecen nada diferente a lo
que ya existe en el mercado, o bien, a lo que brindan o elaboran otras empresas. En esta fase es
muy importante obtener todo tipo de retroalimentación que pueda enriquecer el proyecto y me-
jorarlo. El plan de negocios es el producto de esta etapa y es la plataforma para obtener aquellos
financiamientos que permitirán el lanzamiento de la nueva organización.

El pensamiento de diseño y la generación de ideas


Principio en acción
de negocios

El pensamiento de diseño es una metodología que facilita la creación de propuestas innovado-


ras a través del análisis de las necesidades del cliente. Es decir, la innovación se genera gracias
a la posibilidad de observar y comprender qué es lo que la gente quiere y necesita en sus vidas,
así como, analizar sus gustos en torno a la manufactura, el empaque, la publicidad, la venta y
el respaldo de los productos que consume.
Para el emprendedor, el pensamiento de diseño puede resultar una herramienta sumamente
útil porque al hacer uso de la sensibilidad del diseñador y de sus métodos para combinar las
necesidades de las personas con la factibilidad de la tecnología, es posible generar ideas de ne-
gocio que crearán un valor para el consumidor y, por ende, se incrementarán las posibilidades
de que la nueva empresa será exitosa.
CAPÍTULO 2 Ciclo de vida de las empresas 17

Lanzamiento o start-up
En esta etapa la empresa es una entidad constituida legalmente que se encuentra en una búsqueda
continua de personal y proveedores, y se instala en un espacio virtual o físico para desarrollar sus
actividades. Los bienes comienzan a ser producidos o los servicios inician sus operaciones para
los primeros clientes. Este momento brinda al empresario las primeras experiencias que le permi-
tirán aprender sobre su negocio, la competencia y el mercado al que se enfrenta. El lanzamiento
definirá en gran medida la permanencia de la organización, ya que los primeros resultados obte-
nidos dejarán apreciar si el proyecto satisface las necesidades del cliente o no; sin embargo, es po-
sible realizar ajustes en las estrategias con la finalidad de impulsar el negocio a la siguiente fase.

¿Qué es un plan de negocios?


Un business plan, también llamado plan de negocios, es un documento que especifica el negocio que se pretende
iniciar o que ya se ha iniciado.
En el plan de negocios se expone el propósito general de una empresa; el estudio comercial, técnico, financiero
y de organización, incluyendo temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución y el modelo de
negocio.
Para preparar un plan de negocios, se debe considerar la creación de un proyecto escrito que evalúe todos los
aspectos de la factibilidad económica de su iniciativa comercial con una descripción y análisis de sus perspectivas
empresariales.

Fragmento de “Importancia de un plan de negocios” en: http://www.promexico.gob.mx/negocios-internacionales/importancia-de-un-buen-plan-de-


negocios.html

Crecimiento
El aumento de ganancias empieza a ser constante y el número de clientes satisfechos se incre-
menta progresivamente y surgen las oportunidades más importantes que definirán el futuro de
la organización, pero también aparecerán los verdaderos obstáculos. Sin duda alguna, una admi-
nistración efectiva será determinante para el futuro de la organización puesto que la competencia
representará una verdadera amenaza a las sólidas ganancias obtenidas por el empresario. Éste
tiene como tarea primordial asegurar que su empresa sea capaz de responder de manera rápida y
eficiente a los cambios de su entorno para continuar satisfaciendo las necesidades de sus clientes.

Principio en acción Automatische Technik México S.A. de C.V.

Automatische Technik México S.A. de C.V. es una empresa dedicada al desarrollo de soluciones
de automatización y robótica para la industria en México. Su objetivo es ofrecer soluciones tec-
nológicas a la medida de las necesidades de sus clientes.
Juan Pablo Martínez, fundador y director general, aún siendo estudiante de Ingeniería Me-
catrónica, participó en diversos Concursos Nacionales e Internacionales de Robótica, lo que le
concientizó del enorme potencial que existe en el mercado para esta industria. Así, sin haber
finalizado aún la carrera tuvo la idea de crear una empresa en ese ramo, para acercar a las Pe-
queñas y medianas empresas (Pymes) el valor de estas herramientas tecnológicas.
Juan Pablo presentó su proyecto a las Incubadoras de Empresa de Alta Tecnología de su uni-
versidad y fue aceptado. Al iniciar su proceso de incubación, “Automatische Technik México”,
recibió un gran estímulo al ganar la Beca Santander.
Ya con un plan de negocios bien definido y un nuevo diseño, el siguiente paso era conseguir
el capital necesario para materializar sus ideas. Para conseguirlo, buscó varias alternativas, entre
las que estaba una convocatoria para obtener recursos del Conacyt para el que no calificó, pero
con el tesón que caracteriza a los emprendedores, ese tropiezo no hizo sino reforzar su carácter
y lo motivó para mejorar su proyecto.
(Continúa)
18 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

(Continuación)
En noviembre del 2010, participó en una nueva convocatoria y fue seleccionado para reci-
bir el apoyo del Fondo de Innovación Tecnológica, al que el Conacyt y la Secretaría de Econo-
mía aportan recursos para impulsar la competitividad de las MiPymes nacionales, a través de la
innovación.
Caso de éxito tomado de: http://www.semanapyme.gob.mx/caso_Automatische.html#.UWgutqLfBMg

Consolidación
La empresa ha madurado y prosperado al adquirir clientes frecuentes que promueven los pro-
ductos e imagen de la organización. Aunque el volumen de ventas no se incrementa de forma
dramática, éste es constante y registra cambios normales. No obstante, el peligro que corre el
empresario es confiarse en los éxitos logrados y no adaptarse a los cambios en el entorno de la
organización, como los avances tecnológicos y los cambios de hábitos en la población, entre mu-
chos otros elementos. Bajo este panorama, es necesario mantenerse constantemente informado
sobre lo que pasa en el mundo, así como de las tendencias del mercado y la competencia. En este
momento, aunque es sumamente difícil cambiar la razón de ser de la organización, sí es posible
adecuar las estrategias ya establecidas y redireccionarlas para mantener el balance del negocio.

Expansión
Las estrategias de la empresa se orientan a superar sus propios límites y apostar los logros obteni-
dos para incorporarse a nuevos mercados y canales de distribución, así como introducir produc-
tos o servicios diferentes a los que ofrece. Esta fase es siempre una etapa de toma de decisiones
que impactarán el futuro de la organización de manera definitiva. No obstante, aventurarse a
nuevos mercados implica un riesgo que debe ser afrontado por medio de procesos de investi-
gación y planeación similares a los realizados en la etapa de diseño. Es necesario nuevamente
detectar oportunidades de innovación, acercarse a las necesidades del usuario o cliente, conocer
qué hace la competencia, analizar la experiencia de compra y con base en toda esta información,
diseñar una nueva alternativa. El empresario sabe que si orienta sus esfuerzos a una solución que
no ha sido considerada a la luz de estas variables podría destruir su negocio.

Principio en acción Grupo Inditex

Quizá el nombre del grupo Inditex no resulte familiar, pero el nombre de su cadena de tiendas
se ha expandido a lo largo del mundo en los últimos años: Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterque. Todas estas marcas cuentan con 6 009
establecimientos en 86 países. La capacidad de respuesta de la empresa es inigualable, pues
es capaz de generar y distribuir prendas nuevas cada 15 días. Asimismo, ha construido todo un
aparato logístico y operativo que ha asegurado la estabilidad de la empresa. La singularidad y
flexibilidad de su modelo de negocios ha permitido que la organización sea ejemplo de inno-
vación, creatividad y diseño.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Grupo Inditex: http://www.inditex.es/es (consultado en diciembre, 2012).

Madurez
Después de años de mantenerse a la vanguardia, haber implementado un plan de expansión y
actualizar de manera permanente su oferta y procesos, la organización debe tomar una decisión
CAPÍTULO 2 Ciclo de vida de las empresas 19

final: continuar con la expansión o cerrar. En esta etapa, factores financieros y macroeconómi-
cos determinan el comportamiento de los mercados y el flujo del capital de la organización. En
caso de que estos números resulten negativos será necesario tomar medidas como catalizar
el desarrollo de la empresa por medio de una expansión más intensa, o bien, cerrar la empresa.

Cierre
Las empresas no cierran únicamente porque se declaran en quiebra sino también debido a que
los inversionistas pueden fragmentarla o porque los dueños deciden retirarse del negocio. En
ambos casos resulta una buena oportunidad para retirar las ganancias logradas después de años
de trabajo y esfuerzo. Vender una empresa puede resultar una decisión sumamente compleja si
tomamos en cuenta el esfuerzo que representa consolidarla, pero en ocasiones el mercado puede
orillar a la organización a abandonar su operación debido a que ya no existen clientes o bien, a la
disminución de la demanda. Por otro lado, vender la organización o fragmentarla puede resultar
también una oportunidad para permitir su renovación.

¿Cuál es la diferencia entre el ciclo de vida de la empresa y el ciclo de vida del producto?
Los productos (bienes y servicios) que son generados por las empresas también tienen un ciclo de vida. Sin embargo,
no debemos confundirlo con el ciclo de vida de una organización.
El ciclo de vida de los productos es un término de mercadotecnia que se refiere a las diferentes etapas de posi-
cionamiento del producto en el mercado, es decir, desde que se informa a los consumidores sobre el nuevo producto,
se desarrollan las ventas, compite con otros productos e intenta mantener consumidores hasta que, finalmente, dismi-
nuye su demanda. Todos los productos tienen el mismo destino: ser lanzados, comprados y finalmente, retirados del
mercado.
En cambio, las organizaciones:
1. Tienen la posibilidad de mantenerse por amplios periodos en la misma fase.
2. No todas las empresas cierran irremediablemente, algunas evolucionan en sus etapas, o bien, deciden permanecer
en una fase de manera indeterminada.
3. Las razones por las cuales “muere” un producto y una empresa son completamente diferentes, de manera que una
organización puede ver morir varios de sus productos pero perdurar cuando adopta las estrategias más convenien-
tes para alcanzar su propósito.

Las organizaciones al igual que los humanos buscan tener una vida larga y fructífera. Todos
buscan la “fuente de la eterna juventud” y aunque el problema es hallarla, es más probable que
las organizaciones ya la hayan encontrado. Existen empresas de gran tradición que han perma-
necido por siglos, la clave está en renovarse continuamente mediante la innovación de procesos
y productos.

Principio en acción Twinings Tea

Una de las primeras compañías que introdujo el té al mercado fue la empresa Twinings Tea,
encabezada por Thomas Twining en 1706. En sus inicios, esta organización tuvo que competir
con las cafeterías, pero a pesar de los múltiples obstáculos, el negocio creció y permaneció en
el mercado. El aspecto más curioso de Twinings Tea, es que los principios y valores con los que
fue creada siguen vigentes. Hoy en día, la empresa ha tenido que ajustar su estructura, inversión
y estrategia conservando sus productos y perfil. Quizá esta empresa sea el vivo ejemplo de que
sí es posible la permanencia en el mundo de los negocios.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Twinings: http://www.twinings.com/home.php (consultado en diciembre, 2012).
20 Emprendimiento empresarial

Resumen
Cualquier empresa de nueva creación que tenga por objetivo permanecer y crecer, de-
berá asegurarse de que el bien o servicio que ofrece sea necesario y útil para el público
que está dispuesto a adquirirlo. Se puede establecer que las empresas son creadas para
satisfacer las necesidades de una población que demanda bienes y servicios de acuerdo
con las condiciones económicas, políticas, culturales, tecnológicas, sociales, ecológicas y
legales en que se encuentran. Las empresas están sujetas a un cambio continuo y, al igual
que los seres humanos, pasan por determinadas etapas a través del tiempo (nacimiento,
niñez, juventud, madurez, vejez y muerte) y en cada una las organizaciones cuentan
con diversas fases de desarrollo con características específicas que deben orientar las
medidas que adoptan los negocios para ser capaces de asegurar su permanencia, pues
a diferencia de los seres humanos, las organizaciones pueden evitar su propia muerte:
Diseño: la empresa es sólo un concepto por parte del emprendedor. El plan de negocios es
el producto de esta etapa y es la plataforma para obtener aquellos financiamientos que
permitirán el lanzamiento de la nueva organización.
Lanzamiento o start-up: la empresa es una entidad constituida legalmente que se en-
cuentra en una búsqueda continua de personal y de proveedores, y se instala en un
espacio virtual o físico para desarrollar sus actividades.
Crecimiento: el aumento de ganancias empieza a ser constante y el número de clientes
satisfechos se incrementa progresivamente; en este momento la empresa inicia su etapa
de crecimiento.
Consolidación: la empresa ha madurado y prosperado al adquirir clientes frecuentes
que promueven los productos e imagen de la organización.
Expansión: en este momento las estrategias de la empresa se orientan a superar sus pro-
pios límites y apostar los logros obtenidos por incorporarse a nuevos mercados y canales
de distribución, así como introducir productos o servicios diferentes a los que ofrece.
Madurez: en esta etapa, factores financieros y macroeconómicos determinan el compor-
tamiento de los mercados y el flujo del capital de la organización.
Cierre: en ocasiones el mercado puede orillar a la organización a abandonar su operación
debido a que ya no existen clientes, o bien, a la disminución de la demanda.

Preguntas de reflexión
1. ¿Por qué la permanencia es importante para las empresas?
2. ¿Por qué el cliente es fundamental para la permanencia de las empresas?
3. ¿De qué manera es posible adquirir y conservar clientes en una empresa con una larga
tradición?
4. ¿Cómo es posible renovar de manera constante una organización que cuenta con una
amplia historia?
5. ¿Cómo es posible expandir un negocio y conservar la esencia con el que fue creado?
6. ¿Cuáles son los límites éticos que una empresa no debería transgredir para asegurar
su permanencia?
7. ¿Por qué la etapa de diseño es crucial para la vida de la empresa? ¿Cuál es el rol de la
creatividad en esta etapa?
8. ¿Por qué algunas empresas no han optado por la expansión? ¿Por qué debe conside-
rarse necesaria la fase de expansión para la permanencia de las empresas?
9. ¿Considera que el cierre de una empresa implica que ésta fracasó?
CAPÍTULO 2 Ciclo de vida de las empresas 21

Análisis de caso
Grupo Modelo
Historia
Hablar de Grupo Modelo significa remitirnos a una empresa con una larga tradición
e historia que ha trabajado para colocarse como líder en la elaboración, distribución y
venta de cerveza en México. En 1925 se inauguró la Cervecería Modelo en la Ciudad
de México, y tres años después, en 1928, la venta de su producto llegó a 8 millones de
botellas. En 1933, la empresa inicia sus exportaciones a Estados Unidos y sólo dos años
después inicia su expansión al adquirir otras compañías cerveceras del interior de la Re-
pública Mexicana. Este modelo de expansión continuó en los años subsecuentes y de esta
forma, la organización integró una serie de marcas como Estrella y Victoria. Asimismo,
inició con la construcción de plantas en Torreón, Oaxaca, Tlaxcala, Texcoco y Tuxtepec.
Para 1985, inició con sus envíos a países más lejanos como Japón, Australia, Nueva Ze-
landa y algunas naciones europeas. Actualmente, Grupo Modelo cuenta con 13 marcas
propias, 5 importadas y 5 de agua. Asimismo, tiene 8 plantas que producen 71.5 millo-
nes de hectolitros anuales de cerveza que además de ser de consumo nacional también
son exportados a 180 países. Grupo Modelo se ha esforzado en lograr el alto nivel de
internacionalización que tiene. En todo el mundo se diseñan campañas publicitarias que
comparten un mismo estilo y mensaje, adaptados a los gustos de los consumidores en
cada mercado. Además, se han establecido alianzas estratégicas en todo el mundo que
contribuyen a hacer de Grupo Modelo una de las empresas líderes en cuanto a su presen-
cia en mayor número de países.

Controversia
La empresa belgo-brasileña Anheuser-Busch InBev (AB InBev) es el mayor fabricante
mundial de cerveza en el mundo al poseer marcas como Budweiser, Stella Artois, Bud
Light, Quilmes, entre otras. Asimismo, había fungido como un importante inversionis-
ta de Grupo Modelo al poseer 50% de la empresa. Sin embargo, el 29 de junio de 2012,
AB InBev anunció la adquisición del resto del Grupo Modelo.

Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Grupo Modelo: http://www.gmodelo.mx/index.jsp (consultado en diciem-
bre, 2012).

Preguntas para análisis


1. ¿Cómo Grupo Modelo ha desarrollado y conservado su esencia a pesar de manejar
una gran diversidad de marcas?
2. Describa las características de Grupo Modelo en cada una de sus etapas de desarrollo.
Realice una investigación adicional de considerarlo necesario.
3. ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra Grupo Modelo actualmente?
4. ¿Considera que la estrategia de expansión empleada por Grupo Modelo ha sido deter-
minante para su éxito empresarial?, ¿por qué?
5. ¿La venta de Grupo Modelo a AB InBev significa que ha muerto? Fundamente su res-
puesta conforme al contenido abordado en el capítulo.
22 Emprendimiento empresarial

Bibliografía
Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamentos para la creación y gestión
de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall.
Anzola Rojas, S. (2005). De la idea a tu empresa: una guía para emprendedores. México, McGraw Hill.
Bygrave, W. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley.
Christensen, C. M. (agosto de 2008). Assessing Your Organization’s Capabilities: Resources, Processes and
Priorities. Harvard Business School Module Note 607-014. MA, Harvard Business School.
Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship. Nueva York, Harper Business.
Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill.
Luna González, A. C. (2010). Administración estratégica. México, Patria.
Mercado, H. S. (2007). Administración aplicada: teoría y práctica. Primera parte (2a. edición). México, Limusa.
CAPÍTULO 3 Organización empresarial 23

C a p ít ulo 3
Organización empresarial
“Lo que nunca se inicia,
nunca será terminado”.
Johann Wolfgang von Goethe

Objetivo
El lector identificará los diferentes tipos de organización empresarial de acuerdo
con diferentes modalidades de inversión.
24 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Organización empresarial

Conceptos clave

Empresa familiar: organización constituida y administrada por dos o más miembros de una mis-
ma familia.
Franquicia: estrategia de negocio mediante la cual un individuo o empresa (franquiciante), otor-
ga ciertos derechos de uso de marca y transfiere tecnología para la operación de un concepto
de un negocio probado a otro individuo o empresa (franquiciatario) a cambio de ciertas cuotas
y regalías.
Inversión: acto de destinar capital a la adquisición de bienes que no son de consumo final y
que sirven para producir otros bienes e incrementar el capital inicial a mediano o largo plazo.
Persona física: figura legal de la propiedad individual.
Persona moral: figura legal de la propiedad en sociedad.
Propiedad en sociedad: inversión entre dos o más personas para emprender un negocio sin in-
tervención del Estado.
Propiedad individual: inversión personal realizada para emprender un negocio sin intervención
de algún socio o del Estado.
Propiedad pública: forma de propiedad que representa la manera en que el Estado participa
como empresario en sectores denominados “clave”.
Tipos de organización empresarial: forma en que se realiza la inversión para emprender un
negocio.

Tipos de organización empresarial


Resulta común considerar la posibilidad de abrir una empresa propia en función de la inversión
que se tendría que enfrentar para hacer realidad un proyecto. Esta inversión constituye el patri-
monio con el que se inicia un negocio y puede tener un carácter personal, privado y autónomo. Es
una inversión personal porque es un solo individuo quien la aporta; es privada porque el Estado
no interviene; y es autónoma porque no existe el aspecto impositivo de alguien más que obligue
a realizarla. Posteriormente, cuando sienta que su proyecto es viable, tal vez piense en asociarse
con personas que de una u otra forma estén interesadas en su actividad; de hecho, se buscan
socios que ayuden con sus aportaciones, tanto en efectivo (dinero) o con sus conocimientos y
experiencia para seguir fortaleciendo el proyecto empresarial. Como puede notar, la inversión
particular deja de serlo al incluir dentro de la empresa a otros socios.
A lo largo de este capítulo se analizarán los elementos que definen cómo una empresa se
estructura, es decir, constituyen los tipos de organización empresarial (figura 3.1).

Propiedad individual

Propiedad pública Propiedad en sociedad

Tipos de
organización
empresarial

Franquicias Empresas familiares

Fi g u ra 3 . 1 Tipos de organización empresarial.


CAPÍTULO 3 Organización empresarial 25

Propiedad individual
Pensar que todo se puede realizar sin la ayuda de otras personas puede parecer una actitud
egoísta, puesto que es imposible llevar a cabo proyectos contando únicamente con nuestro punto
de vista y marcos de referencia. Sin embargo, históricamente muchas personas han amasado
grandes fortunas individualmente y construido grandes organizaciones sin la intervención y par-
ticipación de otras personas o socios.
En nuestro ya tan complicado mundo, resulta difícil encontrar personas que piensen como
nosotros. “Cada cabeza es un mundo”, nos dice un refrán. Quizá por eso la idea de crear una
empresa en forma individual nos da la libertad de ser nuestros propios jefes y de no darle expli-
caciones a alguien acerca de nuestras decisiones, y este tipo de actitudes se tiene cuando existe
una gran seguridad que nos hace sentir independientes. Esta forma de pensar puede deberse a
que se cuenta con una sólida fuente de recursos financieros o con una gran experiencia en el ne-
gocio que hayamos elegido. Así, y sólo así, todo resultaría más fácil, ya que no podemos aceptar
responsabilidades que sobrepasen nuestras posibilidades de salir triunfantes en una empresa en
la que hayamos decidido aventurarnos de manera individual.
Por otra parte, cuando sabemos que el éxito de cualquier objetivo que pretendemos en la
vida depende del esfuerzo personal, nos convertimos en jueces de nuestros planes, trabajamos
en la meta idealizada y todo puede ser más fácil de realizar. Pero siempre existe la posibilidad de
fracasar debido a que no se contó con un punto de vista adicional que nos cuestionara y ayudara
a comprender nuestros errores. En esos momentos la opinión de otro socio puede contribuir pa-
ra tomar alguna decisión importante en el futuro del negocio.
La propiedad empresarial individual requiere de una persona que busque destacar e invo-
lucrarse en objetivos dignos y alcanzables, fijarse retos que la mantengan comprometida dia-
riamente con su esfuerzo por alcanzarlos y a desarrollar un pensamiento crítico que le ayude a
valorar objetivamente las posibilidades que tiene de fracasar o de salir adelante con su idea. Verlo
de manera diferente sería un suicidio empresarial.

Principio en acción Henry Ford

Todos aquellos que se encuentren involucrados con los negocios conocen el nombre de Henry
Ford. Este personaje es ejemplo de emprendimiento e innovación, debido a que no sólo fundó
una de las más importantes compañías automotrices, sino que también realizó importantes in-
novaciones en su modelo de negocio, el cual catalizó las ventas de automóviles alrededor del
mundo. Sin embargo, el primer intento de Henry Ford para crear una empresa de manera indi-
vidual no tuvo éxito y decidió disolverla. No fue sino hasta que se asoció con C. Harold Willis
que formó la compañía Henry Ford. Éste es un claro ejemplo de que es necesario analizar el giro
y la proyección que se desea para la empresa con la finalidad de elegir el tipo de organización
empresarial que más convenga.
Fuente: Caso elaborado por autor con datos de Ford: http://corporate.ford.com/our-company/heritage (consultado en diciembre, 2012).

Ventajas y desventajas de la propiedad individual


Optar por la propiedad individual al constituir una empresa conlleva ventajas y desventajas que
deben ser seriamente consideradas antes de elegir esta opción. El siguiente cuadro (3.1) expone
estos aspectos:
26 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Cu ad ro 3 . 1 Propiedad individual: ventajas y desventajas.

Ventajas Desventajas

Una sola persona es quien aporta o retira dinero En ocasiones el propietario no tiene suficiente
de la empresa según sus necesidades. dinero para apoyar más el negocio.

Existe libertad e independencia para tomar Existe un solo punto de vista, por lo que pueden
decisiones. cometerse errores con mayor frecuencia.

El propietario conoce el funcionamiento Si se ausenta el propietario, no hay quien pueda


del negocio mejor que nadie. sustituirlo.

No hay que repartir las utilidades. El propietario asume todos los riesgos y pérdidas.

El propietario conoce la información de su negocio Es difícil percibir cuando el negocio se encuentra


y sabe cómo manejarla. en alguna etapa importante.

Como podemos observar, es difícil decidir de manera inmediata si nos conviene o no esta
figura empresarial. Sin embargo, no deseamos que estas consideraciones sean una barrera para
decidir constituirse en forma independiente. La recomendación sería solamente advertir al em-
presario los supuestos en que podría caer, tal vez, al considerar cuáles son las desventajas se
pondrá especial cuidado en ellas.

Propiedad en sociedad
En la mayoría de los deportes que se practican en equipo, por ejemplo, el futbol, se obtienen me-
jores resultados cuando existe una atmósfera de armonía, comunicación y camaradería. En estos
casos el adagio popular que dice “la unión hace la fuerza” sugiere que los grupos de personas cons-
tituyen una mejor manera de organizarse, en lugar de trabajar en forma aislada. Los países son otro
ejemplo que ilustra cómo los grupos logran mejores resultados e, incluso, los bloques económicos
actuales, como la Unión Europea, demuestran en qué medida es posible alcanzar mayor competi-
tividad en los mercados internacionales cuando se unen esfuerzos. En cierto sentido, participar en
una sociedad es necesario para el hombre, ya que debido a su naturaleza social, es vital que perte-
nezca a algo o alguien. Solamente en grupo es posible obtener recursos o realizar acciones que de
manera individual no podríamos lograr.
En el mundo de los negocios, las sociedades suman una cantidad mayor de recursos financie-
ros, pero también de valiosos elementos humanos que multiplican el conocimiento y experiencias
disponibles para la toma de decisiones. De esta forma, las sociedades se integran por miembros
que conjugan diversas cualidades y talentos, que una vez mezclados permiten asignar las dife-
rentes funciones y actividades de una empresa a las personas adecuadas.
El contexto actual se caracteriza por su complejidad; ante tal panorama parecería imposible
que un solo hombre pudiera manejar toda una organización de manera efectiva por sí mismo y
sin ayuda de otros, ya que los retos sobrepasarían sus propias capacidades. Toda problemática
resultará más fácil de afrontar cuando el individuo se agrupa en asociaciones, cámaras o grupos
de profesionistas que lo mantienen actualizado en las distintas variables que afectan a cada pro-
fesión o actividad. Como ya lo hemos mencionado, el ser humano es social por naturaleza, esto
significa que al sumar esfuerzos con otras personas es más probable que logre sus objetivos y
alcance sus metas.
CAPÍTULO 3 Organización empresarial 27

Principio en acción Cómo elegir al socio perfecto

En el proceso de formación de una empresa, los ejecutivos o propietarios de ésta deben tener
claros los criterios para seleccionar al o los futuros socios de su organización, para evitar posi-
bles inconvenientes. En tanto, la importancia de los socios es fundamental, porque deben con-
siderar que éstos serán sus compañeros en el camino hacia su emprendimiento y por lo mismo
debe ser primordial la confianza y el compañerismo.
Los problemas con los socios parten siempre cuando uno de los miembros de la nueva
estructura, sin previo aviso, modifica su manera de actuar. Si aquel que prometió contactos se
limitó sólo a entregar dinero, provoca ruido. O si aquel que entregó dinero y prometió dejarnos
trabajar tranquilos, pero al poco tiempo comienza a intervenir en las decisiones de la empresa,
eso provoca más problemas aún.
¿Cuál es entonces el camino a tomar?, ¿romper la sociedad? Puede ser una salida difícil
pero sana, siempre y cuando exista una conversación profunda y sincera antes de ese drástico
quiebre. Esos minutos de comunicación pueden cambiar las cosas, e incluso se puede llegar a
un acuerdo que antes parecía imposible.
Es más común de lo que se piensa, que un socio pasivo y distante se transforme en uno
muy activo y deseoso de dedicar cada vez más tiempo al emprendimiento al que fue invitado.
O puede ocurrir que ese caballo de carrera que partió con las pilas puestas, se aburrió al primer
escollo y ya no quiere participar de las decisiones de la empresa.
Es por eso que debe tener claro que el tipo de socios que elija para su empresa es la base
para lograr los objetivos de ésta. Si uno de ellos cambia, puede ser que el objetivo de toda la
empresa deba cambiar. Y hay que tener presente que lo que le pasa al otro también le puede
ocurrir a uno, pues muchos factores externos (familia, salud y otros) influyen en su comporta-
miento como socio.
Son tantas las variables que quizá lo más relevante sea estar siempre alerta en qué piensa
su socio e ir contrastando lo que dice, con lo que hace y, de paso, pedirle al resto que haga lo
mismo con uno. De este modo, lo que partió como una sociedad de dos o más personas, puede
transformarse en algo unipersonal, o viceversa.
Aspectos a considerar para evaluar a un socio
Previo a los aspectos, considere el siguiente punto: si se considera apto para emprender de
modo independiente, ¡anímese a emprender sin socios! Probablemente se ahorrará muchos
problemas que se presentan cuando uno comparte el liderazgo.
Si se toma esa decisión, los puntos a evaluar son:
1. ¿Tiene el potencial socio objetivos compatibles con los nuestros?
2. ¿Posee los recursos y habilidades necesarios para cumplir su tarea?
3. ¿Trabajaremos bien con este socio (cultura, confianza, etcétera)?
4. ¿La organización se puede ajustar a la visión del socio y viceversa?

Objetivos que debe tener para formar una sociedad


1. Los objetivos de los socios han de ser compatibles, no hace falta que sean los mismos. 
2. Hay que intentar descubrir los verdaderos objetivos del socio y asegurarse de que no existan
objetivos ocultos que puedan perjudicar el desarrollo del negocio.
3. Que los objetivos sean compatibles. Todo va a depender de que las acciones de la empresa
ayuden a alcanzar los objetivos.

Fuente: “¿Cómo elegir al socio perfecto?” Revista Soy Entrepreneur: http://www.soyentrepreneur.com/como-elegir-al-socio-perfecto.


html
28 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Ventajas y desventajas de la propiedad en sociedad


Es importante notar que lo que es una ventaja para la propiedad individual, se convertirá en
desventaja para la sociedad. Vea en el cuadro 3.2 el panorama que ofrece esta clase de propiedad
para el emprendedor.

Cu ad ro 3 . 2 Propiedad en sociedad: ventajas y desventajas.

Ventajas Desventajas

Existe un mayor número de socios que aporta No se tiene independencia para poder decidir
mayor cantidad de recursos financieros. individualmente.

Se conjugan las experiencias y habilidades de cada Las utilidades se reparten en función de las
uno de los socios. aportaciones, es decir, se dividen las ganancias.

No se puede crecer en inversión sin el acuerdo


Las responsabilidades y el riesgo son compartidos.
de la mayoría de los socios.

Existen más puntos de vista y se dividen las Una mala decisión en la selección de los socios
funciones y actividades. puede generar problemas a la sociedad.

Aunque esté ausente alguno de los socios, pueden


decidir los demás.

Al igual que en la forma de constitución individual, las anteriores ventajas y desventajas para la
propiedad en sociedad constituyen una serie de preceptos, recomendaciones y consideraciones
que deberán colocarse en una balanza para poder decidir cuál, según las circunstancias, será la
mejor forma de constituir una empresa.
Posiblemente la decisión final en cuanto a la opción de constituir una propiedad individual
o en sociedad dependerá en gran medida de la persona, del giro del negocio y/o del tamaño
del mismo. Frecuentemente, encontramos pequeñas organizaciones industriales, comerciales
o de servicios (puestos de comida, tiendas de conveniencia, peluquerías, etc.) que constituyen
empresas individuales porque su propietario así lo prefiere y su giro o tamaño lo permite. Pe-
ro es difícil imaginar una empresa de cierta magnitud o giro, como una cadena de restaurantes,
una tienda departamental o una fábrica productora de acero, que aun cuando el propietario así
lo deseara, pudiera trabajar como una organización individual. Seguramente, este segundo gru-
po de empresas deberá constituirse como una propiedad en sociedad.

Empresas familiares
Las empresas familiares son aquellas que se constituyen y administran por dos o más miembros
de una misma familia. No se sabe a ciencia cierta el número o porcentaje que representan este
tipo de empresas del total de las organizaciones. Sin embargo, existen algunos estimados que
señalan que 90% de las empresas mexicanas son familiares. Sin lugar a dudas, la cantidad es
sumamente importante y por ello, este tipo de organización empresarial merece algunos comen-
tarios al respecto.
Las empresas familiares no difieren de las empresas en sociedad en cuanto a su estructura
jurídica o en lo referente a algunas de sus ventajas operativas. Sin embargo, en lo que definitiva-
mente son distintas, es respecto a la forma de administrarlas y buscar su permanencia.
Formar una sociedad con la familia es una situación muy difícil, pero administrar la empresa
de la familia lo es aún más. Unirse con un miembro de la familia para crear una empresa parece-
ría una solución sencilla y obvia para poder afrontar una inversión de cierta importancia. A fin
de cuentas, nuestros familiares son personas que conocemos y en quienes confiamos. Paulatina-
mente, el negocio crecerá y su operación se tornará mucho más compleja; es justamente en este
CAPÍTULO 3 Organización empresarial 29

momento cuando empiezan las dificultades que resultan no sólo en una diferencia de opiniones
entre socios, sino en disputas familiares. No obstante, esto sólo es un peligro cuando no se saben
manejar los conflictos que se suscitan bajo estas circunstancias.
La gran mayoría de especialistas en el tema de las empresas familiares coinciden en destacar
que un asunto es el negocio y otro la familia. El éxito de una empresa familiar radicará en que se
cuente con un plan de desarrollo bien definido y que los familiares se comprometan a seguirlo.
Esto evidentemente es difícil, motivo por el que, de manera general, las empresas familiares no
tienen una duración prolongada, ya que muchas veces se anteponen intereses familiares y senti-
mentales a los objetivos propios del negocio.
Algunos de los problemas más frecuentes en las empresas familiares y en muchas ocasiones
causantes de su fracaso son los siguientes:
1. Confusión entre el límite de las finanzas personales y el de las de la empresa, lo que dificul-
ta el manejo de los ingresos de la organización.
2. Favoritismos entre ciertos miembros de la familia dentro del negocio, lo que conduce a la
priorización de intereses personales sobre los empresariales.
3. Los planes de sucesión y las sucesiones testamentarias que complican el traspaso de la pro-
piedad de una generación a otra.
A pesar de estos obstáculos, una gran cantidad de empresas familiares han logrado crecer
y consolidarse fuertemente a nivel mundial.

Principio en acción

Según la encuesta 2012 de PWC sobre empresas familiares, más de 50% de las empresas
familiares en México son administradas por la primera y segunda generación, 24% por la
tercera, mientras que sólo 4% la administran integrantes de la familia de la cuarta genera-
ción. Sorprendentemente un 47% estima que las empresas familiares tienen la capacidad de
reinventarse al cambiar de generación. También es importante señalar que una tercera parte
de las empresas familiares en México tiene entre 20 y 49 años de vida.
Las empresas familiares expresaron que sus diferenciadores cualitativos positivos son la
agilidad para la toma de decisiones porque sus procesos son más fluidos y menos burocráticos
y rígidos; en el compromiso que tienen con sus propias empresas que los hace más orgullosos y
apasionados en el quehacer diario; en la continuidad de sus operaciones para el aseguramiento
de la riqueza de sus familias; en la visión de largo plazo en sus proyectos y decisiones; y en el
auténtico compromiso que tienen con el personal que colabora con ellas y con la comunidad
en la que están ubicadas.
No obstante, las empresas familiares saben que están en desventaja con respecto a empre-
sas más grandes e institucionalizadas, en especial en el acceso al financiamiento; a los proble-
mas familiares y a las políticas con los miembros que trabajan y no trabajan en la empresa; en la
dificultad para atraer y retener al talento; en la elaboración y puesta en marcha de un adecuado
plan de sucesión; así como en enfrentar a familiares de mayor edad en la empresa que constan-
temente se oponen a las nuevas ideas y proyectos.
Fuente: Encuesta de Empresas Familiares 2012 PwC: http://www.pwc.com/mx/es/encuesta-empresas-familiares/archivo/2013-01-
empresa-familiar-finales.pdf

Franquicias
El proceso de globalización de la economía ha propiciado la aparición de nuevas y variadas for-
mas de invertir y organizar negocios. Probablemente, la más popular es la franquicia. Algunos
ejemplos de empresas que operan bajo esta estructura son: McDonald’s, Hoteles Holiday Inn,
Oxxo, etcétera.
30 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

El punto clave de un negocio de franquicia es que existe una empresa que, con el tiempo y
aceptación de sus productos o servicios, ha demostrado contar con la tecnología y administración
necesarias para asegurar el éxito de sus operaciones. Por esta razón, el empresario decide expan-
dir su negocio en otras localidades a través de pequeños socios locales. Dicho de otra manera, una
franquicia es una estrategia de negocio mediante la cual un individuo o empresa (franquiciante),
otorga ciertos derechos de uso de marca y transfiere tecnología para la operación de un concepto
de un negocio probado a otro individuo o empresa (franquiciatario) a cambio de ciertas cuotas y
regalías. Como puede observarse, una franquicia genera dos personalidades jurídicas distintas:
franquiciante y franquiciatario. El primero es el poseedor de los derechos de uso de la marca y
tecnología, quien, mediante contrato, otorga derechos al segundo para la operación del negocio,
al cual se le capacita y apoya para asegurar el desempeño del negocio.
Lo interesante de un negocio bajo el esquema de franquicias es que una persona sin experien-
cia previa en un determinado giro puede llegar a manejarlo con éxito. Claro está que esto tiene un
costo, que puede identificarse directamente vía el pago de regalías que se hacen al franquiciante,
así como un costo indirecto en el sentido de que el franquiciatario tiene que seguir los lineamien-
tos de operación e inversión establecidos por quien le otorga la franquicia.
En términos generales, el franquiciante, fundamentalmente, se obliga, mediante un contrato
de franquicias, a lo siguiente:
• Otorgamiento del uso de su marca.
• Entrenamiento y capacitación tanto en el uso como en la elaboración de los productos o
servicios.
• Entrenamiento para la operación del negocio.
• Apoyo en el inicio de operaciones.
• Apoyo en el establecimiento e instalaciones.
• Proveeduría de los manuales de operación.
• Definición de los sistemas financieros.
• Asistencia en los problemas de localización del negocio.
• Apoyo en los trabajos de mercadotecnia y publicidad.
A su vez, el franquiciatario generalmente se compromete a cumplir con:
• Lo que puede y no puede vender en la empresa.
• Conservar la confidencialidad que envuelve el proceso de producción, comercialización y
venta, así como la fórmula del producto, en caso de haberla.
• Observar patrones de desempeño respecto a la calidad de los productos o el servicio.
• Utilizar la publicidad y propaganda institucional.
• Utilizar instalaciones y equipo autorizados y previamente probados.
• Efectuar el pago de regalías acordado por el uso de marca y la metodología de operación del
franquiciante.
Como se puede notar, existen ciertos beneficios en la operación de un negocio bajo el esque-
ma de franquicias, sin excluir una serie de obligaciones. Lo cierto es que a medida en que exis-
te mayor competencia y ésta es cada vez más agresiva y difícil, se hace más prudente considerar
a las franquicias como alternativas interesantes de constitución de negocios.

Las mejores cadenas y franquicias en México


Principio en acción
y en el mundo
De acuerdo con los últimos datos reportados en 2008 por la cadena de noticias CNN, algunas
de las mejores franquicias para invertir en México son:
1. 100% Natural: Restaurante de alimentos naturales.
2. 5àSec: Tintorerías en una hora.
3. Aguarama: Expendios de agua a granel.
4. Benedetti’s Pizza: Pizzas.
5. Berlitz: Academia de inglés.
6. Centros de Formación Club América: Club deportivo de futbol.
CAPÍTULO 3 Organización empresarial 31

7. El Fogoncito: Restaurante taquería.


8. Electrónica Steren: Artículos electrónicos.
9. Interlingua: Academia de idiomas.
10. La terraza de la abuela: Restaurante de comida mexicana.
11. Laboratorio Médico Polanco: Análisis clínicos.
12. Los Bisquets, Bisquets Obregón: Cafetería y restaurante.
13. Mail Boxes: Mensajería y paquetería.
14. Nutrisa: Alimentos naturales y hegaldos de yogurth.
15. Prendamex: Casa de empeño.
Por otro lado, en 2013 la misma agencia reveló cuáles son las mejores 20 cadenas y franquicias
en el mundo:
20. Cinnabon
País de origen: Estados Unidos
Producto o servicio: Restaurante (rollos de canela)
19. Europcar
País de origen: Francia
Producto o servicio: Alquiler de vehículos
18. Outback Steakhouse
País de origen: Estados Unidos
Producto o servicio: Restaurante especializado en carnes
17. Panda Express
País de origen: Estados Unidos
Producto o servicio: Restaurante de comida china
16. Marks & Spencer
País de origen: Reino Unido
Producto o servicio: Tienda especializada en ropa y artículos de lujo
15. Wagamama
País de origen: Reino Unido
Producto o servicio: Restaurante de comida asiática al estilo de bar japonés de fideos
Ramen.
14. Tim Hortons
País de origen: Canadá
Producto o servicio: Comida rápida (café y donas)
13. Subway
País de origen: Estados Unidos
Producto o servicio: Comida rápida
12. Hotel y Complejos Turísticos Hilton
País de origen: Estados Unidos
11. DFS Galleria
País de origen: Hong Kong
Producto o servicio: Tienda de artículos de lujo en aeropuertos.
10. KidZania
País de origen: México
Producto o servicio: Centro de entretenimiento para niños
9. Dunkin' Donuts
País de origen: Estados Unidos
Producto o servicio: Comida rápida (café y donas)
8. KFC
País de origen: Estados Unidos
Producto o servicio: Comida rápida

(Continúa)
32 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

(Continuación)
7. Muji
País de origen: Japón
Producto o servicio: Artículos de viaje
6. MOS Burger
País de origen: Japón
5. Hoteles y Complejos Turísticos Four Seasons
País de origen: Canadá
Producto o servicio: hoteles de lujo
4. Starbucks
País de origen: Estados Unidos
Producto o servicio: Cafeterías
3. McDonald's
País de origen: Estados Unidos
Producto o servicio: Comida rápida (hamburguesas)
2. Din Tai Fung
País de origen: Taiwán
Producto o servicio: Restaurantes (ofrecen "xiaolongbao" pequeños bollos
cocinados al vapor)
1. 7-Eleven
País de origen: Estados Unidos
Producto o servicio: Tiendas 24 hrs
Fuentes:
Las 20 mejores franquicias para los viajeros en CNN en español http://cnnespanol.cnn.com/2013/10/02/las-20-mejores-franquicias-
para-los-viajeros/
Las mejores franquicias de México en CNN Expansión http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2008/03/03/franquicias-al-horno

Propiedad pública
Esta forma de propiedad representa la manera en que el Estado participa como empresario en
sectores denominados “clave”. Concretamente en nuestro país tenemos la empresa Petróleos
Mexicanos, cuya actividad se considera clave y prioritaria en el desarrollo económico, al repre-
sentar una de las mayores fuentes de recursos financieros que la nación tiene por su actividad,
tanto en el propio territorio como en sus exportaciones de crudo.
Sin profundizar en los aspectos sociales y políticos de las naciones, consideramos que este tipo
de empresas se encuentran más en los países donde la participación estatal constituye la mayo-
ría de las inversiones, es decir, existen pocas empresas privadas o inversiones de particulares. El
Estado se constituye en rector único de la economía y monopoliza las actividades empresariales.
Sin embargo, los gobiernos han demostrado no ser, al menos hasta ahora, buenos administradores,
debido principalmente a la carga burocrática que arrastran y a la forma que tienen para distribuir
sus recursos materiales y humanos. En algunos otros países, donde la participación del gobierno
se reduce a controlar las empresas clave, vemos que sí existe la iniciativa privada y se respira un
mejor ambiente social para sus habitantes, ya que se tiene la opción de adquirir los bienes y servi-
cios que ofrecen tanto las empresas públicas como las privadas.
Por otra parte, existen países donde hay poca o casi nula participación del gobierno en la es-
fera de la economía; el Estado se reduce a ser sólo el orientador de la economía, moderando, coor-
dinando, estableciendo líneas y preceptos que permitan evitar abusos, monopolios y alteraciones
en las relaciones de las empresas privadas. Creemos que este tipo de figura económica obedece a
naciones desarrolladas, donde el Estado tiene una participación enfocada a suministrar servicios
de manera general, como pueden ser algunas instituciones de salud y de servicios públicos.
La forma de propiedad pública es aquélla donde existe la participación del Estado o gobierno
de un país. Se considera que la empresa es netamente pública cuando la propiedad es totalmen-
CAPÍTULO 3 Organización empresarial 33

te del gobierno federal del país y se considera paraestatal cuando la participación del gobierno o
el Estado es parcial, pudiendo ser mayoritaria o minoritaria, es decir, éste puede poseer el control
de más del 50%, lo que le permitirá tener una mayoría, o simplemente como un inversionista más
en alguna empresa que considere importante su participación.

¿Cuáles son las características específicas de la propiedad pública en México?


En nuestro país, una de las características que definen a las empresas de este tipo, es que manejan los sectores priori-
tarios o las actividades que el gobierno considera esenciales para el desarrollo de nuestra economía. Estas organiza-
ciones manejan aspectos vitales en el desarrollo del país; considere, en la mayoría de los casos, aquéllas dedicadas
a la explotación de recursos naturales y a los servicios públicos que benefician a la población o, cuando menos, a una
gran mayoría de ella. Imagine por un momento que el suministro de agua estuviera en manos de particulares y que
éstos, de forma discrecional, asignaran este tipo de servicio sólo a los que ellos consideren que aportan un beneficio a
sus intereses particulares, ignorando las carencias de otros sectores marginados que no cuenten con los ingresos nece-
sarios para pagar el suministro de tan importante servicio público. De ahí la necesidad de la intervención del Estado.

Requisitos legales para constituir y operar una empresa


La forma más sencilla de operar un negocio es a través de una figura legal que se denomina
personas físicas. Como su nombre lo señala, representa el conducto para constituir una propiedad
individual. Al ser el negocio de una sola persona y ésta es en sí el negocio, entonces no hay nece-
sidad de conformar ninguna organización; el único requisito es darse de alta ante las autoridades
correspondientes como una persona dedicada a desarrollar actividades comerciales, industria-
les o de servicios.
Por otro lado, cuando se opta por organizarse como una sociedad (familiar, franquicia, etc.),
o bien, como empresa pública o paraestatal, entonces se trata de una figura legal denominada
persona moral. En estos casos, las organizaciones deben cumplir con ciertas obligaciones para
constituirse y así alcanzar su formalidad. En México, los requisitos legales para formar una em-
presa están definidos por la Ley General de Sociedad Mercantiles. En ella se establecen las condi-
ciones necesarias para quedar oficialmente constituido y poder así ostentarse y operar como tal.
Para constituir una sociedad debe acudirse ante un notario público que otorgue testimonio
de los hechos y certifique que la empresa se ha organizado como persona moral. A este testimo-
nio se le llama acta o escritura constitutiva, y se equipara al acta de nacimiento de una persona,
pues en ambos casos una figura reconocida otorga testimonio de un hecho consumado.

Principio en acción

A continuación aparecen los elementos más relevantes que se incluyen en una escritura cons-
titutiva:
• Nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la so-
ciedad.
• Objeto de la sociedad.
• Razón social o denominación (nombre de la empresa).
• Duración.
• Importe del capital con el que se constituye la forma de aportación de capital en cada socio
(dinero o bienes).
• Domicilio de la sociedad.
• Forma de administrar la sociedad y las facultades de los administradores.
• Nombramiento de los administradores y designación de los que han de llevar la firma social.
• Metodología para distribuir utilidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad.
34 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

A partir de la existencia del acta o escritura constitutiva la empresa queda legalmente


constituida, pero ello no implica que ya pueda operar. El siguiente paso es obtener los
permisos reglamentarios que se deben gestionar, los cuales dependerán en gran medida
del giro del negocio, así como de su ubicación geográfica. Dicho de otra manera, los
requisitos para operar una tienda de autoservicio son diferentes a los necesarios para
una industria procesadora de productos químicos. Incluso, las obligaciones de operación
difieren si el negocio se instala en una ciudad o en un lugar remoto. Por lo tanto, en cada
caso se deberá consultar a las autoridades federales, municipales y locales para conocer
los reglamentos propios de cada circunstancia.
Independientemente del giro o de la ubicación, existen algunos elementos generales
para gestionar el permiso de operación, tales como:
• Contar con acta constitutiva (únicamente en caso de personas morales).
• Estar inscrito en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC).
• Presentar, dependiendo del giro económico, un aviso:
a) De funcionamiento ante la Secretaría de Salud o las instancias estatales correspon-
dientes.
b) Ante la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales como empresa gene-
radora de residuos peligrosos.
Con el fin de identificar los requisitos de operación necesarios para determinada
organización se recomienda consultar la página en internet de la Secretaría de Economía:
http://www.economia.gob.mx.
CAPÍTULO 3 Organización empresarial 35

Resumen
Establecer una empresa requiere una idea, capital y trabajo. Además, ésta debe consti-
tuirse legalmente de acuerdo con las normas que imperen en el medio económico donde
se establezca.
Tomando en cuenta su constitución legal, las empresas se clasifican en: propiedad
individual, cuando el capital es aportado por una persona; propiedad en sociedad, en la
que participan varios inversionistas; y propiedad pública, cuando participa el Estado o
gobierno de un país como único inversionista; si éste se asocia con otros particulares, se
le denomina paraestatal.
A las propiedades individuales se les conoce como personas físicas, mientras que a las
propiedades en sociedades, personas morales. Para constituir una persona moral se debe
acudir ante un notario público para que por su conducto se elabore un acta constituti-
va. Una vez que se encuentre con una personalidad jurídica (persona física o moral), la
entidad deberá tramitar, ante las autoridades correspondientes, y en función del giro y
ubicación del negocio, los permisos de operación correspondientes, así como inscribirse
en el Registro Federal de Contribuyentes.
Existen dos estructuras de empresas que son interesantes, debido a las características
propias que presentan, éstas son: empresas familiares y franquicias.
La empresa familiar requiere de un manejo cuidadoso que evitará que los problemas
de familia se involucren con la empresa y viceversa. Por otro lado, las franquicias han
resultado una buena opción para las personas que buscan resultados asegurados con un
nivel de inversión financiera y capacidad administrativa relativamente bajos.
Cada forma de propiedad tiene sus ventajas y desventajas que deben influir en
la decisión de los inversionistas al momento de construir legalmente a su empresa, ya
que de esta decisión depende el desarrollo de la misma.

Preguntas de reflexión
1. ¿Considera que la idea de negocio define el tipo de propiedad o viceversa? Justifique
su respuesta.
2. Además de las ventajas y desventajas expuestas, ¿qué otros pros y contras encuentra
en la propiedad individual y en sociedad?
3. ¿Considera que es viable cambiar la forma de propiedad de un negocio sin modificar
el propósito con el que fue creado? ¿Por qué?
4. Algunos analistas sugieren que las empresas familiares tienden a morir después de
la tercera generación que hereda el negocio ¿A qué se deberá este fenómeno? Inves-
tigue ejemplos que ayuden a justificar su respuesta.
5. ¿Por qué la tradición y la historia son las mejores cualidades de una empresa fami-
liar? ¿Cómo pueden ser ambos elementos empleados como estrategia comercial para
incrementar las ventas?
6. ¿De qué manera una empresa familiar puede mantenerse a la vanguardia e innovar
constantemente sin modificar sus raíces? Cite ejemplos de ser necesario.
7. ¿Considera que las franquicias también son una forma de emprendimiento? Justifi-
que su respuesta.
8. ¿De qué manera las franquicias contribuyen a la expansión y crecimiento de las or-
ganizaciones?
9. ¿Considera que el emprendedor que adquiere una franquicia tiene menos méritos
que uno que crea un negocio desde el diseño? ¿Por qué?
10. ¿Qué peligros corre el Estado al mantener diversos bienes como propiedad pública?
11. ¿Considera que las sociedades tienen que ser registradas legalmente?
36 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Análisis de caso
Fabbrica D’Armi Pietro Beretta
Mastro Bartolomeo Beretta fundó en 1526 la fábrica de armas de fuego del mismo nom-
bre con un envío de arsenal a Venecia. Desde ese momento, Beretta fue sinónimo de ca-
lidad y excelencia en sus productos a nivel mundial. A pesar de su inusual giro, después
de 487 años y 15 generaciones, la empresa se ha consolidado como la tercera empresa
familiar más antigua del mundo que continúa en operación. Generación tras genera-
ción la tradición se ha heredado, siendo mucho más fácil la operación bajo un contexto
histórico en que la guerra era parte de la realidad mundial; por ejemplo, a fines del
siglo XIX la internacionalización del producto fue inevitable ante la inminente Primera
Guerra Mundial. Años después, la Segunda Guerra Mundial y la modernización de los
métodos de producción permitieron la fabricación en masa del producto no sólo asegu-
rando la distribución internacional sino el aumento de ventas puesto que su mercado se
ampliaba del sector militar y policial al privado. Tras siglos de experiencia, hoy en día la
empresa ha invertido notablemente en su área tecnológica permitiendo una mejora de
sus productos; sin embargo, la demanda del mercado global es diferente dado el contex-
to económico, social y cultural que no acepta abiertamente el producto como un bien que
impacta positivamente al mundo.

Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Fabbrica D’Armi Pietro Beretta: http://www.beretta.it/
(consultado en diciembre, 2012).

Preguntas para análisis


1. ¿Qué factores han determinado la permanencia de la empresa a lo largo de los
siglos?
2. ¿Qué estrategias han permitido la adecuación de los productos al mercado actual don-
de las guerras han disminuido y la violencia injustificada es éticamente reprobable?
Realice una investigación adicional de ser necesario.
3. ¿De qué manera esta adecuación de los productos a las características del mercado
actual así como a los cambios tecnológicos no han modificado la esencia de la organi-
zación?
4. ¿Considera que la empresa no ha cambiado el propósito para el que fue creada en
1526?
5. ¿Cuál será el futuro de la Fabbrica D’Armi Pietro Beretta?
6. ¿La Fabbrica D’Armi Pietro Beretta es una empresa socialmente responsable con su
entorno? Justifique su respuesta y realice una investigación adicional de ser necesario.
7. ¿De qué manera la tradición y la historia de la empresa son parte de su éxito?

Bibliografía
Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamentos para la creación
y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall.
Anzola Rojas, S. (2005). De la idea a tu empresa: una guía para emprendedores. México, McGraw Hill.
Hisrich, R. (2008). Entrepreneurship (7a. ed.). Nueva York, McGraw Hill.
Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill.
Varela, V. R. (2008). Innovación empresarial: arte y ciencia de la creación de empresas. Colombia, Pearson-
Prentice Hall.
CAPÍTULO 4 Ética empresarial 37

C a p ít ulo 4
Ética empresarial
“Si la ética es pobre en la alta dirección, tal comportamiento
será copiado por toda la organización”.
Robert Noyce
Físico matemático estadounidense, coinventor del microchip y cofundador de Intel.

Objetivo
El lector conocerá el rol de la ética en los negocios, su vínculo con el éxito de las
empresas y los códigos de ética como herramienta de implementación de una
cultura competitiva.
38 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

Ética empresarial

Conceptos clave

Código de ética: esquema normativo aplicado en las organizaciones para promover y regular
el comportamiento de sus integrantes con base en criterios éticos, de acuerdo con el perfil de
la empresa.
Conflicto ético: situaciones que se suscitan cuando los individuos u organizaciones toman de-
cisiones de negocios que perjudican a sus grupos de interés y como consecuencia impactan
negativamente la ventaja competitiva, reputación, operación o planeación de la empresa.
Ética: conciencia individual que orienta a tomar una decisión adecuada, con razones válidas de
que es la elección correcta y con miras al bien común.
Ética en los negocios: ventaja competitiva que permite a las organizaciones diferenciarse y po-
sicionarse con base en un comportamiento honesto, transparente y respetuoso de la dignidad
humana.

El rol de la ética en el siglo XXI

Aunque el estudio de la ética parece remitirse irremediablemente al ámbito filosófico, hoy en


día representa un atributo indispensable para el individuo, la sociedad y, por supuesto, para las
organizaciones. Se refiere al estudio de las acciones del hombre y las decisiones que debe tomar
cuando se enfrenta a un conflicto que impacta sus relaciones humanas. Generalmente atribuimos
el adjetivo “ético” cuando tratamos de juzgar una acción como positiva o “buena”, sin embargo,
en pocas ocasiones no resultan claras las razones o los criterios para aplicar tal calificativo.
Podemos considerar variables culturales, sociales, económicas, personales o incluso religio-
sas para sugerir que una acción es ética o no. Por ejemplo, temas tan polémicos como la eutanasia,
parecerían ser éticos cuando se habla bajo el punto de vista científico o social, pero totalmente
incorrectos cuando se analizan bajo la óptica de la religión o de ciertas culturas.
Desarrollar una conciencia ética nos permite apreciar estos temas bajo ciertos estándares y
considerar algunos criterios que guíen nuestras decisiones cuando nos enfrentemos a situaciones
que requieran de una toma de decisiones vinculada con nuestro bienestar y el de nuestra comu-
nidad o entorno. De esta manera, la ética es una condición para la convivencia humana que al
guiar nuestras relaciones con los demás ejercita una parte de nuestro razonamiento que va más
allá de la adquisición de conocimiento, porque constituye una clase de sabiduría práctica que nos
permite ejercer nuestra libertad sin perjudicar a los demás.
Algunos filósofos como Platón asociaron el comportamiento éticamente aceptable con el tér-
mino virtud, que significa “excelencia humana”, de manera que quien demostrara una actitud
ética se consideraba un hombre excelente, aquél a quien toda la sociedad debía imitar, pues de-
mostraba ser justo, honrando su lugar de procedencia y velando por el bien de la comunidad.
El ejemplo platónico muestra que requerimos de una serie de comportamientos que garanticen
nuestro desarrollo personal y que faciliten la cohesión social. En otras palabras, aspirar a aquello
que es lo más valioso por sí mismo: los valores éticos.
La palabra ética proviene de la voz griega Ethos, que significa “usos y costumbres”, de tal
suerte que puede existir un gran número de referentes de comportamiento, aunque todos ellos
parten del mismo principio: el respeto a la dignidad humana. El reconocimiento de la dignidad
humana es el fundamento y directriz de la ética, nadie puede ser considerado como instrumento
ni ser tratado como tal, ya que cada individuo es un fin en sí mismo y no un medio. No podemos
CAPÍTULO 4 Ética empresarial 39

utilizar a otras personas como un medio para el logro de nuestros objetivos, pues lo reducimos a
la condición de un objeto e ignoramos sus derechos como ser humano.
Con la ética no se trata solamente de saber qué está bien o qué está mal, ni de aprender a obe-
decer las distintas normas que regulan nuestra conducta de manera pasiva e irreflexiva, se refiere
a aquella conciencia individual que nos orienta a tomar lo que nosotros consideramos como la
decisión adecuada, mediante razones válidas sobre por qué se toma la elección correcta.
La ética es sabiduría práctica basada en la razón y fundamentada en nuestra libertad. Ser
éticos presupone que reflexionamos antes de actuar y que elegimos entre determinadas alternativas
de comportamiento, la mejor.
Para desarrollar nuestra propia sabiduría práctica, al igual que cuando entrenamos cualquier
deporte para alcanzar la excelencia, se requiere la repetición constante de una actividad hasta su
perfección. Es por ello que la ética se orienta al desarrollo de hábitos, en este caso, de conductas
que podemos formar sin importar la edad o situación académica, sin embargo, ¿cuáles hábi-
tos son los adecuados para determinadas situaciones? Es aquí cuando intervienen las diferentes
perspectivas y teorías que han sido desarrolladas por diversos pensadores. Siglos de reflexión
sobre las relaciones humanas y su comportamiento nos permiten crear nuestra propia conciencia
en este sentido.
En cuanto al ámbito de los negocios, un excelente punto de partida es que los emprendedores
reflexionen acerca del valor de su propia función dentro de la sociedad y el impacto que tendrán
sus acciones sobre la vida de muchas personas.
Predicar con el ejemplo es en la actualidad una de las consignas éticas más importantes del
liderazgo que debe ejercer un emprendedor, lo que enseñe con su actuar será tomado como guía
por el resto de la organización que dirige o que contrata cuando emprende su negocio.

La ética en los negocios


Existe un proverbio mexicano muy popular que dice: “El que no tranza no avanza”. Desgracia-
damente se ha arraigado a tal grado que pareciera ser parte de la cultura nacional, pero no por
ello habrá que aceptarlo, ni mucho menos pensar que es correcto. La ética en los negocios —o para
fines prácticos en las personas—, representa una ventaja competitiva que permite a las organizacio-
nes diferenciarse y posicionarse, asegurando su permanencia y libertad.

Los códigos de ética


El filósofo español Fernando Savater define la ética como “el arte de discernir lo que nos conviene
(lo correcto) y lo que no nos conviene (lo incorrecto)”. Bajo esta definición, antes de tomar cual-
quier decisión, es necesario cuestionar a la luz del entorno empresarial qué es lo que les conviene
a las organizaciones para alcanzar sus objetivos y respetar la dignidad de sus empleados, inver-
sionistas, comunidad y sociedad en general (lo éticamente correcto) y distinguirlo de aquello que
conducirá a consecuencias que dañen el bienestar de otros.
Una herramienta fundamental para lograr esta tarea es el uso de códigos de ética que alinean
lo éticamente correcto con los objetivos estratégicos de la empresa, son esquemas normativos apli-
cados para promover y regular el comportamiento de sus integrantes con base en criterios éticos,
de acuerdo con el perfil de la empresa.
Según el nivel de formalidad, existen otros esquemas de comportamiento, los llamados infor-
males —ideales, valores y principios— y los formales —códigos, políticas y leyes— (figura 4.1).
El código de ética suele ser el recurso más común debido a su nivel de obligatoriedad, pero
en la mayoría de las empresas se desarrollan y difunden los “valores” como la expresión mínima
de la intención ética de los negocios.
40 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

Ideales Valores Principios


Objetivos orientados Elementos que se desarrollan Guías de comportamiento
a la excelencia humana a nivel individual, profesional, que constituyen creencias que
que brindan la mayor armonía social o moral, que son útiles seguimos de manera personal o
a todos los integrantes e importantes. profesional, incluso en ocasiones
de la organización. como buenas prácticas.

Informal

Formal

Códigos Políticas Leyes


Formalización de ideales, valores Formalización de los principios Formalización última de valores
y principios en reglas específicas en estándares propios y principios socioculturales.
para regir el comportamiento de la organización,
de grupos determinados. que los miembros pueden usar
para guiar sus acciones.

Fi g u ra 4 . 1 Lugar de los códigos de ética respecto a otras normativas de comportamiento.

¿Por qué un código de ética puede incrementar la ventaja competitiva de la empresa?


La implementación de un código de ética permite:
• Valores compartidos. Se promueve una misma tendencia y orientación al resolver problemas y generar soluciones.
• Visión compartida. El trabajo cotidiano de cada colaborador se orienta al logro de una meta común.
• Esfuerzo conjunto. Se propicia una atmósfera de trabajo en equipo y responsabilidad conjunta.
• Responsabilidad social. Se asume un compromiso de las actividades de la empresa hacia el entorno.
• Evitar conflictos de subjetivismo y relativismo. No existe la posibilidad de asumir conductas orientadas bajo un
punto de vista individual o vinculado con cierta creencia religiosa o política.
• Promoción del razonamiento ético. Al ser una herramienta, el código de ética permite que los miembros de una
empresa cuestionen sus decisiones antes de llevarlas a cabo.
• Transparencia. Hoy en día, se ha incrementado de manera importante el número de consumidores responsables,
informados y críticos que evitan adquirir un producto o servicio cuando la empresa que lo proporciona no tiene un
comportamiento socialmente responsable.

Al contar con los códigos de ética, las empresas evitan que un mismo evento, bajo ciertas con-
diciones, pueda considerarse éticamente correcto y bajo otras, reprobable. A manera de reflexión,
vale la pena cuestionar los siguientes puntos:
• Una empresa tiene como política otorgar una hora para consumir alimentos, pero la ma-
yoría de los empleados se toman una hora y media. Como director de recursos humanos,
¿descontaría la media hora?, ¿disminuiría el tiempo para tomar los alimentos?
• El jefe de compras de una empresa recibe regalos de parte de los proveedores y la empresa
no tiene una política definida al respecto, ¿es correcto recibir los obsequios?
Los ejemplos anteriores revelan algunas situaciones en las que parecería imposible tomar una
decisión adecuada. Por ello, se requiere de un código de ética que estipule cuáles son los valores
CAPÍTULO 4 Ética empresarial 41

y conductas esperadas en la organización; estas “reglas” permitirán que todos los miembros de
la organización compartan una misma apreciación sobre lo que es excelente y qué se espera
de ellos en sus actividades cotidianas.

Conflictos éticos en las organizaciones


Los conflictos éticos son aquellas situaciones que no pueden ser resueltas mediante decisiones
que involucran valores contradictorios, por ejemplo:
1. No es posible garantizar o promover el bienestar del ser humano si no se no considera la
dignidad humana, el respeto y las normas.
2. Existe un apego a preceptos, costumbres o prejuicios sin considerar la necesidad de una
reflexión sólida y sistemática sobre el comportamiento ante conflictos organizacionales
que impactan a gran escala.
Los conflictos éticos en el área de negocios surgen cuando los individuos u organizaciones
toman decisiones que perjudican a sus grupos de interés y como consecuencia impactan negati-
vamente la ventaja competitiva, reputación, operación o planeación de la empresa. En la medida
en que ésta tenga claramente definidos sus normas, valores y principios, se podrán solucionar
estos dilemas que, sin duda, se afrontan en el día a día de las organizaciones contemporáneas.
Ante este contexto, la integridad de un empresario se convierte en un elemento clave para
el crecimiento y bienestar de las empresas. En otras palabras, si los propios directivos de una
institución son los primeros en no regirse por los preceptos establecidos en su código de ética o
no viven los valores en los que se cimienta la empresa que encabezan, entonces, ¿qué se puede
esperar de las personas que los acompañan y colaboran con ellos? De tal suerte que es de suma
importancia determinar los valores y reglas bajo los cuales se quiere manejar una organización y
apegarse a ellos, ya que únicamente así se logrará su desarrollo. Una persona o una organización
sin ética es, entonces, un “barco sin brújula”, que tarde o temprano encallará en un arrecife.

¿Cuáles son las obligaciones éticas y sociales del empresario?


Las empresas desarrollan un doble papel en la sociedad: si bien funcionan como un elemento privado, también ejer-
cen su influencia en el ámbito público, es decir, poseen obligaciones ante sus empleados y su entorno de influencia.
Dicha situación no es ajena a las pequeñas empresas, pues como organización atienden fundamentos éticos
y sociales básicos.
La Organización de las Naciones Unidas (ONU) creó los “10 principios del Pacto Mundial”, para agrupar las
obligaciones éticas y sociales de las empresas en materia de derechos humanos, medio ambiente, anticorrupción
y estándares laborales:
1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos universalmente dentro
de su ámbito de influencia y de sus capacidades.
2. Las empresas deben asegurarse de no ser cómplices de la vulneración de los derechos humanos.
3. Deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación
colectiva.
4. Deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzado o realizado bajo coacción.
5. Deben comprometerse y apoyar la erradicación del trabajo infantil.
6. Deben acabar con la discriminación en el empleo y ocupación.
7. Deben mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.
8. Deben fomentar las iniciativas que mejoren la responsabilidad ambiental.
9. Deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías verdes.
10. Deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.
(Continúa)
42 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

(Continuación)

Más allá del Pacto Mundial


Los puntos expuestos por la ONU se conforman como un pacto de mínimos, pero podríamos extenderlos mediante
las buenas prácticas que deberían ejercitarse en una organización socialmente responsable. No siempre hablamos de
cuestiones sencillas de aplicar, pero sí de metas organizativas basadas en la ética y la responsabilidad social:
• Se favorecerá la comunicación horizontal y vertical de los equipos de trabajo.
• En materia de seguridad laboral, se trabajará desde la prevención.
• Se crearán soluciones que favorezcan la conciliación familiar.
• Se crearán sistemas de remuneración justa, estudiando la posibilidad de establecer incentivos a la productividad.
• Se fomentará la formación profesional.
• La delegación de tareas será efectiva, delegando la responsabilidad y dando autonomía a los encargados.
• Se conocerá y respetará todo lo concerniente al ordenamiento legal y derechos de los trabajadores.
• Se evitará la publicidad engañosa o que tienda a error, proporcionando el servicio o producto en condiciones óp-
timas.
• Se crearán ambientes de trabajo saludables.
• Se fomentará el intercambio de conocimientos.
• Se valorará el esfuerzo de los empleados, informándoles de sus metas y de lo que se espera de ellos.
• Nos aseguraremos de que nuestros proveedores cumplan la legalidad y los derechos humanos, así como buenas
prácticas ambientales.
Las empresas son órganos responsables y sujetos activos en muchas materias éticas y sociales, por lo que los
empresarios deben ser conscientes de ello para mejorar su entorno y con ello lograr un ambiente laboral productivo.

Fuente: Tomado de BBVA con tu empresa: http://www.bbvacontuempresa.es/fondo/organizacion/cuales-son-las-obligaciones-eticas-y-sociales-del-


empresario

Generalmente, las empresas deben considerar las características de su entorno para garanti-
zar que sus normativas se relacionan armónicamente con el contexto en el que se desarrollarán.
De esta manera se elaboran códigos de ética con respecto al mercado que sirve, los proveedores
con los que trabaja, al perfil de sus empleados, la comunidad a quien atiende, incluso tomando
en cuenta el medio ambiente que lo rodea. Una vez hecho esto —sin importar la posición en el
organigrama—, todo miembro de la organización deberá actuar acorde con estos principios y no
quebrantarlos ante situaciones que parecieran ser convenientes en el corto plazo, pero que a la luz
del tiempo lo único que ocasionaría sería la confusión de quienes participan en ella. La integridad
y consistencia serán entonces los mejores aliados de una persona ética.
CAPÍTULO 4 Ética empresarial 43

Resumen
El reconocimiento de la dignidad humana es el fundamento y directriz de la ética: nadie
puede ser considerado como instrumento ni ser tratado como tal, ya que la dignidad
humana hace que cada individuo sea considerado como un fin en sí mismo. La ética no
se trata únicamente de saber qué está bien o mal, ni de aprender a obedecer las distintas
normas que regulan nuestra conducta de manera pasiva e irreflexiva; refiere a aquella
conciencia individual que nos orienta a tomar lo que nosotros consideramos la decisión
adecuada, con razones válidas de por qué es la elección correcta.
Antes de tomar cualquier decisión es necesario cuestionar, a la luz del entorno empre-
sarial, qué es lo que conviene a las organizaciones para alcanzar sus objetivos y respetar
la dignidad de sus empleados, inversionistas, comunidad y sociedad en general (lo ética-
mente correcto) y distinguirlo respecto de aquello que no es éticamente adecuado o que
conducirá a consecuencias que dañen el bienestar de otros. Una herramienta fundamen-
tal para lograr esta tarea es el uso de códigos de ética que alinean lo éticamente correcto
con los objetivos estratégicos de la empresa. Un código de ética es entonces un esquema
normativo aplicado en las organizaciones para promover y regular el comportamiento de
sus integrantes con base en criterios éticos, de acuerdo con el perfil de la empresa.
Los conflictos éticos en las empresas se presentan cuando:
1. No es posible garantizar o promover el bienestar del ser humano, ni considerar la
dignidad humana, ni el respeto a las normas.
2. Existe un apego a preceptos, costumbres o prejuicios sin considerar la necesidad
de una reflexión sólida y sistemática sobre el comportamiento ante conflictos or-
ganizacionales que impactan a gran escala.
De esta manera, los conflictos éticos en el área de negocios surgen cuando los indi-
viduos u organizaciones toman decisiones de negocios que perjudican a sus grupos de
interés y, como consecuencia, impactan negativamente la ventaja competitiva, reputación,
operación y planeación de la empresa. En la medida en que ésta tenga claramente defini-
das sus normas, valores y principios, se podrán solucionar estos dilemas que, sin duda, se
afrontan en el día a día de las organizaciones contemporáneas. Las empresas deben con-
siderar las características de su entorno para garantizar que sus normativas se relacionan
armónicamente con el contexto en el que se desarrollará la organización.

Preguntas de reflexión
1. ¿Qué es la integridad y por qué es importante para el emprendedor?
2. ¿Cómo se vincula la generación de nuevos productos con la ética y la integridad?
3. ¿Por qué un comportamiento ético tanto de los individuos como de las organizaciones
es vital para la convivencia humana, el bien común y el desarrollo de las comunidades?
4. ¿Cuáles podrían ser algunas manifestaciones de un comportamiento ético en las or-
ganizaciones?
5. ¿Por qué se deben tomar en cuenta las características del entorno y la operación de la
empresa para la integración de códigos de ética?
6. ¿Cuáles son las ventajas estratégicas de la implementación de un código de ética?
7. ¿Cuáles son las ventajas de desarrollar un código de ética participativo, es decir,
donde todos los miembros de la organización participen?
8. ¿Cuál es la vinculación entre el desarrollo de códigos de ética y los procesos de capa-
citación y reclutamiento del personal?
9. Bajo el punto de vista del cliente, ¿cuáles son las ventajas de que una empresa cuente
con un código de ética?
10. Bajo el punto de vista de los dueños e inversionistas, ¿cuáles son las ventajas del
código de ética?
11. Bajo el punto de vista social, ¿cuáles son las ventajas del código de ética?
44 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

Análisis de caso
Cemex y su código de ética
Muchos códigos de ética dividen sus apartados con base en cada una de las áreas funcionales que
componen a la organización, o bien, respecto a los ámbitos de intervención de cada uno de sus gru-
pos de interés (colaboradores, inversionistas, relaciones con los clientes, impacto ambiental, etcétera).
Como ejemplo de este segundo grupo, se presenta un extracto del código de ética de Cemex que
se refiere a la relación con los colaboradores de la empresa, es decir, su talento humano. Este ejemplo
ilustra perfectamente cómo un código de ética establece un compromiso compartido de parte de
los empleados hacia la empresa y también de parte de la organización hacia sus recursos humanos.
Nuestra gente y derechos humanos
En Cemex nuestra gente es una ventaja competitiva. Nuestra compañía promueve el ambiente
apropiado para el desarrollo integral. Quienes formamos parte de esta empresa debemos con-
tribuir al logro de su misión, a través de un comportamiento que refleje consistentemente los
principios y valores que compartimos.
Compromisos de Cemex con nuestra gente
De manera sistemática, nuestra empresa busca propiciar un ambiente de trabajo saludable y pro-
ductivo, que canalice el potencial y la creatividad de cada uno de nosotros, al tiempo que fomente
la colaboración y el trabajo en equipo. Tenemos el derecho de gozar de un ambiente de trabajo en
donde se respeten los derechos humanos fundamentales.
Con este fin, nuestra empresa le da alta prioridad a:
• Cumplir con las leyes y regulaciones laborales.
• Propiciar el respeto absoluto por las diferencias y opiniones de los demás, con la conse-
cuente prohibición de todo tipo de acoso y discriminación.
• Salvaguardar nuestra gente y las instalaciones a través de equipos, dispositivos, sistemas
y procedimientos de seguridad.
• Proteger el medio ambiente y la salud ocupacional del personal.
• Definir, comunicar y hacer cumplir las políticas y reglamentos internos.
Como empleados debemos fomentar un ambiente de respeto mutuo y cumplir con las leyes,
reglamentos, políticas y regulaciones de los países en los que operamos.
Responsabilidad de la gente Cemex
Se espera de nosotros que:
• Conozcamos la misión y contribuyamos a su logro, mediante la práctica de los valores
compartidos en la empresa y el cumplimiento de lo establecido en nuestro código de ética
y conducta Cemex.
• Conozcamos, entendamos, cumplamos y aseguremos que se cumplan las políticas y regla-
mentos internos de Cemex.
• Dediquemos a la empresa nuestro talento y mejor esfuerzo.
• Compartamos nuestro conocimiento y experiencia para beneficio de Cemex y sus grupos
de interés.
• Cumplamos con nuestros compromisos de manera consistente, honesta y responsable.
• Ser corresponsables de nuestra formación y desarrollo y busquemos en todo momento
aprovechar las oportunidades de desarrollo que Cemex proporciona.
• Contribuyamos en el fomento de la colaboración y el trabajo en equipo.
• Cumplamos y aseguremos que se cumplan los estándares de salud y seguridad.
• Proyectemos con el buen ejemplo, la imagen de la empresa dentro y fuera de las instalaciones.
• Nos acerquemos cada vez que tengamos alguna duda o hayamos observado un posible
comportamiento inadecuado.
Fuente: Caso elaborado por el autor con información de Cemex: http://www.cemex.com/InvestorCenter/files/CodeofEthics.pdf
(consultado en julio de 2013).
CAPÍTULO 4 Ética empresarial 45

Preguntas para análisis


1. ¿Por qué el factor humano es el núcleo de la empresa? ¿Cómo vincula este principio con el
respeto a la dignidad humana?
2. Investigue cuál es la misión de la empresa, ¿por qué hay coherencia entre su misión y el código
de ética?; ¿en qué beneficia tal alineación a la empresa?
3. Explique brevemente la relación que existe entre el concepto de dignidad humana desarrollado
por la empresa y la definición desarrollada de manera genérica a lo largo de este capítulo.
4. Investigue cuáles son los derechos fundamentales del hombre y asócielos con los elementos
prioritarios de la empresa que se enlistan en el fragmento presentado.
5. ¿Por qué considera que se presentan tanto los derechos como responsabilidades del personal
en el código de ética?
6. ¿De qué manera las responsabilidades de los colaboradores de Cemex permiten a la empresa
consolidar su ventaja competitiva?
7. ¿Por qué la corresponsabilidad con su formación y desarrollo es una responsabilidad del em-
pleado?
8. ¿Por qué el código de ética es un auxiliar para la toma de decisiones?
9. ¿Qué relación existe entre el código de ética de la empresa y su creencia de que el factor humano
es decisivo para el éxito de la empresa?

Bibliografía
Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamentos para la creación y gestión de
nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall.
Bygrave, W. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley.
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Greenberg, D. K.S. (2011). The New Entrepreneurial Leader. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Hawken, P. (2005). A Declaration of Sustainability. En M. E. Zimmerman, Environmental Philosophy
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Laszlo, C. (2003). The Sustainable Company. Washington, Island Press.
Piper, T. R. (1993). Can ethics be taught?: perspectives, challenges, and approaches at Harvard Business School.
Boston, Harvard Business School, 1993.
CAPÍTULO 5 Responsabilidad social empresarial 47

C a p ít ulo 5
Responsabilidad social empresarial
“Incorporar la responsabilidad social en las organizaciones es una buena práctica
de negocios no porque sea moralmente aceptable o porque los clientes
nos lo exijan, sino porque es bueno para el negocio”.
Niall Fitzerald
Ejecutivo irlandés, CEO de Unilever 1996-2004.

Objetivo
El lector reflexionará en torno a la relevancia de una actitud socialmente
responsable de las organizaciones hacia su entorno, como condición para un
desempeño óptimo y herramienta para el logro de sus objetivos estratégicos.
48 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

Responsabilidad social empresarial

Conceptos clave

Desarrollo sostenible (sustentabilidad): desarrollo que satisface las necesidades del presente sin
comprometer las capacidades que tienen las futuras generaciones para satisfacer sus propias
necesidades.
Reportes de responsabilidad social empresarial: informes elaborados periódicamente por las em-
presas para dar a conocer a los stakeholders los resultados económicos, prácticas sociales e
impactos medioambientales de la organización.
Responsabilidad social: compromiso continuo de las empresas para contribuir con un desarro-
llo económico sustentable, así como de la comunidad local y de la sociedad en general, me-
diante la mejora de la calidad de vida de sus empleados y sus familias, mejorando el ambiente
y disminuyendo la huella ecológica que generan sus actividades.
Stakeholders: son los grupos de interés internos y externos que se ven afectados por las decisio-
nes de la empresa (inversionistas, comunidad, empleados, etcétera).

¿Por qué ser honesto y socialmente responsable?


La población mundial tiende a incrementarse dramáticamente al tiempo que los recursos natura-
les parecen agotar su disponibilidad para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras;
además, la crisis económica y la falta de estabilidad financiera han dejado de presentarse ante
nosotros como un hecho atípico y sus efectos se manifiestan cotidianamente en forma de pobreza
extrema, desempleo, desigualdad social, entre muchas otras problemáticas de la misma índole.
Al examinar estos fenómenos se hacen evidentes las relaciones que existen entre ellos; por
ejemplo, la falta de fuentes de trabajo se encuentra íntimamente ligada con las diferencias so-
ciales, el rezago educativo de determinados sectores de la población con sucesos de índole ma-
croeconómica. Siendo tan estrecho el vínculo entre estas problemáticas, determinar cuál de ellas
es la causa de las demás representa un reto teórico en suma complejo. Así, los esfuerzos realiza-
dos de manera aislada por un solo actor social —sea gobierno, sociedad civil o las empresas a
nivel local, regional, nacional e internacional— resultan inútiles. Todos estos retos económicos,
medioambientales y sociales involucran un compromiso y visión compartidos, pues nos impac-
tan sin importar límites geográficos o segmentos económicos.
Nuestras antiguas aspiraciones de crecimiento acelerado y progreso a costa de nuestro entor-
no, han sido reemplazadas por la necesidad de un modelo sustentable de desarrollo que asegure
la supervivencia y bienestar de nuestra especie, así como la mejora de las condiciones de vida en
el planeta.
El concepto de sostenibilidad, o sustentabilidad, ha permeado en casi todos los ámbitos de
nuestra realidad: observamos desde la inclusión de medidas gubernamentales para modificar
hábitos de consumo hasta la reconfiguración de modelos de negocio denominados a sí mismos
socialmente responsables.
En cuanto a este último aspecto, es una realidad que la incorporación de acciones que respon-
den a este modelo de desarrollo ha dejado de ser un mero agregado de las organizaciones y se ha
incorporado al “ADN” de éstas, incluso representando parte importante de su ventaja competi-
tiva. Ya no hablamos de donaciones de las empresas a causas totalmente desligadas de su misión
y visión, sino proyectos que armonizan con su operación y entorno, al mismo tiempo que gene-
ran valor agregado a sus clientes. Sin importar su tamaño, las empresas alrededor del mundo
ya no se conciben a sí mismas como la unidad básica de la economía, sino también como actores
sociales que determinan en gran medida el porvenir de la humanidad.
CAPÍTULO 5 Responsabilidad social empresarial 49

Responsabilidad social
Partiendo de la frase de Winston Churchill que dice: “El precio de la grandeza es la responsabi-
lidad”, se puede inferir que ninguna organización pública o privada llegará lejos si no asume un
compromiso de responsabilidad con la comunidad a la que atiende y sirve; el World Business
Council for Sustainable Development (WBCSD) —formado por más de doscientas compañías
internacionales unidas por un compromiso compartido por el desarrollo sostenible a través del
crecimiento económico— define la responsabilidad social empresarial como el compromiso con-
tinuo de contribuir al desarrollo económico sostenible, mejorando la calidad de vida de sus em-
pleados y sus familias, así como de la comunidad local y de la sociedad en general.

Principio en acción

El WBCSD ha realizado una lista de 10 ideas con el objetivo de orientar a los gobiernos, las
empresas y otras organizaciones en el ámbito del desarrollo sostenible:
1. Los negocios son parte de la solución y el desarrollo sostenible es un medio eficaz a largo
plazo como estrategia de crecimiento de las empresas.
2. Los negocios no pueden tener éxito en sociedades que fracasan.
3. La pobreza es un enemigo clave para las sociedades estables.
4. El acceso a los mercados para todos favorece el desarrollo sostenible.
5. El buen gobierno es necesario para hacer que el negocio sea una parte de la solución.
6. Las empresas tienen que ganarse su licencia para operar, innovar y crecer.
7. Innovación y desarrollo de la tecnología son cruciales para el desarrollo sostenible.
8. La eficiencia ecológica —hacer más con menos— es la esencia de las oportunidades em-
presariales para el desarrollo sostenible.
9. Los ecosistemas en equilibrio son un requisito previo para las empresas.
10. La cooperación está reñida con el enfrentamiento.
Fuente: http://www.wbcsd.org/home.aspx

El concepto de responsabilidad social es un fenómeno que se ha introducido recientemente


en el mundo de los negocios, a partir de que las propias organizaciones han caído en cuenta de
que su bienestar y permanencia dependen en gran medida del buen desempeño del entorno en
el que se desenvuelven. Dicho de otra manera, las empresas ya no son inmunes a lo que acontece
a su alrededor, al contrario, cada vez son más susceptibles de beneficiarse o perjudicarse de acon-
tecimientos económicos, políticos, sociales o ecológicos.
Los medios de comunicación y las interrelaciones humanas, a través de las redes sociales,
representan factores determinantes que influyen directamente en el bienestar de las organizacio-
nes, es por ello que éstas han tenido que asumir una responsabilidad mayor por las acciones que
su propia actividad les ocasiona. Hoy es difícil pensar que una organización será exitosa en el
largo plazo si no asume una actitud de respeto y responsabilidad ante la comunidad que atiende.

Principio en acción Ejemplos de compromisos empresariales

Cada vez son más las voces de los empresarios que de una manera decidida y contundente
hacen referencia al compromiso social que sus organizaciones han asumido:
“Confirmamos nuestro compromiso con México al seguir consolidando nuestro valor corporati-
vo de buena ciudadanía”: American Express México.
“Queremos que nuestras iniciativas sean un puente que ayude a generar sinergia en beneficio
de la sociedad para que cada día sea más participativa y solidaria, y así podamos construir un
mejor futuro para todos”: Cemex.
(Continúa)
50 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

(Continuación)
“Las iniciativas de sustentabilidad son y seguirán siendo una prioridad estratégica para nuestro
negocio”: Coca-Cola de México.
“Reestructuramos la estrategia de sustentabilidad en tres ejes de acción: calidad de vida, cuidado
del medio ambiente y vinculación con la comunidad”: FEMSA.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos del sitio corporativo de cada empresa citada, consultado en marzo, 2013.

Un buen negocio
Es común pensar que el objeto fundamental de un negocio es generar utilidades, cosa que es
generalmente cierta; pero cada vez con mayor frecuencia, éstas deben provenir de una actividad
que, además de brindar valor al cliente a través de un producto o servicio atractivo, sea resultado
de un comportamiento responsable ante la sociedad, el medio ambiente y el entorno que rodea
a las empresas. Ya no es posible mantener operando productivamente a una organización que
ignore la dignidad humana de sus empleados, que contamine o que sea incapaz de reconocer los
efectos negativos de sus acciones sobre su entorno en general. Sobre todo porque tarde o tem-
prano aparecerá un competidor que sí lo sea y finalmente los consumidores decidirán “castigar”
al negocio irresponsable y “premiar” a aquel que sí cumple con la sociedad a quien atiende. La
duda ya no es si una organización debe o no ser responsable, eso es un hecho que debe serlo;
la pregunta es cómo.
¿Cómo es que una empresa, a través del producto o servicio que ofrece, crea a su vez valor
social, ambiental o económico? La respuesta no es sencilla, pero es algo que se debe tener presen-
te porque cada vez son más los agentes externos a la organización, como es el caso de las redes
sociales, los medios de comunicación, Organizaciones No Gubernamentales (ONG) u Organiza-
ciones de la Sociedad Civil (OSC), que están tomando mayor fuerza en la opinión pública y sus
acciones impactan fuertemente en el devenir de las organizaciones (figura 5.1).

Redes sociales

Empresa

ONG y OSC Medios de comunicación

Fi g u ra 5 . 1 Agentes externos a la empresa cuya opinión impactan en los resultados de la empresa.

Tomemos el caso de las redes sociales y observemos el poder que éstas tienen cuando un
organismo no actúa de manera responsable. Lo cierto es que el mal comportamiento de un go-
bierno, una empresa o incluso una persona puede sancionarse o premiarse de manera tal que,
de un día para otro, pueden dejar de existir o convertirse en historias de éxito que se vuelven
fenómenos mundiales de la noche a la mañana.
Se debe reconocer que, en muchas ocasiones, algunas decisiones que serían correctas bajo
una óptica socialmente responsable, podrían dañar la competitividad, productividad o incluso
la rentabilidad de un negocio. ¿Qué hacer en estos casos? ¿Optar por una decisión que puede be-
neficiar a la comunidad donde la empresa opera, pero que perjudicaría los intereses económicos
de los accionistas?, ¿tomar la ruta contraria? La respuesta no es sencilla, ni podría aplicarse de
manera uniforme en todos los casos, ya que seguramente cada uno presentará una circunstancia
diferente, pero la alta dirección debe tomar una postura.
CAPÍTULO 5 Responsabilidad social empresarial 51

Reputación corporativa en redes sociales


Históricamente, la empresa se ha focalizado en la gestión de sus activos tangibles para proteger su reputación a través
de una actuación financiera impecable. Pero la nueva economía basada en el conocimiento y la innovación constan-
temente exige la gestión de otros activos vitales y de carácter intangible; la transparencia, la conducta ética, la corres-
ponsabilidad social, el desarrollo sostenible y la consideración de los intereses de los grupos de interés (stakeholders)
a largo plazo.
Entramos en la era de los “consumidores informados y comunicados”, que exigen hacer negocio con las empresas
que demuestran su comportamiento responsable.
Aquéllos esperan que los productos y servicios que adquieren hayan sido producidos de forma ética y sostenible y
reflejen sus propios valores. Las empresas son organizaciones formadas por personas que disponen de una capacidad
de transformación e innovación muy amplia.
Conceptos como “valor económico”, “conservación del entorno”, “integración social”, “comportamientos y for-
mas de relación”, configuran valores que estimulan el desarrollo ético, personal, profesional y emocional de las
personas que trabajan en ellas y así poder hacer frente a la demanda del nuevo consumidor. Si no fuera así, millones
de consumidores y usuarios están preparados para, a toque de Twitter, actuar y desacreditar o hacer desaparecer pro-
ductos, marcas y empresas.
El mercado tradicional de transacciones entre vendedores y compradores ya no existe, ahora, se trata de construir
“relaciones de afinidad y confianza” con el ciudadano.

Fuente: Tomado de Una reflexión sobre la ética y la reputación empresarial en el futuro del siglo XXI: http://www.gestion.com.do/index.php/abril-
2010/166-una-reflexion-sobre-la-etica-y-la-reputacion-empresarial-en-el-futuro-del-siglo-xxi

Posiblemente un punto de partida puede circunscribirse en pensar en el largo plazo. Es cier-


to que algunas decisiones pueden ser “cortoplacistas”, que redunden en resultados eficientes y
rápidos de inmediato, pero que a la larga ponen en riesgo el bienestar de las organizaciones
simple y sencillamente porque no se dan cuenta —o no quieren darse cuenta—, que lo que hacen
perjudica su bienestar a futuro.
Lo anterior abre un nuevo reto para las organizaciones que consiste en identificar formas de
hacer negocio, pero hacerlo de una manera responsable y sostenible. Lo anterior es factible e in-
cluso redituable, pero requerirá un poco más de atención a elementos externos a la organización
asegurando que las decisiones corporativas no afecten el bienestar de la comunidad que estará
impactada por el negocio propio de la organización.

Contribución de las empresas al desarrollo de su comunidad


Una cosa es manejar un negocio bajo una óptica socialmente responsable y otra es desarrollar
negocios que, además de cumplir con esta condición, su giro o actividad les lleve a proporcio-
nar un producto o servicio que pudiese considerarse con una vocación social. A lo largo de la his-
toria se han presentado actividades que se pueden desarrollar como negocios muy productivos y
que además pueden catalogarse como giros que buscan beneficiar a las comunidades. Ejemplo de
esto es la educación particular, la medicina privada, el suministro de servicios públicos —como
lo puede ser la recolección de basura, seguridad u otros—. Lo cierto es que con mayor frecuen-
cia se han generado negocios muy productivos, financieramente hablando, que además buscan
desarrollar a comunidades menos protegidas; este tipo de organizaciones se denominan empre-
sas sociales.
Para crear una empresa social, el punto de partida consiste simplemente en reconocer que
existen sectores de la población cuyas necesidades no han sido atendidas o problemáticas am-
bientales específicas, cuya solución no podrá ser encontrada bajo el modelo de desarrollo actual.
Pareciera ser que la superación de estos retos son parte de la responsabilidad del gobierno; sin
embargo, las demandas de estos grupos sobrepasan la capacidad del sector público impidiendo
brindar servicios o implementar programas que satisfagan o resuelvan estos problemas.
Ante esta situación se presentan oportunidades de negocio muy importantes que además
contienen un alto sentido de responsabilidad social, ya que su propia actividad les lleva a brindar
52 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

bienes y servicios a comunidades que de lo contrario quedarían excluidas de estos beneficios,


o bien, a conservar recursos que de otra manera se verían agotados irremediablemente. Aunque
este mercado meta en ocasiones no posee suficientes recursos financieros para pagar por los
servicios a recibir e, incluso, su propia idiosincrasia los lleva a pensar que el gobierno es el res-
ponsable de atender sus necesidades básicas de manera gratuita, es labor del emprendedor social
romper con estas ideas erróneas, abrirse paso ante las adversidades y lograr establecer relaciones
duraderas de valor con estos grupos.
Definitivamente, el número de retos que enfrentamos en la actualidad representa un sinfín
de oportunidades para hacer negocios y generar riqueza para sus accionistas y a su vez brindar
bienes y servicios a poblaciones o sectores desprotegidos. A partir de ello, se han formado desde
fundaciones, ONG e instituciones de beneficencia, así como “empresas verdes” y sociales que
tienen como propósito ayudar a inversionistas a desarrollar negocios con un alto sentido de res-
ponsabilidad social.
Existen organizaciones que se dedican a potenciar la labor de este tipo de emprendimientos
a través de redes globales de apoyo; tal es el caso de Ashoka (fecmexico.ashoka.org), que define a
un emprendedor social como: “una persona que busca resolver los problemas sociales más apremiantes
de una manera innovadora y con un enfoque de alto impacto. Tiene el temperamento, espíritu, creatividad
y determinación de un emprendedor de negocios; sin embargo, aplica esas cualidades para solucionar pro-
blemas sociales, en lugar de buscar una ganancia”. O bien, Agora Partnerships (es.agorapartnerships.
org) que señala: “Los Emprendedores Agora tienen visión, liderazgo y capacidad de ejecución, para liderar
empresas con alto potencial de impacto. En otras palabras, los emprendedores Agora manejan empresas que
resuelven problemas sociales y ambientales de la región”.

Criterios de selección para emprendedores sociales


Principio en acción
Ashoka

A. Requisitos de la persona
• Trayectoria emprendedora
i Muestras claras de determinación e ingenio en otras etapas de su vida.
ii Que haya tomado iniciativas arriesgadas para obtener cosas de un modo diferente.
iii Un compromiso tan fuerte que no descansará hasta alcanzar su meta.
iv El tiempo nunca será un factor que lo desanime.
v Dispuesto a enfrentar y resolver cualquier obstáculo.
vi Habilidad de dirigir, administrar o conseguir que las cosas se hagan.
• Fibra ética
i Su motivación más profunda está firmemente enraizada en un compromiso de ser-
vir a los demás.
ii La persona es completamente honesta.
iii Antepone el beneficio de la mayoría al propio.
• Creatividad
i Generar soluciones originales.
ii Aproximarse a las oportunidades de modos diversos.
iii Experiencia en el desarrollo de soluciones innovadoras a distintos problemas.
B. Requisitos del proyecto
• Impacto social positivo
i Diferente de lo que otros hacen en este campo.
ii Proyecto nuevo que solucione una o varias necesidades sociales.
iii Innovación y no un ajuste a los programas actuales.

(Continúa)
CAPÍTULO 5 Responsabilidad social empresarial 53

(Continuación)
• Innovación sistémica
i El proyecto cambiará radicalmente la manera en la que opera un sector.
ii El proyecto resuelve problemas a nivel nacional y más allá.
iii Un proyecto con una propuesta tan innovadora, práctica y útil que las personas
que trabajan en el campo la adoptarán una vez demostrada.
Fuente: http://mexico.ashoka.org/sites/mexico.ashoka.org/files/Criterios_1.pdf

Muchos de los servicios o bienes básicos que podrían ser proporcionados por emprendedo-
res, notarán en estos rubros oportunidades de negocios redituables y especialmente benéficos
para las comunidades que atienden.

La responsabilidad social empresarial en México


El Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), es una
asociación civil fundada en 1988. Es una institución pri-
vada, no lucrativa, sin ninguna filiación a partido, raza o
religión, cuya misión es: “Promover y articular la participa-
ción filantrópica, comprometida y socialmente responsable
de los ciudadanos, sus organizaciones sociales y empre-
sas para alcanzar una sociedad más equitativa, solidaria y
próspera”. Cemefi sostiene que “aunque la Responsabili-
dad Social Empresarial (RSE) es inherente a la empresa, recientemente se ha convertido en una
nueva forma de gestión y de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus opera-
ciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de
los distintos grupos con los que se relaciona y buscando la preservación del medio ambiente y
la sustentabilidad de las generaciones futuras. Es una visión de negocios que integra el respeto
por las personas, los valores éticos, la comunidad y el medioambiente con la gestión misma de
la empresa, independientemente de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que
pertenece, de su tamaño o nacionalidad”.
Para conocer las empresas que cuentan con este distintivo, puede visitar la página de internet
del Cemefi: http://www.cemefi.org/esr/index.php.

Principio en acción ¿Qué es un reporte de sustentabilidad o de RSE?

Los reportes de sustentabilidad son informes elaborados periódicamente por las empresas para
dar a conocer a los stakeholders o grupos de interés internos y externos, los resultados económi-
cos, prácticas sociales e impactos medioambientales de la organización. Estos reportes divulgan
los resultados de las acciones de RSE a manera de medición, con la finalidad de rendir cuentas
de manera transparente respecto al desempeño de la organización en un determinado lapso de
tiempo (generalmente anual).
El reporte puede realizarse en distintos formatos, como páginas de internet, impresos o elec-
trónicos, y dentro de los informes financieros. A continuación, se presentan algunos ejemplos:
• Formato para internet (página, objeto interactivo, video, interactivo):
Google: http://www.google.com/green/
Virgin: http://www.virgin.com/people-and -planet/blog/sustainability-report-digital-first
(Continúa)
54 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

(Continuación)
• Formato impreso electrónico que cuente con un cuerpo más estructurado:
Nokia: http://i.nokia.com/blob/view/-/2438384/data/1/-/NOKIA-PEOPLE-PLANET--REPORT-
2012-pdf.pdf
• Informes financieros con visión sustentable en las operaciones de la empresa:
Wilderness for the long run Integrated annual report 2012: http://www.goo.gl/ojcb76
Deloitte 2010 Corporate Responsibility Report: http://goo.gl/dQhgOa
La evaluación de los resultados en materia de RSE contenidos en el reporte de sustentabili-
dad, debe ser parte constitutiva de las estrategias de la organización, y con base en ello permitir
la implementación de planes de acción.

Bajo los preceptos anteriormente señalados, el propio Cemefi ha sido muy exitoso en fomentar
que las organizaciones, por iniciativa propia, se autentifiquen como socialmente responsables. Es
entonces cuando este organismo las certifica con el distintivo ESR que, en esencia, reconoce que
las organizaciones acreditadas mantienen una visión de negocios que integra el respeto por las
personas, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente con la gestión misma de la empre-
sa, independientemente de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que pertenece,
de su tamaño o nacionalidad.

Principio en acción Decálogo del Cemefi para emprendedores Pymes

Cemefi ha desarrollado un decálogo que orienta a los emprendedores a manejar sus organiza-
ciones de una manera socialmente responsable. Los siguientes principios permiten a los dueños
de Pymes orientar sus acciones de RSE:
La empresa socialmente responsable
1. Promueve e impulsa una cultura de competitividad responsable que busca las metas y el
éxito del negocio, contribuyendo al mismo tiempo al bienestar de la sociedad.
2. Hace públicos sus valores, combate interna y externamente prácticas de corrupción y se
desempeña con base en un código de ética.
3. Vive esquemas de liderazgo participativo, solidaridad, servicio y de respeto a los derechos
humanos y a la dignidad humana.
4. Promueve condiciones laborales favorables para la calidad de vida, el desarrollo humano y
profesional de toda su comunidad (empleados, familiares, accionistas y proveedores).
5. Respeta el entorno ecológico en cada uno de los procesos de operación y comercializa-
ción, además de contribuir a la preservación del medio ambiente.
6. Identifica las necesidades sociales del entorno en que opera y colabora en su solución,
impulsando el desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida.
7. Identifica y apoya causas sociales como parte de su estrategia de acción empresarial.
8. Invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo de las comunidades en las que opera.
9. Participa, mediante alianzas intersectoriales con otras empresas, organizaciones de la so-
ciedad civil, cámaras, agrupaciones y gobierno, en la discusión, propuestas y atención de
temas sociales de interés público.
10. Toma en cuenta e involucra a su personal, accionistas y proveedores en sus programas de
inversión y desarrollo social.
Fuente: http://www.cemefi.org/esr/images/stories/pdf/esr/decalogo_esr.pdf
CAPÍTULO 5 Responsabilidad social empresarial 55

La consecuencia de consolidarse como una empresa socialmente responsable, es el desarrollo


bajo un esquema de legitimidad, y por ende, resultar más rentable en la medida en que reconozca
que su sustentabilidad depende del respeto a las personas, la comunidad y el medio ambiente en
el que se desempeña y los valores éticos que refuercen su cultura.

¿Por qué la responsabilidad social es importante para las Pymes?


En muchos casos se considera que la responsabilidad social es un tema restringido para las grandes empresas que se
pueden dar el lujo de “distraer” recursos para atender el tema; que las Pymes no se pueden dar el lujo de atenderlos
ya que sus recursos son escasos y están inmersas en un proceso de “sobrevivencia” que no les permite ni siquiera
pensar en el tema de responsabilidad social; sin embargo, poco a poco comienzan a aparecer Pymes que sostienen
un decidido compromiso con la responsabilidad social y que, precisamente gracias a su tamaño, pueden implementar
estrategias de esta índole de una manera más sencilla y eficaz que los grandes corporativos. Pueden llegar a tener una
gran facilidad de adaptación precisamente por su tamaño reducido; mantener una gran capacidad creativa y de inno-
vación a todos los niveles; una mayor comunicación entre sus colaboradores; y por último, por su propio tamaño, son
más susceptibles a las necesidades inherentes de su propia comunidad y del mercado al cual atienden.
En suma, la responsabilidad social no debe verse como un costo adicional para las organizaciones, sino como un
“pasaporte” que les permite legitimarse y formar una operación sólida que las conduzca a desarrollarse con una visión
a largo plazo. Aquellos empresarios que no vean la responsabilidad social como ideología natural e intrínseca de sus
operaciones, estarán poniendo en entredicho la permanencia de su organización.
56 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

Resumen
La globalización ha permitido dar paso a la innovación como un catalizador para el de-
sarrollo, al permitir que se generen nuevos productos, servicios y procesos que generan
prosperidad en las comunidades y mejoran la calidad de vida de la sociedad. Estos nue-
vos conocimientos ofrecen a las organizaciones una gran variedad de alternativas que
influyen positivamente en el medio ambiente, la sociedad y las economías, sin interferir
con su misión y objetivos.
Como actores sociales, los negocios de todo tipo han asumido su rol en la búsqueda
del desarrollo sustentable de manera responsable. Ahora más que nunca se ha concienti-
zado sobre la necesidad de “satisfacer las necesidades del presente, sin poner en peligro
la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades” (ONU,
1987), puesto que el alcance de este propósito está estrechamente vinculado con el de-
sarrollo armónico de su propia organización. Tal y como lo señaló Peter Drucker, “una
sociedad enferma no puede alojar una empresa sana”.
Con base en lo anterior, resulta fácil concluir que es indispensable que organizacio-
nes, gobierno y sociedad civil trabajen de manera conjunta para alcanzar metas que nos
beneficiarán a todos. Por ello, la transparencia del impacto de las acciones de RSE es un
componente fundamental que determina la posibilidad de que las empresas interactúen
y colaboren con sus stakeholders o grupos de interés. La transparencia, incluso, es capaz
de determinar asuntos tan delicados como las decisiones de inversión y la relación con
los mercados. Esta transparencia se ve reflejada en el reporte periódico que realizan las
empresas sobre el desempeño de sus actividades de responsabilidad social.
De esta manera, la RSE representa el compromiso continuo de las organizaciones
para contribuir con un desarrollo económico sustentable, mejorando la calidad de vida
de sus empleados y sus familias, así como de la comunidad local y de la sociedad en
general.
Las empresas ya no son inmunes a lo que acontece a su alrededor, al contrario, cada
vez son más susceptibles de beneficiarse o perjudicarse a partir de los acontecimientos
económicos, políticos, sociales o ecológicos.
Los medios de comunicación y las interrelaciones humanas, a través de las redes
sociales, han sido factores determinantes que influyen directamente en el bienestar de las
organizaciones, es por ello que éstas han tenido que asumir una responsabilidad mayor
por las acciones que su propia actividad les ocasiona. Las utilidades de una empresa
deben provenir de una actividad que, además de brindar valor al cliente a través de un
producto o servicio atractivo, sea resultado de un comportamiento responsable ante la
sociedad, el medio ambiente y el entorno que rodea a las empresas.
Esto abre un nuevo reto para las organizaciones: identificar formas de hacer negocio
de una manera responsable y sostenible. Lo cual es factible e incluso redituable, pero re-
querirá un poco más de atención a elementos externos a la organización, asegurando que
las decisiones corporativas no afecten el bienestar de la comunidad que estará impactada
por el negocio propio de la organización.

Preguntas de reflexión
1. ¿Por qué se dice que el emprendedor debe asumir una actitud socialmente responsa-
ble hacia el entorno social y medioambiental que rodea a su negocio?
2. ¿De qué manera la responsabilidad social puede ser decisiva para el éxito o fracaso
de las organizaciones?
3. Se dice que la RSE debe ser parte del “ADN” de las organizaciones. Explique qué
significa esta idea.
4. ¿De qué manera la empresa asume su responsabilidad social hacia el interior de su
empresa? Mencione algunos ejemplos.
CAPÍTULO 5 Responsabilidad social empresarial 57

5. ¿Cómo se relaciona la creación de nuevos bienes y servicios con la responsabilidad


social de las empresas?
6. ¿Considera que la trasparencia permite catalizar el desarrollo de las empresas?, ¿por
qué?
7. ¿Cuáles son las ventajas de un comportamiento socialmente responsable?

Análisis de caso
Isla Urbana
No es un secreto que el abasto de agua en la ciudad
de México representa un reto cada vez más difícil de
afrontar por las autoridades del Distrito Federal: “El
71% del líquido proviene de pozos locales y 26% de
ríos como el Lerma y el Cutzamala. Los mantos freáti-
cos están sobreexplotados. Se extraen 45 metros cúbi-
cos por segundo y solamente se recargan 25. El Siste-
ma Cutzamala provee actualmente 33 metros cúbicos
por segundo, pero en 10 años se estima que disminui-
rá su capacidad. En la actualidad, millones de mexica-
nos en distintas colonias de la ciudad sufren de abasto
insuficiente y de mala calidad. De hecho, 5% del agua
abastecida puede considerarse de excelente calidad.
Muchas familias requieren complementar su abasto
con pipas de agua, lo que implica un gasto relevante. El costo del abasto de agua para
la ciudad de México es muy alto ya que se obtiene con elevados costos de bombeo y se
ofrece con fuertes subsidios. Por otro lado, la ciudad tiene graves problemas de inunda-
ciones en época de lluvias”. 1
Ante este panorama, contando con menos de 30 años de edad, Enrique Lomnitz,
un joven emprendedor mexicano, decidió crear Isla Urbana, empresa cuya misión es
asegurar un futuro sustentable para México a través de la captación pluvial. Desde 2009,
esta organización instala sistemas de captación pluvial en la zona del Ajusco medio, en
Tlalpan, D.F. El sistema funciona de la siguiente manera: 2 “Se escoge una sección o todo
el techo de la casa. La zona debe estar limpia y despejada. El agua corre por captadores
o canaletas hacia un módulo que contiene un primer filtro, el cual elimina las hojas y otras
basuras grandes que pueda llevar. Después, pasa a un segundo filtro o Tlaloque, que
intercepta la parte más contaminada del agua y envía la más limpia a la cisterna, a través
de un reductor de turbulencia que evita que el líquido levante los sedimentos que están
en el fondo, éste es el paso tres. La pichancha flotante es la cuarta etapa del sistema y a
través de ésta se hace uso del agua más limpia. En el quinto paso, la bomba de la cisterna
envía el agua hacia un filtro que elimina sedimentos y otro más de carbón activado que
quita otros químicos. El agua pasa finalmente al tinaco, desde donde se distribuye en la
casa para riego, limpieza, baños, regaderas y lavabos. El agua captada por este sistema
no es apta para beber.
El tlaloque es una nueva tecnología para captar la lluvia; sin embargo, se elabora a
través de materiales que se pueden adquirir fácilmente en cualquier tienda local.
El trabajo de Isla Urbana no termina con la instalación de los sistemas de captación de
agua de lluvia; el equipo multidisciplinario que integra a la organización se encarga de ca-

1
Iniciativa México: http://www.iniciativamexico.org/perfiles/isla_urbana/
2
Isla Urbana, el agua donde se necesita: http://eleconomista.com.mx/distrito-federal/2013/07/26/isla-urbana-agua-donde-se-
necesita
58 Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

6 PASOS
para la captación de lluvia

Desi
Desin-
fe-cción

Filtro de
hojas

X2
Tren de
ÄS[YHKV

Tlaloque

Reductor de Pichancha
turbulencia ÅV[HU[L

pacitar a la comunidad y promover una cultura ecológica que enfatice la necesidad de cui-
dar el agua y las ventajas de la captación pluvial; es importante señalar que quienes instalan
los equipos son plomeros locales que han sido capacitados por Isla Urbana.
Gracias a esta empresa, varios hogares ya disponen de agua sin depender del ser-
vicio de pipas, pues la comunidad ha reconocido la importancia de esta ecotecnia y su
impacto en el desarrollo sustentable.

Principios de Isla Urbana


1. Catalizar la revolución de captación de lluvia.
2. Asegurar un futuro con agua para todos nosotros.
3. Trabajar en equipos basados en la igualdad, la colaboración y la amistad.
4. Desarrollar soluciones con tecnologías apropiadas para un cambio paradigmático.
5. Buscar un futuro sustentable para nuestra comunidad.
6. Crear trabajos verdes en comunidades populares.
7. Soluciones a grandes problemas pueden surgir desde la ciudadanía.
8. La colaboración entre comunidad y gobierno local fortalece a ambos. 3
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Isla Urbana: www.islaurbana.org/ (consultado en marzo, 2013).

3
Isla Urbana http://www.islaurbana.org
CAPÍTULO 5 Responsabilidad social empresarial 59

Preguntas para análisis


1. ¿Qué tipo de empresa es Isla Urbana? Justifique su respuesta.
2. Explique qué necesidad busca satisfacer Isla Urbana y describa algunas característi-
cas específicas de la oportunidad de negocio que detectaron los emprendedores que
crearon la organización.
3. ¿Por qué la responsabilidad social de la empresa es parte de su misión?
4. Explique brevemente por qué el modelo de Isla Urbana hace patente el hecho de que
las empresas son capaces de generar valor social al mismo tiempo que valor eco-
nómico.
5. Respecto a la invención del Tlaloque, ¿cuál ha sido el rol de la innovación en la crea-
ción y desarrollo de Isla Urbana?
6. ¿Por qué el modelo de negocio de Isla Urbana no consiste únicamente en la instala-
ción de sistemas de captación pluvial e incluye aspectos de capacitación e involucra-
miento con las comunidades?
7. Después de conocer Isla Urbana, ¿considera que los emprendedores requieren visión
social? Justifique su respuesta.
8. ¿De qué manera se vincula cada uno de los principios de Isla Urbana con un modelo
sustentable de desarrollo?
9. Investigue sobre los premios que Isla Urbana ha obtenido a lo largo de los años, ¿por
qué considera que la organización ha tenido éxito?
10. ¿Cuáles podrían ser algunas estrategias de crecimiento o expansión de la empresa
respetando su visión social y modelo de negocio?

Bibliografía
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y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall.
Bornstein, D. (2010). Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know. Nueva York, Oxford.
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Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship. Nueva York, Harper Business.
Goldsmith, S. (2010). The Power of Social Innovation. San Francisco, Jossey-Bass.
Hawken, P. (2005). A Declaration of Sustainability. En M. E. Zimmerman, Environmental Philosophy
(págs. 419-429). Nueva Jersey, Pearson Prentice Hall.
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Szimai, A. W. (2011). Entrepreneurship, Innovation and Economic Development. Oxford, Oxford Univer-
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CAPÍTULO 6 Las áreas funcionales de la empresa 61

C a p ít ulo 6
Las áreas funcionales de la empresa
“Si no controlas tu empresa, serás conducido fuera de ella”.
Bertie Charles Forbes
Fundador de la revista Forbes.

Objetivo
El lector conocerá la importancia de las áreas funcionales de las organizaciones,
sus responsabilidades principales y los procesos más comunes que desarrollan
para cumplir con los objetivos de la empresa.
62 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Las áreas de la empresa

Conceptos clave

Áreas funcionales de la empresa: persona, grupo de personas o departamentos que llevan a


cabo una función específica del negocio, por ejemplo, finanzas, ventas, producción, personal
y sistemas. Se plantean e interrelacionan de manera alineada y causal, desde los objetivos y el
modelo de negocio, para operar o funcionar de manera completa, sea micro, pequeña, mediana
o gran empresa. Mediante las áreas funcionales, una empresa lleva a cabo los procesos mínimos
para diseñar los productos o servicios, atraer clientes, vender, planear los recursos, comprar,
producir, entregar, cobrar, contabilizar, asegurar la calidad, administrar el personal, administrar
los sistemas de información y dar mantenimiento, entre otros.
Compras y adquisiciones: es el área que se encarga de realizar las adquisiciones necesarias en
el momento debido, en la cantidad y calidad requeridas y a un precio adecuado. Lleva a cabo
los procesos de localización de proveedores, colocación de órdenes de compra, comunicación
y seguimiento de las compras.
Finanzas: es el área funcional de la empresa que se encarga de la obtención de fondos y su-
ministros de capital para el funcionamiento de la empresa, mediante los procesos: planeación
financiera, presupuestos, costos, contabilidad, tesorería, pagos, cobros, impuestos, nóminas y
control interno.
Mercadotecnia: es el área que lleva a cabo los procesos que determinan los productos o servi-
cios que debe ofrecer la empresa por medio de investigar e identificar las necesidades, gustos
y preferencias del cliente, también se encarga de la administración de precios, los estudios y
planes de mercados, las promociones y la publicidad.
Operaciones: esta área se encarga de los procesos necesarios para la transformación de recursos
en bienes y servicios mediante planeación y control de producción, ingeniería, calidad, mante-
nimiento, talleres de herramientas y producción.
Planeación de la cadena de suministro: es el área responsable de los procesos de logística y
coordinación de planes de compras, producción, inventarios y embarques para entregar y man-
tener un suministro eficiente de productos conforme los demandan los clientes.
Recursos humanos: es el área encargada de conseguir y conservar al personal con las caracterís-
ticas y perfil de acuerdo con los objetivos de la empresa, mediante los procesos de planeación
de personal, reclutamiento, contratación, capacitación, sueldos y compensaciones, seguridad e
higiene, relaciones laborares y servicios al personal.
Tecnologías de la información: esta área llamada informática, sistemas o TI, es imprescindible
para el manejo y control de toda la información de la empresa. Es responsable de los procesos que
dan soporte mediante equipos (hardware), programas computacionales, desarrollos propios o
paquetes comerciales (software), mantenimiento de los equipos y programas, infraestructura de
comunicaciones vía internet y respaldo y seguridad de la información, entre otros.
Ventas: esta área maneja los procesos que se ocupan de persuadir a un mercado de la existencia
de un producto o servicio a través de los procesos: atender y visitar a los clientes mediante la
fuerza de ventas, ofrecer los productos, administrar los pedidos, anticipar la demanda mediante
pronósticos, coordinar campañas de ventas y manejar los esquemas de comisiones e incentivos
de ventas.

Las áreas funcionales de las empresas


Todo ser vivo cuenta con un conjunto de sistemas compuestos por diversos órganos que en con-
junto le permiten realizar sus funciones esenciales. Por ejemplo, el sistema respiratorio se encarga
CAPÍTULO 6 Las áreas funcionales de la empresa 63

de captar el oxígeno y eliminar el dióxido de carbono para el desarrollo armónico de las células;
sin embargo, este sistema no actúa de forma autónoma, se apoya y contribuye con las funciones
de otros, como el circulatorio que provee de oxígeno a las células por medio del flujo sanguíneo.
Todos los sistemas sostienen en conjunto las funciones vitales de un organismo; ya sea grande
o pequeño, un reptil o un mamífero, no afecta el hecho de que todos estos entes vivientes cuentan
con la misma estructura de órganos, aunque la manera en que operan puede ser distinta.
Del mismo modo, todas las empresas sin importar si son grandes, pequeñas o medianas o
que generan un producto o brindan un servicio, cuentan con ciertos sistemas o áreas fundamenta-
les que les permiten conservarse con vida, es decir, operando y desarrollándose. Estas áreas cum-
plen funciones específicas, pero al igual que los sistemas de los seres vivos, no pueden trabajar de
manera autónoma, sino que funcionan mediante la interrelación que tienen con todas las áreas.
Las áreas funcionales son, entonces, personas, grupos o departamentos que llevan a cabo una
función específica del negocio. Su propósito es asegurar que la organización cumpla su misión y
alcance sus objetivos; para ello, todas trabajan de manera interdisciplinaria y colaborativa para
garantizar el éxito de la empresa, aunque cada una de ellas cuente con propósitos específicos.
Las principales áreas funcionales de la empresa son: Finanzas (incluye Contabilidad), Mer-
cadotecnia y Ventas, Operaciones (incluye Cadena de suministro y Procesos), Recursos humanos
y Tecnologías de la información (conocida también como Sistemas). Aunque es muy importante
enfatizar que el número, funciones y características de estas áreas dependen del tamaño y de la
propia personalidad y objetivos particulares de las organizaciones. Este punto, que será aborda-
do continuamente a lo largo del libro, nos permitirá comprender por qué éstas son determinadas
desde el planteamiento de la idea de negocio (figura 6.1).

Áreas funcionales de la empresa

Finanzas Mercadotecnia Operaciones y Recursos Tecnologías de la


y contabilidad y ventas cadena de suministro humanos información (sistemas)

Fi g u ra 6 . 1 Principales áreas funcionales de la empresa.

Importancia de conocer las principales áreas funcionales


Una administración eficiente debe estar familiarizada con las áreas funcionales y conocer sus
tareas y actividades para poder coordinar y guiar sus acciones hacia el logro de objetivos tras-
cendentales para la empresa. La gerencia se encarga de conducir a las personas o los equipos
de trabajo hacia un óptimo desempeño y al alcance de metas comunes que permitirán que la
organización logre su visión. Sin la administración o participación de la gerencia, los sistemas no
funcionarían armónicamente, o bien, sus esfuerzos se verían desvinculados, como si el cuerpo
estuviera con todas sus partes separadas.

¿Por qué un emprendedor debe conocer las áreas funcionales de la empresa?


En una Pyme, el emprendedor debe estar directamente vinculado con todas las áreas funcionales y conocerlas de
manera general, independientemente de que contrate personal especializado para realizar determinadas funciones. Es
necesario que el empresario se involucre totalmente en su proyecto y todas sus dimensiones, esto garantiza en gran
medida el éxito de la organización. ¿Se imagina si Henry Ford no se hubiera involucrado con las ventas, finanzas y
operaciones?; ¿hubiera sido posible que concibiera siquiera su idea de negocio?
64 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

La gerencia debe proporcionar liderazgo y una amplia visión de conjunto que le permita
apreciar el funcionamiento de todas las áreas y definir acciones estratégicas que ayuden a llevar
a toda la empresa hacia el éxito. Sus decisiones impactan a todas las áreas y una mala decisión
conducirá al fracaso también a todas ellas. De la misma forma, el mal funcionamiento de un área
funcional puede tener graves repercusiones para toda la organización. Por ejemplo, una mala
estrategia de mercadotecnia puede provocar la disminución del volumen de ventas y crear exce-
dentes en la producción que se traducirían en pérdidas y baja de utilidades para las finanzas de
la empresa, así como desencadenar recortes de personal.

Esquema de liderazgo
Para muchos es conocido el término “la gerencia” o “la administración” o “el liderazgo de la empresa” o los “altos
ejecutivos”, pero ¿quiénes son?, ¿qué es lo que deben hacer? La manera más sencilla en que se explica cómo está
integrado este grupo es: lo forma el ejecutivo o empresario de más alto rango en la organización y todos los ejecutivos
o empleados de primera línea que le reportan directamente. Ellos son responsables de establecer la misión, la visión,
los objetivos, las metas, la estructura organizacional, las políticas, los indicadores, los medios de control, los incentivos
y, en general, crear una cultura de empresa orientada a los clientes.
CAPÍTULO 6 Las áreas funcionales de la empresa 65

Resumen
Las áreas funcionales de la empresa son una persona, grupo de personas o departamen-
tos que llevan a cabo una función específica del negocio. Se plantean e interrelacionan
de manera alineada y causal, desde los objetivos y el modelo de negocio, para operar o
funcionar de manera completa, sea micro, pequeña, mediana o gran empresa.
Todas las empresas sin importar si son grandes, pequeñas o medianas o que generan
un producto o brindan un servicio, cuentan con ciertos sistemas o áreas fundamentales
que les permiten conservarse con vida, es decir, operando y desarrollándose.
El propósito de las áreas funcionales es asegurar que la organización cumpla su mi-
sión y alcance sus objetivos; para ello, todas trabajan de manera interdisciplinaria y co-
laborativa para garantizar el éxito de la empresa, aunque cada una de ellas cuente con
propósitos específicos.
Las principales áreas funcionales de la empresa son: Finanzas (incluye Contabilidad),
Mercadotecnia y Ventas, Operaciones (incluye Cadena de suministro y Procesos), Recur-
sos humanos y Tecnologías de la información (conocida también como Sistemas).
La gerencia integrada por el ejecutivo o empresario de más alto rango en la organi-
zación y todos los ejecutivos o empleados de primera línea que le reportan directamente,
deben proporcionar liderazgo y una amplia visión de conjunto que le permita apreciar el
funcionamiento de todas las áreas y definir acciones estratégicas que permitirán llevar a
toda la empresa hacia el éxito. Sus decisiones impactan a todas las áreas y una mala de-
cisión conducirá al fracaso también a todas ellas.

Preguntas de reflexión
1. ¿Por qué los objetivos estratégicos permean todas las áreas funcionales?
2. ¿Es posible que existan empresas con diferentes áreas funcionales a las mencionadas?
¿Por qué?
3. ¿Cómo se pueden evitar crisis en los departamentos que llevan a cabo las tareas de las
áreas funcionales?
4. ¿Es posible que el emprendedor administre todas las áreas de la empresa? ¿En qué
áreas es necesario contratar consultoría externa?
5. En el caso de las Pymes, ¿qué rol juegan los consultores externos?

Análisis de caso
Amazon
Considerada como líder en su ramo, Amazon es una compañía de comercio electróni-
co cuya sede se localiza en Seattle, Washington. Aunque cuenta con filiales en Brasil,
Canadá, China, Francia, Alemania, Italia, Japón, España y Reino Unido, sus servicios
se extienden a todo el mundo, ya que brinda posibilidades de entrega a casi cualquier
ubicación.
Esta empresa ofrece una gran diversidad de productos entre los que se encuentran
principalmente libros —con los que inició sus actividades en 1995—, y hoy día comercia-
liza títulos en DVD, dispositivos electrónicos, artículos de cocina, herramientas, juguetes,
videojuegos, joyería, relojes, artículos de cuidado personal y para la salud, productos de
belleza, instrumentos musicales, ropa, artículos de uso científico e industrial, enseres
de oficina e incluso zapatos y accesorios para mascotas.
Amazon también ha incursionado en la venta de contenido digital, principalmente
libros electrónicos y archivos mp3. La empresa ha lanzado dispositivos electrónicos por-
66 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

tátiles bajo la marca Kindle, creados especialmente para que el usua-


rio los adquiera y lea empleando la plataforma y aplicaciones crea-
das por Amazon. Además, desarrolla videojuegos, crea aplicaciones
compatibles con diversos sistemas operativos, genera tecnología
para la difusión de música y videos, y distribuye material fotográfico
de alto nivel con la finalidad de vender productos de todo tipo de
proveedores, sean empresas pequeñas, medianas o grandes.
Estos logros se deben a la preocupación de Amazon por crear
valor para el cliente valiéndose de la innovación como el elemento
que da rumbo a sus actividades en todas las áreas de la organización.
Figura 6 . 2 Logotipo de Amazon. Amazon se considera una plataforma en desarrollo continuo más que
un simple portal de internet orientado al comercio electrónico. Es in-
cluso posible señalar que la innovación es parte del “ADN” de la
organización. Las relaciones de la empresa con las partes involucradas en su operación
han jugado un rol decisivo para el crecimiento de la organización: las ventajas ofrecidas
a los proveedores; la experiencia de compra del cliente; incluso el manejo del personal
han sido estrategias fundamentales para Amazon.

Historia
Cuando Jeff Bezos decidió abandonar su empleo como programador de Wall Street te-
nía un único objetivo en mente: crear la mejor tienda online del mundo (figura 6.3). A
pesar de que ya existían propuestas similares entre las
alternativas de comercio en línea, Bezos creía firmemen-
te en el poder de la innovación a través de la mejora de
la experiencia comercial de sus clientes. Esto lo llevó
a fundar en 1995 Amazon, empresa que ha crecido de
manera progresiva gracias a la guía que le ha dado su vi-
sión y que le ha permitido crear nuevas tecnologías, conti-
nuar con su expansión geográfica y contribuir con la me-
jora de la calidad de vida de sus compradores alrededor
del mundo.

Innovación
No resulta arriesgado sostener que el éxito de Amazon se
debe a la innovadora experiencia de compra que ofrece a
Figura 6 . 3 Fundador de Amazon: Jeff Bezos.
sus usuarios. La revolución que ha planteado esta empre-
sa al renovar la relación cliente-proveedor ha sido posible
gracias a su pensamiento creativo.
La innovación tecnológica ha permitido incentivar el
crecimiento de Amazon a través de ofrecer a sus clientes una gran diversidad de produc-
tos a menor costo en relación con las tiendas que no son virtuales, al mismo tiempo que
una experiencia personalizada de compra de acuerdo con sus necesidades e intereses
particulares. Es así que sus clientes descubren una experiencia diferente y personalizada
en cada compra que les permite seleccionar sus productos de manera inteligente e infor-
mada.
Su desarrollo a largo plazo se orienta cada vez más hacia la expansión y diversifi-
cación, sin olvidar que su razón de ser consiste en la construcción de una plataforma
de vanguardia amigable con el usuario y creada especialmente para él en la que puede
encontrar y adquirir productos fácilmente. Este propósito lo logra día a día mediante
la construcción continua y progresiva de una red cada vez más grande de acuerdos y
asociaciones con otras empresas que le permiten distribuir sus productos a gran escala.
Para generar la idea de negocio, Bezos analizó la forma en que tradicionalmente se
ejecuta la venta de los productos comercializados por Amazon (especialmente los libros);
CAPÍTULO 6 Las áreas funcionales de la empresa 67

posteriormente, realizó modificaciones al proceso en cuanto a su venta, operación y pro-


cedimientos financieros como se analizará a continuación.

Relación con proveedores


Amazon constituye un portal en internet que sustituye los puntos de venta minoristas
distribuyendo los productos directamente a los clientes. En otras palabras, concentra
toda la oferta disponible de distintos proveedores dentro de su plataforma y gestiona su
venta a los consumidores de manera electrónica; posteriormente, entrega el producto en
lugar de remitir esta tarea a los distribuidores (figura 6.4).


Proveedor A
Proveedor B
Amazon
Proveedor C

Cliente

Fi gura 6. 4 Relación proveedores-Amazon-clientes.

Además de encargarse del envío, Amazon almacena los productos comerciali-


zados en bodegas sumamente amplias construidas para dicho fin (figura 6.5).
Amazon no realiza el pago inmediato del producto adquirido para su comer-
cialización a sus proveedores sino que su costo es retribuido hasta que el producto
es vendido al cliente.
Grandes distribuidores han optado por Amazon debido al volumen y la efi-
ciencia de sus procesos de venta; sin embargo, empresas pequeñas y medianas la
eligen debido a que ofrece la posibilidad de captar a un mercado mucho mayor en
comperación si decidieran emprender estrategias de venta de manera independien-

Fi gura 6. 5 Bodega Amazon.


68 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

te: Amazon llegó al acuerdo con diversas casas editoriales en crecimiento para conservar
en almacén hasta cinco ejemplares de cada uno de sus libros, y volverlos a solicitar una
vez que éstos hayan sido vendidos; de esta forma es posible que los usuarios encuentren
siempre disponibles aquellas ediciones que usualmente son difíciles de conseguir.
Adicionalmente, muchos proveedores se han visto beneficiados con las críticas apor-
tadas por los clientes publicadas en el portal, pues constituye una valiosa retroalimen-
tación sobre sus productos que es determinante al planear nuevos lanzamientos. Esta
investigación de mercado proporciona la suficiente información para decidir sus estra-
tegias de negocio; semanalmente, los proveedores reciben reportes con las críticas de los
clientes y su volumen de ventas (figura 6.6).

Fi g ura 6 . 6 Sección de críticas y comentarios de los clientes.

Amazon recibe una parte importante de la comisión generada a partir de las ventas
realizadas en su sitio y desde todas aquellas páginas en internet que usen su programa
Asociados. Consiste en enlazar un grupo de productos desde amazon.com a otras direc-
ciones de internet y ofrecerlos a sus visitantes. Cuando el usuario localiza un producto
relevante en una página, inmediatamente su compra es remitida a la plataforma de ama-
zon.com y la organización dueña de la página recibe una comisión por la venta.

Experiencia de compra
Diversos estudios han analizado cuidadosamente por qué los clientes prefieren comprar
en Amazon. Revelan que los usuarios pagan un precio mucho más bajo al realizar sus
compras por internet que de manera física (hasta un 40%), lo cual ya representa una gran
ventaja. Aunado a ello, se ha detectado que muchos clientes la prefieren debido a dos
razones principales: la diversidad de productos y la comodidad del servicio.
Una de las estrategias mercadológicas más interesantes de la empresa consiste en
enviar sugerencias de productos basados en los intereses específicos del cliente y sus
compras anteriores de manera periódica y según su elección.
En el caso de los libros, Amazon se percató de que las personas que generalmente
los adquieren realizan sus compras guiadas por la necesidad de buscar un título deter-
minado, o bien, como resultado de curiosear entre la oferta existente. Para los primeros,
implementó un motor de búsqueda rápido y completo; para los segundos, creó un sitio
amigable en el que es posible tener un acercamiento a la oferta principal y novedades
para después navegar entre las secciones y analizar los productos.
Como se señaló con respecto a los proveedores, Amazon ofrece una sección de críti-
cas o comentarios sobre cada uno de los productos que, además de proporcionar infor-
CAPÍTULO 6 Las áreas funcionales de la empresa 69

mación del comportamiento del mercado a los distribuidores, también permite a otros
clientes realizar su compra de manera informada. En la misma sección existe una liga:
“los clientes que compraron este producto también compraron…”, la cual permite per-
sonalizar la experiencia de compra a través de la socialización de gustos e intereses de
otros consumidores (figura 6.7).

Fi g u ra 6 . 7 Opción “Los clientes que compraron este producto también compraron”.

La compra se realiza de la siguiente manera:


1. El comprador recolecta los artículos que adquirirá y automáticamente se almacenan
en su “cesta de compra” o bien puede añadirlos a su “lista de deseos” (figura 6.8).
2. Al finalizar la selección de sus artículos, el cliente se remite a la “cesta de compra” y
procede a realizar el cierre de la compra. Para ello, la plataforma solicita su identifi-
cación como cliente nuevo o existente. En el primer caso, se solicitan los datos perso-
nales y bancarios para darse de alta en el sistema y realizar el pago correspondiente
(Amazon fue el primer portal de internet en aceptar el pago con tarjetas de crédito).
3. Después de confirmar su pedido y la cantidad a pagar, el cliente señala la dirección a
la que será enviada su compra y elige una opción de envío.
4. Se confirma la orden después de verificar los cargos.
5. Al finalizar la operación, el sistema indica una fecha de entrega.
6. Finalmente, poco después de haber confirmado la orden, el cliente recibe una notifi-
cación a su correo electrónico (Amazon fue la primera empresa en enviar este tipo de
confirmaciones).
Durante este proceso, el cliente es libre de retroceder y ajustar; si detiene el proceso
antes de concluir la compra, los productos seleccionados quedarán activos en el sitio y
disponibles en su “cesta de compra” para ser adquiridos en su
siguiente visita. Cabe destacar que únicamente el cliente y la
empresa tienen acceso a la información de la cuenta.
La venta electrónica en Amazon tiene la garantía de ser
altamente personalizada. Según su creador, el rasgo distintivo
de esta empresa es su amplio y portable catálogo de ofertas con
productos a bajo costo que ofrece transacciones en línea como
venta de libros de segunda mano, versiones electrónicas, edi-
ciones anteriores y preventas. El portal permite lanzar ofertas
personalizadas a varios clientes e incluso conocer sus gustos y
preferencias. Esta mejora en la relación con el cliente permite la
creación de valor mediante el uso de la plataforma.
Amazon también implementó un programa de cuentas
corporativas orientado a capturar las órdenes especiales de
empresas, bibliotecas, escuelas o cualquier otra organización o
Fi g u ra 6.8 “Cesta de compra” institución interesada en adquirir un volumen mayor de pro-
y “lista de deseos”. ductos. Estas cuentas pueden utilizar órdenes de compra online
70 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

en vez de pagar cada compra con una tarjeta de crédito, lo que dinamiza las operaciones
y permite ordenar volúmenes superiores. Además, el programa ofrece un conjunto de
herramientas de administración de cuenta, diseñado específicamente a los compradores
corporativos e institucionales en los que es posible armar un número determinado de pa-
quetes que contengan los productos solicitados y realizar un abastecimiento programado
de los materiales que los clientes de las cuentas corporativas requieran.

Capital humano
En Amazon todos los empleados son propietarios y disponen de una pequeña porción
de las acciones de la organización; así los colaboradores se sienten mucho más compro-
metidos con la creación de relaciones de valor para los clientes que, a final de cuentas,
redundarán en aumento del capital del mismo personal.
Entre sus colaboradores, Amazon refuerza el liderazgo como rasgo fundamental de
su trabajo. Este elemento se fortalece mediante el ejercicio de diversos principios, entre
los cuales destacan:
1. Obsesión por el cliente. Aunque usualmente los líderes ponen atención en su compe-
tencia, los líderes de Amazon toman como punto de partida a sus propios clientes:
trabajan por y para ellos a la vez que se esfuerzan arduamente en ganar y mantener su
confianza.
2. Propiedad. Los colaboradores de Amazon son también copropietarios de la empresa,
por ende, piensan a largo plazo y no sacrifican el valor de los resultados positivos a
futuro por ganancias inmediatas. Como propietarios, actúan siempre comprometidos
con la organización.
3. Inventiva y simplificación. Los líderes requieren y fomentan innovación e invención en
sus equipos de trabajo teniendo como objetivo simplificar sus propios procesos; asi-
mismo, buscan nuevas ideas dentro y fuera de la organización.
4. Asertividad. Los colaboradores de Amazon son guiados por un juicio oportuno y críti-
co antes de la toma de decisiones.
5. Contratación y desarrollo del mejor capital humano. Los líderes reconocen el talento, pro-
pician la promoción continua entre el personal y lo motivan a través de coaching per-
manente.
6. Determinación para alcanzar los estándares de calidad más altos. Los líderes de Amazon
cuentan con la determinación y la confianza para guiar a sus equipos a entregar pro-
ductos, servicios y procesos de la más alta calidad.
7. Pensar en grande. Crear y comunicar, orientados siempre a la inspiración de resultados
de gran impacto.
7. Pensamiento crítico. En Amazon se valora la información confiable y se realizan medi-
ciones del desempeño de las actividades de manera periódica para tomar cualquier
decisión con base en datos sólidos.

El futuro de Amazon
La visión de Amazon es “ser la empresa líder, centrada en el cliente, para construir un
lugar donde la gente pueda encontrar y descubrir todo lo que desee comprar en línea”.
El logro de esta visión no se alcanza mediante un desempeño óptimo de sus actividades
y procesos actuales, sino con el cambio y evolución, mismos que se ven reforzado con
la reinvención y transformación continua de la empresa. A continuación, se presentan
algunos ejemplos que muestran cómo Amazon está proyectándose hacia el futuro.

Empresa verde
La reducción del impacto ambiental ha sido una tarea prioritaria para la organización. En
2010, Amazon mudó sus oficinas corporativas a un edificio “verde” en Seattle, es decir,
una construcción amigable con el medio ambiente. El complejo ha sido premiado por
CAPÍTULO 6 Las áreas funcionales de la empresa 71

autoridades de Estados Unidos a este respecto ya que su diseño sustentable y sus méto-
dos de construcción han sido innovadores. Actualmente, Amazon proyecta la edificación
de más oficinas corporativas a lo largo del mundo basándose en este mismo modelo.
Entre sus estrategias con miras al cuidado ambiental, en 2009 lanzó sus empaques
“libres de frustración” (Amazon Frustration-Free Packaging); permiten que el cliente
pueda abrir sus productos fácilmente y que a la vez se reduzca el daño al medio ambien-
te, pues contribuyen a disminuir el material empleado para empacar y utiliza material
100% reciclable en su elaboración (figura 6.9). De esta manera, los clientes reciben en la
comodidad de su hogar productos en las mejores condiciones y sin la molestia de tener
que desperdiciar tiempo adicional en desempacarlos. Con esta medida se ha garantizado
una satisfacción total del cliente y beneficiar al medio ambiente.
El programa Kaizen consiste en motivar los empleados a detectar necesidades de
ahorro de energía, identificar el desperdicio en los procesos de la empresa y diseñar solu-
ciones de innovación amigables con el ambiente. Este programa conjuga la incentivación
de actitudes emprendedoras e innovadoras dentro de la organización con el compromiso
ambiental de Amazon.
Finalmente, Amazon se encuentra trabajando en el lanzamiento de un programa que
combina una lista de los mejores productos verdes. De esta manera se abre paso a sa-
tisfacer a un nuevo perfil de cliente quien realiza su compra de manera informada y
consciente sobre el impacto ambiental que causa su consumo. Este programa permite
captar a todas aquellas personas que buscan todo tipo de bienes con el aval de la expe-
riencia de compra de Amazon.

Productos digitales
La empresa se ha distinguido por comercializar bienes que son susceptibles a ser entre-
gados físicamente a sus clientes —libros, artículos electrónicos, ropa, entre otras mercan-
cías— que, aunque pueden ser adquiridos en línea al final, son entregados en los hogares
de sus consumidores; sin embargo, paulatinamente Amazon ha añadido bienes digitales a
su oferta; por un lado, se encuentra trabajando para facilitar que autores independientes
publiquen su material de manera virtual, siendo Amazon su distribuidor y vendedor.
Aunado a ello, también la empresa ha incursionado como casa editorial y ha diseñado
videojuegos que empiezan a ganar mercado.
En el caso de dispositivos electrónicos, es bien sabido que muchos usuarios, tanto de
plataformas iOS como del sistema Android, usan la aplicación de Kindle para leer sus
libros electrónicos. No obstante, Amazon no se encuentra ampliamente interesada en fo-
mentar el crecimiento del número de usuarios de la aplicación en estas plataformas, por
el contrario, ha fomentado la evolución de su lector Kindle como tableta, cuyas aplica-
ciones permiten la creación de un ambiente completo de compras en Amazon (dinámica
muy parecida al servicio ofrecido por iTunes). La diferencia es que el uso del Kindle
mejorará la experiencia de compra al ser un dispositivo exclusivamente diseñado para
el consumo de productos digitales en Amazon. Asimismo, se ha mencionado que pronto
Amazon adquirirá una empresa de distribución de contenido de video similar a Netflix,
lo que permitirá que tenga control sobre las televisiones de sus clientes, ofreciéndoles
series, películas y videos.
Adicionalmente, los Servicios Web de Amazon (AWS) representarán una ventaja im-
portante para la organización en el futuro. Ejemplo de ello es la nube de almacenamiento
que puede ser adquirida mediante una membresía y que permite a sus usuarios tener
acceso a su información desde cualquier dispositivo conectado a internet.

Retos
El futuro de Amazon es sin duda prometedor, pero también plantea retos importantes
como la necesidad de que invierta cantidades importantes en investigación y desarrolle
su influencia a lo largo de todo el mundo. Esto último debido a que únicamente algunos
países cuentan con acceso a sus oficinas corporativas y aunque realice entregas a nivel
72 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

internacional, aún existen áreas cuyo servicio no ha sido muy difundido, cuyas condi-
ciones de entrega no permiten que los clientes experimenten en su totalidad el placer de
comprar en la famosa tienda virtual.
Amazon es una marca sin límites geográficos que potencialmente podría cubrir la
totalidad de la demanda de bienes tanto físicos como virtuales alrededor del globo; sin
duda alguna, un claro ejemplo de innovación y emprendimiento.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Amazon: http://www.amazon.com/ (consultado en diciembre de 2012).

Preguntas para análisis


1. Después de reflexionar sobre el caso de éxito de Amazon ¿innovar consiste única-
mente en inventar o también puede consistir en replicar, redefinir y reconstruir un
producto o servicio ya existente? Justifique su respuesta.
2. ¿Por qué la innovación ha permitido a la organización alcanzar sus objetivos estraté-
gicos y cómo ha contribuido con el alcance de su visión?
3. ¿De qué manera ha influido el concepto que tiene la empresa sobre sí misma para
alcanzar altos estándares de calidad y evolucionar continuamente? ¿Por qué ha sido
importante la claridad que tiene sobre su misión?
4. ¿Por qué se dice que la innovación es parte del “ADN” de la organización?
5. ¿Qué características de emprendedor son distintivas del fundador de Amazon?
6. ¿Cómo Amazon ha armonizado los intereses de sus proveedores, inversionistas,
colaboradores y clientes con sus propios objetivos? ¿De qué manera ha visto satis-
fechas las expectativas de todos las partes involucradas en el negocio a la par que
cumple con sus propósitos de negocio?
7. ¿Por qué se dice que Amazon ha mejorado la calidad de vida de sus clientes?
7. ¿Qué papel juega la investigación y el desarrollo en las operaciones de Amazon?
¿Cómo ha impactado sus ventas y su estrategia comercial?
9. Enumere las herramientas que permiten al cliente obtener una experiencia persona-
lizada de compra.
10. ¿Por qué Amazon cumple con el concepto de responsabilidad social?
11. Explique brevemente las principales características de la estrategia mercadológica de
Amazon y cómo ésta se vincula con sus operaciones y finanzas.
12. Realice un esquema que exponga los elementos que componen el proceso de compra
de un libro de forma tradicional. Posteriormente, realice un esquema similar bajo la
dinámica de compra de Amazon. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de ambos
modelos en el ámbito operativo, financiero, mercadológico y tecnológico? ¿Qué pro-
cedimientos “tradicionales” de todas las áreas funcionales fueron modificados para
introducir el modelo Amazon?
13. En términos operativos, ¿qué ventaja representa el proceso de almacenaje de produc-
tos por parte de Amazon y cómo impacta al área contable y de recursos humanos?
14. ¿Por qué se generan mayores ganancias a través de la venta vía internet que en las
transacciones físicas?
15. Enumere algunas ventajas que han motivado a los proveedores a elegir Amazon
para distribuir sus productos.
16. Con base en mezcla de mercadotecnia, ¿qué “P” predomina en la estrategia merca-
dológica de Amazon? De acuerdo con el perfil de la organización y su operación,
¿por qué considera que se eligió dicha estrategia?
17. ¿Qué tipo de promoción es el “programa asociados” y el envío de correos electróni-
cos con sugerencias personalizadas de compra? ¿Cómo se vincula la investigación y
desarrollo con este tipo de promoción?
17. ¿Por qué es tan importante la atención y mejora continua de la experiencia de com-
pra del cliente para Amazon? ¿Cómo construye relaciones de valor para sus clientes?
CAPÍTULO 6 Las áreas funcionales de la empresa 73

19. ¿Por qué la implementación de un motor de búsqueda rápido es parte de la mejora


de experiencia de compra?
20. Describa cuál es la importancia de gestionar los recursos humanos con base en la
idea de que el personal es también propietario de la organización.
21. Explique las principales características de la cultura organizacional de la empre-
sa, ¿cómo la operación ha determinado el carácter de la cultura organizacional de
Amazon?
22. Explique cómo los principios que forman “líderes Amazon” son coherentes con la
forma en que opera la empresa.
23. ¿De qué manera el futuro de Amazon pretende alinear su responsabilidad social con el
medio ambiente, la mejora en la calidad de vida de sus empleados y la satisfacción de
sus clientes con la innovación y el crecimiento de la organización?
24. ¿Por qué se dice que la innovación no se logra mediante el desempeño satisfactorio
de las actividades presentes sino con la evolución y el cambio? Justifique su respues-
ta con base en el caso analizado.
25. ¿En qué sentido el logro de la visión de Amazon requiere de un ajuste a los procesos
de las áreas funcionales? Cite ejemplos.
26. ¿Cómo ha permeado la innovación en las áreas funcionales de la empresa?
27. ¿Considera que fue necesario que el fundador de Amazon conociera todas las áreas
funcionales de la empresa? ¿Su idea de negocio y su filosofía de innovación ha per-
meado en todas estas áreas? Justifique sus respuestas.

Bibliografía
Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamentos para la creación
y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall.
Amazon. (Sin fecha). Recuperado de http://www.amazon.com.
Drucker, P. F. (septiembre-octubre de 1994). The Theory of the Business. Harvard Business Review,
95-104.
Hisrich, R. (2008). Entrepreneurship (7a. ed.). Nueva York, McGraw Hill.
Shah, S. (9 de septiembre de 2012). Recuperado el 26 de enero de 2013, de The Future of Amazon:
Ambitious, Diverse, And Expansive: http://techcrunch.com/2012/09/09/the-future-of-ama-
zon-ambitious-diverse-and-expansve/.
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 75

C a p ít ulo 7
Mercadotecnia y ventas
“Para ganar, es suficiente ser un 1% mejor que la competencia, los clientes
creerán que uno es superior, lo que significará un 100% más de ventas”.
Jim Bondurant
Autor y padre de la comedia francesa.

Objetivo
El lector entenderá el rol de la mercadotecnia como la función empresarial
que identifica necesidades de los clientes, propicia la creación de valor y
ventas, además de consolidar relaciones sólidas con ellos para contribuir
con el crecimiento rentable de la empresa.
76 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Mercadotecnia y ventas

Conceptos clave

Distribución: proceso que conduce el producto del fabricante a las manos del consumidor.
Estos intercambios se llevan a cabo a través de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas
que venden al detalle.
Investigación de mercado: proceso para obtener la información necesaria para estructurar la
mezcla de mercadotecnia (marketing mix) de acuerdo con el perfil y necesidades de los clientes,
el mercado y la competencia.
Mercadotecnia: proceso que determina los productos y servicios que debe ofrecer la empresa a
partir de la identificación de las necesidades, gustos y preferencias del cliente.
Mezcla de mercadotecnia (Marketing mix): cuatro conceptos que integran la estrategia y fun-
ción de mercadotecnia: producto, precio, promoción y plaza (distribución). Se conocen como
las 4 Ps.
Plaza: el conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hábitos de compra
y la aceptación del producto o servicio son los procesos fundamentales para una buena estra-
tegia de mercadotecnia y ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos
relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda; el estudio de mercado debe incluir el
análisis y la investigación de los estudios estadísticos de los territorios, distribuidores, estacio-
nalidades y temporadas.
Precio: desde el punto de vista del consumidor, es el importe que paga a cambio del “valor”
(beneficio recibido) que le ha de proporcionar el producto y/o servicio que adquiere.
Presupuesto de ventas: cifra estimada de ventas para un periodo futuro identificado.
Producto: este aspecto se refiere al diseño del producto y/o servicio que satisfará las necesida-
des de los clientes para los que fueron creados. Es muy importante darle al producto un nombre
adecuado (marca) y un envase que además de protegerlo, lo diferencie de los demás.
Promoción: forma en que el productor se comunica con el mercado; tiene por objeto dar a
conocer la existencia de un producto y/o servicio, el “valor al cliente” y todas sus cualidades y
beneficios.
Publicidad: comunicación, generalmente unidireccional, establecida por el vendedor hacia el
comprador a través de medios masivos (televisión, radio, internet, periódico, revistas, redes so-
ciales, etcétera).
Publicity: es un recurso que permite a las empresas obtener un espacio gratuito en los medios
de comunicación a través de una noticia para persuadir al público y posicionar sus productos
y/o servicios. Aun utilizando medios masivos, no genera costos directamente relacionados con
su uso.
Valor al cliente: es el conjunto de propiedades y servicios, tangibles, intangibles y emocionales,
que se le entregan a cambio del precio. El valor al cliente que ofrezcamos debe superar al de los
competidores, si buscamos su preferencia y lealtad.
Ventas personales: contacto directo entre el representante de ventas y el posible cliente.

La creación de valor para el cliente: tarea fundamental


de la empresa
Preste atención la próxima vez que salga a la calle; observe la cantidad de productos a los que está
expuesto por medio de anuncios en carteleras, escaparates y exhibidores de tiendas, merchandi-
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 77

sing en puntos de venta, comercios ambulantes, etc. Reflexione sobre sus observaciones y se dará
cuenta de que la mercadotecnia está siempre presente en la realidad.
A medida que los mercados han crecido, el comercio ha evolucionado y también la mercado-
tecnia. Por supuesto, ésta puede ser tan sencilla o compleja como el mercado la requiera. En un
mercado pequeño, por ejemplo una ranchería, las estrategias de mercadotecnia de los expendios
locales son simples, pero si pensamos en un mercado complejo, como el de una gran ciudad o in-
cluso en un ámbito internacional, será necesario adecuar las técnicas y estrategias a implementar.
En la actualidad la visión mercadológica ha cobrado una importancia vital. Normalmente nos
encontramos con empresas que limitan su entendimiento sobre la mercadotecnia al uso de la pu-
blicidad (muchas veces exagerada); a la investigación de mercados (insuficiente o creyendo ciega-
mente en ella); o a una combinación de estos elementos sustentados en declaraciones conceptuales
de que “el cliente es lo más importante” y “nuestra razón de ser es el cliente”.
La mercadotecnia no es sólo una función de la empresa, es también la capacidad de construir
relaciones duraderas con sus clientes a través de proporcionarles un valor superior, ya que más
que bienes o servicios, las empresas venden experiencias que determinan la elección del cliente
entre una marca u otra y que, por lo tanto, potencian la ventaja competitiva de las organizaciones.
La mercadotecnia es un sistema complejo, integrado por múltiples elementos, que en con-
junto desarrollan en la marca o empresa la capacidad de crear valor. Esta capacidad establece
cómo satisfacer las necesidades del cliente de manera adecuada a través del consumo de lo que la
empresa produce y ofrece. No sólo implica el acto de vender como erróneamente se cree, sino
que conlleva atraer, adquirir y retener clientes, cuyas necesidades se verán satisfechas por medio
de nuestro producto y/o servicio. Mientras que el departamento de ventas únicamente requiere
contar con la existencia de productos para satisfacer la demanda del cliente, el área de mercado-
tecnia se encarga de determinar —o incluso crear— dicha demanda: que el cliente considere en
primer lugar nuestro producto para satisfacer sus necesidades antes que otros pertenecientes a la
competencia. Eso es mercadotecnia.
Una empresa vive gracias a esta área y sin ella está condenada a perecer, no obstante cuán
atractiva o de buena calidad sea su oferta. Empresas grandes o pequeñas, industriales o de ser-
vicios, con fines lucrativos o de beneficencia, requieren de la mercadotecnia, ya que en todos los
casos, de manera estructurada o informal, existe un esfuerzo de promoción.
La mercadotecnia es una actividad que, de manera formal o informal, es llevada a cabo dia-
riamente por la mayoría de las empresas y debe ser flexible para adecuarse a las necesidades del
mercado a atender.

¿Qué ofrece la mercadotecnia a las empresas?


1. Atrae nuevos clientes y retiene a los ya adquiridos.
2. Ofrece información acerca de los productos o servicios de la organización.
3. Anuncia nuevos lanzamientos y crea una demanda para ellos.
4. Permite retroalimentar sobre los productos o servicios ofrecidos a través de la investigación de mercados.
5. Al crear una reputación sobre el producto o servicio ofrecido, facilita que los clientes voluntariamente paguen
más por adquirirlos.
6. Posiciona a la organización en el mercado y la sitúa entre la competencia.

¿Qué es la mercadotecnia?
Como podría esperarse de un campo tan amplio y diverso como la mercadotecnia, a través de la
evolución de su concepto se han creado un número importante de definiciones; en un inicio se
consideraba como un intercambio de bienes y servicios entre personas; posteriormente fue carac-
terizada como una actividad de negocios; hoy en día es una actividad y actitud social que permite
la generación de valor a los clientes de la organización.
78 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Cu ad ro 7 . 1 Evolución de la definición de mercadotecnia.


Definición

El objetivo del marketing es conocer y entender tan bien al cliente, que el bien o servicio sea adecuado
para él y se venda por sí mismo.
Peter Drucker, 1994. (Drucker, septiembre-octubre de 1994).

Es una de las funciones de la organización que consiste en un conjunto de procesos diseñados para crear,
comunicar y transmitir valor a los clientes, así como para manejar las relaciones con ellos de modo que
beneficien a la organización y a sus grupos de interés.
(American Marketing Association).

Es un grupo de actividades desarrolladas por las organizaciones y a la vez es un proceso social que busca
lograr los objetivos de una organización, mediante la anticipación de las necesidades del cliente y el
subsecuente flujo de bienes y servicios para su satisfacción.
(McCarthy, 2005).

Es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes


y servicios para crear intercambios que satisfagan las necesidades percibidas y objetivos de individuos
y organizaciones.
(Arens, 2011).

Como se puede observar, a lo largo de su historia la mercadotecnia ha sido reconocida prác-


ticamente en todas sus definiciones como un proceso que determina los productos que debe ofre-
cer la empresa a través de la identificación de las necesidades, gustos y preferencias del cliente.
Implica que las empresas existen para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes,
y no al contrario, como anteriormente se pensaba. En otras palabras, las empresas viven como
consecuencia de las necesidades insatisfechas de los clientes: si una empresa no satisface una
necesidad real del cliente, tarde o temprano desaparecerá, por lo que antes deberá transformarse.

Principio en acción Ford Motor Company

Henry Ford diseñó su primera línea de producción de automóviles en 1913 y revolucionó los
procesos de fabricación del Modelo T. La intención de Henry era producir el mayor número de
automóviles con el diseño más simple y el coste más bajo posible con la finalidad de satisfacer
las necesidades de su cliente, debido en gran medida a que en aquella época poseer un coche
era un privilegio de pocos.
De esta manera, el objetivo de Henry Ford fue “poner el mundo sobre ruedas” y producir
un vehículo que el público en general pudiera obtener.
Actualmente, las necesidades de sus clientes han cambiado drásticamente y la empresa ha
sufrido enormes transformaciones; Ford es una empresa global que, sin olvidar el legado de su
historia, tiene como misión la creación de productos y servicios automotores de vanguardia.
Fuente: http://www.ford.es/AcercadeFord/NuestraCompania/Historia/Evoluciondelaproduccionenmasa

Lo anterior lleva a la necesidad de adoptar una definición mucho más amplia. Para Philip Ko-
tler, la mercadotecnia es “el análisis, organización, planeación y control de los recursos, las políticas
y las actividades de la empresa que afectan al cliente, con vista a satisfacer las necesidades y
deseos de grupos escogidos de clientes, obteniendo con ello una utilidad” (Kotler, 2009). Re-
flexionar en torno a la acepción que sugiere Philip Kotler, permite profundizar en la naturaleza
de nuestro objeto de estudio.
Esta definición enmarca cuatro conceptos importantes:
1. Análisis, organización, planificación y control. Son elementos que componen el proceso
administrativo. De ahí que podamos concluir que la mercadotecnia necesariamente implica
un proceso administrativo.
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 79

2. Afectación al cliente. El impacto que tiene un agente exterior (el cliente) sobre la empresa,
implica que la mercadotecnia se enfrente con el comportamiento de un elemento que está
fuera del control interno; por ende, que sus recursos, políticas y actividades orientan su
esfuerzo a satisfacer a este actor.
3. Satisfacción de necesidades. Este principio no quiere decir lo que muchas veces hemos
oído: “El cliente siempre tiene la razón”; satisfacerlo implica brindar al cliente el bien que
realmente está buscando. Para lograr esto, requerimos conocer qué quiere el mercado y
saber cómo reacciona o se comporta.
4. Vinculación con los grupos escogidos de clientes. Este punto implica que es necesario
ser selectivos en nuestros esfuerzos de mercadotecnia y de esta manera abarcar acertada-
mente al mercado potencial; en otras palabras, si vendemos palomitas de maíz, iremos a
venderlas al cine, teatro o feria, pero no en la entrada de una iglesia, donde probablemente
nadie las compraría.
De este análisis se desprenden cuatro conceptos importantes que si son tomados en cuenta, lo
más probable es que las ventas generen utilidades y, por lo tanto, la empresa perdure (figura 7.1).
Aunque las definiciones tradicionales de mercadotecnia están elaboradas desde el punto de
vista de la oferta —es decir, desde la perspectiva de lo que la empresa dice, ofrece o quiere dar—,
la mercadotecnia realmente es un sistema encaminado a provocar comportamientos de compra,
consumo y demanda.

Implica un proceso Considera elementos fuera del


administrativo control de la empresa

Mercadotecnia

Requiere conocer al mercado Orienta sus esfuerzos


y su comportamiento de manera selectiva

Fi g u ra 7 . 1 Análisis de la mercadotecnia.

Principio en acción Converse

Un ejemplo que ilustra la eficacia y eficiencia de este modelo es la historia de la empresa Con-
verse. Esta compañía sentó las bases de sus estrategias mercadológicas al delimitar sus esfuerzos
a un grupo específico de jóvenes deportistas que se identificaban con la figura del basquetbo-
lista Chuck Taylor en 1907.
A partir de esa fecha, la compañía ha revisado sus operaciones administrativas y estrategias
de ventas cada tres años, lo que ha permitido que la empresa perdure y hoy en día, a más de
100 años de su fundación, reconoce quiénes son sus clientes y logra que se identifiquen con
una marca con tradición, pero con una oferta nueva a través de campañas de promoción que le
han permitido permanecer en tan competido mercado.
Fuente: http://www.converse.es/?#converse_historia
80 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Factores clave de mercadotecnia


La labor de mercadotecnia está integrada por cuatro conceptos: producto, precio, plaza (distribu-
ción) y promoción. A estos elementos se les llama “mezcla de la mercadotecnia”, o bien, como se le
conoce en inglés “marketing mix”, y permanecen controlados por la empresa, ya que le permiten
distinguirse de otras.
La idea fundamental que los respalda es que, una vez conocido el comportamiento del mer-
cado y el de la competencia, la empresa podrá adecuar sus esfuerzos de mercadotecnia a los
conceptos con el propósito de aprovechar las oportunidades que se le presentan o bien prevenir
amenazas potenciales. Es posible dar mayor o menor énfasis a alguno de ellos, dependiendo de
la situación que se presente en cada caso.
El manejo adecuado de la mezcla de mercadotecnia es vital para definir el programa y estra-
tegias comerciales de una empresa; es por ello que se hará una breve introducción a los cuatro
elementos (figura 7.2).

Producto

Promoción Marketing mix (4 Ps) Precio

Plaza

Fi g u ra 7 . 2 Factores clave de la mercadotecnia (4 Ps).

Principio en acción Enfoque en lo que realmente compran los clientes

La filosofía comercial de la empresa fabricante de cosméticos Revlon es: “En la fábrica producimos cos-
méticos… en la tienda, vendemos esperanza”. En forma semejante, Black & Decker, fabricante de herra-
mientas eléctricas, señala: “Las personas no compran brocas de un cuarto de pulgada, lo que compran
son hoyos de un cuarto de pulgada”. O bien, como acertadamente señala el propietario de un restaurante
campestre: “Yo no vendo comida, lo que vendo es el paisaje”. El mensaje de los tres ejemplos citados es
claro: el consumidor y el fabricante pueden ver el producto de un modo distinto.

A. Producto
El cliente debe quedar satisfecho, si ello se logra, es mucho más fácil venderle algo; sin embargo,
para alcanzar dicho objetivo hay que comprender el punto de vista tanto del consumidor como
del productor con la finalidad de apreciar su dinámica (figura 7.3).

Comprensión del punto


de vista del consumidor
Satisfacción de
necesidad del cliente
Comprensión del punto
de vista del productor

Fi g u ra 7 . 3 Elementos necesarios para lograr el objetivo de la empresa bajo el punto de vista


mercadológico.
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 81

El punto de vista del consumidor


Lo que compra el consumidor es una expectativa de beneficios. Éstos pueden ser proporcionados
al adquirir determinado producto y/o servicio. Por lo tanto, podemos concluir que un producto
representa un conjunto de atributos o expectativas de beneficios que los consumidores buscan
como satisfactores de necesidades identificadas por la organización.
Tomemos estos ejemplos: practicar algún deporte o tomar calmantes pueden ser considera-
dos como medidas para dormir mejor; comprar un libro o una raqueta de tenis podrían tener el
mismo efecto práctico para quien busque recreo o esparcimiento, y por tal motivo evalúa qué le
conviene más; es decir, podemos apreciar que, aunque dos artículos son totalmente distintos para
un productor, para el consumidor son equivalentes.

Principio en acción Expectativas del cliente

Identificar la expectativa de beneficios constituye, sin duda, un paso esencial en la creación de


valor por parte de la empresa. Las siguientes Pymes mexicanas ilustran cómo la detección
de este elemento da la pauta para la definición de ideas innovadoras.

Expectativa de beneficios Producto o servicio

Reducir el estrés y purificar Panelseck, firma especializada en el diseño y comercializa-


el ambiente. ción de muros verticales sustentables.

Mejorar las competencias Be Geek, escuela que ofrece diplomados en diferentes dis-
profesionales para adquirir ciplinas y con enfoque hacia el uso y manejo de las tecno-
un mejor trabajo. logías de la información.

Apoyo hacia las personas que Animal Rest, servicios funerarios para mascotas.
consideran a sus mascotas Power Pet, productora de alimentos con un toque de entre-
como parte de la familia. tenimiento canino.
Fuente: http://elempresario.mx/

También se da el caso en que un productor pueda considerar dos artículos similares, mientras
que el consumidor los vea totalmente distintos; un ejemplo clásico de este segundo caso es en
el que las autoridades consideran con frecuencia que el transporte por medios masivos (ca-
miones, metro, colectivos) es un sustituto del automóvil particular; pero para muchas personas
—que podrían utilizar los medios masivos—, el automóvil ofrece otros beneficios además del
transporte: facilidad de movimiento, independencia, comodidad, seguridad y desplazamiento
de puerta a puerta.

El punto de vista del productor


Es frecuente y lógico que el productor piense en sus artículos en términos de los materiales y pro-
cesos necesarios para elaborarlos; por ejemplo, para fabricar una lavadora de ropa se requieren
láminas, motor, poleas, válvulas, mano de obra, maquinaria, controles administrativos, capital.
Para el fabricante, la suma de estos componentes es lo que hace la lavadora.
Por el contrario, al ama de casa no le interesa el trabajo que representó para el fabricante pro-
ducirla ni si utilizó un determinado proceso u otro. Lo único que le importa es que la lavadora
funcione, no maltrate la ropa, facilite el trabajo, etcétera.
82 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

B. Precio
El precio es el segundo factor clave de la mercadotecnia y aquí hablaremos sobre los diferentes
puntos de vista que, tanto el cliente como el vendedor, mantienen sobre él.
Hemos dicho que el consumidor de un producto no lo compra por el bien en sí, sino por los
beneficios que le ha de proporcionar para satisfacer sus expectativas. Por lo tanto, el objetivo es la
satisfacción, misma que se logra mediante los beneficios proporcionados por el producto.
Para obtener este beneficio, el consumidor debe pagar por el artículo y por consiguiente el
precio, desde su punto de vista, es lo que entrega a cambio del beneficio o conjunto de propie-
dades tangibles, intangibles y emocionales que le ha de proporcionar el producto que adquiere.
Debido a que el consumidor tiene varias opciones de compra, la pregunta fundamental que en
todo momento se hará es: ¿vale la pena? La respuesta a esta interrogante se basa en la siguiente
igualdad (figura 7.4):

Satisfacción Costo Beneficio

Fi g u ra 7 . 4 Fórmula costo-beneficio en relación con la satisfacción del cliente.

Lógicamente, el costo definido en la igualdad representa, desde el punto de vista del consu-
midor, el precio que pagó por el artículo que adquirió y su percepción de recibir más por menos.
Para la empresa, el punto de vista del precio es, hasta cierto punto, distinto. En una organización,
las decisiones relativas al precio son muy importantes, porque de éste dependerá el nivel de sus
ventas e ingresos (figura 7.5).

Ventas Precio Cantidad

Fi g u ra 7 . 5 Fórmula precio-cantidad en relación con ventas.

Es por esto que los integrantes de una organización —aun cuando no estén directamente in-
volucrados en el área comercial— deben estar pendientes de las decisiones relativas a los precios,
posiblemente con mayor interés que cualquier otro elemento de la “mix de marketing” o las 4 Ps.
El área o función de mercadotecnia debe observar la forma en que el consumidor, la empresa
y la sociedad en general juzgan el precio de un producto. Más aún, las decisiones relativas al
precio deben tomarse en relación con la producción, la promoción y la distribución del bien que
se trate.
El precio de venta o lo que el consumidor percibe o interpreta como tal, puede tener distintas
“presentaciones” de tamaño y cantidades, lo que redunda en opciones de precio atractivas para
los clientes.
El precio también será percibido de diferente manera si se tiene que cubrir al contado, a cré-
dito, en moneda nacional o incluso extranjera. En ocasiones, el consumidor no estaría dispuesto a
adquirir un producto si éste se debe pagar de contado o en un solo pago, pero su decisión cambia
si se puede cubrir en varios pagos o en mensualidades sin intereses, a pesar de que esta opción
pueda ocasionar que el desembolso final con los intereses sea mayor que al pago de contado.
Otra opción de beneficio en el manejo de precios es el descuento por pago anticipado: el
cliente calcula la reducción en el precio y percibe que paga menos.
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 83

Principio en acción Presentaciones de precio de venta

¿Se ha percatado de cómo funcionan y se presentan los precios al cliente? Éstos deben reflejar
el valor superior del producto o servicio que ofrece la empresa como su calidad, el nivel del
servicio, las condiciones de entrega, la trayectoria de la marca, etc.; sin embargo, en su gestión,
hay que conservar una visión objetiva y realista de estos elementos para no elevar el precio de
venta en forma injustificada. A continuación se mencionan distintas presentaciones del precio
que resultan en opciones atractivas para los clientes. ¿Cómo impactan en las ventas del produc-
to o servicio?

Producto o servicio Presentación del precio de venta

Viajes al extranjero Precio en dólares.

Automóviles Pago en mensualidades (financiamientos) o descuentos en pagos de contado.

Alimentos Una sola exhibición de pago.

C. Distribución
La mayoría de los fabricantes no venden sus productos directamente al último consumidor; por
consiguiente, las actividades de distribución son un elemento clave dentro de la comercialización
del producto.
Para fines prácticos, el objetivo final de la distribución es hacer llegar el producto del fabricante
al consumidor; sin embargo, existen varias modalidades para lograr este objetivo. La figura 7.6
muestra un ejemplo en el que cada una de estas secuencias constituye un canal distinto de distri-
bución.

Productor Productor Mayorista Mayorista

Consumidor Minorista Minorista Minorista

Consumidor Consumidor Consumidor

Productor Productor

Agente

Fi g u ra 7 . 6 Canales de distribución.

¿Cuál de estos canales será el mejor? Eso depende, ante todo, del tipo de producto que se esté
comercializando, del mercado al que vaya dirigido y de las características del productor. Existen
algunos criterios generales que se utilizan para definir si un producto requiere de un sistema de
distribución corto (productor-consumidor) o largo (productor-agente) o (mayorista-minorista-
consumidor), como se muestra en el cuadro 7.2.
84 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Cu ad ro 7 . 2 Factores que influyen en la elección del canal de distribución.

Canales

Cortos Largos

• Muchos clientes, consumidores


• Pocos clientes, consumidores
de bajo volumen.
Clientes de gran volumen.
• Clientes que compran productos
• Clientes con demandas específicas.
estándar.
Características

• Conocimiento amplio del mercado. • Conocimiento limitado de mercado.


Fabricante • Productos perecederos, voluminosos • Productos pequeños, comunes
o muy técnicos. y duraderos.

• Pocos competidores. • Mucha competencia.


• Competidores débiles. • Competidores fuertes.
• Condiciones de mercado cuya • Condiciones de mercado cuya oferta
Entorno
demanda excede a la oferta. excede a la demanda.
• Pocas o ninguna reglamentación • Muchas restricciones
gubernamental. gubernamentales.

Del manejo adecuado de los cuatro elementos disponibles (producto, precio, plaza o dis-
tribución y promoción), dependerá el éxito o fracaso de los programas de comercialización de
una empresa. En la medida que sea mayor el número de fabricantes concurrentes a un mercado,
mayor será la competencia y, por lo tanto, más difícil para una empresa sobresalir con respecto a
los otros fabricantes.
Algunos fabricantes basan su estrategia en el producto que venden; otros se concentran en el
precio; unos más dirigen sus esfuerzos a la distribución; un último grupo se inclina por la promo-
ción. La mezcla utilizada puede ser distinta en cada productor.

Principio en acción Énfasis de los elementos de la mezcla de mercadotecnia

¿Cómo adecuar la estrategia de comercialización y los elementos de la mezcla de mercadotec-


nia según el perfil de la empresa? Veamos algunos ejemplos que ilustran cómo al enfatizar un
elemento es posible transformar la estrategia de toda la organización y distinguirse con respecto
a toda la competencia.

Empresa Elemento de la Ejemplos


de artículos mezcla distintivo
deportivos en su estrategia

Al mismo tiempo que fortalece su compromiso con la salud de


sus clientes, la campaña We Run, que consiste en el desarrollo
de una serie de carreras alrededor del mundo, ha permitido que
Nike Promoción
Nike promueva sus productos entre los corredores sin importar
que su oferta para este sector no sea tan amplia en comparación
con sus competidores.

Puma ha sido considerada como una compañía que transformó


Puma Precio su marca mediante productos versátiles, altamente funcionales y
casuales a precios accesibles.
(Continúa)
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 85

(Continuación)

Adidas se ha preocupado por la creación de una gran diversidad


de productos que atienden diversos sectores, desde la moda
Plaza
Adidas casual hasta los accesorios especializados para prácticas
o distribución
deportivas específicas. Esta estrategia le ha permitido colocar sus
productos en diferentes mercados y consolidar su marca.

Lacoste, con más de 75 años de trayectoria, cuenta con una


nueva línea de calzado deportivo. Aunque de distribución
Lacoste Producto limitada y costo elevado, los productos cumplen con el cliente
al brindar un resultado final inspirado en la mitología egipcia
que supera los estándares de calidad del mercado.

Fuentes: Referencias elaboradas por el autor con datos de Nike: (http://nikeinc.com/pages/about-nike-inc); Puma (http://about.puma.
com/); Adidas (http://www.adidas-group.com/en/home/Welcome.aspx), y Lacoste (http://www.lacoste.com/) (consultado en diciembre
de 2012).

Toda venta, aun cuando sea de un artículo o servicio, requiere de actividades previas de
investigación de mercado. Éstas varían tanto en amplitud como en profundidad, inclusive se
pueden presentar en forma circunstancial o formal.

D. Promoción
Hay quienes piensan que cuando el producto es mejor que el de la competencia el problema de
ventas está resuelto, ya que habrá un gran número de clientes dispuestos a comprarlo. Este punto
de vista es limitado, puesto que, aun cuando se tenga un buen producto, si éste no se conoce o el
público no considera que realmente sea mejor que el de la competencia, el artículo no se venderá.
Esa comunicación del productor con el mercado, que tiene por objeto dar a conocer la exis-
tencia de un producto y sus cualidades, se logra por medio de la promoción.
Los objetivos de la promoción se pueden alcanzar, fundamentalmente, por medio de la publi-
cidad, mercadotecnia directa, relaciones públicas, ventas personales y promoción.
La publicidad establece una forma de comunicación, generalmente unidireccional, en la que
el vendedor se entiende con el cliente o comprador a través de medios masivos (televisión, ra-
dio, periódicos, revistas, internet, redes sociales). Una característica de la publicidad es que las
comunicaciones —llámense spots, inserciones o anuncios—, tienen un costo para el vendedor.
Una variante de la publicidad es el publicity: si bien utiliza los medios masivos, no existen costos
directamente relacionados con su uso. A manera de ejemplo, el publicity se presenta cuando una
persona hace una recomendación o en un medio masivo se cita favorablemente a una empresa o
a un producto.
La mercadotecnia directa consiste en establecer comunicación con el cliente de manera indi-
vidual a través de diversos medios. En sus inicios, la mercadotecnia directa se implementaba a
través del correo, de esta manera, el cliente recibía promociones y catálogos. Hoy en día, la tec-
nología ha facilitado la implementación de nuevas formas de mercadotecnia directa a través del
correo electrónico, las llamadas telefónicas e incluso las redes sociales. Este tipo de promoción
permite brindar una oferta personalizada al cliente que promueve su retención y la comunica-
ción de éste con la empresa de manera directa.
Las relaciones públicas consisten en la constitución y mantenimiento de relaciones favorables
para las organizaciones. Para ilustrar tal acepción, basta pensar en los publirrelacionistas que
trabajan con los medios masivos de comunicación en la construcción de una imagen favorable
de la empresa a través de la difusión de casos de éxito respecto al consumo de sus productos.
Dentro de esta actividad también se deben incluir tareas como el monitoreo de los comentarios
públicos sobre la empresa en medios masivos de comunicación, el manejo de crisis de la imagen
de la organización y la construcción de ésta a través de eventos y programas especiales, así como
la difusión de acciones de responsabilidad social empresarial que fortalezcan el compromiso
de la empresa con la comunidad, al mismo tiempo que mejoren su reputación.
86 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Las ventas personales tienen la característica de establecer el contacto directo entre un repre-
sentante de ventas y el posible cliente. En ellas lo que se pretende es informar de manera directa
al consumidor las cualidades del bien o servicio para finalmente lograr la venta. Evidentemente,
a lo largo del proceso, el vendedor busca convencer al comprador de las ventajas de su producto,
produciéndose una comunicación que busca conciliar los intereses de ambas partes.

Investigación de mercado
Para estructurar la mezcla de mercadotecnia es importante contar con información que permita
orientar en forma adecuada las decisiones; principalmente, se requiere contar con información
del mercado y los posibles clientes, así como de la competencia.
Las fases de la investigación de mercado son: definición del mercado meta; evaluación de la
competencia; características de los productos; obtención de la información.

A. Definición del mercado meta


Lo primero será realizar un sondeo sobre quiénes pueden ser nuestros clientes potenciales; dicho
de otra manera, quiénes desean nuestro producto. A este paso que se le conoce como definición
del mercado meta, los esfuerzos de mercadotecnia serán más efectivos a medida que conozcamos
bien a nuestros clientes; finalmente, será más fácil ofrecer lo que buscan.
Por ejemplo, un salón de belleza desearía conocer cuántas mujeres de cierta edad y capacidad
económica viven o trabajan alrededor de sus instalaciones. Adicionalmente, sería de gran prove-
cho conocer cómo es que hasta el momento ellas cubren sus necesidades de corte de cabello; por
ejemplo: ¿asisten a un determinado salón de belleza?, ¿cada cuánto tiempo?, ¿cuánto gastan?,
¿están satisfechas con el servicio que reciben?, ¿qué estilo les gusta?, ¿quién es su peinadora
favorita y por qué?
A medida en que se conozcan a los clientes potenciales, será más fácil identificar un segmento
o nicho de mercado que sea atractivo atender, debido a una detección de necesidades no satisfe-
chas o parcialmente satisfechas.

Principio en acción Detección de necesidades no satisfechas

La clave del éxito de las Pymes depende en gran medida de esta detección de necesidades.
A continuación algunos casos de éxito.

Segmento de mercado Necesidad no satisfecha o parcialmente satisfecha Caso


de éxito

Familias de clase media Compra al menudeo de dulces mexicanos en centros Chilim


y alta que concurren a comerciales que cumplan con criterios de calidad. Balam
centros comerciales.
Compra al mayoreo y menudeo de mascotas y accesorios. Maskota
Fuente: http://www2.esmas.com/emprendedor/caso-de-exito/perfiles/

B. Evaluación de la competencia
A menos que el producto a comercializar sea revolucionariamente nuevo o se esté pretendiendo
abarcar un mercado sin competencia, lo más probable es que ya existan empresas que estén aten-
diendo al mercado meta, por lo cual es importante conocer cuáles son y cómo están comerciali-
zando sus productos, para así identificar tanto sus puntos fuertes como los vulnerables.
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 87

A mayor y mejor conocimiento de la competencia, podremos tomar mejores decisiones. En


muchos casos, los negocios son como un juego de ajedrez: necesitamos conocer al adversario
para anticiparnos a sus movimientos y ganar, nunca debemos olvidar que quien no conoce a su
competencia, no conoce su negocio.
Por ello, es recomendable saber cómo la competencia actúa en relación con los cuatro elemen-
tos clave de la mercadotecnia; conseguir esa información no es fácil, pero a mejor información,
mejores decisiones.

C. Características de los productos


Cuando tratamos el concepto de producto, señalamos que éste se define como un conjunto de
atributos, expectativas o beneficios que el productor busca satisfacer a partir de necesidades
identificadas.
Entender la teoría es relativamente sencillo; sin embargo, no siempre es fácil ejercerla. Por
ejemplo, aunque un producto represente un conjunto de atributos reconocidos por el consumi-
dor, éste no siempre sabe lo que quiere, o no es fácil interpretar lo que desea. Ante tal situación,
la empresa puede confundirse sobre las necesidades que el consumidor está buscando y orientar
equivocadamente sus estrategias de comercialización.

Principio en acción El caso de los teléfonos celulares

Para unas personas, un teléfono celular puede representar la única opción de comunicación; para
otras, el mismo aparato representa la adquisición de un estatus social superior o pertenencia
a algún grupo.
Ante estas dos interpretaciones del mismo producto, quien lo comercializa puede optar por
dos estrategias comerciales distintas.

A medida que una empresa conoce mejor su mercado y su competencia, le es relativamente


más fácil identificar aquellas lagunas que han quedado sin atender y, por lo tanto, los productos
con potencial de éxito. A fin de cuentas, se tiene perfectamente identificado el blanco al que ten-
dremos que apuntar nuestra artillería.

D. Obtención de la información
Ahora que reconocemos que para tomar buenas decisiones de mercadotecnia se debe contar con
información oportuna y eficaz, es momento de conocer las formas para obtenerla. En términos
generales, existen dos fuentes principales: utilizar la ya disponible y si no, preguntar mediante
encuestas.
En la primera opción generalmente puede encontrarse información de índole general que
sirve para establecer puntos de referencia importantes. Así es como a través de bibliotecas, cen-
sos, análisis sectoriales, revistas especializadas, asociaciones, cámaras gremiales, informes gu-
bernamentales, periódicos e internet, entre otras, se cuenta con una cantidad muy importante
de información pública que resultará ventajoso utilizar, sobre todo porque, en la mayoría de los
casos, es gratuita o de muy bajo costo. La única desventaja es que, en ocasiones, es tanta o está
tan dispersa que es fácil confundirse en ese mar de información.
La segunda posibilidad, preguntar, es también otra buena forma de obtener información, aun
cuando lleva otro tipo de limitante pues es difícil, costosa y demorada de conseguir; sin embargo,
en ocasiones, ante la necesidad de requerir una información específica, no existe otra alternativa.
Las preguntas pueden hacerse en varias y diversas formas, ya sea directamente a los exper-
tos o especialistas en el área, a los futuros o posibles clientes, a la propia competencia, o incluso
88 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

pedirle a empresas que se dedican a la investigación de mercado, que lleven a cabo un estudio al
respecto.

E. Interpretación de la información relevante


Una vez que se cuenta con datos y cifras relevantes acerca de la industria, el mercado y la com-
petencia, el siguiente paso es traducirlos en información útil. A ello se le llama interpretación y
sirve para llegar a conclusiones importantes que nos ayudarán a tomar decisiones inteligentes.
Evidentemente, los resultados favorables que se alcancen dependerán de la habilidad de cada
persona para obtener, analizar e interpretar la información disponible.
Básicamente existen dos factores que deben considerarse al interpretar la información: evitar
errores en la obtención de la misma y ser objetivo en las decisiones. Por supuesto que si la infor-
mación en que se basan las decisiones es equivocada, obsoleta, no confiable, no representativa o
tendenciosa, el resultado será equivocado. Además, es importante ser objetivo en el manejo de
esa información. Esto, que pareciera fácil y natural, muchas veces se vuelve complicado en el mo-
mento de tomar decisiones, ya que ello implica ser frío y evitar que los sentimientos distorsionen
las ideas (figura 7.7).

Fuentes de Tipo de Interpretación de


información información la información
• Existente • Industrial • Calidad
• Nueva • Mercadológica • Objetividad
• De la
competencia

Fi g u ra 7 . 7 Esquema de investigación de mercado.

Presupuesto de ventas
Todas las funciones de mercadotecnia tienen como objetivo lograr un determinado nivel de ventas.
A la cifra estimada para un periodo identificado se le llama presupuesto de ventas, el cual se es-
tructura multiplicando el volumen de unidades a comercializar por el precio unitario (figura 7.8).

Presupuesto de ventas Volumen a vender Precio unitario

Fi g u ra 7 . 8 Cálculo del presupuesto de ventas.

Definir un volumen determinado de ventas no es una tarea fácil, ya que dentro de ello se
conjugan una serie de eventos, tareas o circunstancias que, de alguna u otra forma, hacen difícil
cumplir con el objetivo, o bien, requieren de un buen grado de subjetividad que hacen de los
presupuestos, por una parte, buenas intenciones y, por otra, metas bien planteadas. Sin embargo,
existen ciertos criterios que deben considerarse en el momento de definir el presupuesto de las
ventas y que giran alrededor de dos parámetros básicos: rentabilidad y volumen de ventas.
En relación con el primer criterio, deberá definirse cuánto queremos o buscamos ganar. Esta-
blecido este punto, se procede a definir el precio que vamos a cobrar y, como consecuencia, podrá
identificarse el volumen de unidades que requerimos vender para lograr nuestro objetivo. Por
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 89

ejemplo, si una empresa requiere ganar 1 millón y sabe que su margen de utilidad es de 50%, esto
querrá decir que debe vender $2 000 000. Si el precio unitario de cada artículo es de $10, entonces
deberá vender 200 000 unidades.
El segundo criterio, volumen, parte del otro lado de la ecuación, es decir, se define el volu-
men que pretende o puede comercializarse; posteriormente se establece el precio de venta y como
consecuencia se obtiene la cantidad a vender. Dicho de otra manera, una empresa define que
puede vender 200 000 unidades, posteriormente, se determina el precio de venta unitario en $10.
Por ende, las ventas de esa empresa serán de $ 2 000 000.
Así es como de una u otra manera, se van definiendo las distintas piezas del “rompecabezas”
llamado presupuesto de ventas, en el entendido de que siempre existirá un determinado grado
de incertidumbre en cuanto a la certeza de su definición y la probabilidad de que se cumpla.
La certeza en la definición del presupuesto y la probabilidad de que se cumpla será mayor
en la medida en que siempre sean consideradas como variables de mercado la oferta total de pro-
ductos, el precio de la competencia y las condiciones generales de la economía, que se traducen
en la disponibilidad para gastos del consumidor.

La función de ventas
Las ventas son el punto de arranque de toda la operación de una empresa. El nivel de ventas será
el que defina el tamaño del aparato productivo, dará la pauta para la contratación de personal
y en última instancia, generará las utilidades. En resumen, las ventas marcarán la dimensión de
un negocio.
Generalmente, esta función está dividida en dos grandes áreas: una de servicios de apoyo y
otra de operación.
Apoyo es, hasta cierto punto, la que orienta la función de ventas, ya que especifica elementos
como tamaño del mercado, características y comportamiento; sin embargo, hasta este momento
no se ha realizado la venta, pues se requiere de esa segunda área: la operación.

Área de servicios
de apoyo
• Orienta la
función de ventas

Área de operación
• Realiza la venta

Fi g u ra 7 . 9 Relación entre área de servicios de apoyo y operación.

El área operativa toma en cuenta lo que recomienda el área de apoyo, se dirige al mercado y
consigue la venta. Lograr la venta depende de la habilidad del vendedor, labor compleja, ya que
actualmente el consumidor se ha convertido en uno de los más estrictos dictadores, y únicamente
una fuerza de ventas bien organizada, que utilice sistemas de administración eficientes y efecti-
vos, es la que podrá lograr enriquecer sus objetivos.
90 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Administración de ventas
En épocas de constantes cambios como la que vivimos, las empresas deben estar especialmente
atentas a su función de ventas. Por ello es importante conocer las características reales que debe
reunir un jefe o director de ventas, dispuesto a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir a
este departamento, y que son: previsión, creatividad, valor y flexibilidad (figura 7.10).

Creatividad Valor

Previsión Flexibilidad
Director de ventas

Fi g u ra 7 . 1 0 Perfil del director de ventas.

A. Previsión
La previsión implica anticiparse a los acontecimientos y utilizar la experiencia propia y ajena
para ajustar por adelantado los planes.
Un dirigente no piensa tanto en dónde ha estado, sino hacia dónde se dirige y de qué ele-
mentos dispone. Si su actitud mental es positiva, piensa siempre en términos del futuro. Utiliza
el pasado para acumular experiencia, misma que le servirá para orientarse y que emplea como
fondo de reserva para las situaciones que debe afrontar en cada caso.

B. Creatividad
Quien esté a cargo de las ventas debe realizar investigación de mercado, selección de vendedores
y adiestramiento, fomento y control de ventas para su personal. Pero el éxito del manejo de este
departamento será la correcta aplicación de la creatividad en cada una de estas actividades y al
programa de ventas. La pregunta es: ¿cómo obtener nuevas ideas? Muchos ejecutivos simple-
mente se dedican a obtener información de su competidor “A” y lo comparan con su competidor
“B”, y la combinación de ambos produce una estrategia de ventas. Sin embargo, las buenas ideas
se nutren con información del ramo industrial al que pertenece, y también de las técnicas emplea-
das por otras industrias y de las sugerencias aportadas por los empleados, sin importar el nivel
que ocupen.

C. Determinación
Es conveniente reconocer que aun haciendo las investigaciones necesarias e interpretando la in-
formación correspondiente, no necesariamente se tiene la certeza de que la opción analizada y
sopesada es la correcta. Siempre existirá un factor de incertidumbre presente en el momento de
tomar las decisiones, al grado en que en ocasiones se piensa que lo mejor es no actuar; no obstan-
te, mientras no se afronten decisiones, los competidores pueden estar tomando ventaja de ello.
Por lo tanto, debemos tener valor para tomar decisiones, reconociendo los riesgos implícitos.

D. Flexibilidad
El proceso que involucra la administración de ventas es complejo, implica experiencia y sensibi-
lidad para detectar oportunamente los cambios en el entorno. Si la estructura que tenemos para
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 91

administrar las ventas es rígida, no nos permitirá adecuar con celeridad las acciones ni la estrate-
gia, y la mezcla de experiencia, creatividad y valor del director de ventas sería infructuosa. De ahí
que la flexibilidad sea un punto indispensable para llevar a cabo exitosamente esta importante
función.

Principio en acción Origen de IBM

Thomas J. Watson (1874-1956), miembro fundador y cabeza de International Business Ma-


chines (IBM), inició su carrera en el mundo de los negocios como director de ventas. Su vida
profesional ilustra los principios que hemos descrito, puesto que logró crear IBM y además
posicionarla como una organización de impacto internacional con ventas altamente efectivas.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de IBM: http://www.ibm.com/us/en/ (consultado en diciembre de 2012).
92 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Resumen
Todas las personas están involucradas con alguna actividad de comercialización, desde
amas de casa, estudiantes, hasta profesionistas. La sociedad actual siempre está promo-
viendo una idea, producto o servicio en nuestro actuar.
Independientemente de su actividad, los profesionistas tienen que promover su
propio trabajo. Gracias a ello es que pueden recibir algún tipo de compensación por sus
servicios. ¿Qué pasaría con un profesionista que no convenciera?, ¿habría forma de que
recibiera algún pago por su actividad profesional? ¡Seguramente no!
El caso de un estudiante es semejante, ya que cuando participa en clase o desarrolla
un examen está demostrando sus conocimientos; o bien el caso de un ama de casa, quien
atiende a su familia y para ello tiene que ofrecer educación, cuidado e incluso cariño a
sus hijos.
También señalamos que un recién nacido participa continuamente en actividades
de mercadotecnia, pues a través del llanto le comunica a su madre su deseo de comer.
En este caso existe el intercambio que caracteriza a cualquier actividad de mercado. La
madre es quien ofrece el producto, el niño quien lo consume.
La mercadotecnia es un sistema complejo, integrado por múltiples elementos que,
en su conjunto, desarrollan en la marca o empresa la capacidad de crear valor. Tiene la
finalidad de proveer de valor al cliente, previa identificación de necesidades; mientras
que la función de ventas se centra en concretar la operación. Por ello, si se hizo un buen
estudio de mercadotecnia, es fácil vender un producto. Por el contrario, si emprendemos
una labor de ventas sin antes haber hecho un análisis del mercado, se corre el riesgo de
no lograr los objetivos. En suma, la mercadotecnia es un sistema encaminado a provocar
comportamientos de compra, consumo y demanda.
La mercadotecnia incluye varias funciones que deben cumplirse para lograr sus
metas.En primer lugar, implica desarrollar un proceso administrativo; además, requiere lle-
var a cabo un proceso selectivo para definir el segmento de mercado a quien se quiere
atender, hecho que requiere contar con un amplio entendimiento del mismo. Por último,
es importante reconocer que existe un entorno en ocasiones fuera del control de la em-
presa que influye en el comportamiento de ésta y de su mercado.
El producto se constituye por los atributos o cualidades que ofrece el artículo o ser-
vicio ofrecido. El precio se define con base en la justificación de beneficios que el cliente
está dispuesto a obtener a cambio de su pago. La promoción informa al cliente potencial
la existencia del producto ofrecido. La distribución, por último, es la serie de pasos nece-
sarios para hacer llegar el producto al cliente.
La función propia de mercadotecnia se apoya, de manera importante, en la inves-
tigación del mercado, la que busca definir las características del mismo, así como su
competencia, todo esto con el propósito de orientar adecuadamente los esfuerzos de co-
mercialización.
Por otra parte, las ventas son el resultado final de la labor de mercadotecnia. Ade-
más, son el punto de arranque de toda la operación de una organización. Será el nivel de
ventas el que definirá el tamaño del aparato productivo necesario, dará la pauta para la
contratación de personal y, en última instancia, generará las utilidades.

Preguntas de reflexión
1. ¿Cuál es la relevancia de la comercialización en la etapa de investigación de merca-
do, respecto a los procesos de innovación de la empresa?
2. ¿Por qué es determinante la utilización de la mezcla de mercadotecnia (4 Ps) en la
creación empresarial?
3. ¿La estrategia de comercialización es importante para las pequeñas empresas? ¿Qué
papel juega en su desarrollo?
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 93

4. Explique la vinculación de la estrategia de comercialización con la misión y visión de


las organizaciones. Cite ejemplos.
5. ¿Ha identificado alguna necesidad insatisfecha o parcialmente satisfecha en su co-
munidad? Defina un plan mercadológico teniendo en cuenta la mezcla de merca-
dotecnia y elabore un plan de ventas para comercializar el producto. ¿Qué riesgos
implica dicho plan? ¿Cómo pueden ser afrontados?

Análisis de caso
Absolut Vodka
“Es la botella más famosa de Suecia. Es
el vodka más vendido en Estados Uni-
dos. Sus campañas publicitarias han
atravesado el mundo entero, la frontera
de lo puramente comercial para meter-
se en el mundo trascendiendo del arte,
de la moda y de la fotografía. Se llama
Absolut Vodka. Se fabrica en Suecia y
muy pocos consumidores se preguntan
alguna vez por qué prefieren consumir
un vodka sueco que uno ruso. La cues-
tión es, al parecer, un mero asunto pu-
blicitario. Una campaña hiperexitosa
que convirtió a una pequeña compañía
en un gigante trasnacional. Con apenas
25 años de carrera internacional, Absolut ha conseguido lo que muchos soñarán toda su vida:
una sociedad entera que identifica y se identifica ante un producto”. [María Pellicer (2007). El
mundo Absoluto de Absolut Vodka].
Absolut ha logrado que su botella de diseño simple sea la botella más reconocida en
todo el mundo desde hace más de un cuarto de siglo. Cuando su campaña mercadológi-
ca inicio, la compañía dominaba únicamente 2.5% del mercado respecto de la competen-
cia directa; actualmente importa la mitad de todo el vodka que se consume en Estados
Unidos. ¿Cuál es su secreto?
Perfil
Detrás de Absolut se encuentra una marca con un fuerte legado histórico, una presen-
tación inconfundible, un producto distribuido a nivel internacional y una sólida dedica-
ción. Conoce más sobre su historia y herencia a través de los siguientes videos:
Historia: http://www.absolut.com/es/about/story?deeplink=history
Herencia (campaña): http://www.absolut.com/es/about/story?deeplink=heritage
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Absolut: http://www.absolut.com (consultado en diciembre de 2012).

Preguntas para análisis


1. Describa el segmento de mercado a quien va dirigido el producto (edad, sexo, ubica-
ción y nivel socioeconómico). Si además de estos datos considera importante apuntar
otras características que definan con mayor precisión al segmento de mercado que
piensas atender, hágalo.
2. Con base en el análisis realizado, responda qué hace el producto y su funcionalidad.
Asimismo, defina cuáles son las razones por las que los clientes compran el bien.
94 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

3. A través de la investigación de mercado, identifique al menos dos competidores de la


empresa, su precio de venta y las condiciones de pago de cada uno. Finalmente, des-
criba la distribución del producto de cada competidor y la forma en que cada uno de
sus competidores lleva a cabo sus esfuerzos de promoción y publicidad
4. Con la información obtenida complete la siguiente tabla:

Absolut Vodka

Definición del producto

Perfil de la competencia
Competidor A
Precio de venta
Condiciones de pago
Características de su distribución
Descripción de sus estrategias
de promoción

Competidor B
Precio de venta
Condiciones de pago
Características de su distribución
Descripción de sus estrategias
de promoción

Mercado al que va dirigido

Necesidad que se ve satisfecha


con el producto

Diferencias entre Absolut


y la competencia

Plan mercadológico de Absolut


Precio de venta
Condiciones de pago
Características de su distribución
Descripción de sus estrategias
de promoción y publicidad
CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas 95

5. ¿En qué medida el plan mercadológico de Absolut impactó en sus ventas? ¿Qué valor
o experiencia proporciona Absolut a sus clientes, y le ha permitido adquirir ventaja
competitiva con respecto a sus competidores? Justifique su respuesta con la informa-
ción del esquema.
6. Reflexione cuáles son las fortalezas y debilidades de dicho plan.

Bibliografía
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Association, A. M. (Sin fecha). American Marketing Association. Recuperado el 10 de noviembre
de 2012, de http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.
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Drucker, P. F. (septiembre-octubre 1994). The Theory of the Business. Harvard Business Review,
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Harrel, G. D. (2008). Marketing, Connecting with Costumers. Chicago, Chicago Education Press.
Kotler, P. Gary Armstrong. (2009). Principles of Marketing. EUA, Prentice Hall.
McCarthy, E. J. (2005). Basic Marketing: A Global-Managerial Approach. EUA, McGraw Hill.
Pride, W. M. (2009). Foundations of Marketing. Texas, CENGAGE Learning.
CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 97

C a p ít ulo 8
Operaciones y cadena de suministro
“Actualmente, si la calidad no es su objetivo número uno,
el fin de su empresa está cerca”.
James McDonald
Auditor y consultor internacional de estándares de calidad.

Objetivo
El lector reconocerá que la función de operaciones y cadena de suministro
garantiza que se generen bienes y servicios con la calidad, puntualidad y costo,
mediante la ejecución eficiente y confiable de las actividades operativas de una
empresa.
98 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Operaciones y cadena de suministro

Conceptos clave

Cadena de suministro: red o cadena global utilizada para entregar productos y servicios, desde
las materias primas hasta los consumidores finales, a través de flujos diseñados de información,
distribución física y efectivo.
Calidad: conjunto de propiedades y características de los componentes y productos, así como
de todos los procesos aplicados para cumplir con los requisitos de los clientes.
Ingeniería industrial: disciplina de la ingeniería que comprende la disposición de la maqui-
naria, los métodos de fabricación, el diseño del trabajo de las personas, las mediciones y las
mejoras, la administración de la calidad, y el uso de la información para la ejecución de tareas
que conduzcan a la fabricación de un producto.
Innovación y desarrollo: aplicación útil de una idea o conocimiento que permite la solución de
problemas y el aprovechamiento de oportunidades.
Insumo: recursos, materiales e información necesarios para fabricar un bien o proporcionar un
servicio.
Logística: manejo y almacenamiento de los insumos necesarios para fabricar el producto o pres-
tar el servicio, así como el manejo de los productos terminados hacia el cliente y consumidor.
Operaciones: conjunto de procesos necesarios para la transformación de recursos en bienes y
servicios.
Planeación de ventas y operaciones: es un proceso de negocio para desarrollar los planes tácti-
cos que proporcionan al equipo ejecutivo la habilidad para dirigir estratégicamente el negocio
y con ello conseguir una ventaja competitiva de manera continua; integra los planes de merca-
dotecnia orientados hacia el cliente y la administración de su cadena de suministro. Se expresa
en un solo plan de negocio integrado cada mes.
Proceso: serie de pasos o actividades orientados a transformar un insumo en un producto tan-
gible o servicio.
Productividad: es una medida de la habilidad empresarial o de un proceso que se expresa por
la relación entre los productos obtenidos contra los insumos empleados.
Producto: resultado final del proceso de transformación de los insumos en el cual se agrega
valor para convertirlos en satisfactores.
Suministro: cantidad de bienes o servicios disponibles para uso o consumo.

¿Qué son las operaciones?


Para continuar con la descripción de las funciones básicas en la empresa, ahora hablaremos de
las operaciones, término que en ciertas actividades empresariales, especialmente aquellas de tipo
industrial, se le conoce como manufactura o producción, pero que en las actividades comerciales
y de servicio se les conoce simplemente como operaciones.
Todas las organizaciones crean lo que genéricamente llamaremos productos, pero éstos pue-
den estar representados por bienes, servicios o ideas. Así es como una industria, a través de un
proceso de manufactura y/o transformación genera bienes tangibles, por ejemplo: una compu-
tadora, un automóvil o una medicina. Por otro lado, las actividades comerciales o de servicios son
las que a través de sus actividades se dedican a la compra-venta de bienes, prestar servicios
o generar ideas para sus clientes, por ejemplo: una tienda departamental, un hotel o un despacho
de consultoría. Claro está que no son las mismas operaciones las necesarias para “producir” un
automóvil, que las que se aplican para atender una clienta en el mostrador de cosméticos.
CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 99

Ante tales precisiones, toda organización, independientemente de su giro (manufactura, co-


mercial o servicios) mantiene una actividad u operación, misma que definiremos como el desarro-
llo y manejo de los procesos necesarios para la transformación de recursos en bienes y servicios.
Los procesos de transformación conllevan a pensar en tres elementos importantes que son:
logística, calidad y productividad. La logística implica el manejo y almacenamiento de los in-
sumos necesarios para fabricar el producto o prestar el servicio y entregarlos a los clientes y
consumidores. La calidad implica precisar las características de los componentes, así como sus
procesos de transformación para elaborar productos y servicios que satisfagan a sus clientes. Por
último, la productividad involucra optimizar las operaciones para asegurar que el producto o
servicio se fabrique al menor costo posible dentro de las especificaciones marcadas (figura 8.1).

Cadena de suministro (modelo de referencia operativa


Principio en acción
SCOR)

Es un proceso que integra a las compañías en una relación cliente-proveedor, a lo largo de la


cadena de valor de un producto o servicio, desde la materia prima inicial hasta el último consu-
midor. El modelo de referencia explica las relaciones entre empresas para administrar los flujos
de información, productos y efectivo.

Planear Comprar Producir Distribuir


(plan) (source) (make) (deliver)

Devolver
(return)

Fuente: Supply Chain Council: www.supply-chain.org

Logística
• Manejo y almacenamiento de los
insumos y productos en la cadena
de suministro

Operaciones

Productividad Calidad
• Optimización de operaciones para • Características de los componentes y
asegurar la fabricación del producto sus procesos de transformación para
al menor costo posible con calidad satisfacer al cliente

Fi g u ra 8 . 1 Elementos que caracterizan a las operaciones.

De esta forma, las operaciones de una empresa implícitamente se traducen en el proceso de


transformación, proceso cuyo principal objetivo es el de convertir los insumos (materiales, mano
de obra, capital, energía, etc.) en productos, entendiendo que éstos pueden estar representados
por bienes, servicios o ideas.
100 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Las operaciones en giros comerciales y de servicios


Son muy diversos los tipos de operaciones comerciales o de servicios que existen, por lo que pre-
tender enmarcar las operaciones de todos ellos dentro de un mismo modelo sería imposible. Sin
embargo, considerando algunos conceptos básicos usted mismo podrá construir una idea clara
de las operaciones de este tipo de giros.
En el caso de las empresas comerciales, éstas se dedican a la compra-venta de bienes o ser-
vicios, mientras que las empresas cuyo giro son los servicios se dedican a ofrecer a sus clientes,
como su nombre lo indica, un servicio. Dependiendo del producto que se esté comercializando o
del servicio que se esté brindando, afectará el proceso operativo de la organización.

Principio en acción Operaciones en las empresas comerciales y de servicio

Algunos ejemplos ayudarán a tener una mejor idea de lo anterior. Hablando de la operación
de empresas que se dedican a la comercialización, se puede decir que la administración de
sus procesos operativos radica fundamentalmente en comprar, almacenar, promover y cobrar.
Para ello, piense usted en una tienda de autoservicio. Esta organización requiere una operación
importante de compras (alimentos procesados, artículos de higiene, frutas/verduras, etc.) que ex-
hibe y promueve directamente en sus anaqueles o aparadores, para que el cliente seleccione los
artículos a adquirir, y finalmente pase a las cajas para liquidar sus compras. ¿Qué tanta transfor-
mación se suscitó en este tipo de negocios? La verdad es poca, pero independientemente de no
presentarse una transformación de insumos, se ejerce una intensa actividad de sus operaciones.
En el caso de las organizaciones dedicadas al servicio, y para ello pensemos en una univer-
sidad, la operación resulta un tanto cuanto distinta a las que se dedican a la comercialización, ya
que la institución de educación superior no vende artículos, sino que se transmiten conceptos,
conocimientos e ideas que ayudan al estudiante a progresar. En la universidad no hay compras
de insumos, más bien hay admisión de estudiantes; tampoco hay exhibición de artículos en
anaqueles, sino que su actividad fundamental se circunscribe a la transmisión y generación
de conocimientos con miras a formar y educar a sus estudiantes. De la misma manera que el
ejemplo descrito en el caso de empresas comercializadoras podríamos precisar que tanto una
agencia de automóviles, una zapatería o un pequeño local de chicles y chocolates, operan de la
misma manera que la tienda de autoservicio ya explicada. Mientras que en un salón de belleza,
un cine, o un dentista, siendo todos ellos negocios de servicios, mantienen una semejanza en
sus operaciones a las que se ejercen en una universidad.

Después de tratar el tema en las actividades comerciales y de servicios, se hace evidente que
este mismo concepto aplicado a los giros manufactureros es distinto y más complejo. De ahí
que en los próximos incisos se expliquen las actividades operativas en este tipo de organiza-
ciones.

Las operaciones en actividades manufactureras


Las industrias manufactureras, también conocidas como empresas industriales, combinan las
instalaciones, la mano de obra y el capital, en diversas proporciones para la constitución de una
unidad productora de bienes tangibles. Estas empresas, como su nombre lo indica, llevan a cabo
primordialmente la actividad de manufactura o producción, ya sea en grandes plantas o fábricas
que emplean a miles de trabajadores, o bien, en pequeños talleres que ocupan un reducido nú-
mero de empleados.
Como vimos en el capítulo 1 “La empresa”, la esencia de la producción industrial es la trans-
formación de las materias primas en productos que necesita la sociedad, mediante la aplicación
CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 101

de métodos de fabricación. En la planta se reciben los materiales, que se someten a procesos y


se producen los productos en cantidades variables, dándoles formas y características diversas;
después se envían al exterior, ya sea para servir a más operaciones en otras empresas, o para el
uso de los consumidores finales incluidos en su cadena de suministro.
Independientemente de las características de una empresa industrial, algunas de las activida-
des comprenden los siguientes servicios: ingeniería industrial, ingeniería del producto, ingenie-
ría de planta; investigación y desarrollo y aseguramiento de calidad y productividad.

Manufactura

Ingeniería Ingeniería Investigación y Aseguramiento de la


Ingeniería de planta
industrial del producto desarrollo calidad y productividad

Fi g u ra 8 . 2 Componentes de la actividad manufacturera.

Cada una de las áreas señaladas en la figura 8.2 requiere de elementos y funciones diferentes
entre sí, ya que buscan alcanzar objetivos distintos. El cuadro 8.1 presenta una sinopsis de las
metas a alcanzar e insumos necesarios para lograrlas por cada actividad de la división de manu-
factura.

Ingeniería industrial
Básicamente, la función de la ingeniería industrial consiste en la integración de personas, maquinaria,
materiales e información para la ejecución de tareas que conduzcan a la fabricación de un producto.
Si bien el diseño propio de las máquinas corresponde a la ingeniería mecánica, la ingeniería
industrial colabora para considerar todo aquello que facilite la operación de las mismas. Es decir,
su área de interés u objetivos es el mejoramiento de la productividad que, como veremos al final
del capítulo, implica la utilización más eficiente de recursos.

C u ad ro 8 . 1 Sinopsis de los elementos, funciones y objetivos de las actividades de manufactura.


Actividad Elementos Funciones Objetivo
• Maquinaria • Diseño • Relación máquina/hombre
Ingeniería • Materiales • Análisis • Eficientar en la operación, producción
industrial • Personal • Evaluación y costos
• Información
• Materiales • Investigación y desarrollo • Establecer normas industriales para el
Ingeniería • Personal • Formular especificaciones proceso productivo e información para
del producto • Información para la producción el uso del producto
• Asesoría técnica
• Maquinaria • Mantenimiento y sustitución • Producir libre de interrupciones
• Materiales del equipo • Utilizar al máximo el equipo
Ingeniería • Personal • Seguridad de la planta • Procurar la salud, seguridad y comodidad
de la planta • Información • Control de desperdicios de los trabajadores
• Conservar en óptimas condiciones
de funcionamiento
(Continúa)
102 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

(Continuación)
• Personal • Identificar las necesidades • Producir lo que se venda
• Información del cliente • Ser competitivos
Investigación • Materiales • Localizar nuevos materiales • Mejorar el proceso productivo
y desarrollo y tecnología • Perfeccionar y desarrollar el producto
• Aplicación útil de ideas
o conocimientos
• Materiales • Lograr los objetivos con • Optimizar el uso de recursos
• Maquinaria calidad • Satisfacer necesidades reales del cliente
• Personal • Aprovechar los recursos • Aumentar los niveles de la producción
Productividad
• Información económicos o de trabajo
para recuperar la inversión
y generar más riqueza
• Información • Inspeccionar • Cumplir las necesidades y la calidad que
Calidad • Personal • Controlar espera el cliente
• Aseguramiento de la calidad • Hacer las cosas bien desde un principio

Para lograr la eficiencia en la operación, la ingeniería industrial, al tratar de mejorar el mane-


jo de algún elemento, reduce, por ejemplo, la cantidad de movimientos necesarios modificando
la dimensión de la carga, o distribuye la planta u oficina; en caso de ser un trabajo de producción,
trata de volver a diseñar las tareas o usar otros materiales para aplicar mejores o nuevos métodos
de producción que permitan dar mayor fluidez al proceso de fabricación.

Principio en acción McDonald’s

El concepto de eficiencia se comprenderá con mayor claridad a partir del caso de un restaurante
de comida rápida como McDonald’s.
Evidentemente, este tipo de establecimientos puede brindar productos de razonable calidad
a precios bajos y en tiempos cortos, ya que sus procesos de manufactura han adoptado mu-
chos elementos de la ingeniería industrial. Es decir, tienen perfectamente definidas las áreas de
trabajo, generalmente existen personas especializadas que desarrollan una función específica,
además de hornos, parrillas o dispositivos propios para elaborar el producto de manera estan-
darizada y rápida. En pocas palabras, un negocio de esta naturaleza no puede operar sin un
proceso de industrialización bien definido a través de la ingeniería industrial.
Fuente: http://www.mcdonalds.com.mx/

Dentro de este marco de eficiencia, la capacidad de minimizar el uso de elementos humanos,


recursos materiales y financieros, la idea fundamental es reducir costos a través de la disminu-
ción de los desperdicios, tiempo de preparación de máquinas, reprocesos y mayores niveles de
producción.

Principio en acción Toyota

La aplicación de los principios de Lean Manufacturing como herramientas de mejora de la pro-


ductividad de los procesos industriales la aportó a la industria mundial Toyota.
Bajo el sistema de producción que está fundado en la filosofía de la “eliminación total del
desperdicio”, Toyota ha logrado mejorar su producción a través de la adopción de modelos más
eficientes. Lean manufacturing es un modelo de gestión orientado al desarrollo de una cultura de
producción que organiza de mejor manera los procesos con la finalidad de incrementar la velo-
cidad de respuesta por medio de la reducción de desperdicios, costos y tiempo.
(Continúa)
CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 103

(Continuación)
Entre sus principios destacan:
• La identificación de la cadena de valor para cada producto.
• Logro de un flujo continuo del producto a través de la cadena.
• Producir lo que el cliente pida sin generar excedentes.
• Trabajar en mejoras continuas de los procesos existentes.
Fuente: Toyota Production System: http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/

Ingeniería del producto


El producto, considerándolo en este apartado exclusivamente como un bien tangible, es la esen-
cia de la industria manufacturera. Lo que quiere decir que la actividad industrial surge de la
necesidad de generar un producto; por tanto, las instalaciones físicas y los procedimientos de
operación deben estar de acuerdo con él.
Las funciones de la ingeniería del producto son la investigación y desarrollo de productos,
la formulación de especificaciones para su producción y la asesoría técnica. La investigación y
desarrollo, por ser de gran importancia, la trataremos en otro apartado, concretándonos en éste
a las otras dos (figura 8.3).

Ingeniería del producto

Investigación y desarrollo Formulación de especificaciones Asesoría técnica

Fi g u ra 8 . 3 Funciones de la ingeniería del producto.

Por lo que respecta a la formulación de especificaciones, esta función o proceso consiste en


precisar y documentar con todo detalle la forma, circunstancias y características que hay que
seguir una y otra vez para producir repetidamente un artículo: la preparación de los datos de
ingeniería, los dibujos o planos, modelos y patrones, el control de la simplificación del producto
y el establecimiento de normas industriales del producto o su diseño.
Los datos de ingeniería incluyen los cálculos de resistencia de las partes que se encuentren
sometidas a esfuerzos considerables, así como el diseño de las mismas con las características
requeridas, los cálculos relacionados con la operación del producto, la cantidad de materiales a
introducir en una máquina de acuerdo con las especificaciones del producto y de la capacidad de
la misma, la descripción de lubricación, servicio y sustitución de piezas. También, la preparación
de los dibujos de ingeniería, es decir, dibujos de cada pieza, parte o componente, que son la base
para todas las instrucciones que se dan a producción. Estos dibujos muestran la proyección hori-
zontal, cortes longitudinales y transversales y las especificaciones necesarias.
Por otro lado, la asesoría técnica, o servicios de ingeniería, consisten en la ayuda a las áreas
de ventas, fabricación y calidad, para los problemas que se presenten con el producto. Al área de
ventas le proporciona la descripción de las características técnicas de fabricación y uso del pro-
ducto, que facilita la aceptación del mismo, y ayuda a investigar las dificultades de éste para
mejorarlo. Para fabricación y calidad, tal vez son suficientes las especificaciones, pero en ocasio-
nes existen dudas relacionadas con el efecto que pueden tener sobre el rendimiento del producto
algunas desviaciones encontradas en los materiales o proceso productivo, por lo que requieren la
intervención de ingeniería del producto.
104 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Para entender los conceptos ya presentados, piense en la complejidad que conlleva fabricar
un automóvil, mismo que se integra por un gran número de piezas suministradas por proveedo-
res externos a la fábrica automotriz, que deben sincronizarse armónicamente para ensamblar el
vehículo. Evidentemente el fabricante no podría repetir el proceso una y otra vez si no tuviera las
características propias del producto.

Principio en acción Industria azucarera

Los servicios de ingeniería guían los procesos de producción y proveen de sentido a las ope-
raciones. Este principio se puede comprender a la luz del siguiente ejemplo que expone cómo
funciona una empresa comercializadora de azúcar.

Adquisición de
Trituración Extracción Filtración
materia prima

Empaque Mezclado Pulverización Secado

Almacenamiento Distribución

Fuente: Azucarera GAM: http://www.gamsa.mx/main.aspx?

Ingeniería de planta
Esta área de ingeniería sirve al funcionamiento de todas las secciones de fabricación de la em-
presa, al abarcar trabajos de mantenimiento del equipo y de la planta, sustitución del equipo,
seguridad de la planta y control de los desperdicios.
La forma de lograr una producción libre de interrupciones que conduzca a la operación efi-
ciente de la planta, es conservando a ésta en buenas condiciones de funcionamiento. Es decir, si
consideramos que el edificio se deteriora por los efectos del clima y su utilización, que la maqui-
naria y el equipo están expuestos al desgaste por su uso (además de que tienden gradualmente
a desajustarse por vibraciones, frotamiento de sus piezas y otras causas) y que el tiempo gene-
ra corrosión de tuberías y deterioro en muchas otras partes vitales de la planta, habrá que dar
mantenimiento al edificio, maquinaria e instalaciones para permitirnos una producción continua
que evite, entre otras cosas, tiempo improductivo de máquinas y personas, posibles pérdidas de
ventas potenciales, retrasos en las entregas y altos costos de reparaciones.
Aunado al aspecto del desgaste de la maquinaria, la ingeniería de planta desarrolla un pro-
grama consistente de sustitución del equipo. En dicho programa se requiere especial atención a
los cambios en los estilos o gustos de los clientes para evitar que los productos, y en consecuencia
las máquinas que los fabrican, resulten anticuados. Desde luego, debe conservarse un buen equi-
librio para lograr la utilización máxima del equipo adquirido, sin quedar rezagado en la marcha
del desarrollo tecnológico y en armonía con los compromisos de los programas de la empresa
socialmente responsable, empresa verde y sustentabilidad ecológica.
La ingeniería de planta, preocupada por el mantenimiento y sustitución del equipo, tam-
bién realiza actividades de revisión de todas las operaciones para cerciorarse que, además de ser
eficientes, no afecten la salud, seguridad y comodidad de los trabajadores en la ejecución de las
tareas necesarias en el proceso productivo. Las acciones para reducir el peligro o el trabajo ago-
CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 105

tador, deben conducir a un aumento en la eficiencia de la operación, al aminorar los accidentes


de trabajo y las enfermedades contraídas en la ejecución de labores en la planta, por ejemplo, la
inhalación de elementos tóxicos.
Por otro lado, la ingeniería de planta procura eliminar o reducir los materiales de desecho,
los materiales residuales del proceso, recortes, sobrantes y virutas, el uso innecesario de luces y el
olvido de parar la maquinaria cuando no se está trabajando. Adicionalmente, la propia ingenie-
ría de la planta se ocupa de la recuperación de materiales, para su nuevo uso o venta, en la cali-
dad de desechos, a otras empresas.
En resumen, una fábrica es un recinto expuesto a un uso intenso y por lo tanto a un desgaste
continuo, que requiere de mantenimiento para conservarse en buen estado.

Investigación y desarrollo
Como ya mencionamos en el apartado de ingeniería del producto, la innovación y desarrollo
pueden considerarse como un componente de dicha área; sin embargo, decidimos tratarlo de una
manera independiente por ser un elemento de suma importancia, aplicable a todas las funciones
de manufactura.
Al hablar de innovación y desarrollo, nos referimos a la aplicación útil de una idea o conoci-
miento, a la solución de problemas y al aprovechamiento de oportunidades.
Dentro de las organizaciones se genera mucha información, parte de ella se documenta y queda
registrada; otra simplemente es guardada en la mente o experiencia de los trabajadores de la empre-
sa y por lo tanto se desperdicia. Independientemente del caso, lo importante es que esa información
puede ser útil si finalmente se canaliza hacia alguna idea o aplicación concreta; o por el contrario,
irrelevante si se desecha. La innovación y desarrollo provienen directamente de esa información,
formal o informal, cuyo uso o aplicación concreta conducirá al cambio dentro de las limitaciones
de los individuos y de la empresa, en todo aquello que sirva para mejorar nuestra actuación, los
procesos que aplicamos y el producto que ofrecemos. Principalmente, el cambio se efectúa porque
deseamos superar o perfeccionar lo que hacemos y no sólo porque las cosas están mal.

¿Por qué es tan importante la innovación que surge de la investigación y desarrollo?


La historia ha sido testigo de innumerables transformaciones ocasionadas por la intervención del ser humano; desde la
evolución de cada uno de los descubrimientos científicos y tecnológicos hasta la modificación constante de nuestras
prácticas sociales consolidan nuestra idea de devenir como parte de la esencia del hombre. La civilización ha nom-
brado estos cambios como progreso, no importando en muchas ocasiones si su huella es positiva o negativa para el
presente y las generaciones venideras. Cuando se examina esta tendencia mutable de nuestras sociedades, es posible
comprender hacia dónde orientan sus instituciones, valores, expectativas, deseos, etc. La dirección que indique el
progreso será la guía que provea de significado a un momento histórico. De esta forma, el cambio es un fenómeno
normal y cotidiano al que nos enfrentamos en nuestra experiencia individual y colectiva.
La repetición continua de una misma práctica conduce al fracaso; el cambio, aunque crea incertidumbre e
involucra una serie de ajustes de todo tipo, es una invitación abierta a la mejora de una situación determinada. El
pequeño empresario que se dedica a producir por años el mismo objeto sin introducir modificaciones significativas,
está condenado a la quiebra cuando la competencia introduce mejoras a su mismo producto. Los estados que siguen
el mismo paradigma y reproducen sus mismos errores de manera continua, están destinados a perecer. Peter Drucker,
cuyas colaboraciones resultaron determinantes para asentar los fundamentos filosóficos y prácticos de las empresas tal
y como las conocemos hoy en día, revela la dimensión e importancia que tiene el cambio dentro de nuestra economía
actual: “la mayor tarea en la sociedad y en especial dentro de la economía, es hacer algo diferente” (Drucker, 1993).
Bajo esta premisa, se podría sostener que la generación continua de inventos es el motor del cambio; de ahí la
definición de innovación como poner en práctica las invenciones (Clapham, 2006). Sin embargo, el avance tecnoló-
gico y científico es tan sólo una de las múltiples facetas que ofrece la innovación; ésta también existe en el desarrollo
de nuevos productos, procesos, fuentes de recursos, explotación de nuevos mercados e, incluso, en el desarrollo de
nuevas maneras de organizar y hacer negocios.
106 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Otro aspecto que se desprende de la investigación y desarrollo es la búsqueda del cambio. La


única manera de asegurar que se continuará con la preferencia del cliente, es que seamos compe-
titivos, que la organización en conjunto y el bien o servicio que brinda a la sociedad sean mejores
que la competencia. Para ello habrá que estar al tanto del mercado que se atiende, es decir, iden-
tificar las necesidades del cliente, satisfechas parcialmente o no, y convertirlas en oportunidad de
proporcionar el satisfactor a través del perfeccionamiento del producto existente o el desarrollo
de uno nuevo; conocer el producto que ofrece la competencia para compararlo con el nuestro
y superarlo; localizar nuevos materiales factibles de introducirse al producto y tecnologías que
mejoren el proceso productivo.
Tienen que realizarse otras muchas actividades para permanecer en el mercado, que depen-
den de la empresa, el producto y el mercado. Lo que no debe olvidarse es que lo que nuestra
organización no haga por el cliente lo hará la competencia.

Principio en acción General Electric

General Electric es una compañía con más de 120 años de historia. Su éxito ha radicado en gran
medida a la inversión constante de sus recursos en actividades de investigación y desarrollo que
le han permitido cumplir con las exigencias del mercado actual y los cambios de estilos y gustos
de sus clientes. Al mismo tiempo, sus productos cumplen con un compromiso social no sólo
al ser amigables con el ambiente, sino también al promover actitudes verdes en el consumidor.
Fuente: General Electric: imagination = innovation http://www.ge.com/innovation/archive.html

A través de la investigación y del desarrollo surge el conocimiento, practicamos ideas, nos


cuestionamos, nos equivocamos, encontramos respuestas, probamos, lanzamos al mercado pro-
ductos mejorados o nuevos, y les damos seguimiento para verificar que cumplan con lo que el
cliente espera obtener al adquirirlos y hacer uso de ellos. ¿Y qué sucede cuando no resulta un sa-
tisfactor o no se localizan nuevas oportunidades? La respuesta parece sencilla: hay que continuar
con la investigación y desarrollo de materiales, procesos y productos. Es un trabajo permanente.
Sólo hay un límite en esta labor: que todas las acciones conduzcan a algo útil en la perspectiva del
cliente, no de quien las idea, diseña o desarrolla. En otras palabras, en el marco de los negocios
hay que producir lo que el mercado demanda, lo que los clientes quieren, ya que es lo que genera
ingresos, para que tenga sentido la inversión en investigación y desarrollo.
Evidentemente existen industrias que son muy dependientes de la investigación y desarro-
llo. Entre ellas encontramos a la industria farmacéutica, las telecomunicaciones, la aeronáutica, la
industria de la energía o de la informática. Ninguna empresa de este giro subsistirá sin esta acti-
vidad. Por el contrario, existen otras cuyos productos se concibieron hace muchos años y siguen
siendo demandados. ¿Cuántos cambios han sufrido en los últimos años artículos como el pan,
el azúcar o la sal? ¿Requieren estos artículos de mucha investigación o desarrollo? El gráfico que
se presenta en la figura 8.4 ilustra el número de patentes en México en los últimos años, es decir,
los nuevos productos, servicios o ideas que se han generado en el país e introducido al mercado.
Como se puede apreciar, la investigación y el desarrollo son elementos que están cobrando fuerza
y son parte del cambio económico mundial.

El aseguramiento de la calidad
Tradicionalmente, la palabra calidad significó cumplir con las especificaciones del diseño de un
producto. En la actualidad, si el bien o servicio debe ser útil para el cliente, entonces nos damos
cuenta que una definición tan estrecha no es suficiente.
CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 107

18,000
16,599 16,581
16,000 15,500
14,436 14,576
13,566 14,281 14,055
14,000 13,061 13,062 13,194
12,207
12,000

10,000

8,000

8,000

4,000

2,000

2000 2001 2002 2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fuente: IMPI, Informe Anual 2011.

Fi g u ra 8 . 4 Gráfica de solicitudes de patentes en México 2000-2011.

El término calidad ha evolucionado a un significado más amplio: cumplir con las necesidades
completas de lo que espera el cliente del producto. Esto nos lleva a considerar que la esencia de la
calidad está en función de la percepción, aceptación y satisfacción del cliente.
¿Y qué busca el cliente en el producto? Lo que busca es que satisfaga la necesidad por la cual
lo adquiere, a un precio justo, que lo encuentre en el momento y lugar donde lo necesite y que
dure el tiempo que espera. Pero de la misma manera, el cliente cada vez tiene más y más opcio-
nes en dónde escoger, y un elemento que diferencia a un producto de otro es la calidad. Hoy, el
aseguramiento de que la calidad prometida se está cumpliendo, es un imperativo para subsistir.
Así es como una vez que la calidad y sus exigencias han sido identificadas, la empresa se
da a la tarea de lograr los objetivos determinados al respecto. Para ello puede valerse de cuatro
medios: inspeccionar, controlar, asegurar y certificar el sistema de calidad bajo la norma ISO 9000
(figura 8.5).

Logro de los objetivos de la calidad

Inspección Control Aseguramiento Certificación ISO 9000

Fi g u ra 8 . 5 Medios para lograr los objetivos de la calidad.


108 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

En la inspección, al final del proceso o de algunas operaciones de fabricación, se verifican


todas las unidades producidas comparándolas con las especificaciones y se detectan las piezas
defectuosas para separarlas; hay que tomar en cuenta que se incurre en costos de elaboración y
costos de hasta su detección llamados costos de la calidad.
En el control se mide y evalúa la calidad de un producto desde que se reciben los materiales
para su elaboración hasta el final de la producción; en esta forma no sólo se detectan, sino se pre-
vén errores, ya que se controla la entrada y permanencia del nivel de calidad aceptable durante
todas las fases del proceso, apoyándose en controles estadísticos de muestreo.
El aseguramiento de la calidad o administración de ella también se basa en la prevención.
Rebasa los límites del mero control, al hacer uso, además de la estadística, de la auditoría para
la identificación de todo lo que podría tener un efecto negativo en la calidad del producto, la
confiabilidad y el costo de la calidad, o mejor dicho, el costo de la mala calidad, que se refleja en
las pérdidas derivadas de los errores en la elaboración del producto y, lo que es peor, el daño a la
confianza del cliente, que lo llevará a no volver a adquirirlo y difundirlo.
El aseguramiento de la calidad es una inversión redituable en la medida en que se eliminan
los costos de desperdicios y reprocesos por cosas mal hechas (por lo cual hay que actuar bien
desde el principio), y por los ingresos que se obtienen por la venta de productos a clientes satis-
fechos.
A medida en que los mercados se hacen cada vez más amplios y competidos, la calidad se
vuelve un elemento importante para la subsistencia de las empresas. Posiblemente en algunos
mercados donde la oferta de productos es limitada, el cliente debe conformarse con lo que está a
su disposición; sin embargo, esta situación resulta cada vez menos frecuente, ya que los medios
de distribución son más eficientes. Por lo tanto, la calidad de los productos debe ser la caracterís-
tica que distinga a las empresas, a tal grado que ésta provenga de un sistema de calidad certifica-
do bajo las normas ISO 9000.
Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas internacionales aplicadas a los sistemas de
gestión de calidad y que evalúan todos los elementos del aseguramiento de calidad de las em-
presas; estos elementos son necesarios para contar con un sistema efectivo de control y mejora
de calidad de sus productos o servicios. Estas normas fueron desarrolladas por la Organización
Internacional de Normalización y han sido adoptadas por más de 100 países.

¿Es importante el control de calidad para las Pymes? Pymes y normas ISO 9000
Una de las debilidades más significativas de las Pymes en México son sus sistemas de calidad, así como su capacidad
de modernización, innovación en productos e inversión en tecnologías y estrategias. Estas áreas deben ser trabajadas
para garantizar el éxito de la organización.
Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas normas de garantía de calidad en
sus operaciones, conforme a lo certificado por un organismo de certificación externo. El sistema de garantía de cali-
dad, no el producto ni el servicio en sí, logra la certificación. Una certificación ISO 9000 indica a los clientes que esta
empresa ha implementado un sistema para garantizar que cualquier producto o servicio que venda cumplirá constan-
temente con las normas internacionales de calidad.
Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician con menos reclamos de clientes,
menos costos operativos y una mayor demanda por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras
se concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos
específicos. Su decisión de tratar de obtener o no la certificación dependerá más de lo que esperan sus clientes o re-
quiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con
la certificación ISO 9000.
El certificado que estipula que su empresa cumple con la norma ISO 9000 sólo puede ser emitido por un or-
ganismo de certificación acreditado y externo. Un certificado de registro ISO 9000 es válido por un periodo de tres
años y el organismo de certificación puede realizar auditorías cada 6 meses para garantizar que la empresa continúe
cumpliendo con la norma.

Fuentes: 5 problemas de las Pymes para el éxito. CNN expansión.


http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/21/ser-exitoso-sin-morir-en-el-intento
SME Toolkit, Herramientas Pyme
CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 109

La productividad
La productividad se logra cuando se cumplen los objetivos, se optimizan los recursos y se satis-
facen las necesidades del cliente. Dicho de otra manera, cuando se cierra el círculo productivo sin
obstáculos y con eficiencia, se alcanza la productividad (figura 8.6). Si bien hay que integrar esta
actividad en todas las áreas de las organizaciones, se recomienda prestar una especial atención
en la de manufactura ya que es precisamente donde puede haber mayor desperdicio de recursos
materiales, humanos o financieros.

Cumplimiento de objetivos Optimización de recursos Satisfacción del cliente

Productividad

Fi g u ra 8 . 6 Condiciones para el alcance de la productividad.

Productividad no significa hacer las cosas a menor costo, sino con mayor eficiencia. Es a
partir de la eficiencia cuando se enlazan las actividades de manufactura que se han descrito en
el capítulo.

Principales operaciones de la empresa


Al conocer las necesidades del cliente se diseña el producto, se determinan los materiales a usar
y los procesos, se establece el sistema de calidad, se produce y envía para su venta (figura 8.7). Si
el producto cubre y supera las expectativas del cliente, lo demandará y recomendará a otros. El
aumento de la demanda implica producir más y entonces se logra el resultado. Es decir, los grandes
volúmenes de producción en un marco de calidad reducen los costos, buscando el principio de
economía de escala.

Necesidades de clientes

Demanda Diseño del producto

Superación Especificaciones
de expectativas del cliente de materiales y procesos

Satisfacción Creación de sistemas


de la necesidad de calidad

Distribución Producción

Fi g u ra 8 . 7 Principales operaciones de la empresa.


110 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Igualmente, siempre es conveniente cuestionarnos si esas cosas que hacemos bien son las
adecuadas. Hay una gran diferencia entre hacer las cosas bien y hacer las cosas correctas. Por
eso, en ocasiones, habrá que redefinir acciones, para asegurar su vigencia como respuesta a las
circunstancias del momento.

Principio en acción El caso de Blockbuster

Esta organización logró sobrellevar los cambios tecnológicos y adecuarlos a sus operaciones
cuando, en décadas anteriores, se reemplazaron los videos en formato VHS con los DVD. Sin
embargo, ha enfrentado grandes dificultades en años recientes debido al auge de servicios de
video streaming como Youtube o incluso, de servicios para ver películas con acceso ilimitado
como Netflix. Actualmente, la empresa ha cerrado sucursales y se encuentra copiando las es-
trategias de sus competidores. Este caso ilustra perfectamente la necesidad de evolución de las
organizaciones y su adecuación a cambios tecnológicos e incluso, de prácticas sociales.
Fuente: BBC News, Blockbuster goes into administration http://www.bbc.co.uk/news/business-21047652

La innovación, la calidad y la productividad convierten a una empresa en mejor que otra. Ya


hemos dicho que esto es competitividad, misma que se traduce en resultados, como utilidades
que permiten la superación de todo lo que es y hace el negocio. Recordemos que no hay que
evaluar lo que se hace, sino lo que se logra, y que el logro de hacer todo lo que uno es capaz de
hacer conduce al éxito.

Sistema de producción; insumos, procesos y productos


A lo largo de este capítulo se ha expuesto lo que es un sistema y ahora debemos identificar alguno
de los elementos de nuestro sistema de producción u operaciones.
Si partimos de la idea de que la secuencia de actividades, que van desde la adquisición de
insumos hasta la obtención del bien o servicio a comercializar, enmarca el sistema de producción
de una empresa, podremos identificar en ese proceso sus elementos integrantes.

Insumo Proceso Producto

Fi g u ra 8 . 8 Sistema de producción.

Insumo
Insumo es todo recurso físico o de información que inicialmente necesitamos para fabricar un
bien o proporcionar un servicio. Como ejemplo tenemos la materia prima, los artículos compra-
dos para la venta, y la información (conocimientos) necesaria para lograr el producto que ofrece-
mos. Asimismo necesitamos recursos materiales que permitirán la transformación de los insumos
en productos. Dentro de éstos encontramos la maquinaria, equipo, herramientas y equipos de
oficina. Igualmente es necesario el elemento humano que actuará sobre los insumos y recursos
materiales para lograr nuestro objetivo.
Todos estos elementos son indispensables e identificables en cualquier tipo de negocio, aun
cuando, aparentemente, en una empresa de servicio que proporciona un intangible, como las
labores de consultoría, no existen. Hay que detenerse a pensar un poco, pero debemos considerar
que siempre existen insumos, sin los cuales no podríamos dar el producto a nuestro cliente.
CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 111

Proceso
De manera simple podemos decir que ésta es la serie de pasos que llevamos a cabo para trans-
formar un insumo en un producto tangible, o bien, las actividades ordenadas que efectuamos,
utilizando los insumos requeridos para la realización del servicio que ofrecemos.
Indudablemente para cada sistema de producción industrial, comercial o de servicios siem-
pre existirá una secuencia adecuada de actividades, un procedimiento que permita proporcio-
nar el producto. Por lo cual, entre otras cosas, debemos seleccionar el proceso que dé el mayor
beneficio, de acuerdo con las características del producto que pretendemos, posteriormente, la
maquinaria, equipo y/o herramientas que utilizaremos en el proceso y su ubicación, así como
la estimación de tiempos requeridos para la ejecución de cada actividad.

Producto
Éste es el resultado final del tratamiento de un insumo. Dicho tratamiento ya fue identificado
en el proceso. El producto es el valor agregado que le damos a los insumos para convertirlos en
satisfactores.
La definición del producto, como elemento del sistema de producción, resulta muy sencilla,
pero, en definitiva, no es simplemente añadir a los insumos el proceso. Existen otros elementos
que interactúan en todo el sistema, los cuales forman parte del ambiente de producción y que nos
asegurarán que el producto sea lo que el cliente realmente necesita. Nos referimos al manteni-
miento, investigación, desarrollo y productividad que también deberán considerarse en nuestro
sistema de producción.

Principio en acción Uso de la planeación de ventas y operaciones (S&OP)

La planeación de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso que tiene por objetivos:


• Balancear la oferta y la demanda de los productos o servicios.
• Sincronizar las decisiones de ventas y mercadotecnia, operaciones y finanzas.
• Vincular las estrategias de venta a corto plazo con las estrategias para el alcance de objetivos
estratégicos a largo plazo.
La coordinación y consenso entre los presupuestos de ventas, operativos y financieros es fun-
damental para el desarrollo de este modelo. Esto se logra, principalmente, a través de la sincro-
nización de las cadenas de suministro. Las condiciones de éxito de este modelo sin duda son
las herramientas tecnológicas, ya que colaboran activamente a vincular todos los procesos del
negocio conforme a las reglas internas y las normas de calidad.
112 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Resumen
Independientemente de que una empresa fabrique un producto tangible, proporcione
un servicio que es intangible o sólo comercialice, es decir, compre y venda bienes, todas
incurren en un proceso y sistema de producción u operación.
El área de manufactura se encarga de la transformación de las materias primas en
productos que necesita la sociedad, mediante la aplicación de métodos de fabricación.
Los componentes de la actividad manufacturera son:
Ingeniería industrial. Su tarea consiste en el diseño, análisis y evaluación de los factores
que intervienen en la interacción indispensable del hombre con la máquina.
Ingeniería del producto. Sus funciones generales son la investigación y desarrollo de pro-
ductos, además de la formulación de especificaciones y la asesoría técnica para su
producción.
Ingeniería de planta. Abarca trabajos de mantenimiento del equipo y la planta, sustitución
del equipo, seguridad de la planta y control de los desperdicios.
Investigación y desarrollo. A través de esta actividad permanente, se está al tanto del mer-
cado que se abastece, se identifican las necesidades del cliente, se lanzan al mercado
productos mejorados o nuevos, y se les da seguimiento para verificar que cumplan con
lo que el cliente espera obtener al adquirirlos y hacer uso de ellos.
Aseguramiento de la calidad. Calidad es cumplir con las necesidades y lo que espera el
cliente del producto. Para ello, la empresa puede valerse de tres medios: inspeccionar,
controlar y asegurar la calidad; basada esta última en la prevención y control de todo lo
que podría tener un efecto negativo en la calidad del producto.
Productividad. Es lograr los objetivos correctos con calidad, optimizando el uso de recur-
sos, y llegar a satisfacer las necesidades reales del cliente. Ésta debe estar presente en
cada una de las áreas de la empresa.

Preguntas de reflexión
1. ¿Cuáles son las principales diferencias entre los insumos y procesos de las empresas
industriales, las de servicios y las comerciales?
2. ¿Cuál es el rol del profesional en el área de negocios en relación con los procesos de
innovación en cuanto a investigación y desarrollo?
3. ¿Cuáles son los principales criterios que debe tomar en cuenta cualquier Pyme para
integrar sistemas de calidad e invertir en tecnologías sin perjudicar sus ganancias?
4. ¿Cómo se interrelacionan las distintas áreas que integran una división de manufac-
tura?
5. ¿Existe un vínculo entre el área de comercialización y el área de manufactura? ¿En
qué consiste? ¿Será extraño que manufactura quiera producir un artículo diferente al
que ventas quiere vender?
6. ¿El área de manufactura es exclusiva de las empresas industriales? Justifique su res-
puesta.
7. Explique de qué manera interviene la productividad en la reducción de costos.

Análisis de caso
Google: una empresa joven en crecimiento
“La misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente
accesible y útil”, de esta manera Google declara su principal objetivo y razón de ser.
Esta empresa fue fundada en 1998 por dos estudiantes de doctorado de Stanford, Larry
CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 113

Page y Sergei Brin cuando tenían 23 y 24 años respectivamente. Su objetivo común que
ahora se encuentra plasmado en la misión de una de las organizaciones más poderosas
e influyentes de nuestro tiempo, es el ejemplo perfecto de la conjunción de esfuerzos
emprendedores y orientación hacia la innovación tecnológica. Con una gran variedad de
servicios y plataformas, Google ha prosperado con base en la transformación continua
de sus procesos.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Google: https://www.google.ca/intl/en/about/company/

Preguntas para análisis


1. Visite el sitio corporativo de Google: https://www.google.ca/intl/en/about/com-
pany/
2. Realice una investigación para conocer sobre sus productos y proyectos de inno-
vación.
3. Enliste los principales materiales, artículos comprados, información o tipo de cono-
cimientos que la empresa necesita de entrada, es decir, insumos para estar en posibi-
lidades de proporcionar el servicio.
4. Enumere la maquinaria, equipo, tipo de instalaciones, instrumentos, herramientas,
equipo de oficina y mobiliario en general que sea indispensable para el aprove-
chamiento de los insumos enlistados con anterioridad para realizar los procesos de
la empresa.
5. ¿Qué medidas particulares considera que se han tomado para el cuidado en
el manejo de los insumos y el mejor aprovechamiento de sus recursos materiales?
Especifique las medidas de seguridad y la cercanía de los equipos al operador o
usuario.
6. Elabore un diagrama, dibujo, relato, maqueta o video (elija el que mejor se adecue a
sus posibilidades y proyecto), que describa las actividades necesarias para realizar el
sistema de producción (insumos, procesos y servicios). Para facilitar la elaboración
de módulos posteriores, es importante ir identificando el posible monto de las inver-
siones (compra de equipos, edificios, maquinaria, etc.), y gastos en que se incurren.
Puede incluir un aproximado de las cantidades en esta descripción de actividades.
7. Como sabe, es necesario realizar diversas actividades que permitan conservar en
buenas condiciones de uso la maquinaria, equipo e instalaciones requeridas en el
sistema de producción. ¿Cuál considera que es el programa de mantenimiento que
asegura la operación libre de interrupciones?
8. Se ha enfatizado la necesidad de llevar a cabo, de manera permanente, tareas de in-
vestigación y desarrollo que aseguren la satisfacción plena y constante de las necesi-
dades del cliente. ¿Qué medidas ha tomado Google para garantizar el mejoramiento
continuo de los insumos y procesos que han redundado en el perfeccionamiento de
su servicio y en la creación de otros nuevos? (por ejemplo, adición o cambio de ma-
quinaria, equipo, mobiliario o instalaciones).
8. Describa los aspectos que considere adecuados para el aseguramiento de la calidad
en el sistema de producción de Google. Establezca, de ser posible, los parámetros
contra los que se comparan las actividades; por ejemplo, en cuanto a características
de los insumos será necesario describir especificaciones de los mismos, y en cuanto a
procesos, los tiempos de ejecución de tareas o realización del servicio. También men-
cione la decisión que debe tomarse en caso de no cumplir con lo esperado, justifican-
do la misma.
114 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Bibliografía
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Processes and Priorities. Harvard Business School Module Note 607-014. MA, Harvard Business
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Singhal Merrick, K. (2012). Production and Operations Management. Baltimore, Production and Ope-
rations Management Societ.
CAPÍTULO 9 Recursos humanos 115

C a p ít ulo 9
Recursos humanos
“El arte del liderazgo consiste en ayudar a las personas a obtener
y mantener el estado óptimo para el rendimiento”.
Daniel Goleman
Psicólogo estadounidense autor del libro Inteligencia emocional, 1995.

Objetivo
El lector analizará los procesos más importantes que integran el manejo
del personal como área funcional de la empresa desde una visión integral
y humanista.
116 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Recursos humanos

Conceptos clave

Administración de recursos humanos: gestión del personal de la empresa mediante planea-


ción, reclutamiento, selección, contratación, orientación, entrenamiento, evaluación, com-
pensación, plan de vida y carrera, así como su separación de la empresa, con la finalidad de
alcanzar los objetivos organizacionales.
Capacitación: proceso formativo que busca afianzar en el empleado conocimientos, actitudes
y habilidades necesarias para cumplir eficaz y eficientemente con el puesto designado.
Compensación: retribuciones que el empleado recibe a cambio de su trabajo (sueldo, utilida-
des, planes de pensión y prestaciones varias).
Contratación: acto mediante el cual el sujeto se obliga a presentar un trabajo personal a cambio
del pago de un salario.
Estructura organizacional: diagrama que identifica esquemáticamente las funciones, reglas,
relaciones y responsabilidades necesarias para llevar a cabo las actividades propias de la orga-
nización. La misión y visión de la empresa determinan esta estructura y su condición (formal
o flexible).
Evaluación: análisis objetivo y sistemático del desempeño de un individuo en un puesto deter-
minado y logros organizacionales, cuya doble finalidad es desarrollar a los colaboradores y la
creación de nuevas metas.
Liderazgo: habilidad gerencial que permite la generación de respuestas específicas en grupos de
trabajo, respetando la dignidad humana de los colaboradores.
Orientación: acto de proporcionar la información y descripción de actividades al nuevo em-
pleado para facilitar su adaptación a las normas, políticas y procedimientos de la empresa.
Plan de vida y carrera: proceso estructurado compuesto por los objetivos y metas a corto, largo
y mediano plazos en torno al ámbito profesional y personal de un individuo.
Planeación: definición del número y características de los empleados que la empresa necesita
para alcanzar sus objetivos.
Reclutamiento: identificar y atraer, a través de diferentes medios y herramientas, a aquellos can-
didatos que reúnan los requisitos necesarios para cubrir puestos vacantes según los criterios de
la empresa.
Recursos humanos: conjunto de personas que integran a la organización y que prestan sus ser-
vicios a cambio de algún tipo de retribución.
Selección: elección del candidato adecuado para ocupar un puesto determinado, tomando en
consideración sus habilidades, aptitudes y características afines a la descripción del puesto.
Separación o ruptura laboral: desvinculación del colaborador con la organización ya sea volun-
tariamente o por decisiones de gerencia.
Sueldo: retribución o pago directo por la prestación de sus servicios.

Importancia de los recursos humanos


“Una empresa es tan buena como su personal”; “El personal es la mejor inversión de una empre-
sa”; “El elemento más importante de una empresa es su personal”. Todas estas exclamaciones son
típicas en el ámbito empresarial; todas son muy ciertas, puesto que una empresa puede contar
con equipo, dinero, clientes y tecnología, pero si no tiene personal calificado para instrumen-
tar los planes y programas, de nada le servirán los recursos disponibles. Incluso, cuando se reflexio-
na el término organización como sinónimo de empresa, es inevitable vincularlo con la interacción
CAPÍTULO 9 Recursos humanos 117

de todas las personas que desempeñan las tareas o actividades para el funcionamiento ópti-
mo de un negocio.
Los recursos humanos se definen como el conjunto de personas que integran la organización
y prestan sus servicios a ésta a cambio de un sueldo. No obstante, es importante considerar que
el trabajo, al ser una función sustantiva dentro de la vida del ser humano actual, constituye no
solamente una actividad cuyo fin último es la retribución, sino también la realización de un pro-
yecto de vida a través de las actividades desempeñadas en el ámbito laboral. Es por ello que la
empresa debe considerar a su personal como un conjunto de individualidades que, al pertenecer a
un proyecto común y laborar con otros armónicamente, puede ser capaz de satisfacer sus aspira-
ciones a nivel personal.
Debido a que los recursos humanos son imperativos para las empresas, el éxito de su ad-
ministración depende, en gran medida, de reconocer, atraer y retener el talento cuyo perfil sea
el adecuado para el alcance de la visión y misión de la organización. También es vital retenerlo
mediante la creación de lazos de dependencia con la empresa como parte de una cultura común.
En resumen, para que una empresa permanezca en el mercado, es necesario que pueda iden-
tificar, seleccionar, desarrollar y retener al personal capacitado, ya que es éste quien aporta el
talento, habilidades y conocimientos necesarios para lograr los objetivos.
Si bien es cierto que a través de la planeación del negocio se trazan los distintos objetivos de
una organización, también lo es que quienes los van a lograr serán las personas que la integran, por
lo que el gran reto es que alcancen los objetivos planteados.
Algunos autores definen a la administración como la capacidad de los gerentes o mandos con
autoridad, para lograr que las personas a su cargo realicen sus funciones en tiempo y forma y
lograr los resultados a través de ellas, pero de manera creativa e innovadora; de ahí que el ade-
cuado manejo y motivación del personal sea de suma importancia para el desempeño de una
organización.

¿Por qué es necesaria el área de recursos humanos en las Pymes?


Generalmente, cuando se habla de Recursos humanos, se piensa en las grandes empresas; no obstante, es fundamental
que toda organización, sin importar su tamaño, tenga claro quiénes formarán parte de su personal y qué funciones
desempeñarán. Ello permitirá el cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazos y facilitará la sinergia de las fuer-
zas de trabajo que tanto se requieren, para potenciar una empresa en crecimiento o de reciente creación. Así se dará
rumbo al futuro de la empresa, mediante el fortalecimiento de valores compartidos y una filosofía común.

Administración de los recursos humanos


La administración de los recursos humanos consiste en realizar los siguientes procesos: identi-
ficar el perfil específico del personal que requiere la empresa para lograr sus objetivos; atraer el
talento humano con las competencias necesarias para llevar a cabo las tareas; seleccionar, reclutar
y colocar; evaluar, promover, planear carreras; capacitar, motivar, fortalecer el arraigo a la organi-
zación, compensar la labor realizada por el personal e incluso definir y preparar los procesos de
separación de los trabajadores de la empresa (figura 9.1).
El desempeño y orientación específica de estas funciones en cada organización es relevante
y situacional, dependen en gran medida del giro, tamaño y actividad que, a su vez, determina
una cultura organizacional. A esto también se le conoce como “alinear los recursos humanos a los
objetivos organizacionales” (figura 9.2).
118 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Plan de vida y carrera

Separación

Compensación

Capacitación

Evaluación
Administración de RH
Orientación

Contratación

Selección

Reclutamiento

Planeación de recursos humanos

Fi g u ra 9 . 1 Actividades de recursos humanos.

Alineación de los recursos humanos


Objetivos estratégicos
de la empresa
Cultura
organizacional

Filosofía
empresarial

Fi g u ra 9 . 2 Alineación de los recursos humanos con los objetivos organizacionales.

Principio en acción El poder de la cultura organizacional

Las empresas, como organización social, crean un entorno cuya filosofía institucional define
una serie de comportamientos, valores y creencias comunes. Por su parte, la cultura organi-
zacional es un sistema de normas compartidas, es decir, estándares que permiten evaluar el
comportamiento de los empleados como apropiado dentro de la organización.
(Continúa)
CAPÍTULO 9 Recursos humanos 119

(Continuación)

Este elemento facilita la identificación del personal con la misión institucional, al mismo
tiempo que promueve en el personal la relevancia de su papel para el logro de objetivos estra-
tégicos de la empresa.
El desarrollo y fomento de la cultura organizacional a través de los empleados, así como la
integración del nuevo personal, crean un sistema de valores compartidos que energiza y vigori-
za el desempeño laboral. Este tipo de estrategia ha coadyuvado a atraer sus talentos a empresas
como Apple, Facebook y Google. (Vea el cuadro 9.1 para las prácticas que aplican).
Fuente: Companies with the Best Corporate Cultures:
http://www.communitycollegetransferstudents.com/companies-with-the-best-corporate-cultures

Cu ad ro 9 . 1 Prácticas de las empresas con “la mejor cultura empresarial”.

Apple

Sin duda alguna, el éxito de esta empresa se fundamenta en la innovación, misma


Principios que se transmite mediante sus instalaciones y a través de su dinámica de trabajo.
Para Apple, su cultura organizacional es la base de su éxito como empresa.

Prestaciones
Ofrece seguridad laboral, grandes prestaciones y compensaciones.
laborales

Pone especial énfasis en el manejo de tiempos de entrega, ética profesional


Ética laboral
y principios de privacidad.

Reformó la estructura organizacional tradicional para brindar oportunidades


Estructura
de crecimiento equitativas.

Facebook

Cuando abre una nueva sede en un país se concentra en conocer qué es importante
para los empleados locales, tomando en cuenta sus costumbres y tradiciones. Antes
Contexto
de establecerse, envía equipos de investigación para integrar las conclusiones
obtenidas a la cultura organizacional.

Diversos distintivos y logotipos se colocan siempre en el entorno laboral para que sus
Ambiente
empleados reconozcan y hagan suya la experiencia de marca.

La organización fomenta la colaboración en lugar de implementar un orden


Colaboración estrictamente jerárquico. Brinda espacios y competencia continua para fomentar
la creatividad y efectividad.

Google

La creación de ambientes creativos se refleja en el colorido de las instalaciones


y la promoción continua de actitudes entusiastas en el área de trabajo. La alegría
Ambiente
del empleado es un factor determinante para el éxito ante los retos laborales
cotidianos y la superación de los estándares de calidad.

El ambiente casual y la organización democrática de las estructuras de sus


Colaboración organizaciones provoca que no existan límites bien definidos entre la alta y media
dirección.

El mobiliario incluye lámparas de diseño vanguardista, áreas de gimnasio


Instalaciones y videojuegos, al igual que clases grupales de baile y áreas de alimentos balanceados.
Provoca que sus empleados se sientan totalmente motivados hacia su labor.

Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Apple (http://www.apple.com/about/), Facebook (http://newsroom.fb.com/) y Google
(https://www.google.ca/intl/es/about/) (consultado en diciembre de 2012).
120 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

La administración o gestión de recursos humanos es una actividad independiente del ni-


vel jerárquico de quien la dirija o del departamento al que pertenezca, pues al relacionarse con el
personal, se incorpora a las funciones con base en su capacidad de liderazgo y motivación hacia
sus colaboradores.

Modelos de administración de recursos humanos


Todas las actividades del área de recursos humanos se pueden clasificar en los mismos procesos:
planeación, reclutamiento, selección, contratación, orientación, evaluación, capacitación, com-
pensación, plan de vida y carrera y separación; no obstante, la manera en que son ejecutados en
la práctica depende de un modelo específico de administración. Actualmente existen dos mo-
delos que rigen los procesos de RH en la mayoría de las empresas: el modelo de dirección por
objetivos (DPO) y el modelo por competencias.
El DPO consiste en la determinación de objetivos específicos que el empleado debe cumplir
en un tiempo específico; en función de ello se definen perfiles de puesto, programas de estímulos
y compensaciones, por ejemplo: comisiones de ventas y promociones de personal. En la actua-
lidad, gracias a la implementación del Balanced Scorecard (BSC) en las empresas, se ha vuelto a
poner en aplicación para alinear los objetivos de la empresa con los de las personas y así también
alinear sus bonos por cumplimiento.
Por su parte, el modelo por competencias consiste en la detección de aquellos conocimientos,
actitudes y habilidades que permiten un desempeño óptimo en el cumplimiento de determina-
das tareas. Un modelo de administración basado en este concepto se centrará en la detección
de competencias profesionales que encajen con las necesidades de la organización y la mejora de
éstas a través de los procesos de capacitación.

Planeación de recursos humanos


La administración de recursos humanos consiste en la planeación, concepto que es posible definir
como la vía para determinar la estructura de la empresa a partir del perfil y las necesidades del
personal, es decir, el contexto interno que la integra. Por su parte, el contexto externo —la filoso-
fía empresarial y los objetivos estratégicos— coadyuvarán a que los recursos humanos se alineen
a la organización y que la empresa se mantenga en una posición competitiva paralelamente.
Para realizar una adecuada planeación es importante reconocer las actividades que la con-
forman (figura 9.3).

Contexto externo

Cultura organizacional Contexto interno

Objetivos estratégicos

Fi g u ra 9 . 3 Actividades de la planeación de recursos humanos.


CAPÍTULO 9 Recursos humanos 121

Actividades de la planeación de recursos humanos


1. Analizar el contexto e influencias externas, así como la posición en la que se encuentra la
empresa (oportunidades y amenazas), como puntos de partida de la planeación.
2. Ajustar las fortalezas y debilidades del contexto interno con las oportunidades y amena-
zas externas mediante:
• La determinación del número y características de los empleados que la empresa necesita
para alcanzar sus objetivos estratégicos. Por la naturaleza de esta tarea, es necesaria la
intervención de diversos mandos medios y altos, en gran medida porque implica po-
tenciales gastos y estimación sobre la calidad y el perfil específico que muchos puestos
demandan para garantizar el éxito de la empresa. Las personas adecuadas representan
un factor que determina la calidad de las actividades y operaciones de una organización.
• Una proyección de requerimientos de personal que anticipe el número de empleados que
una organización necesitará como consecuencia del volumen de actividad que prevea.
• Una comparativa entre las características de los futuros empleados con las habilidades
del personal actual; ello conducirá a obtener información descriptiva que facilitará la
planeación de las necesidades a cubrir.
• Evaluación y desarrollo de planes actuales y futuros para contratar nuevo personal o
capacitar al actual; ello implica tres importantes trabajos: análisis, descripción y perfil de
puestos (figura 9.4).

Análisis de puestos: es un procedimiento sistemático para reunir información


sobre el contenido, tareas, requerimientos y perfil de un puesto en específico.

Descripción del puesto: es un resumen escrito donde se clasifican


los resultados del análisis.

Perfil del puesto: es una descripción de las características y cualidades


para ocupar un determinado puesto y tener éxito en él.

Fi g u ra 9 . 4 Actividades básicas de la administración de puestos.

3. Establecer el tipo de estructura organizacional —funciones, reglas, relaciones y responsa-


bilidades necesarias para llevar a cabo las actividades requeridas—. Las estructuras son
útiles para facilitar el cumplimiento de los objetivos con la colaboración de sus integran-
tes; sin embargo, no existe una estructura ideal o única, sino que cada empresa requiere
de una organización creada exprofeso que reconozca la naturaleza y giro del negocio, su
tamaño, recursos y estilo de mando, es decir, que el sistema sea aplicable y responda a la
cultura y estrategias de la organización, evitando que se construya un modelo mimetizado
de otras organizaciones. Al respecto, destacan dos estructuras organizacionales: la formal
—en la que la jerarquía de los puestos es necesaria para su operación, como en una ma-
nufacturera—, y la flexible —útil para las operaciones orientadas al trabajo colaborativo
(como en el caso de Google).
Para presentar la estructura organizacional se debe elaborar un organigrama, herramienta de
administración que permite visualizar y ordenar los puestos, jerarquías y canales de mando; éste
será el resultado de la estructura previamente definida, dentro de la cual se encuentran los depar-
tamentos. En ellos se agrupan aquellas actividades que son semejantes y que están relacionadas
lógicamente entre sí y representan subsistemas del sistema principal que es la empresa.
122 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

La última parte en la organización del área de recursos humanos consiste en definir los linea-
mientos necesarios para manejar dicha área —reclutamiento, capacitación, evaluación y políticas
de compensación—, así como asignar los sueldos correspondientes al personal (figura 9.5).

Ejemplo de organigrama formal

Dirección general

Calidad

Finanzas RH Producción Marketing Soportes y desarrollo

Contabilidad Investigación
Formación Operadores Comercial

Administración
Jefatura Imagen Informática
de servicio y comunicación

Limpieza

Mantenimiento

Control

Ejemplo de organigrama flexible


Contexto externo:
El mercado-Los clientes

Profesionales y técnicos

Directores de área funcional

Dirección de área funcional CEO

Fi g u ra 9 . 5 Estructuras formal y flexible.


CAPÍTULO 9 Recursos humanos 123

Principio en acción Elementos del perfil de un puesto

Contar con un perfil de puesto adecuado es fundamental para evaluar candidatos a una posi-
ción en la empresa. La posibilidad de comparar a diversos candidatos requiere el parámetro que
brinda este documento.
Existen diferentes formatos para crear descripciones del puesto; es recomendable que la
propia organización, sin importar su giro o tamaño, personalice los perfiles de acuerdo con sus
necesidades y en armonía con su filosofía institucional. Este proceso facilitará el reclutamiento
y la selección de nuevo personal.
A continuación, se presentan algunos ejemplos de elementos que conforman perfiles de pues-
tos, así como su complejidad según las peculiaridades del negocio:

Negocio Posición Características del perfil laboral

Hotel Puestos de • Área de la cual depende el puesto


atención al • Función básica
cliente • Énfasis en deberes y responsabilidades
• Principales relaciones de trabajo
• Generalidades

Empresa Puestos • Área del puesto


manufacturera operativos • Departamento
y manuales • Sección
• Categoría
• Funciones diarias o continuas (lista de actividades con
porcentaje de tiempo requerido para desarrollarlas)
• Funciones ocasionales y eventuales (con porcentaje de tiempo
requerido para desarrollarlas)

Servicios de la Personal • Datos generales del puesto


salud médico • Propósito o razón de ser del puesto
• Finalidades o funciones principales
• Posición en la estructura organizacional
• Perfil profesional (escolaridad, conocimientos básicos,
formación complementaria, habilidades específicas,
aptitudes, principios y valores, experiencia en áreas afines,
competenciales laborales, marco normativo, legal
y administrativo aplicable)
• Responsabilidades
• Grado de complejidad
• Toma de decisiones entre las actividades del puesto
• Manejo de recursos
• Equipo de trabajo asignado
• Variables que influyen para su desempeño

Reclutamiento
El siguiente paso es atraer y reclutar al personal, una vez identificados el contexto externo e inter-
no, los objetivos estratégicos y la estructura de la organización. Mediante lo anterior se reconoce
a aquellos candidatos que reúnen los requisitos para cubrir puestos vacantes, lo cual es variable
según los criterios de cada empresa. De la misma manera, los individuos identifican las organiza-
ciones en las que desean laborar y se informan acerca de sus peculiaridades.
124 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Como se analizará más adelante, la empresa debe atraer a su nuevo personal por medio de
una oferta salarial, y además ofrecer un plan de vida y carrera que resulte atractivo, acorde con
cada proyecto personal y profesional.
El reclutamiento tiene por objetivo no solamente atraer profesionistas afines con las vacantes,
sino captar a aquellos individuos cuyo perfil, valores y proyectos coincidan con los de la organi-
zación. Para ello, la empresa anuncia la disponibilidad de puestos en el mercado, tanto dentro,
como fuera de ésta, de ahí que existan fuentes internas y externas de reclutamiento. La mayoría
de las empresas establecen la política de que en lugar de contratar nuevo personal, deberán pro-
mover al actual, dentro de lo posible. Esto tiene una serie de ventajas: reducción en la rotación
de personal; estímulo a los empleados para que aprendan rápido y desarrollen su trabajo actual
buscando una promoción al siguiente nivel; una atmósfera de motivación y tranquilidad.
Paralelamente también se debe “inyectar sangre nueva” dentro de cualquier empresa, ya
que el involucramiento de nuevo personal fomenta la generación de nuevas ideas y promueve
una atmósfera de renovación continua. Cualquiera que sea la estrategia que se adopte, siempre
deberá estar alineada y plenamente justificada por su misión, visión, objetivos, perfil, orientación
y valores.
El punto de partida para reclutar personal externo comienza por preguntar a los empleados
si conocen a alguien (familiares o amigos) que pudiese ocupar el puesto vacante. Esto presenta
una bifurcación ya que por un lado se estaría contratando a una persona con referencias, lo que
debe inspirar cierta confianza ya que lo natural es que el empleado haya recomendado a alguien
que pueda desempeñar adecuadamente el trabajo; por otro lado, podría resultar contraproducen-
te si la referencia es subjetiva y se encuentra condicionada a algún compromiso previo, pues el
trabajador podría apoyar a una persona no apta para el puesto.
Otras fuentes de reclutamiento externo son: las agencias de colocación, anuncios, escuelas
y universidades. Tanto la primera como la segunda implican un costo para la empresa que con-
trata, mientras las bolsas de trabajo de las escuelas o universidades no cobran por sus servicios.
Escoger entre una u otra dependerá en gran medida del tipo de empleado que se busque. Si lo
que se requiere es un perfil especializado, entonces conviene usar algunas de las alternativas que
tienen costos, mientras que si lo que se busca es una persona sin experiencia, las escuelas y uni-
versidades pueden ser fuentes más convenientes (cuadro 9.2).

Cu ad ro 9 . 2 Fuentes de reclutamiento.
Tipo de fuente Fuente Ventajas Desventajas

• Reducción en la rotación • Evita la incorporación


de personal de nuevo personal
Interna Promoción
• Estímulo y motivación • Entorpece los procesos
para buscar la promoción de innovación

Clientes • Fuente de innovación • Falta de actitud de servicio

• Recomendación subjetiva
• Contratación
Recomendación basada en afecto
con referencias
o vínculos familiares

Agencias • Candidatos con referencias


Externas de colocación y perfil especializado
• Implica un costo
• Incremento en el número
Anuncios de candidatos (más opciones)

• No implica un costo
Escuelas • Competencias profesionales
• Sin experiencia
y universidades actualizadas
• Motivación al trabajo
CAPÍTULO 9 Recursos humanos 125

Selección de recursos humanos Difusión


de la vacante
A través del proceso de selección se elige al candidato para
ocupar un puesto determinado, tomando en consideración sus
Lista
habilidades, aptitudes y características afines a la descripción
de aplicantes
del puesto.
Lograr lo anterior no es sencillo e implica tomar decisio-
nes consecutivas (figura 9.6). Recepción
Como puede observarse, el proceso recomendable y que de CV y/o
más se utiliza comienza por: solicitud
de empleo
1. La integración de una lista de candidatos, cada uno de
los cuales:
2. entrega un currículum debidamente actualizado o una Entrevista
solicitud de empleo (brindada por la organización, o No
preliminar
bien, bajo un formato genérico) que, además de expo-
ner sus datos generales dé una idea amplia y general No
sobre sus conocimientos, habilidades, valores y objeti-
¿El
vos profesionales, fundamentándose en su preparación
candidato
académica, experiencia laboral y algunas referencias.
cumple con los
De coincidir este primer acercamiento con el perfil bus- criterios?
cado, según lo establecido en la fase de planeación, el
siguiente paso será…
3. entrevista personal con los candidatos seleccionados a
fin de examinar a detalle su nivel de coincidencia con Sí No
los requisitos del puesto. De ser favorable, la siguiente
fase será… Prueba de
4. prueba de conocimientos o habilidades, para evaluar conocimiento
su nivel de desarrollo. Una vez que el candidato ha
superado las etapas anteriores, es necesario…
5. una entrevista más formal y con mayor detalle que per-
mita apreciar la coherencia entre el perfil presentado ¿El
en los documentos y las características del individuo. candidato
Esta entrevista incluye preguntas en torno a resolución obtiene
de problemas específicos, dominio de conocimientos un resultado
o habilidades necesarias para efectuar óptimamente satisfactorio?
las tareas a desempeñar y las condiciones mínimas
de trabajo que requeriría el candidato para realizar el
trabajo. De manera general se evita cuestionar sobre
situaciones o temas de naturaleza personal respetando Sí
la privacidad de los individuos, pero se debe ser recep-
tivo a las conductas y lenguaje corporal. La entrevis- Evaluación
ta generalmente la hace el potencial jefe o supervisor, de referencias
quien posteriormente expresa sus comentarios ante el
área de recursos humanos para tomar la decisión fi-
Entrevista final
nal. De manera opcional, se pueden realizar algunas
pruebas psicométricas o psicológicas que aseguren la
congruencia entre el perfil del candidato con el perfil
de puesto. ¿Cumple
6. Si después de la entrevista final se aprueba la contrata- con el perfil
ción, se procede con los últimos dos pasos: la evalua- solicitado?
ción de referencias y oferta de trabajo. Según el tipo

Fi gura 9. 6 El proceso de selección. Oferta de trabajo


126 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

de empresa —y siempre y cuando exista una justificación ética—, existe la posibilidad de


añadir un examen físico (incluso un test de drogas) que garantice las condiciones del can-
didato para desempeñar su labor.
En el transcurso de las etapas señaladas anteriormente, puede darse el caso de que se suspen-
da el proceso de selección porque el candidato no cumpla con los criterios establecidos en el per-
fil de puestos. En tal caso, se deberá reiniciar la búsqueda a partir de la lista de aspirantes.

¿Qué elementos debe aplicar una Pyme para el reclutamiento y selección de su personal?
Durante la fase de planeación, es necesario determinar los objetivos de los puestos en relación con la misión y visión
de la organización. Este primer paso garantizará la adopción de estrategias óptimas de reclutamiento y la selección del
personal más calificado y dispuesto a fomentar el crecimiento. Aunado a los elementos analizados previamente, los
siguientes consejos facilitarán este proceso para las Pymes:
1. Búsqueda de candidatos que encajen en la cultura de la organización. Los nuevos reclutas deben acoplarse a las
prácticas y enfoque de la empresa, además de contar con el perfil que se adecue a ella desde un inicio. Es necesario
buscar personal que pueda comprometerse con el negocio en crecimiento.
2. Acuerdo con el salario ofrecido. Los reclutas deben conocer y aceptar el salario ofrecido antes de la contratación.
Las negociaciones en torno a este tema no solamente entorpecen el proceso, sino que puede repercutir a largo
plazo en el desempeño de los empleados.
3. Investigación sobre preguntas relevantes para la entrevista. Las prácticas de reclutamiento de una Pyme, al igual
que otras empresas de mayor tamaño, deben conducirse de acuerdo al marco legal y respetar los derechos huma-
nos de los individuos. Es necesario revisar los protocolos del proceso para evitar preguntas o fomentar situaciones
que puedan generar controversias e impactar negativamente a la organización.

Contratación
En la contratación, el nuevo empleado se obliga a prestar al empleador un trabajo personal a
cambio de una retribución. Por ello es importante que la empresa al contratar cuide todos los as-
pectos legales en torno a esta práctica y se mantenga informada sobre su contexto en cuanto a las
reformas laborales vigentes, así como mantenerse al corriente sobre sus adecuaciones y ajustes
para evitar incurrir en faltas legales.
El convenio se establece con un contrato legal de trabajo que respete los requerimientos de la
reforma laboral;1 este contrato se puede establecer a partir de las necesidades de la empresa, ya
que deberá estar alineada con las demandas internas, externas, objetivos estratégicos y la estruc-
tura de la misma (formal o flexible). Por ejemplo, si se posee una estructura flexible, tal vez el área
de recursos humanos elegiría un contrato en el que se especifiquen las horas, días, meses, años, o
el proyecto específico por el que se está extendiendo el contrato (por tiempo o por obra definida).
Por el contrario, si la empresa posee una estructura formal y sus necesidades tanto internas como
externas lo permiten, entonces se podría optar por un contrato abierto, donde se entenderá que la
relación de trabajo se prolongará hasta que alguna de las partes decida finiquitarlo. Así es como
el contrato de trabajo constituye una obligación tanto para el trabajador como para la empresa.
En cualquiera de las situaciones, un contrato brinda al empleado certeza sobre:
• Obligaciones particulares, lugar, tiempo y modo de la prestación de su servicio.
• Compensación que recibe por su trabajo.
• Estabilidad relativa al empleo.
Y a la empresa:
• Facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones.
• Permite resolver con seguridad cualquier problema sobre la manera de desarrollar el trabajo.
• Brinda un elemento indispensable como prueba legal en posibles conflictos laborales.

1
Consulta: Reforma Laboral en http://www.stps.gob.mx/bp/micrositios/reforma_laboral/ref_lab.html
CAPÍTULO 9 Recursos humanos 127

Orientación
Cuando se procede a contratar a una persona, es importante que se integre a la empresa —o como
coloquialmente se dice, “se ponga la camiseta”—, pues poco contribuye un empleado que no
sabe cómo desenvolverse. Para contrarrestar lo anterior, se establece un programa de orientación
sobre cómo desempeñar sus funciones correcta y eficientemente.
En dicho programa se proporciona la información y la descripción de actividades que ayu-
darán al nuevo empleado a adaptarse rápidamente a las normas, políticas y procedimientos de
la empresa, así como dar a conocer la filosofía institucional. Por ello, el programa de orientación
debe incluir elementos tan simples como los horarios de entrada y salida, así como políticas de
promoción o despidos.
Muchas empresas, especialmente las más grandes y formales, manejan paquetes de bienve-
nida que buscan hacer de la integración un proceso amigable; además, existen ciertos temas que
requieren mayor formalidad, ya que su incumplimiento puede ser causa para rescindir al tra-
bajador de su contrato. Estas regulaciones deben quedar asentadas en lo que se conoce como
reglamento de trabajo, mismo que debe darse a conocer al trabajador mientras que éste pasa el
proceso de orientación.

Evaluación
Una vez que el personal ha sido contratado y orientado y que éste haya desempeñado su labor
por un lapso de tiempo determinado, es necesario evaluar los logros obtenidos. Generalmente
se lleva a cabo cada vez que el nivel de sueldos se revisa; se pretende implementar nuevas tareas
o proyectos; se planea incentivar a los empleados; se presentan vacantes; o se realizan estudios
comparativos entre los perfiles definidos en la planeación y los resultados obtenidos en la prác-
tica. La evaluación permite apreciar el desempeño de cada persona y analizar su potencial de
desarrollo dentro de la organización.
Este proceso puede ser llevado a cabo de manera individual por el gerente, el propio emplea-
do, el administrador de recursos humanos o de manera colectiva, por ejemplo: empleado y jefe
inmediato; comisiones de evaluación y un representante del área de recursos humanos.
Las evaluaciones de desempeño deben proporcionar información acerca de:
• Efectos logrados a partir de la orientación.
• Detección de necesidades de capacitación.
• Calidad del trabajo realizado.
• Detección de personal con oportunidad de crecimiento.
• Potencial del personal a corto, mediano y largo plazos.
Resulta conveniente que las evaluaciones sean formales y periódicas, pues facilitan la toma
de decisiones. Para ello se establecen parámetros contra los cuales pueda medirse el desempeño;
sin embargo, ello no es sencillo, ya que requiere un alto grado de objetividad. Existen diversos
métodos para desarrollarlos: escalas gráficas, investigación de campo, comparación entre pares,
autoevaluación, y evaluación por indicadores de desempeño, por mencionar algunas.

¿Es necesario alinear los criterios de evaluación del personal con su perfil de puesto?
Algunos trabajos, sobre todo aquellos que son rutinarios, facilitan la evaluación. Tal es el caso de un trabajador que
se dedica a ensamblar partes: dependiendo del número ensamblado, se podrá definir si su actuación fue la esperada.
Otros trabajos son difíciles de evaluar, como un médico residente en un hospital; ¿acaso el parámetro debería ser
el número de pacientes atendidos? Es importante realizar una revisión de las funciones y responsabilidades específicas
de cada posición para establecer estándares objetivos de evaluación.
128 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Capacitación
La capacitación es un proceso sistemático y organizado de formación que busca el fortaleci-
miento de conocimientos, actitudes y habilidades (competencias) requeridos para la ejecución
de tareas específicas para la empresa. Se basa en un análisis previo de detección de necesidades
y una evaluación de desempeño.
A diferencia de las competencias que el individuo adquiere mediante su formación profesio-
nal en las instituciones académicas, la capacitación consiste en un proceso educativo altamente
especializado y dirigido al perfil, orientación y requerimientos de la empresa en la que labora;
permite al personal cumplir con su trabajo de manera más efectiva y eficiente.
¿Cómo efectuar esta labor? Como se ha mencionado, este proceso se compone de tres ele-
mentos:
1. La transmisión de información: contenido vinculado con los productos o servicios del nego-
cio, nuevos procesos, políticas y reglas de la organización.
2. Desarrollo de habilidades directamente relacionadas con el trabajo.
3. Modificación y desarrollo de actitudes: corrección de cualidades negativas, incremento de la
motivación, mejora de relaciones laborales y con los clientes.
Asimismo, muy independiente de que el entrenamiento se proporcione dentro de la empresa
o se recurra a ayuda externa, existen tres maneras de realizarlo: teórica, práctica y simulada.
A medida que el trabajo se vuelve más complejo y cambiante, es necesario capacitar una y
otra vez a los empleados, al grado de que esta función ya no sólo aplica cuando la persona inicia
su trabajo, sino a lo largo de toda su vida laboral. Incluso, estos procesos pueden ser parte del
plan de carrera y desarrollo del personal. La capacitación se ha convertido en una actividad ne-
cesaria no solamente para retener al empleado, sino que al mantenerlo actualizado la empresa se
consolida y asegura su permanencia.

Principio en acción Proceso de capacitación del personal en Pymes

El nuevo trabajador puede tener experiencia o haber ingresado recientemente al mercado labo-
ral. En cualquiera de estos casos, es muy probable que requiera capacitación, con el propósito
de que mejore su desempeño en el trabajo.
La empresa no debe estimar la capacitación como un hecho que se da una sola vez para
cumplir con un requisito legal, pues la mejor forma de capacitación es aquella que se da en
un proceso continuo, siempre en búsqueda de un mejoramiento de los conocimientos y habi-
lidades de los trabajadores para estar al día con los cambios repentinos en el mundo altamente
competitivo de los negocios.
La capacitación continua también promueve que los trabajadores se encuentren preparados
para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles, ya sea dentro o fuera de la propia
empresa. Esto, a su vez, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de per-
sonal. El efecto más importante de la capacitación continua es que resultan beneficiados tanto
la compañía como el personal.
Los propósitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, compren-
den cuatro tipos de cambios:
1. Transmisión de información: distribuir información, entre los integrantes del proceso de
capacitación entrenados, como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la
empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas.
2. Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relaciona-
dos con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una
capacitación orientada directamente al trabajo.
(Continúa)
CAPÍTULO 9 Recursos humanos 129

(Continuación)

3. Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por


actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la
sensibilidad del personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas.
4. Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo para desarrollar
entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en
la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización y así puedan pensar en tér-
minos globales y amplios.
En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inven-
tario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento, planeación del entrenamiento, ejecu-
ción, y evaluación de los resultados.
Fuente: Información extraída del sitio web de lar la Secretaría de Economía en su página Contacto Pyme: http://www.contactopyme.
gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=1&sg=8

Compensación
La compensación o sueldo que recibe un empleado a cambio de su trabajo es un elemento am-
pliamente regulado por la Ley Federal del Trabajo, que marca al salario como la retribución que
debe pagar el patrón al trabajador por su desempeño.
Deben entenderse por retribución todos aquellos importes que el empleado recibe a cambio
de su trabajo. Los más frecuentes son: sueldo, comisiones, bonos por actuación y resultados, re-
parto de utilidades, planes de pensión y prestaciones.
El sueldo es la retribución directa por el trabajo hecho. En algunos casos se pagan comisio-
nes cuando existe un trabajo bien definido que se logrará gracias al empeño del trabajador, por
ejemplo, las comisiones que recibe un vendedor; en otros casos se pagan bonos por resultados.
Esto funciona cuando se encomiendan proyectos de trabajo que requieren cierto tiempo para
lograrlos. Las leyes laborales marcan que todos los trabajadores son susceptibles de recibir un
reparto de utilidades cuando éstas existan. También es una obligación de los patrones establecer
un programa de jubilaciones y pensiones.
Por último, muchas empresas han encontrado conveniente establecer algunas prestaciones
extra para sus empleados, como es el caso de los vales de despensa, fondos de ahorro, guarderías
y becas, entre otras.
Por su parte, para lograr una adecuada administración de sueldos, conviene definir funcio-
nes y establecer un escalafón partiendo del principio de que no todos los puestos tienen el mismo
grado de complejidad, importancia y responsabilidad; no puede pensarse que un operador perci-
ba el mismo sueldo que el gerente de ventas. Por lo tanto, para fijar de manera adecuada un nivel
de sueldo, es necesario identificar las funciones propias del puesto, sin importar quién lo ocupe.
Posteriormente, es conveniente precisar el escalafón, el cual establece con qué rango de sueldos
una empresa está dispuesta a compensar, dentro de cierta categoría, a cada uno de sus emplea-
dos, así como el nivel de sueldos para los distintos niveles jerárquicos. Para lograr un escalafón de
sueldos, las empresas, que buscan ser competitivas toman en cuenta los salarios del mercado.

¿Cómo conocer los salarios del mercado?


Una fuente necesaria de información que permite establecer un escalafón de sueldos, es sin duda la Comisión Na-
cional de los Salarios Mínimos. Este organismo federal realiza revisiones periódicas y ajustes continuos que permiten
tener acceso a una perspectiva nacional y regional de los sueldos.

Consulte: http://www.conasami.gob.mx/
130 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Separación o ruptura laboral


La separación o ruptura laboral se suscita cuando un empleado deja de ser miembro de una
organización, ya sea por voluntad justificada del patrón (despido) o del trabajador (renuncia
voluntaria, dimisiones o jubilaciones).
Por el lado del despido, generalmente la legislación laboral protege al trabajador y hace difí-
cil para el patrón rescindir el contrato de trabajo. Únicamente por razones justificadas, dentro del
marco legal, es que puede el patrón despedir al trabajador. Las razones más representativas son
que el trabajador cometa alguna falta de honradez para con el patrón; intencionalmente ocasione
perjuicios materiales en contra de la empresa; por descuido ponga en riesgo la seguridad del esta-
blecimiento; revele alguna información confidencial de la empresa o que falte injustificadamente
al trabajo por más de tres días en un periodo de treinta.
Las reducciones de plantilla se realizan con la finalidad de reducir costos para la empresa y
tienen un impacto negativo para la organización. Frente a crisis económicas de gran escala, algu-
nos negocios han tenido que recurrir a esta estrategia.
En el caso de ruptura voluntaria o dimisiones, el trabajador decide separarse por convenien-
cia propia y la empresa únicamente tiene la obligación el pagarle el sueldo que haya devengado
en los últimos días trabajados, así como el reparto proporcional por las prestaciones a que tenga
derecho hasta el momento de su separación.
Por su parte, las jubilaciones se producen al final de la carrera de un empleado e incluyen pa-
gos de jubilación que complementan sus ahorros personales y prestaciones de seguridad social.
La organización planifica las jubilaciones y apoya a sus empleados en el proceso.

Plan de vida y carrera


El desarrollo de la carrera profesional puede resultar una estrategia útil para el óptimo desempe-
ño de cada una de las tareas de la administración de recursos humanos antes descritas. Como se
señaló al inicio del presente capítulo, si el personal encuentra en la organización la posibilidad
de realizarse a nivel profesional e incluso, personal, entonces se encontrará altamente motivado a
realizar sus labores y contribuir con el logro de los objetivos de la empresa de manera innovadora.
Aunado a lo anterior, el plan de vida y carrera consolida la cultura organizacional del negocio
al crear un conjunto de creencias compartidas rumbo a un fin común. Incluso, una de las estra-
tegias para atraer talento a la empresa es el ofrecimiento de un plan de vida y carrera a los can-
didatos. ¿En qué consiste este plan?
El plan de vida y carrera es un proceso estructurado compuesto por los objetivos y metas
a corto, largo y mediano plazos en torno al ámbito profesional y personal de un individuo. La
contribución de la empresa a la realización de tal plan se refleja directamente en el desempeño
óptimo del empleado en su labor cotidiana.
El desempeño óptimo se da cuando, de manera natural y no coercitiva, ni autoritaria, las per-
sonas comparten la misión y visión de la organización. Según Chiavenato, si la empresa garantiza
siete condiciones a su personal, entonces se dará la sinergia descrita. Estas condiciones son:
1. Satisfacer sus necesidades vitales, sociales y de pertenencia, de aprendizaje continuo,
y proveer de significado a la propia existencia a través de las actividades realizadas.
2. Tener la oportunidad de realizar las funciones asignadas de manera libre y responsable.
3. Contar con un liderazgo inteligente, capaz de crear atmósferas de confianza, diálogo y
consenso.
4. Retroalimentar al equipo de trabajo y autoevaluar el propio desempeño y de otros.
5. Ser parte de acuerdos para la creación de atmósferas adecuadas de trabajo.
6. Contar con una remuneración que brinde, más que un valor económico, un valor agrega-
do a las actividades realizadas.
7. Promover oportunidades en que se dé voz a las iniciativas del personal.
Cabe señalar que aunado a las condiciones antes mencionadas, la preocupación por las con-
diciones del personal también pertenece a la esfera de la responsabilidad de la empresa con la
sociedad. Esto incluye el desarrollo de actividades que contribuyen a su realización como seres
humanos.
CAPÍTULO 9 Recursos humanos 131

Principio en acción American Express ayuda a su personal a “Vivir sanamente”

En 2011 American Express implementó el programa de bienestar corporativo “Vivir sanamente”.


Tiene por objetivo contribuir con la mejora de la calidad de vida de sus empleados y sus familias
mediante la transformación de prácticas sociales que son perjudiciales para su salud.
A través del cambio de conductas significativas, la empresa ha logrado aportar al logro del
plan de vida de su talento humano el incrementar su actividad física, mejorar su manejo del estrés
e incluso, corregir hábitos nutricionales.
Fuente: Premio OCC de Recursos humanos:
http://premiosoccmundial.org/wp-content/uploads/2012/01/Casoscompletosempresas.pdf

Liderazgo
Después del estudio de las distintas actividades de recursos humanos, se evidencia la comple-
jidad que representa el manejo del personal en una empresa. Posiblemente, la habilidad que se
hace más valiosa para tal propósito es la capacidad de liderazgo de quien tiene a su cargo el ta-
lento humano de la empresa. Debemos partir del principio de que los líderes efectivos se hacen,
no nacen, y que este tipo de figuras son el resultado de un complejo proceso que lleva a dominar
una de las funciones más críticas dentro de la administración.
El liderazgo, dentro de una organización, es la habilidad gerencial que permite la generación
de respuestas específicas en grupos de trabajo, respetando la dignidad humana de los colabo-
radores. Muchas veces se piensa que liderazgo es hacer que las personas hagan lo que el líder
quiera, incluso contra su voluntad; la realidad es que el líder logra que, mediante la conducción
y mando, las personas contribuyan con el logro de objetivos comunes que fortalezcan a la em-
presa. El concepto clave en ello es orientar la necesidad de las personas por comprometerse con
sus actividades. Si un líder acaba promoviendo sus ideas y sus seguidores están convencidos de
que su participación ayudará a lograr un objetivo o ideal, entonces el jefe acabará por cimentar
su posición de liderazgo y sus tareas serán mucho más fáciles de cumplir.
Hay muchas teorías que buscan estudiar y demostrar la existencia de diferentes estilos ge-
renciales de mando y, consecuentemente, el reflejo en la capacidad de liderazgo; sin embargo,
éstas se reducen a describir las variaciones que oscilan entre dos extremos: uno autoritario y otro
participativo.
El estilo autoritario, como su nombre lo indica, busca establecer un liderazgo basado en la au-
toridad jerárquica, mientras que el liderazgo participativo busca involucrar a las dos partes —jefe
y colaborador— para lograr un trabajo. ¿Cuál es mejor?; la respuesta dependerá de las circunstan-
cias, ya que en casos de crisis es prudente utilizar “mano dura”, mientras que en otros casos será
importante contar con el apoyo y entrega de los participantes en un ambiente de colaboración o
trabajo en equipo (cuadro 9.3).

Cu ad ro 9 . 3 Mejores prácticas de liderazgo en equipos de trabajo.

12 mejores prácticas de liderazgo

1. Empatía. Comprender qué sienten mis colaboradores cuando trabajan conmigo.

2. Claridad. Brindar argumentos asequibles en la toma de decisiones y análisis de problemas.

3. Perseverancia. Tener ambición y objetivos bien definidos es importante, pero trabajar día con día
en el logro de metas simples que contribuyan al alcance de la visión a largo plazo es determinante
para el éxito del líder.

4. Visión. Identificar oportunidades de desarrollar un carácter asertivo y prudente.

(Continúa)
132 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

(Continuación)

  5.  Dedicación. Funcionar como un “escudo” para el grupo de trabajo, es decir, protegerlos
de intrusiones externas, distracciones y un desempeño mediocre.

  6.  Confianza. Desarrollar autoconfianza para convencer de manera efectiva al equipo sobre la capacidad
propia, pero tener la humildad para asumir la responsabilidad ante los errores.

  7.  Colaboración. Escuchar y participar activamente y compartir esta actitud al equipo.

  8.  Previsión. Reflexionar de manera usual qué se haría si un miembro del equipo comete un error para
estar preparado ante la crisis y el conflicto.

  9.  Creatividad. Motivar al equipo para generar y evaluar nuevos tipos de ideas.

10.  Imagen. Las malas impresiones son más difíciles de eliminar que las buenas, es mejor eliminar zlas
malas impresiones que tenga el equipo de trabajo sobre el líder más que acentuar diariamente
las buenas.

11.  Análisis. Conocer el cómo es más útil que identificar el qué.

12.  Apertura a la crítica. Debido a su posición, se debe considerar el riesgo constante de no representar
a un líder y no estar consciente de no saberlo.

Fuente:  12 Things Good Bosses Believe, Harvard Business Review:


http://blogs.hbr.org/sutton/2010/05/12_things_good_bosses_believe.html

No obstante, en torno a estos dos estilos se presentan muchos puntos intermedios que pre-
tenden encontrar la mejor forma de manejo de personal. Con el propósito de identificar el justo
medio, vale la pena tomar en cuenta que el liderazgo representa un diálogo y no un monólogo,
es decir, el líder tiene que convencer y no imponer. A medida que su poder de convencimien-
to se fortalece a través del diálogo, el liderazgo crece. Para lograr lo anterior, se requiere desarro-
llar el talento necesario para identificar los deseos o inquietudes de los individuos, aceptar sus
sugerencias y entender sus sentimientos, elementos muy poderosos que los líderes utilizan para
lograr sus propósitos.

Principio en acción El liderazgo como medio de emprendimiento

La empresa mexicana de nueva creación Contpaqui brinda una nueva y valiosa herramienta a
los empresarios: el liderazgo cuántico. Este concepto señala que el liderazgo permite la evolu-
ción de las organizaciones, es decir, considera que una asertiva actitud que guíe a la organi-
zación promueve el cambio y, por ende, la innovación.
Esta propuesta está siendo ya aplicada por varias empresas en el país y es un claro ejemplo
de cómo las ideas pueden llegar a ser un negocio rentable.
Consulte: www.liderazgoquantico.com/
CAPÍTULO 9 Recursos humanos 133

Resumen
El éxito de la administración de recursos humanos depende en gran medida de recono-
cer, atraer y retener al talento, cuyo perfil sea el adecuado para el alcance de la visión
y los objetivos de la organización. Los recursos humanos son el conjunto de personas
que integran a la organización y que prestan sus servicios a ésta a cambio de algún tipo
de retribución, generalmente un sueldo; sin embargo, el trabajo que realizan forma parte de
su proyecto de vida, por eso la empresa debe considerar a su personal como un conjunto
de individualidades que, al pertenecer a un proyecto común y laborar con otros armóni-
camente, puede ser capaz de satisfacer sus aspiraciones personales.
La administración de recursos humanos consiste en la gestión del personal de la em-
presa mediante la realización de las siguientes tareas: planeación, reclutamiento, selec-
ción, contratación, orientación, entrenamiento, evaluación, compensación, plan de vida
y carrera, así como su separación de la empresa.
La actividad de planeación de recursos humanos determina el número y caracterís-
ticas de los empleados que la empresa demandará y se asegura de conseguirlos. El reclu-
tamiento pretende identificar y atraer candidatos que reúnan los requisitos necesarios
para cubrir puestos vacantes. En la selección se elige al candidato para ocupar un pues-
to determinado, tomando en consideración sus habilidades, aptitudes y características
afines a la descripción del puesto. La contratación es el acto mediante el cual el sujeto se
obliga a presentar un trabajo personal, cualquiera que sea su forma de denominación,
mediante el pago de un salario.
La orientación proporciona la información y descripción de actividades para ayudar
al nuevo empleado a adaptarse rápidamente a las normas, políticas y procedimientos
de la empresa. La labor de capacitación es el proceso formativo que busca afianzar en el
empleado conocimientos, actitudes y habilidades necesarias para cumplir mejor con
el trabajo asignado. La evaluación de desempeño se lleva a cabo cada vez que el nivel de
sueldos se revisa o cuando se presentan vacantes y se evalúa a la persona para ocupar
un nuevo puesto; consiste en el análisis objetivo y sistemático del desempeño de un in-
dividuo en un puesto determinado. Las compensaciones son todas aquellas retribuciones
que el empleado recibe a cambio de su trabajo (sueldo, utilidades, planes de pensión y
prestaciones varias).
Por último, la separación o ruptura laboral se da cuando un empleado deja de ser miem-
bro de una organización ya sea por voluntad justificada del patrón (despido o reducciones
de plantilla) o del trabajador (ruptura voluntaria, dimisiones o jubilaciones). Finalmente,
el plan de vida y carrera es un proceso estructurado compuesto por los objetivos y metas a
corto, largo y mediano plazos en torno al ámbito profesional y personal de un individuo.
La contribución de la empresa a la realización de tal plan se refleja directamente en el
desempeño óptimo del empleado en su labor cotidiana.
Ser líder es un atributo muy importante en el manejo de personal y un elemento que
se debe aprender y practicar para perfeccionarlo. El liderazgo dentro de una organiza-
ción es la habilidad gerencial que permite la generación de respuestas específicas en gru-
pos de trabajo, respetando la dignidad humana de los colaboradores. El líder logra que
mediante la conducción y mando las personas contribuyan al logro de objetivos comunes
que fortalezcan a la empresa.

Preguntas de reflexión
1. ¿Cuál es el papel del personal dentro de una organización?
2. ¿Qué tan importante es el proceso de recursos humanos para el logro de los objetivos
estratégicos de una empresa?
3. Mencione las diferencias entre el programa de orientación y el de entrenamiento.
Proporcione ejemplos que ilustren su explicación.
134 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

4. Muchos empresarios señalan que el recurso más difícil de manejar en una empresa
es el humano, ¿está de acuerdo?, ¿por qué?
5. ¿Cómo formaría un departamento de recursos humanos en una empresa?
6. ¿La capacidad de liderazgo es natural o debe ser formada? ¿Cómo interviene el líder
en la dirección y gestión de recursos humanos?
7. ¿Cómo administraría los recursos humanos en una Pyme? ¿Cuál es la diferencia de
estos procesos respecto a una empresa de mayor tamaño?
8. ¿La innovación está vinculada con la cultura organizacional?
9. ¿Cómo fomentaría los valores de su organización en su personal?

Análisis de caso
Walmart
Perfil
Walmart es una empresa fundada por Sam Walton en 1962 y constituye una de las com-
pañías de mayor tamaño en todo el mundo. Cuenta con más de 7 800 tiendas y con más
de 2 millones de miembros en su personal. Esta amplia red debe la mayor parte de su
éxito al personal que labora en esta enorme organización; aunque en muchas ocasiones
ha sido criticado por supuestas omisiones y violaciones a su personal, Walmart ha desa-
rrollado una cultura organizacional que le ha permitido consolidarse como una empresa
sólida y de trascendencia internacional.

Cultura organizacional
La compañía basa su cultura organizacional en tres principios: 1. Respeto por el indi-
viduo, el cliente, los asociados y proveedores con especial énfasis en la construcción de
relaciones que establezcan vínculos fundados en la dignidad; 2. Brindar el mejor servicio
posible al cliente, ya que constituye su razón de ser. A este respecto, los asociados son
motivados a aprovechar cada oportunidad que se les presente para exceder las expecta-
tivas del cliente; 3. Walmart nunca está satisfecho con los logros obtenidos, siempre es
necesario sobrepasar sus propios límites y alcanzar la excelencia; este principio de me-
jora continua significa que se debe servir al cliente lo mejor posible mientras éste ahorra
dinero.

Prácticas RH

Los empleados son conocidos de manera genérica como “asociados”; dicho término im-
plica que son considerados como parte integral del negocio. Esto provoca que el personal
se perciba como parte de la compañía y se desempeñe óptimamente en la organización;
asimismo, el uso de la tecnología ha facilitado en gran medida la labor de los operadores
y ha permitido desarrollar habilidades que mejoran las ganancias de la empresa.

Liderazgo

Debido a la compleja operación que se deriva de la red de sucursales de la empresa en


todo el mundo, ha sido necesario ajustar la estructura organizacional de Walmart. Ésta
consiste, principalmente, en relevar a gerentes de rango medio responsabilidades que les
adjudican un control completo de las operaciones de la tienda a su cargo. Esta confianza
ha sido un reforzador del compromiso laboral que tienen los empleados; aunado a ello,
se fortalece el principio de que el verdadero liderazgo está en la acción y la aplicación
cotidiana de habilidades profesionales que conducen al éxito. Estos gerentes trabajan
junto con los asociados y otros empleados de menor rango en ocasiones, compartiendo
las mismas actividades.
CAPÍTULO 9 Recursos humanos 135

Trabajo colaborativo
Desde su fundación, Walmart ha considerado que la gente que labora dentro de la empre-
sa incrementa sus capacidades individuales a través del esfuerzo conjunto logrado gracias
al trabajo colaborativo. Esta creencia se ve reflejada en el intenso esfuerzo realizado por
la compañía en desarrollar actividades diversas que fomenten actitudes colaborativas.
Comunicación
Walmart enfatiza la necesidad de que su personal responda eficazmente a las necesida-
des de los clientes; esto se logra a través de una comunicación continua que responde no
solamente de los altos hacia los bajos mandos, sino también en sentido opuesto, es decir,
que los operadores manifiesten directamente sus inquietudes con la alta gerencia. Se
espera que estos últimos actúen objetivamente.
Diversidad organizacional
Walmart ha enfatizado de manera especial la necesidad de llevar a cabo prácticas en
favor de la diversidad. Ello implica la contratación sin discriminación y la posibilidad
de que los asociados crezcan de manera intelectual y personal a través de compartir ex-
periencias profesionales con sus compañeros.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Walmart: Our Story: http://corporate.walmart.com/our-story/
(consultado en diciembre de 2012).

Preguntas para análisis


1. Analice el vínculo entre la cultura organizacional de Walmart y su plan mercadológi-
co. ¿Cómo se relaciona el área de comercialización con el área de recursos humanos,
incluyendo su estructura organizacional?
2. ¿Cuáles consideraría que podrían ser las fortalezas y debilidades del modelo de lide-
razgo adoptado por Walmart?
3. Realice una breve investigación sobre las controversias generadas en relación con las
prácticas de RH de Walmart. ¿Qué acciones de mejora podrían aumentar el desempe-
ño de la organización en este aspecto?
4. Investigue cuál es la misión, visión y valores de Walmart. ¿Cómo contribuyen sus
prácticas en materia de RH para su logro?
5. ¿Cómo ha utilizado Walmart el rol del cliente para incentivar actitudes de trabajo,
mejorar su reputación, orientar su responsabilidad social e incrementar sus ventas?
6. ¿En qué sentido la práctica de diversidad organizacional de Walmart contribuye a su
modelo de negocio más allá de constituir una expresión de su compromiso socialmen-
te responsable?

Bibliografía
Brown, J. N. (2011). The Complete Guide to Recruitment: A Step-by-Step Approach to Selecting, Assessing
and Hiring the Right People. Londres, Kegan Page.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México, McGraw Hill.
Gatewood, R. H. (2008). Human Resource Selection (7a. ed.). EUA, Cengage.
Gómez-Mejía, L. D. (2011). Gestión de Recursos Humanos. España, Pearson Prentice Hall.
Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill.
Luna González, A. C. (2010). Administración estratégica. México, Patria.
Mercado H., S. (2007). Administración aplicada: teoría y práctica. Primera Parte (2a. ed.). México,
Limusa.
CAPÍTULO 10 Finanzas 137

C a p ít ulo 1 0
Finanzas
“El dinero es la llave que abre todas las puertas”.
Jean-Baptiste Poquelin, llamado Molière
Autor y padre de la comedia francesa.

Objetivo
El lector comprenderá el rol de los procesos de finanzas y contabilidad para la
toma de decisiones dentro de la empresa.
138 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Finanzas

Conceptos clave

Accionista: socio de la organización que mediante la adquisición de acciones participa acti-


vamente como miembro de una sociedad y que lo hacen dueño de una parte del capital de la
empresa.
Activos: recursos monetariamente cuantificables que la empresa adquiere para sus operaciones
y que representan un beneficio económico; se dividen en activo circulante, activo fijo e intan-
gible.
Análisis financiero: estudio cuantitativo y cualitativo de los aspectos financieros de un negocio
que proporciona suficientes elementos de juicio para apoyar la interpretación que se le dé a los
detalles de la situación y rentabilidad financiera del mismo.
Balance general: estado financiero básico que reporta los activos, pasivos y capital contable de
la empresa.
Capital contable: es la diferencia entre los activos y los pasivos, es el derecho de los socios
sobre los activos netos, surge de las inversiones de los socios de la empresa y los resultados ob-
tenidos por la misma.
Capital de trabajo: la capacidad económica de la empresa para llevar a cabo sus actividades
con normalidad en el corto plazo. Es la inversión en activo circulante a corto plazo; efectivo,
valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios.
Contabilidad: área de la empresa que realiza un registro continuo y ordenado de los movimien-
tos y la situación económica de la empresa.
Costo de ventas: valor del producto o servicio que ofrece la empresa en cuanto a las materias
primas, mano de obra y gastos directos que se requieren para generarlo.
Crédito: operación financiera en la que un acreedor presta una cantidad de dinero a un deudor
y establece condiciones de pago en plazos determinados.
Depreciación: es la pérdida de valor contable que sufren los activos fijos por el uso a que se les
somete. El cálculo se obtiene distribuyendo el costo de los activos fijos tangibles menos su valor
residual (si lo tienen), entre la vida útil estimada.
Efectivo: activo monetario de una empresa.
Estado de flujo de efectivo: el estado de flujo de efectivo es el estado financiero básico que
muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las diferentes actividades de una em-
presa durante un periodo contable, en una forma que concilie los saldos de efectivo inicial y
final.
Estado de resultados: también llamado estado de pérdidas y ganancias es el estado financiero
que muestra la utilidad o pérdida obtenida en las operaciones practicadas por una empresa en
un periodo determinado.
Estado de variaciones del capital contable: desglose de cambios en un lapso específico de tiem-
po sobre cada una de las cuentas del capital contable.
Estados financieros: reportes generados a partir de los datos contenidos en la información fi-
nanciera; están integrados por el estado de pérdidas y ganancias, el balance general y el flujo
de efectivo.
Finanzas: conjunto de actividades que precisan los excedentes o faltantes y definen para qué se
van a conseguir y utilizar los recursos.
Flujo: cantidad de recursos disponibles o utilizados.
Flujo de caja o de fondos: (conocido como cash-flow) es el curso que sigue el dinero dentro de
la empresa, como una corriente, desde los ingresos hasta los egresos.
CAPÍTULO 10 Finanzas 139

Fondos: efectivo con el cual podemos comprar o pagar.


Información financiera: conjunto de datos cuantitativos que comunican las principales decisio-
nes con respecto a la situación económica de la empresa.
Ingresos: ventas netas obtenidas por la entidad o empresa como resultado de su actividad.
Inversión: formación o incremento de capital en un determinado periodo.
Inversionistas: personas físicas que invierten en una empresa mediante la compra de acciones
que les brindan beneficios.
Normas de Información Financiera: normativa oficial emitida por el Consejo Mexicano para la
Investigación y el Desarrollo de Normas de Información Financiera y se encarga de regular
la información de los Estados Financieros.
Pasivos: obligaciones monetarias ineludibles que surgen de operaciones pasadas; se dividen en
circulante a corto plazo, fijos como deudas a largo plazo y diferidos.
Planeación financiera: permite realizar una proyección sobre los resultados que se desean al-
canzar por la empresa, se ocupa de estudiar la relación entre proyecciones de ventas, ingresos,
activos, inversiones y financiamiento, tomando como base estrategias alternativas de ventas
y producción, para luego decidir cuál será la mejor forma de satisfacer los requerimientos
financieros.
Utilidades o pérdidas: reflejan el resultado contable de las operaciones de un negocio.

Qué son las finanzas


Normalmente, cuando mencionamos el vocablo Finanzas, lo que viene de inmediato a la mente
es la palabra Dinero y quizá nunca nos hemos percatado que significa Fortuna o Utilidad. En
nuestra ya natural expresión en los negocios, lo usamos para indicar la buena o mala administra-
ción o manejo de los recursos económicos. Asimismo, cuando vemos alguna empresa o persona
destacar en este aspecto, decimos usualmente que “le va bien en sus finanzas”.
En ocasiones se condena a las personas o empresas que ganan dinero; esto es realmente una
percepción equivocada, ya que ganar dinero y generar valor es un reflejo de que la operación se
está manejando adecuadamente. Podemos considerar que las utilidades y la generación de fon-
dos son un termómetro que marca la eficiencia de una operación.
Cuando se habla de los elementos que integran la empresa y nos referimos a los recursos
financieros, se enfatiza el especial cuidado que debemos tener hacia el manejo de este tipo de
recursos. Ahora toca profundizar en esta actividad que, a través del tiempo, se ha constituido
en un tema de estudio más amplio. Para fines de este capítulo, únicamente se proporcionará al
lector un panorama general de esta disciplina en relación con su impacto en la empresa.
Actualmente nos enfrentamos a un complicado mundo en el que palabras como Inversiones,
Deuda, Estados financieros, Liquidez, Solvencia o Tasas de interés, entre otras, forman parte del
vocabulario del emprendedor. Hoy como nunca, el entorno de las empresas cambia de una ma-
nera vertiginosa, nos ha tocado vivir una época cuyas variables económicas son poco estables
y predecibles. Así, con estas incertidumbres financieras que amenazan nuestras economías,
las finanzas toman relevancia, ya que su acertada administración y aplicación permitirá tomar
mejores decisiones al interior de las organizaciones.
Obtener, Aplicar y Planear los recursos financieros de una empresa son los tres pilares de la
actividad financiera; determinar cómo se van a obtener y en qué se van a usar es una actividad
que permite presupuestar si la empresa estará en condiciones de enfrentar sus retos a corto, me-
diano y largo plazos. Es por ello que hoy se habla de una planeación financiera de corto plazo y
de largo plazo; en el supuesto de que se tengan mayores egresos que ingresos, se estará en una
posición deficitaria y entonces habrá que definir de dónde se obtendrán los recursos faltantes; por
el contrario, si los ingresos superan a los egresos, entonces se tendrá un excedente y será necesario
definir en qué se aplicará.
140 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

La información financiera
La información financiera es un conjunto de datos cuantitativos que informan sobre las decisio-
nes tomadas con respecto a la estructura de las inversiones y la estructura de fuentes de finan-
ciamiento de la empresa. La contabilidad brinda esta información al llevar un registro continuo
y periódico de las actividades económicas de la organización. Al analizarla, se facilita la toma de
decisiones en materia de inversión o financiamiento.
Los reportes que se generan a partir de la información financiera se denominan Estados fi-
nancieros; fundamentan su estructura y alinean sus contenidos de acuerdo con las Normas de
Información Financiera (NIF), normativa oficial elaborada por el Consejo Mexicano de Normas
de Información Financiera (CINIF).

¿Qué son las NIF?


Son un conjunto de conceptos normativos generales y normas particulares establecidos por el CINIF; regulan el
contenido de la información financiera en un lugar y a una fecha determinados y, son aceptados de manera amplia
y generalizada por la comunidad financiera y de negocios.

Los usuarios de la información financiera


La administración de una empresa depende en gran medida del conocimiento que se tenga so-
bre su situación económica. Cuando el análisis de la información financiera se combina con los
reportes generados en otras áreas —como operaciones, mercadotecnia, recursos humanos y tec-
nologías de la información— se aprecia de manera completa e integral la situación de empresa y
es posible la toma de decisiones asertiva.
Conocer esta información resulta útil para la gerencia y otro tipo de usuarios internos, como
los accionistas que, aunque no participan directamente en la administración, participan también
en la evaluación del desempeño y disponen las acciones que serán decisivas para el éxito de
la empresa.
De manera similar, pero en el ámbito externo, los inversionistas deben conocer la informa-
ción financiera para decidir la rentabilidad y generación de valor de ésta, es decir, los potenciales
beneficios que obtendrán al invertir.
Por su parte, los intermediarios financieros bancarios y no bancarios deben conocer la in-
formación financiera de una empresa que solicita créditos o financiamientos para saber si su
solicitud procede o no. Los proveedores también fungen como usuarios de estos datos, ya que
gracias a ellos tendrán la certeza sobre la capacidad de endeudamiento y pago de la empresa.
Finalmente, el fisco debe acceder a esta información para verificar la legalidad de las operaciones
de la organización (cuadro 10.1).

Cu ad ro 1 0 . 1 Usuarios de la información financiera.

Internos Externos

• Administradores • Inversionistas

• Accionistas • Banqueros

• Proveedores

• Fisco
CAPÍTULO 10 Finanzas 141

Estados financieros básicos


Los estados financieros evolucionan de manera permanente debido a los cambios del entorno
económico y las características de las entidades emisoras. Su objetivo consiste en informar sobre
la situación financiera de la empresa en cierta fecha, sus cambios en periodos determinados, así
como los resultados de sus operaciones. Los estados financieros se integran por el balance gene-
ral, el estado de resultados, el estado de flujos de efectivo y el estado de variaciones de capital
contable.

El balance general
El balance general —o estado de situación financiera— consiste en el conjunto de datos respecto
a la cantidad de recursos con los que cuenta la empresa (activos), así como sus deudas y compro-
misos (pasivos), y se presenta dentro de un periodo contable (cierre mensual, trimestral o anual);
evidencia los recursos que provienen de la inversión de los accionistas y las utilidades que éstos
aún conservan dentro de la empresa (capital contable).
Los activos se dividen en circulantes y no circulantes (fijos e intangibles); los primeros es-
tán o estarán recuperados y disponibles en efectivo en un plazo máximo de un año y pueden
provenir de la caja, cuentas por cobrar e inventarios. Por su parte, los activos no circulantes
fijos refieren a bienes tangibles (objetos) que la empresa adquiere, con la finalidad de usarlos en
sus procesos y operaciones (por ejemplo, instalaciones y equipo). Los activos no circulantes
intangibles son aquellos que representan un costo, pero no existen físicamente, derechos o pri-
vilegios que representan un beneficio para la empresa como las patentes, software o derechos
de autor.
Los pasivos son obligaciones que se traducen en cantidades monetarias que surgieron a partir
de operaciones de la empresa y que redundan en pagos; de acuerdo con el tiempo en que serán
liquidados, éstos se dividen en circulantes o a corto plazo y fijos o a largo plazo. El pasivo circu-
lante se refiere a obligaciones que deben ser pagadas antes de un año, sin importar su concepto.
Algunos ejemplos son las deudas con los proveedores, los pagos de créditos y financiamientos, así
como, los impuestos de ley y los servicios públicos empleados (agua, electricidad, gas, etcétera).
Los pasivos de largo plazo son aquellos que deben ser pagados en plazos mayores a un año, como
hipotecas o préstamos bancarios a largo plazo.
Finalmente, al capital contable lo representan las inversiones de los socios de la empresa, se
divide en capital contribuido y capital ganado. El primero refiere a la parte del capital que co-
rresponde a cada socio; en esta categoría se incluye el capital contribuido (social), que es la parte
proporcional de recursos monetarios que cada socio ha aportado a la empresa y que se reconoce
en títulos de propiedad llamados acciones. Dentro del Capital Social también se encuentran las
donaciones que algunas empresas reciben de instituciones u organismos externos. Por su parte,
el capital ganado refiere a las utilidades que la empresa ha generado a partir de sus operaciones;
dentro de ellas se distinguen las utilidades retenidas, es decir, las que se han generado a partir del
tiempo y que no han sido entregadas a los accionistas, así como las utilidades del ejercicio; en otras
palabras, las obtenidas en el periodo reportado (cuadro 10.2).
Recuerde, siempre se debe cumplir con la fórmula siguiente:

Activo = Pasivo + Capital

Fór mul a 1 0 . 1 Balance general.


142 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Cu ad ro 1 0 . 2 Ejemplo de cuentas de balance general.

Activo Pasivo Capital contable

Circulante: Circulante: Capital contribuido:


• Caja y bancos • Proveedores • Capital social
• Cuentas por cobrar • Acreedores
a clientes • Préstamos bancarios
• Inventarios • Impuestos por pagar

Fijo: Largo plazo: Capital ganado:


• Terrenos y edificio • Hipotecas • Utilidades retenidas
• Maquinaria y equipo • Préstamos a largo plazo • Utilidades del ejercicio
• Mobiliario y equipo
de oficina
• Equipo de cómputo
• Equipo de transporte

Activos intangibles:
• Patentes

Principio en acción Balance General en la Pyme

A continuación, se presenta un ejemplo del balance general de una Pyme. Observe cómo los
activos siempre serán iguales a la suma de pasivos más el capital.

18 000

16 599 16 581
16 000
15 500
14 436 14 576 14 055
14 281
14 000
13 062 13 194
12 207
12 000

10 000

8 000

6 000

4 000

2 000

0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fuente: El ABC de la administración financiera de tu Pyme: El Balance General: http://www.ideasparapymes.com/contenidos/


administracion_financiera_pymes_contabilidad_balance_general.html
CAPÍTULO 10 Finanzas 143

El estado de resultados
Este estado expone los resultados de una empresa en un periodo respecto a sus ingresos, costos
y gastos. Dicha información facilita la identificación del tipo de operaciones que las originaron.
Asimismo, permite realizar el cálculo de la utilidad y pérdida en dicho lapso de tiempo compa-
rando los ingresos, costos y gastos efectuados.
Los ingresos son obtenidos por la entidad o empresa como resultado de la entrega de un
producto u ofrecimiento de algún servicio propios de su actividad. Se registra como ingreso lo
que se denomina ventas netas, es decir, el valor de la venta sin descuentos, bonificaciones o de-
voluciones.
El costo se refiere al valor del producto o servicio que ofrece la empresa, resultado del costo
de producirlo, o bien, de las materias primas que se requieren para generarlo. Este costo de ven-
tas incluye desde materias primas, hasta costos de fabricación y producción.
Finalmente, los gastos se refieren a las deducciones que provienen de las operaciones genéri-
cas de la empresa como gastos de administración, ventas e investigación.
Si los ingresos son mayores a los costos y gastos, entonces habrá utilidades; en caso contrario,
existirá una pérdida (figura 10.1).

Pérdidas
costos + gastos
> ingresos

Utilidades
ingresos > costos
y gastos

Fi g u ra 1 0 . 1 Relación utilidades vs. pérdidas.

Principio en acción Estado de pérdidas y ganancias

El estado de resultados muestra, por un lado, una sección para las ventas, pero también el
desglose de todos los gastos. Esta información revela la utilidad neta del periodo contable. De
observarse una tendencia negativa, se pueden implementar acciones de manera inmediata. Las
tecnologías de la información son sumamente útiles para generar esta información.

Mensuales A la fecha (6 meses)

Ventas $10 000 $60 000

Gastos
• Compras 3 000 17 000
• Salarios 2 500 14 000
• Alquileres 1 000 6 000
• Seguros 200 1 200
• Servicios 500 2 000
• Impuestos sobre sueldos y salarios 600 3 600
(Continúa)
144 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

(Continuación)
• Publicidad 500 3 000
• Depreciación 500 3 000
• Gastos contables y legales 200 1 200
• Otros gastos 500 3 000
Gastos totales 9 500 54 000

Utilidades (también denominadas "ganacias" 500 6,000


o "beneficio neto")

Fuente: SME Toolkit, Herramientas Pyme: Contabilidad: http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/83/Contabilidad-y-flujo-


de-caja

Flujo de caja (cash flow)


La forma en que se administra el efectivo es de suma importancia para el crecimiento de la em-
presa. Por ello, se requiere realizar esta acción a través del “Estado de Flujo de Efectivo o Estado
de Cambios en la Situación Financiera en Base a Efectivo”. Éste muestra como se genera y utiliza
el efectivo en el periodo que se reporta.
Este informe permite conocer los movimientos de efectivo que se realizan en una empresa
(entradas y salidas), conocer su origen y saber cómo se han usado en un periodo determinado.
Todas las operaciones que no estén relacionadas con efectivo se excluyen de este estado. El efecti-
vo es aquella moneda de uso común y legal, las cantidades obtenidas en depósitos bancarios y los
equivalentes de efectivo (moneda extranjera, metales, etcétera).
Para realizar el flujo de efectivo, se reportan los orígenes y usos del mismo:
1. Actividades de operación: flujos que provienen de las actividades primarias de la entidad;
constituyen la mayor fuente de flujo de efectivo.
2. Actividades de inversión: flujos que provienen de la compra de recursos que resultarán en
utilidades o generación de efectivo.
3. Actividades de financiamiento: efectivo requerido para enfrentar las necesidades de la
operación y de inversión de la empresa.
El flujo de efectivo indirecto se obtiene a través de la comparación de dos estados de posición
financiera, cuya variación de la cuenta nos indica si se trata de un origen o de una aplica-
ción (cuadro 10.3).

Cu ad ro 1 0 . 3 Comparación de estados de posición financiera.

Elemento Origen Aplicación

Activo circulante Disminuye Aumenta

Activo no circulante Disminuye Aumenta

Pasivo a corto plazo Aumenta Disminuye

Pasivo a largo plazo Aumenta Disminuye

Capital contable Aumenta Disminuye

Por su parte, el flujo de efectivo indirecto se construye utilizando tanto el estado de resulta-
dos como las variaciones de las cuentas producto de la comparación de los estados de posición
financiera. Indica con una mayor claridad de qué manera la empresa origina sus recursos finan-
CAPÍTULO 10 Finanzas 145

cieros y de qué forma los está aplicando tanto en la operación como en las nuevas inversiones
permanentes, o en la disminución de niveles de deuda. Es un método más complejo y por ello
menos utilizado por las empresas que no cuentan con un área de finanzas dentro de su estructura.

Principio en acción El ABC de las finanzas para Pyme

Todos los negocios son financieros; sin importar el giro, la actividad que realicen o la industria
en la que se desarrollen, la razón es sencilla: un empresario debe tener claro si está generando
ingresos, cómo incrementar su ”margen de utilidad” y cómo utilizar instrumentos financieros
para mitigar ciertos riesgos. De esto depende, en gran medida, que su compañía sobreviva,
crezca o muera.
El problema es que en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (Pyme), los dueños
se concentran más en lo operativo y no reconocen la importancia de la parte financiera. Para
ellos, mientras haya dinero para cubrir las necesidades básicas de la organización, todo va bien.
Incluso, los estados financieros únicamente los toman en cuenta al momento de pagar los im-
puestos.
Además de este desinterés por los números, existe un desconocimiento sobre cómo utilizar
e interpretar la información financiera para tomar decisiones clave que hagan crecer la empresa.
Por lo tanto, hay que comprender de fondo ciertos indicadores financieros para saber lo que
pasa dentro del negocio. De entrada, estar consciente de que no es lo mismo vender o generar
utilidades que tener flujo de efectivo.
Una persona, por ejemplo, se puede ver sana en apariencia, sin embargo, al hacerle análisis
y diferentes pruebas, se pueden descubrir ciertos problemas. Si se emprenden acciones preven-
tivas con base en el diagnóstico, muchas de esas enfermedades tienen remedio.
De hecho, la información financiera es una radiografía de tu empresa: te dice qué le duele
y cuál es el antídoto; tenerla actualizada —al menos por cada trimestre—, te aporta una ventaja
competitiva frente al resto de actores que se mueven en tu mismo giro.
El 80% de los dueños de grandes firmas en México son contadores públicos. Una persona
que entiende de finanzas es como un médico de negocios. Por lo que una primera recomen-
dación es que los empresarios tomen un curso de finanzas para no financieros. El objetivo es
no quedarse en un nivel de análisis superficial y realmente llegar al fondo de los problemas o
identificar nuevas áreas de oportunidad que muchas veces pasan inadvertidas.
¿Estás listo para descifrar las finanzas de tu negocio? Comienza con estos tres análisis finan-
cieros:
1. Estado de resultados. Es un estado financiero dinámico que muestra el acumulado de un pe-
riodo, de cómo se dio la operación de la empresa a nivel de ventas, gastos, costos, etcétera.
Por ejemplo, cómo va la compañía de enero a marzo de 2013.
2. Balance general. Es una fotografía de la empresa en un momento determinado (cómo está
al 31 de marzo de 2013). Básicamente te dice cuántos recursos estás manejando (activos) y
de esta cantidad, cuánto debes (pasivos) y cuánto es propio (capital).
3. Estado de flujo de efectivo. Te permite saber cuánto dinero realmente está entrando a tu
negocio (cash flow). No es lo mismo generar utilidades a generar dinero. Aquí es donde
evalúas los movimientos que se están haciendo a nivel flujo:
• Si tus clientes aumentan de un año al otro, tendrás menos dinero; si disminuyen, enton-
ces se incrementará tu flujo de efectivo porque serás más efectivo en la cobranza.
• Si tus inventarios crecen de un año al otro, tendrás menos dinero en cash flow; pero si
disminuyen, aumentará el efectivo porque ya los vendiste.
• Si se incrementan tus créditos y tus cuentas por pagar, dispondrás de más efectivo porque
te están prestando dinero; si esta cantidad disminuye y pagas el crédito, entonces tendrás
menos efectivo.
Fuente: Soy Entrepreneur: http://www.soyentrepreneur.com/13766-el-abc-de-las-finanzas-para-pymes.html
146 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Análisis financiero
El análisis financiero tiene por objetivo realizar un estudio de los diversos aspectos financieros de
un negocio, que proporcione suficientes elementos de juicio para apoyar la interpretación que se
le dé a las decisiones, manejo y rentabilidad financiera del mismo.
Para facilitar el logro de este objetivo, la información debe ser objetiva, clara, suficiente, con-
fiable y oportuna. Este tipo de análisis generalmente se lleva a cabo tanto a nivel cualitativo como
cuantitativo. En cuanto al primer nivel, consiste en la investigación a detalle de todos aquellos
factores o elementos que afectan a la empresa que no son medibles numéricamente, pero que son
de vital importancia para la toma de decisiones. Respecto al nivel cuantitativo, nos referimos al
análisis e interpretación de estados financieros básicos antes expuestos y a los informes finan-
cieros secundarios que emita la empresa, y permitan una mayor información para la opinión y
recomendación que se haga producto del análisis.
Cabe señalar que ambos elementos coadyuvan armónicamente para proveer de informa-
ción sólida que guíe la toma de decisiones de la organización. Resulta sumamente riesgoso que
las empresas basen únicamente sus juicios en los estados financieros debido a imperfecciones
provocadas por quienes registran las operaciones, por cuantificaciones monetarias que no estén
actualizadas, o bien, porque pueden no reflejar cifras absolutas.

Indicadores de evaluación financiera para proyectos


de inversión
Antes de realizar cualquier tipo de inversión en activos tangibles, es necesario realizar un análisis
cuidadoso sobre su factibilidad para conocer si aquel capital que se emplee para llevar a cabo un
proyecto regresará a nosotros, cuánto aumentará el capital y a qué plazo podremos tener acceso
a él. Para ello, se requiere evaluar el proyecto de inversión.
La evaluación financiera de un plan de negocio es la herramienta que determina si éste es
rentable, es decir, si agregará valor a la inversión inicial del mismo y a cuánto se elevará. Para ello
es necesario emplear una serie de variables operativas y macroeconómicas que nos demuestren
de forma cuantitativa la rentabilidad de cualquier proyecto de inversión. A este respecto, los
indicadores de evaluación financiera son índices que señalan si el proyecto es conveniente o no
para algún inversionista y determinan la aceptación del mismo para el otorgamiento de créditos,
financiamientos, entre otras fuentes de capital para el arranque de cualquier empresa.
Entre los principales indicadores de este tipo se encuentran:

Punto de equilibrio de la empresa


Este indicador refiere al nivel de producción y ventas que una empresa o negocio debe alcanzar
para lograr cubrir los costos y gastos a partir de los ingresos obtenidos. Para ello se tiene que
determinar cuántas unidades se requieren vender para cubrir costos y gastos que pertenecen a la
operación. En este sentido, es vital que se identifiquen cuáles son estos últimos, distinguiendo los
que cumplen una característica de fijos y variables.
Los costos operativos fijos son aquellos que cumplen con dos condiciones:
a) No tienen variaciones sin importar el nivel de producción.
b) Son recuperables.
Por su parte, los gastos operativos fijos son aquellos que resultan necesarios para poder colocar
el producto directamente en manos del consumidor final. Cabe señalar que estos gastos se genera-
rán incluso aunque no se concrete la venta. Dentro de este rubro se encuentran los gastos de nómina
administrativa así como aquellos elementos que pertenecen al área de mercadotecnia y ventas.
CAPÍTULO 10 Finanzas 147

A diferencia de los costos fijos, los costos variables dependen del nivel o volumen de la pro-
ducción como la materia prima. En el caso de los gastos variables sucede un fenómeno similar
como en el caso de las comisiones de venta.
Ahora bien, como se muestra a continuación en la siguiente fórmula, el punto de equilibrio
se basa en la relación entre costos y gastos fijos con los costos y gastos variables así como con
las ventas totales proyectadas por determinado lapso de tiempo. El punto de equilibrio se dará
cuando el volumen de ventas de una empresa brinde los ingresos necesarios para cubrir en su
totalidad los costos y gastos antes mencionados, en otras palabras, cuando el resultado de opera-
ción de la empresa resulte en cero.
Costos fijos
P.E.% = × 100
Ventas totales ⫺ Costos variables

Fó rm u l a 1 0 . 2 Para calcular el punto de equilibrio.

Ejemplo:

Concepto Cifras históricas Cifras para ventas de equilibrio

Ventas $6 480 $5 401

Costo:

Variables $3 276 $2 730

Fijos $2 000 $5 276 $2 000 $4 730

Utilidad bruta $1 204 $670

Gastos:

Variables $564 $470

Fijo $200 $764 $200 $670

Resultado operativo $440 $0

Sustituyendo en la fórmula de punto de equilibrio:

$2 200 000
P.E.% = × 100 = 83.339%
$6 480 284 − $3 840 487

Fó rm u l a 1 0 . 3 Cálculo del punto de equilibrio.

Flujo Neto de Efectivo (FNE por periodo)


Cuando se evalúan proyectos de inversión, es de suma importancia determinar los flujos de efec-
tivo inicial y el flujo de efectivo por periodos, ya que este indicador financiero permite identificar
si se esperará un déficit o excedente de efectivo en los periodos que se reporta al cuantificar la
diferencia entre gastos e ingresos derivados del proyecto de inversión. Se espera que el FNE sea
positivo para generar un pronóstico optimista para el proyecto y conocer qué necesidades de
efectivo tendrá éste.
148 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

El FNE considera aquel efectivo que resulte de los ingresos restándoles los costos, gastos, in-
tereses e impuestos. De esta forma, de manera general se podría considerar la siguiente fórmula
para calcular el flujo neto de efectivo:
FNE = Ingreso ⫺(Gastos + Costos ⫺ Impuestos + Intereses)

Fó rm u l a 1 0 . 4 Para calcular el flujo neto de efectivo.

Es importante recordar que el FNE abarca únicamente aquel saldo disponible en efectivo, es
decir, aquellas ventas que sí se convirtieron en efectivo.
Una forma práctica de identificar los flujos de efectivo del proyecto es de la siguiente manera
(cuadro 10.4):

Cu ad ro 1 0 . 4 Identificación de flujos de efectivo.

Flujo de efectivo inicial Flujo de efectivo por periodos

Inversiones en activos fijos más: Resultado neto contable del periodo más:
Capital de trabajo igual: Depreciación más/menos:
Flujo de efectivo incial Pérdidas y/o ganancias cambiarias menos:
Pago de Capital de préstamos igual:
Flujo de efectivo del periodo

Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)


El Periodo de Recuperación de la Inversión o indicador conocido como (PRI) cuantifica la liqui-
dez de un proyecto de inversión y permite apreciar el riesgo del mismo a corto plazo. Debido a
la facilidad de su cálculo, es usualmente aplicable a proyectos Pyme. El PRI mide el plazo o lapso
específico en el que el FNE alcanzará a cubrir la inversión inicial, en otras palabras, ¿en cuánto
tiempo se recuperará el capital invertido una vez que se empiece a obtener el flujo neto de efecti-
vo por periodo calculado para una entidad?
Para calcularlo basta con determinar el periodo en que los FNE suman el monto de inversión
inicial. En el ejemplo que se presenta a continuación el PRI es 8 años, es decir, que sumando el
FNE mensual, al obtener la cantidad que se invirtió inicialmente se conocerá en qué periodo se
recupera el capital invertido para arrancar el proyecto (cuadro 10.5):

Cu ad ro 1 0 . 5 Cálculo del periodo de recuperación de la inversión (PRI).


Mes FNE Monto por recuperar

Inversión inicial ⫺2 500

1 100 ⫺2 400

2 600 ⫺1 800

3 400 ⫺1 400

4 200 ⫺1 200

5 300 ⫺900

6 100 ⫺800

(Continúa)
CAPÍTULO 10 Finanzas 149

(Continuación)

7 500 ⫺300

8 200 0 PRI

9 400

10 500

11 400

12 300

Valor Actual Neto (VAN)


El Valor Actual Neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN) es el indicador que da a conocer si un
proyecto incrementará el monto de inversión inicial. Si el VAN es una cifra positiva significa
que la empresa incrementará su valor al aumentar el capital que se invirtió para su creación; si
el resultado es negativo, el negocio verá reducidas sus utilidades. Finalmente, si el VAN es cero
entonces la organización no verá cambios significativos en su valor al no incrementar ni reducir
sus ganancias. En los dos últimos casos, el indicador señalará que un proyecto de inversión no es
rentable (cuadro 10.6).
Para realizar el cálculo del VAN se requiere considerar los siguientes datos:
a) Beneficio Neto Actualizado (BNA): es el valor actual de flujo de caja que contempla los
siguientes elementos:
• FNE
• Tasa de descuento
b) Monto de la inversión
Considerando estos datos, de manera genérica se aplica la siguiente fórmula:

VAN = BNA ⫺ Inversión


Fó rm u l a 1 0 . 5 Para el cálculo del Valor Actual Neto (VAN).

Cu ad ro 1 0 . 6 Ejemplo de cálculo del VAN.

Periodo FNE FNE (Desc) VAN

0 ⫺2 500 2 333 ⫺167

1 100 91.74

2 600 505.01

3 400 308.87

4 200 141.69

5 300 194.98

6 100 59.63

7 500 273.52

8 200 100.37

9 400 184.17

(Continúa)
150 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

(Continuación)

10 500 211.21

11 400 155.01

12 300 106.66

TD 9%

Tasa Interna de Retorno (TIR)


El indicador de Tasa Interna de Retorno (TIR) mide la rentabilidad del proyecto para ello y consis-
te en la tasa que iguala el VAN a cero. Para fines de evaluación, cuando la TIR representa una can-
tidad mayor a la tasa de descuento, entonces el proyecto resultará rentable pues se generará un
rendimiento mucho mayor al mínimo requerido, en otras palabras, se generarán más utilidades.
Para determinar la TIR se requieren los siguientes datos:
a) Monto de la inversión.
b) FNE.
Basta con emplear la misma fórmula para determinar el VAN, sólo que en este caso se re-
emplaza el VAN con el valor de 0 y se calcula el despeje considerando cada uno de los períodos
que contempla el proyecto de inversión. Es importante considerar que debido a la complejidad
de este indicador se recomienda realizar su cálculo apoyándonos de algún recurso tecnológico
(cuadro 10.7).

Cu ad ro 1 0 . 7 Ejemplo de cálculo de la TIR.

Mes FNE

0 ⫺2 500 VAN = BNA – Inversión

1 100

2 600

3 400 0 = 100/ (1 + i)1+ 600 / (1 + i)2+ 400 / (1 + i)3+ 200 / (1 + i)4+ 300 / (1 + i)5+
100/ (1 + i)6+ 500 / (1 + i)7+ 200 / (1 + i)8+ 400 / (1 + i)9+ 500 / (1 + i)10+
4 200 400 / (1 + i)11+ 300 / (1 + i)12⫺2500

5 300

6 100

7 500 i = 10.71%

8 200

9 400

10 500 TIR = 10.71%

11 400

12 300

TD 9%
capítulo 10  Finanzas 151

Ganancias Antes de Intereses e Impuestos (EBIT)


El indicador de Ganancias Antes de Interés e Impuestos o EBIT por sus siglas en inglés (Earnings
Before Interest and Taxes) permite cuantificar la evolución de los resultados financieros de las or-
ganizaciones al calcular las ganancias de la empresa prescindiendo de los aspectos financieros y
tributarios. A partir de la segunda mitad del siglo xx, este índice de análisis financiero junto con
el EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) se han empleado con la
finalidad de brindar una visión general sobre las decisiones en torno a proyectos de inversión.
En el caso del EBIT, varias instituciones financieras solicitan su cálculo para otorgar créditos o
apoyos a Pymes (cuadro 10.8).
Para obtener el EBIT se debe contemplar la utilidad antes de descontar los intereses y los
impuestos, esto se aprecia a través de la siguiente fórmula:

EBIT = Ventas netas 2 Gastos de producción

Fó r m u l a 1 0 . 6 Para el cálculo del EBIT.

Cuadro 10.8 Ejemplo de cálculo de EBIT.


Concepto Cifras históricas

Ventas $6 480

Costo:
  Variables $3 276
  Fijos   2 000 $5 276

Utilidad bruta $1 204

Gastos:
  Variables $564
  Fijo   200 $764

EBIT Más de 500 $440

Principio en acción Los 7 financiamientos para Pymes

Los indicadores de evaluación financiera de proyectos de inversión son decisivos para acceder
a financiamientos para la creación de empresas. A este respecto, CNN Expansión distingue
7 fuentes de financiamiento que exigen el cálculo de estos indicadores para apoyar Pymes.
Conseguir financiamiento es fundamental para impulsar la creación de un nuevo negocio o
para lograr su expansión, sin embargo, es necesario elegir el producto adecuado para evitar que
este préstamo se convierta en una pesadilla.
La correcta elección del financiamiento tiene que ver no sólo con los intereses y las tasas,
además es necesario que exista un tipo específico dependiendo del nivel en el que la idea o de-
sarrollo se encuentre, dice el director del Centro de Innovación Empresarial y Financiera (CIEF)
del TEC Ciudad de México, Jorge Humberto León Pardo.
Conocer cada tipo ayuda al emprendedor a reconocer cuál es el producto adecuado según
la etapa en la que se encuentre, ya que de forma contraria el financiamiento podría volverse
impagable o dificultar la operación en lugar de acelerarla.
El capital es fundamental para cualquier negocio, pero no hay que olvidar que el empren-
dedor también debe dedicar tiempo al desarrollo, y apostar preferentemente por un sector eco-
nómico prioritario para el país y que tenga un impacto mínimo en el medio ambiente, pues son
152 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

éstos los proyectos que más atraen inversiones, asegura el director de la red de incubadoras del
Instituto Politécnico Nacional (IPN), Óscar Suchil.
Conoce las 7 formas en las que un emprendedor puede obtener financiamiento y cuál es el
adecuado según el nivel en el que se encuentre el proyecto o negocio:
1. FFF: la primera fuente de financiamiento es la que invierte el mismo emprendedor, o la pro-
veniente de lo que se conoce como FFF: Friends, Family and Fools. Este capital se usa para
la constitución de la empresa en sí, ya que se da cuando el emprendedor inicia el negocio
y la familia y amigos son las principales fuentes de dinero para operar.
2. Fondos Gubernamentales: estos instrumentos se utilizan para generar modelos de negocio
y desarrollo del proyecto, es decir, cuando está más avanzado que una simple idea. Ade-
más son usados para crear prototipos que ayuden a comercializar el producto o servicio
en el mercado, por lo que normalmente dan ventajas competitivas. Las principales fuentes
de financiamiento de este tipo son los fondos de la Secretaría de Economía (SE), Nafin y
Conacyt.
3. Capital semilla: este crédito se define como la cantidad de dinero necesaria para implemen-
tar una empresa y financiar actividades claves en el proceso de su iniciación y puesta en
marcha de un proyecto. Se da cuando la empresa ya está constituida y tiene cierto producto
importante, pero requiere dinero para operar o para capital de trabajo. También se puede
usar para estudios de mercado, nivel de factibilidad, plan de negocios y lanzamientos. Los
da la SE, gobiernos locales y la Secretaría de Desarrollo Económico.
4. Inversionistas ángeles: las aportaciones de este tipo se dan generalmente para las empresas
que ya están funcionando, y que por su alto contenido innovador o desarrollo potencial
atraen créditos. Los inversionistas ángeles pueden ser independientes o pertenecer a un
club, ya que se estilan las redes de este tipo que apoyan empresas.
5. Capital de riesgo: también se conoce como venture capital, y se ocupa cuando la empresa
tiene cierto nivel de desarrollo, pues es un fondo que invierte mayores cantidades. El capital
de riesgo es la aportación temporal de recursos de terceros al patrimonio de una empresa
para optimizar sus oportunidades de negocio y aumentar su valor, dando además soluciones
a los proyectos de negocio, compartiendo el riesgo y los rendimientos, ya que el inversionis-
ta busca una asociación estrecha y de mediano plazo con los accionistas originales.
6. Private equity: éste es un fondo para empresas muy grandes y se utiliza generalmente para
expansión importante del negocio o para la internacionalización. El Private Equity aporta
capital a cambio de acciones que la empresa otorga, y además contribuye con recursos no
monetarios como contactos, mejores prácticas, administración profesionalizada, institucio-
nalidad, transparencia, etcétera. Su participación en el negocio es temporal, ya que estos
fondos buscan salir en un periodo de entre cuatro y siete años.
10. Finalmente están los financiamientos bancarios, en los que las empresas pueden acudir
para capital de trabajo o para tener flujo en la operación diaria del negocio. Además de
la banca comercial existen Sofomes que pueden ayudarte, así como empresas dedicadas
al factoraje financiero. Lo importante es comparar los productos y apostar por aquél que
se adecue mejor a tus necesidades personales, ya que el crédito debe ser un traje a la
medida, finaliza el socio director de ArcCanto Banca de Inversión Pyme, Víctor Calderón.
Fuente: Pepe y Toño: mejora tu empresa: planeación financiera en la Pyme: http://www.pepeytono.com.mx/mejora_tu_empresa/
planeacion_financiera_en_la_pyme
Fuente: Los 7 financiamientos para Pymes: http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/02/25/7-financiamientos-para-pymes

Planeación financiera
La planeación financiera es una técnica que permite el análisis prospectivo de la empresa y pre-
determinar cifras sobre bases estadísticas y apreciaciones de hechos y fenómenos que se han sus-
citado en la organización. Permite elaborar proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando
CAPÍTULO 10 Finanzas 153

como base estrategias alternativas de ventas, mercadotecnia y producción, posteriormente deci-


diendo cómo serán satisfechos los requerimientos financieros pronosticados. Trabajar bajo una
política presupuestal permite anticiparnos a los faltantes y excedentes de efectivo y, con ello, con-
tar con las alternativas que en forma oportuna garanticen la continuidad de la organización. Al
realizar el estudio de la realidad actual de la organización se consideran todos aquellos factores
que han impactado en el desempeño de la organización tanto internos (evaluación de recursos
humanos, tipo de operaciones, estrategias de ventas) como externos (condiciones económicas del
país, tipo de cambio) y cómo se han visto reflejados en los estados financieros. Esto tiene como
finalidad la posibilidad de diseñar estrategias a corto, mediano y largo plazos que permitirán
alcanzar el futuro deseado, y que parten de datos sólidos que facilitan una toma de decisiones
asertiva y justificada.
Como parte de los procesos de planeación financiera, la definición del presupuesto permite
identificar aquellos cambios en las operaciones que mejorarían los resultados financieros para su
implementación a corto plazo como la innovación, procesos internos de mejora, orientación al
cliente, nuevos planes de investigación de mercado, entre muchas otras opciones.
Todas las empresas cada año deben realizar su planeación financiera y, durante el ejercicio,
se debe monitorear que se cumpla el presupuesto.

Principio en acción Las Pymes y la planeación financiera

Los números son los encargados de hacer realidad nuestra idea y poner en marcha el proyecto
plasmado en el plan de negocio; sin embargo, muchos emprendedores únicamente calculan su
futuro volumen de ventas sin contemplar los costos que involucra la operación de la empresa.
No hay que olvidar que para ser sujetos de financiamiento por parte de instituciones ban-
carias se debe demostrar que la empresa ha sido viable y se ha consolidado en el mercado, por
lo menos, durante tres años. Por ende, el primer capital de inversión será siempre aportado
por los emprendedores, de tal manera que, antes de correr el riesgo, es necesario prever escena-
rios y diseñar estrategias con base en las herramientas de la planeación financiera.
Fuente: Pepe y Toño: mejora tu empresa: planeación financiera en la Pyme: http://www.pepeytono.com.mx/mejora_tu_empresa/
planeacion_financiera_en_la_pyme
154 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Resumen
Obtener, aplicar y planear los recursos financieros de una empresa constituyen los tres
pilares de la actividad financiera. Determinar cómo se van a obtener y en qué se van a
usar es una actividad que permite presupuestar si la empresa estará en condiciones de
enfrentar sus retos a corto, mediano y largo plazos (planeación financiera de corto pla-
zo y de largo plazo). En el supuesto de que se tengan mayores egresos que ingresos, se
estará en una posición deficitaria y entonces habrá que definir de dónde se obtendrán
los recursos faltantes; por el contrario, si los ingresos superan a los egresos, entonces se
tendrá un excedente y será necesario definir en qué se aplicará. Al conjunto de activida-
des que precisan los excedentes o faltantes y definen cómo se van a usar o a conseguir los
recursos se llama Finanzas.
La información financiera es un conjunto de datos cuantitativos que informan sobre
las decisiones tomadas con respecto a la estructura de las inversiones y la estructura
de fuentes de financiamiento de la empresa. La contabilidad brinda esta información
al registrar continua y periódicamente las actividades económicas de la organización.
Al analizarla, se facilita la toma de decisiones en materia de inversión o financiamiento.
Los reportes que se generan a partir de la información financiera se denominan es-
tados financieros y fundamentan su estructura y alinean sus contenidos a las Normas de
Información Financiera (NIF). Existen diversos tipos de estados financieros: el balance
general, el estado de resultados, el estado de flujos de efectivo y el estado de variaciones
de capital contable.
El balance general o estado de situación financiera reúne los datos respecto a la canti-
dad de recursos con los que cuenta la empresa (activos), así como sus deudas y compro-
misos (pasivos) y se presenta dentro de un periodo contable (cierre mensual, trimestral o
anual). Asimismo, evidencia los recursos que provienen de la inversión de los accionistas
y las utilidades que éstos aún conservan de la empresa (capital contable).
El estado de resultados expone los ingresos, costos y gastos de una empresa en un
periodo delimitado. Esta información facilita la identificación del tipo de operaciones
que las originaron y calcular la utilidad y pérdida en dicho lapso. Para ello, se cotejan los
ingresos, costos y gastos efectuados.
El estado de flujos de efectivo permite conocer los movimientos de dinero en una
entidad (entradas y salidas), conocer su origen y cómo se ha usado en un periodo de-
terminado. Todas las operaciones que no estén relacionadas con efectivo se excluyen de
este estado.
El estado de variaciones del capital contable reporta toda la información que desglo-
sa los cambios que se dieron dentro de un lapso específico sobre cada una de las cuentas
del capital contable. Este estado es la representación de la inversión de cada uno de los
accionistas.
El análisis financiero tiene por objetivo realizar un estudio de los diversos aspectos
financieros de un negocio, que proporcione suficientes elementos de juicio para apoyar
la interpretación que se le dé a los detalles de la situación, manejo y rentabilidad finan-
ciera del mismo.
La planeación financiera es una técnica que permite realizar un análisis prospectivo
de la empresa y predeterminar cifras sobre bases estadísticas y apreciaciones de hechos
y fenómenos que se han suscitado en la organización. Permite elaborar proyecciones de
ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de producción y
mercadotecnia, y posteriormente decidiendo cómo serán satisfechos los requerimientos
financieros pronosticados.
CAPÍTULO 10 Finanzas 155

Preguntas de reflexión
1. ¿Cuál es la finalidad de la empresa: generar utilidades o evitar pérdidas? ¿Por qué?
¿Cuáles son los principios básicos para lograr su objetivo?
2. ¿De qué manera se relaciona el área de mercadotecnia y ventas con las finanzas?
3. ¿Cuáles son las responsabilidades éticas de los contadores con la empresa?
4. ¿Por qué el emprendedor debe familiarizarse con los temas de finanzas?
5. ¿Por qué las finanzas son la base para la toma de decisiones de la organización?
6. ¿Cuál es el rol de la tecnología en relación con las finanzas?
10. ¿Por qué es necesaria la intervención fiscal en las empresas?

Análisis de caso
El rol de las finanzas en las empresas1
La reciente crisis financiera que golpeó al mundo entero de manera importante no ha deja-
do de mostrar sus efectos, reclamando un entorno de mayor confianza. México no ha sido
la excepción y prevalece un ambiente de incertidumbre y volatilidad que implica grandes
retos para las empresas que se encuentran dentro del sistema financiero. Por ello, para
buscar un ambiente de mayor estabilidad y con el reto de seguir creciendo, contar con un
sistema financiero eficiente se ha vuelto de vital importancia para enfrentar las contingen-
cias económicas mundiales que han impactado a la sociedad y que han generado crisis en
todos los ámbitos. Los mecanismos de Gobierno Corporativo cobran relevancia en este
contexto para mejorar el ámbito de las finanzas dentro de las organizaciones. La alineación
de las actividades financieras cotidianas hacia la adopción de mejores prácticas generará
valor y claras ventajas competitivas dentro de una entidad, sobre todo en virtud de las
constantes modificaciones regulatorias referentes a la inclusión de prácticas de Gobierno
Corporativo. Con el establecimiento de un buen gobierno corporativo, el ámbito financie-
ro de las empresas tenderá a ser más transparente y confiable, permitiendo continuar con
el crecimiento y la generación de rentabilidad para la entidad, mediante un enfoque de
administración integral de riesgos.
¿Por qué pensar en gobierno corporativo al hablar de finanzas? El concepto de Go-
bierno Corporativo tomó importancia a principios del siglo XXI, cuando se presentaron
los escándalos corporativos que se presentaron en diferentes partes del orbe, en los que
se vieron envueltas grandes corporaciones internacionales que manipulaban informa-
ción financiera con la finalidad de presentar a los inversionistas reportes financieros que
no ilustraban la situación real de la empresa. Estos casos pusieron en duda la transparen-
cia y confiabilidad de las operaciones financieras dentro de las grandes empresas y del
sector financiero como tal. Lo anterior obligó a los gobiernos a emitir regulaciones que
brindaran seguridad y confianza a los mercados. Por dichos motivos, el gobierno corpo-
rativo se erigió como una herramienta indispensable para proteger los intereses de todos
los accionistas, crear sinergias en la cadena de valor de las empresas, hacer más eficiente
el flujo de información en todos los niveles operativos y estratégicos y transparentar
toda la operación financiera de las empresas. Según un estudio2 realizado en el 2008 por
la LatinAmerican Venture Capital Association y Governance Consultants, al menos 84%
de los Fondos de Capital Privado en Latinoamérica piensa que el Gobierno Corporativo
es un factor de inversión tan o más importante que la situación financiera de la empresa
donde invierten. Las empresas con un buen Gobierno Corporativo y una buena gestión
empresarial pueden tener fácilmente acceso a fuentes de financiamiento, porque el buen

1
Fragmento tomado de: Deloitte Boletín Gobierno Corporativo | Verano 2012 http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Mexico/
Local%20Assets/Documents/2._El_rol_de_las_finanzas_en_las_empresas.pdf
2
Encuesta Latinoamericana de Gobierno Corporativo para Fondos de Capital Privado – LAVCA / Governance Consultants, 2008
156 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

gobierno mejora la transparencia financiera y operativa, que en última instancia reduce


las desigualdades de información entre los accionistas y los terceros interesados.
El rol de las finanzas en los órganos de gobierno es sumamente importante para el
crecimiento y trascendencia de la empresa, por ello se debe analizar la estructura actual
de la empresa y, con base en las necesidades de la misma, definir los temas que debe re-
visar el Consejo de Administración y los Comités de apoyo, para que se estructuren las
estrategias financieras que se pretenden.

Preguntas para análisis


1. ¿Qué es la transparencia? ¿Cuál es el rol de la ética empresarial en las finanzas?
2. ¿Por qué es importante que la empresa, sin importar su tamaño, se encuentre informa-
da sobre su entorno económico?
3. ¿Por qué la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa tienen que estar ali-
neados con el marco fiscal y la planeación financiera?
4. ¿Cuál es la utilidad de la información financiera en relación con el funcionamiento de
las otras áreas funcionales de la empresa (mercadotecnia y ventas, operaciones, recur-
sos humanos y tecnología)?

Bibliografía
Normas de la Información Financiera. (2011). México, CINIF.
Gallardo Hernández, J. R. (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución. México,
Alfaomega.
Ortega Castro, A. (2008). Introducción a las finanzas. México, McGraw Hill.
Rodríguez Morales, L. (2012). Análisis de estados financieros. México, McGraw Hill.
CAPÍTULO 11 Tecnología y sistemas 157

C a p ít ulo 1 1
Tecnología y sistemas
“El cuello de botella para la competitividad de la industria
no es el costo financiero, sino los costos de producción
y contar con tecnología obsoleta”.
José Angel Gurría
Secretario General de la OCDE.

Objetivo
El lector reconocerá la importancia del uso de las tecnologías de la información
y la comunicación, como un concepto dinámico en la empresa que le permite
administrar sus bases de datos para recabar, retener, manipular o distribuir
información en tiempo real y en cualquier lugar.
158 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Tecnología y sistemas

Conceptos clave

E-business: negocios que basan su operación en la red.


Extranet: sitios o dominios de uso público mediante la conexión a internet.
Hardware: partes físicas de una computadora o de cualquier equipo periférico o de comunica-
ción.
Humanware: factor humano que interviene en el uso de hardware y software.
Internet: red de datos más grande del mundo que se compone de una gran cantidad de subredes
de menor tamaño que se interconectan para transmitir y recibir información.
Intranet: red empresarial que maneja información interna y permite el acceso únicamente al
personal de la organización.
Red computacional: unión de dos o más computadoras a través de un medio de transmisión;
éstas pueden ser locales o bien de área amplia.
Redes locales (LAN): redes cuyo alcance se remite a un área local, por ejemplo, la información
de un edificio.
Sistema informático: conjunto de partes interrelacionadas entre hardware, software y humanware.
Sistema operativo: conjunto de programas destinados a realizar diversas tareas entre las que
destaca la administración del equipo y el manejo de todos los dispositivos periféricos.
Software: conjunto de los programas de cómputo, procedimientos, reglas, documentación
y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de cómputo.
Software empresarial: conjunto de programas orientados a ayudar en todo el quehacer adminis-
trativo de las empresas y con ello mejorar su productividad.
Tecnología: conjunto de técnicas basadas en conocimientos previos y sistematizados —general-
mente fundamentados en el saber científico—, que se emplean para la construcción de diversos
objetos que satisfacen necesidades humanas, o bien, mejoran la calidad de vida.
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC): están integradas por sistemas infor-
máticos y de telecomunicación que reúnen, almacenan, procesan y transmiten información en
cualquier formato (audio, datos, textos, imágenes, entre otros).

Tecnología y empresa
La tecnología es el conjunto de técnicas basadas en conocimientos previos y sistematizados, gene-
ralmente fundamentados en el saber científico, que se emplean para la construcción de diversos
objetos que satisfacen necesidades humanas, o bien, mejoran la calidad de vida del hombre.
La tecnología ha sido el mayor recurso del ser humano para protegerse, subsistir y desa-
rrollarse. De esta forma, los cambios que ha realizado en su entorno a partir de los avances
tecnológicos han transformado sus comunidades, actividades cotidianas, costumbres y modo
de vida. Por lo anterior, nos damos cuenta de que la tecnología no es exclusiva de la actividad
industrial, aun cuando en muchas ocasiones se realice una inevitable asociación de ésta con la
fabricación y manufactura de diversos bienes.
Los principales cambios a través de la historia están relacionados con importantes transfor-
maciones tecnológicas, desde la Revolución en la producción de alimentos, pasando por la Re-
volución urbana y la Revolución Industrial, hasta las nuevas tecnologías derivadas del uso de la
electrónica utilizadas en los procesos industriales y en la administración de empresas.
CAPÍTULO 11 Tecnología y sistemas 159

Hace miles de años, el hombre aprendió a tallar la piedra para dar forma a diferentes utensilios
necesarios para su subsistencia. Después, dominó el fuego y pudo sobrevivir al tener oportunidad
de cocinar alimentos, ver en la oscuridad y defenderse de los animales; siendo nómada, inventó el
arco y la flecha, que le facilitaron las labores de caza y, por lo tanto, la alimentación. Miles de años
después, descubrió y aprovechó la agricultura, lo que le permitió asentarse, formar los prime-
ros poblados y entonces enfrentar el crecimiento demográfico; inventó la cerámica, que le sirvió
para guardar agua y granos. Posteriormente, conoció y desarrolló la metalurgia —cobre, bronce
y hierro, en principio— para hacer arados y armas más resistentes. Otros miles de años después
inventó la escritura que le facilitó grabar en arcilla, piedra, metal, papiro, corteza y papel, lo que
antes guardaba en su memoria. Mucho tiempo después, aparecieron las máquinas como la de
vapor, y se implementó la producción en serie, lo que cambió la manera de producir los bienes y
con ello a la sociedad en conjunto.
Ahora, el hombre conoce, utiliza y desarrolla, entre otras cosas: la energía nuclear, la infor-
mática, los vuelos espaciales, el diseño de productos con ayuda de computadoras, la robótica in-
dustrial, las técnicas de automatización de oficinas, los sistemas expertos, la fibra óptica, el láser
y la ingeniería genética, las impresoras 3D y, sobre todo, el uso de internet, que ha revolucionado
la forma en la que operan las empresas, la sociedad, las economías, los países, etcétrera.
Toda actividad de negocios utiliza tecnología para permanecer en el mercado y realizar cada
una de sus operaciones y actividades. El requerimiento de tecnología en los procesos productivos
en todo tipo de negocios sigue aumentando de manera considerable: desde el uso de hojas de
cálculo hasta el desarrollo de programación del más alto nivel, la tecnología se ha consolidado
como un factor importante que contribuye al éxito en la actividad empresarial.

¿El uso de la tecnología es un gasto innecesario para una empresa de reciente creación?
El desarrollo y adopción de tecnologías no es un gasto, es una inversión; recuperar la inversión dependerá de la efi-
ciencia en el uso de la tecnología, lo cual generalmente no es en un corto plazo, pero resulta determinante invertir
para mantener la vida de la organización.

El uso de la tecnología y sistemas tiene principalmente dos objetivos fundamentales:


1. Generar bienes y servicios, cuyas características cumplan y superen lo que espera el consu-
midor de ellos en el momento de compararlos ante los de la competencia.
2. Reducir los costos de elaboración de los productos al hacer más eficientes sus procesos produc-
tivos, proporcionando una ventaja competitiva importante: precios de venta inferiores.
Los dos objetivos están muy relacionados, pues los clientes demandarán un producto o ser-
vicio de buena calidad a un precio justo, el aumento de la demanda implicará una mayor produc-
ción, y el volumen de producción por sí mismo contribuirá a la reducción de costos. Lo anterior
se logra mediante el empleo de tecnología óptima o de alto nivel de manera inteligente y asertiva.

Principio en acción La tecnología aliada de las Pymes

Integrar la tecnología es fundamental para minimizar el riesgo de fracaso, pues permite estable-
cer un monitoreo y tener un manejo más eficiente de los recursos. La innovación permanente
de la tecnología permite a las Pymes manejarse como una multinacional, ya que facilita la
gestión de recursos, el control de activos y permite monitorear constantemente las finanzas y
los clientes.
Otra gran ventaja es que eleva la competitividad, ya que el empresario puede tomar deci-
siones más inteligentes, toda vez que éstas son informadas y están enfocadas a las necesidades
reales de la organización. El mayor avance en tecnología aplicada a la empresa se ha dado vía
(Continúa)
160 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

(Continuación)
software de Planeación de los Recursos Empresariales, denominados ERP, por sus siglas en in-
glés: Enterprise Resources Planning.
La reducción de costos es otro proceso que también se beneficia bajo este esquema: al me-
jorar la administración, los procesos son más eficientes y productivos, lo que eleva las ganancias
y minimiza las pérdidas al incrementar los ahorros en la organización.
Nueve de cada diez empresas consideran positivo el impacto de las Tecnologías de Informa-
ción y Comunicación (TIC) sobre su productividad, considerando que la tecnología es soporte
de la innovación, de acuerdo con una encuesta de Red Global de Exportación (RGX) hecha a
530 Pymes latinoamericanas.
No obstante, las empresas utilizan la mayor cantidad de tecnología en el área administrativa
y no en procesos que requieren de ella, como la investigación de mercados. Aunque la incor-
poración de la tecnología en el desarrollo de la empresa depende del giro, tamaño y sector de
cada organización, existen tres puntos en los que dicho componente no debe faltar:
1. Parte productiva: si una empresa se dedica a la manufactura de objetos es necesario tener
tecnología de punta en el proceso y evitar las máquinas obsoletas porque son costosas, con-
sumen más energía, tienen un mantenimiento caro y entorpecen el proceso. Si te dedicas a
dar servicio, la tecnología ayuda a mejorar tiempos y ser más eficiente.
2. Mercadotecnia y ventas: tener sistemas de atención a clientes es importante para ofrecer un
servicio muy focalizado y sistematizado.
3. Gestión empresarial: debe reforzarse especialmente en el área financiera, ya que permite
tener control preciso de los inventarios, ventas, materias primas, y una contabilidad orde-
nada para tomar decisiones de forma más eficiente. Todos estos puntos deben realizarse
sobre reportes y gráficas.
Texto extraído de: La tecnología aliada de las Pymes–CNN Expansión: http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2009/09/17/
tecnologia-aliada-de-las-pymes

Uso de tecnología en las empresas


Es necesario distinguir al menos dos relaciones que tienen las organizaciones con la tecnología:
la primera, como un conjunto de herramientas adoptadas por la empresa; y la segunda como un
elemento que se genera dentro de ésta. En ambos casos se comparte un mismo propósito: ejecutar
eficiente y eficazmente todos los procesos de la organización (figura 11.1).

Adopción Desarrollo
• Adquisición de herramientas existentes • Generación de nuevas herramientas

Tecnología en las empresas

Fi g u ra 1 1 . 1 Relación de las organizaciones con la tecnología.

Adopción de tecnología
Todos los negocios son influidos por la tecnología existente en el mercado. En el entorno externo
de las organizaciones encontramos fuerzas que presionan a las organizaciones para que realicen
los cambios que mejoren sus procesos. Si estas fuerzas se ignoran, las empresas corren el riesgo
de quedarse atrás de la competencia y salir del mercado (figura 11.2).
CAPÍTULO 11 Tecnología y sistemas 161

Avances científicos y tecnológicos

Entorno cultural Empresa Problemas ambientales

Contexto socioeconómico

Fi g u ra 1 1 . 2 Fuerzas que presionan a la empresa para mejorar sus procesos.

El actual nivel de desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías se debe a la conjunción de


varios factores, entre los que podemos destacar:
• El alto nivel competitivo de las empresas que penetran en los mercados mundiales con
productos nuevos o mejorados, obligando a otras a superar los que ofrecen.
• Las innovadoras formas de organización y comercialización que facilitan a los productores
la eficiencia en su operación.
• La disminución, cada vez más clara, de la disponibilidad de materias primas naturales.
• La inquietud de las empresas y naciones en general de quedar rezagadas tecnológicamente
respecto de otras.
• El enorme potencial humano que, con alta capacidad de innovación, existe y se integra a
las actividades de investigación, desarrollo y productivas en general.
Mucho se ha cuestionado respecto de tomar o copiar tecnologías desarrolladas por otras em-
presas y en otros países con distintos ambientes culturales; sin embargo, es necesario reflexionar
que si alguien ya invirtió tiempo y diversos recursos en la investigación, prueba y aplicación de
estas tecnologías, lo más razonable es que otras organizaciones aprovechen lo existente, siempre
y cuando sea factible hacer uso de ellas. La única limitante sería la patente para su explotación,
aunque el uso de software libre (open source) es una herramienta eficaz para aquellas empresas que
se encuentran en su periodo de crecimiento.
Para emplear útilmente la tecnología localizada en el entorno se sugiere seguir un proceso
similar al que se describe a continuación (figura 11.3):
1. Identificar en el propio contexto de la empresa la tecnología adecuada a sus requerimien-
tos, a su perfil y características particulares. La herramienta debe contribuir a la mejora de
sus operaciones.
2. Adoptar la herramienta e implementarla en sus operaciones. Esto podría incluir desde
capacitar al personal para su manejo hasta crear nuevos departamentos y procesos.
3. Monitorear la implementación y, en caso de ser necesario, adecuar la tecnología adoptada
con base en los conocimientos, las experiencias y necesidades particulares del producto o
servicio que la empresa ofrece.
4. Desarrollar y perfeccionar la tecnología adquirida a través de la investigación y de las
capacidades innovadoras de sus miembros.

¿Por qué es necesario perfeccionar la tecnología adquirida y no únicamente implementarla?


El perfeccionamiento de las herramientas adquiridas y el uso cada vez más inteligente de las mismas es lo que ha dado
competitividad a muchos negocios y naciones que hoy son líderes en los mercados mundiales.
162 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Perfeccionar
Monitorear

Adoptar

Identificar

Fi g u ra 1 1 . 3 Proceso para la implementación de tecnología en la empresa.

Adicionalmente, es necesario estar pendientes de las herramientas y procesos utilizados por


la competencia; identificar qué hace la competencia y cómo lo hace, qué piensa hacer y cómo
piensa hacerlo, no es nada fácil, pero necesitamos aprender de ella. El seguimiento a la compe-
tencia es parte de lo que conocemos como inteligencia comercial, pero también de la “tecnología
de lo obvio”: ahí está, no lo vemos porque nos parece sin importancia.
No obstante, lo más importante es estar conscientes siempre de la misión de empresa, pues
esta declaración deja claros los objetivos de la organización y permite identificar qué buscamos
en la tecnología; lo que queremos ser en el mercado; nuestras propias necesidades y las del cliente
a quien servimos; todo ello es, sin duda, una pauta primordial a la hora de adoptar tecnologías
para nuestra empresa.
Finalmente, estar informado sobre las tendencias tecnológicas puede resultar determinante
en la elección de herramientas tecnológicas, pues además de mantener a la empresa a la vanguar-
dia, se puede prevenir la adquisición de sistemas o equipos obsoletos o que serán reemplazados
pronto.

Desarrollo de tecnología
Lo expuesto en la sección anterior no significa, de ninguna manera, que un negocio deba ignorar
la necesidad de desarrollar sus propios recursos. Aunque se ha ubicado a la tecnología como una
de las variables que encontramos fuera de la organización y que la impactan en todas sus activi-
dades, también es un elemento que puede surgir dentro de la propia empresa como parte de su
innovación.
El desarrollo de la tecnología a nivel interno tiene implicaciones en la actividad de las áreas
ajenas a aquélla en la que se generó la herramienta, incluso puede impactar la forma de dirigir y
de hacer negocios.
En ocasiones, algunas empresas han buscado ser originales, más complejas, novedosas “úni-
cas en el medio”; así distraen recursos en su consecución. Cuando finalmente perciben haber
alcanzado el logro, lo aplican y ofrecen el producto al mercado. Bajo esta idea, lo más probable es
que no mejoren sus ventas, ni su participación en el mercado y, por ende, no recuperen la inver-
sión. ¿En qué se equivocan estás organizaciones? La respuesta es: en todo. No se debe desarrollar
tecnología para hacer cosas originales, complejas, novedosas y únicas: el objetivo es mejorar los
productos, perfeccionar y facilitar los procesos y operaciones en general, que den como resultado
una mayor satisfacción al cliente.
Al inicio del capítulo mencionamos que la aplicación útil de una idea es innovación, por lo que
todo aquello que no contribuya al logro del objetivo del desarrollo de tecnología carece de sentido.
Nunca valdrá la pena utilizar los recursos y elementos con que cuenta la empresa en actividades
que no reflejen mejorías a corto y largo plazos ante la competencia empresarial. La eficiencia será
el resultado de la productividad y calidad de los procesos y de las operaciones que se realizan.
CAPÍTULO 11 Tecnología y sistemas 163

Aquí es cuando la labor de investigación y desarrollo cobra importancia, ya que en la medida


de las posibilidades del negocio uno de los aspectos que la administración siempre debe promo-
ver, apoyar y vigilar es que cumpla con sus objetivos y proporcione resultados favorables y, lo
más importante, recordar que sin ella no creamos ni desarrollamos la tan anhelada tecnología
para enfrentar a la competencia.

Cu ad ro 1 1 . 1 Ventajas y desventajas de la adopción y desarrollo de herramientas tecnológicas


en la empresa.

Adopción Desarrollo

Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas

Aprovechamiento Los procesos Impulsa la innovación Si no es proyectado


de tecnologías ya de la empresa tienen de la empresa. adecuadamente,
existentes y disponibles que adaptarse puede desenfocar
en el mercado. al funcionamiento los esfuerzos
de la herramienta. de la organización.

Optimiza a corto plazo Se requiere capacitar Las herramientas Representa un gasto


los procesos al personal. se adecuan importante.
de la organización. a las necesidades
de la organización.

La importancia de la información
En la actualidad existen herramientas que ayudan a obtener mucha información en poco tiempo.
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) son un conjunto de sistemas informá-
ticos y de telecomunicación que reúnen, almacenan, procesan y transmiten información en cual-
quier formato (audio, datos, textos, imágenes, etcétera). Las TIC permiten manejar y compartir la
información necesaria para la correcta toma de decisiones.
Para destacar la importancia de estas tecnologías, basta recordar que en el pasado se reque-
ría de un gran número de libros o auxiliares de contabilidad para elaborar los registros contables
de una organización; hoy existe software de contabilidad, que ofrece una serie de directorios de
opciones (menús) entre los que hay que elegir las funciones a desarrollar.
Las TIC son un elemento esencial en el desarrollo de las organizaciones, aunque aún se re-
quiere de la mano del hombre para diseñar y operar los sistemas; por ello es recomendable invo-
lucrar a los empleados desde las primeras etapas de la planeación de cualquier sistema a imple-
mentar, para que conozcan las ventajas que ofrecen dichas herramientas y se definan claramente
las ventajas competitivas de la automatización y proporcionarles capacitación adecuada, es decir,
enseñarles cultura informática.
Actualmente se han sustituido complejos sistemas por redes de computadoras personales
que aprovechan aún más los elementos humanos y recursos materiales con que cuentan las or-
ganizaciones. Al contar con sistemas acordes con las necesidades de las organizaciones, será fácil
localizar los apoyos necesarios para tener a la empresa bajo un concepto integral de calidad.

Herramientas tecnológicas
Los empresarios del siglo XXI deben ser conocedores de las herramientas tecnológicas actuales
debido a la variedad de aplicaciones que permiten el manejo de grandes volúmenes de informa-
ción para la toma de decisiones. Por ejemplo, una compañía dedicada a la hotelería se apoya en
164 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

los paquetes hoteleros porque le permiten analizar con todo detalle la información relevante a la
ocupación obtenida en tal o cual periodo. Incluso, existen paquetes para actividades especiales,
como los de las cajas electrónicas de los principales almacenes de autoservicio y todos aquellos
grandes almacenes donde es importante conocer cómo se comportan las ventas de una gama
muy diversa de artículos. Para estas tareas se utilizan los sistemas informáticos.
Un sistema es un conjunto de elementos que, relacionados entre sí ordenadamente, contribu-
yen a formar un determinado objeto. En el caso de un sistema informático, éste se considera como
el conjunto de partes interrelacionadas entre hardware, software y humanware (figura 11.4). Un
sistema de cómputo usa dispositivos programables para capturar, almacenar y procesar datos.
Cualquier computadora se clasifica como un sistema informático, porque contiene al menos dos
componentes (hardware y software), los cuales tienen que trabajar unidos mediante la dirección
de un usuario (humanware).

Software

Hardware Humanware

Fi g u ra 1 1 . 4 Partes de un sistema informático.

A. Hardware
El hardware corresponde a todas las partes físicas de una computadora tal como sus componentes
eléctricos, electrónicos, electromecánicos, mecánicos y cualquier otro elemento físico involucra-
do. Es posible clasificarlo en dos categorías:
1. Básico: conjunto de componentes indispensables para otorgar la funcionalidad mínima a
una computadora: teclado y monitor, por ejemplo.
2. Complementario: realiza funciones específicas y no estrictamente necesarias para el fun-
cionamiento de la computadora: impresora, palanca de juego, ratón, por ejemplo.
Por otro lado, la información generada puede ser almacenada en diferentes dispositivos. Exis-
ten diferentes tipos de dispositivos, los cuales se van actualizando según avanza la tecnología:
• Read Only Memory (memoria ROM): almacena el programa básico de iniciación instala-
do desde fábrica. Entra en función cuando es encendida la computadora y su primera tarea
es la de reconocer los dispositivos conectados.
• Random Access Memory (memoria RAM): memoria de acceso aleatorio o volátil que ope-
ra mientras está encendida la computadora.
• Disco duro: es considerado el sistema de almacenamiento más importante, pues guarda
los archivos de los programas.
Existen otros dispositivos que permiten grabar y borrar información de forma continua como
los discos flexibles, discos compactos, discos versátiles digitales, flash cards, unidades .zip, cintas
magnéticas, entre otros.

B. Software
El software es el conjunto de los programas de cómputo, procedimientos, reglas, documentación y
datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de cómputo.
El concepto de software abarca los programas en sus distintos estados como el código fuente
binario, la documentación, datos a procesar y la información de los usuarios; todo esto forma
CAPÍTULO 11 Tecnología y sistemas 165

parte del software. Aunque no hay una clasificación definida y aceptada universalmente, se pue-
de organizar en tres grandes categorías:
1. De sistema: permite administrar los recursos de la computadora, tal como los sistemas
operativos, controladores de dispositivos, etcétera.
2. De programación: permite desarrollar programas informáticos utilizando lenguajes de
programación.
3. De aplicación: permite a los usuarios realizar una o varias tareas específicas en cualquier
campo de actividad susceptible de ser automatizado o asistido, con especial énfasis en los
negocios.
Un sistema operativo es un software de sistema y se refiere al conjunto de programas desti-
nados a realizar diversas tareas entre las que destaca la administración del equipo y el manejo de
todos los dispositivos periféricos. Algunos ejemplos de sistemas operativos son Windows, Linux,
Unix y Mac OS. Los lenguajes de programación permiten crear programas y software, los cuales
pueden especificar de manera precisa qué datos debe operar una computadora, cómo deben ser
almacenados o transmitidos y qué acciones debe realizar en condiciones determinadas. Ejemplos
de lenguajes de programación son Java, Visual Basic, C, SQL, etcétera.

Software empresarial
El software empresarial está orientado a ayudar a una empresa a mejorar su productividad o
medirla. El término abarca una variedad de aplicaciones informáticas que incluyen desde progra-
mas de contabilidad, diseño y ofimática, hasta sistemas de planeación de recursos empresariales
(ERP), pasando por programas de administración de las relaciones con los clientes (CRM), de
recursos humanos, etc. A continuación se mencionan ejemplos de software empresarial de uso
más frecuente:
Microsoft Office: Suite ofimática, compuesta básicamente por aplicaciones de procesamien-
to de textos (Word), hoja de cálculo (Excel), programa para presentaciones (Power Point),
base de datos (Access) y manejo de correo y agenda (Outlook).
Work: Suite ofimática de aplicaciones creada por Apple para el sistema operativo Mac OS X
e iOS.
E-Business Oracle: Suite compuesta por las siguientes aplicaciones:
• Advanced Supply Chain Planning Fundamentals. Administra la cadena de suministro, pla-
nifica y ejecuta la cadena de valor, gestión del ciclo de vida, la adquisición avanzada,
gestión de activos del ciclo de vida, la orquestación y cumplimiento de pedidos, y la
fabricación.
• Business intelligence. Facilita la toma de decisiones. Abarca la comprensión del funcio-
namiento actual de la empresa para la anticipación de acontecimientos futuros, con el
objetivo de ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones empresariales.
• Enterprise Asset Management Fundamentals. Administración de activos empresariales.
• Payables Fundamentals. Gestión de cuentas por pagar.
• Order to Cash Fundamentals. Gestión de proveedores y proceso de facturación.
• Oracle Marketing Fundamentals. Administra actividades de campañas de mercadotecnia
y tiempos de comercialización.
• Governance Risk and Compliance Management. Mejora la fiabilidad de la gestión financiera
y presentación de informes.
• Human Capital Management. Replantea el negocio de recursos humanos para proporcio-
nar un valor a cada persona en su organización.
• Oracle Crystal Ball. Ofrece modelado predictivo y pronóstico, capacidades que ofrecen
una visión sin precedentes sobre los factores críticos que afectan el riesgo. Apoya la toma
de decisiones estratégicas para alcanzar sus objetivos y obtener una ventaja competitiva,
incluso bajo las condiciones de mercado inciertas.
166 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Principio en acción Xcaret México

Es una organización turística conformada por un grupo de empresas orientadas hacia las acti-
vidades naturales y físicas, así como al desarrollo sustentable. El crecimiento del grupo ha sido
vertiginoso; recibe un promedio de dos millones de visitantes al año y colaboran con ellos más
de 2 300 empleados.
Por ello, resultó necesario realizar un mejor manejo y control del negocio para estar al tanto
del desempeño y la rentabilidad de cada una de las unidades de negocio, y en su conjunto.
Desde sus inicios, debido a que cada empresa que colaboraba en el grupo se manejaba con sus
propios criterios, eran independientes unas de otras y bastante pasivas.
Por ser una organización turística orientada hacia las actividades naturales y físicas, y al
desarrollo sustentable, aparentemente parecía apartada del proceso tecnológico; sin embar-
go, debido a su crecimiento, se percataron de que la administración que tenían era muy básica
para sus necesidades y expectativas. Por ello, requerían algo más técnico y funcional que les
permitiera contar con la información detallada y precisa de cada una de sus unidades de mane-
ra inmediata y constante.
Como desde el punto de vista administrativo la situación era compleja, se requirió una solu-
ción tecnológica para lograr economías de escala y herramientas de control efectivas. Se fueron
sustituyendo los sistemas originales, que eran manuales y distintos en cada unidad, pues cada
una tenía sus propias soluciones. Los cambios fueron notables; por ejemplo, ahora hay mayor
control de los inventarios al igual que los costos.
Ahora, saben cuántas playeras se venden diariamente en una tienda, por talla, color, mo-
delo y cuánto tienen que comprar; también saben cuántos comensales se atendieron en cada
restaurante, qué platillos se vendieron más, y qué alimentos y bebidas deben adquirir.
La información fluye automáticamente y se tiene más tiempo para dar respuesta a los reque-
rimientos del público y para continuar innovando el negocio.
Texto extraído de: Caso de éxito Microsoft Dynamics, http://Www.Gcg.Com.Mx/Administracion/ARCHIVOS/Casoexitodocumento/
Evidencia76.Pdf

Redes en los negocios


La información que integran las bases de datos generadas dentro de las organizaciones requiere
ser compartida a varios usuarios que no necesariamente se encuentran ubicados físicamente en
el mismo lugar. Debido a los avances tecnológicos es posible tener acceso vía remota a esta infor-
mación gracias a las redes de telecomunicaciones. Éstas incrementan notablemente la eficiencia
de los diversos procesos de la empresa, puesto que enlazan de forma electrónica y en tiempo real
los productos de trabajo de las diferentes áreas funcionales de la empresa.
Se conoce como red computacional a la unión de dos o más computadoras a través de un
medio de transmisión; éstas pueden ser locales, o bien, de área amplia. Sin duda alguna, la red de
telecomunicaciones más importante de nuestro tiempo es internet. Es posible definirla como la
red de datos más grande del mundo que se compone de una gran cantidad de subredes de menor
tamaño que se interconectan para transmitir y recibir información.
Internet ha tenido un crecimiento explosivo en cuanto a sus aplicaciones de negocios, debido
a que brinda la posibilidad de obtener y transmitir información rápida y eficazmente. Por un
lado, existen empresas que la han empleado como el núcleo de sus ideas de negocio; los denomi-
nados e-business son negocios que basan su operación en la red. Como ejemplo basta citar Google,
Facebook, Amazon, entre muchos otros.
Por su parte, las empresas que producen algún bien o brindan un servicio de manera física
han acogido a internet como una herramienta para optimizar sus operaciones, ya que les permite
acceder a un mundo importante de información que anteriormente era muy difícil de conseguir.
Hoy día las empresas están mejor informadas, aquellas que conviertan esa información en cono-
cimiento podrán tomar ventaja sobre sus competidores.
CAPÍTULO 11 Tecnología y sistemas 167

Además, internet permite la creación de importantes redes de comunicación entre las partes
integrantes de las propias empresas, o bien con sus proveedores, lo cual ha desembocado en altos
grados de especialización e integración empresarial.
Entre los principales servicios disponibles en internet se encuentran:
• Páginas: información alojada en documentos que, al estar enlazados y no ser estáticos,
permiten la “navegación” por los contenidos.
• Buscadores de información: debido a la gran cantidad de información, diversas compañías
han desarrollado páginas que por medio de una interfaz interactiva permiten realizar con-
sultas en internet.
• Correo electrónico: permite el envío y recepción de mensajes y archivos.
• Chat: servicio de mensajería instantánea entre dos o más usuarios mediante diversos for-
matos como texto, video y audio.
• Redes sociales: comunidades virtuales en las se mantienen relaciones sociales con un gru-
po de individuos determinados.
• Aplicaciones móviles o apps: software descargable diseñado para dispositivos móviles
(smartphones o tabletas electrónicas) y que llevan a cabo una tarea específica. Su uso co-
mercial a aumentado considerable durante los últimos años y representa una herramienta
fundamental para todas las áreas funcionales de las organizaciones.
Las redes locales, es decir, aquéllas cuyo alcance se remite a un área local, por ejemplo, que
conecta la información de un edificio, se denomina LAN (Local Area Network). Éstas se utilizan
frecuentemente en las organizaciones, ya que permiten compartir la información a un número
determinado de usuarios localizados en un área cercana.
Las redes de cómputo permiten compartir recursos o información, además de establecer una
comunicación en las organizaciones. La aplicación de internet en los negocios se puede compren-
der a la luz de dos conceptos: intranet y extranet. Debido al alcance mundial de internet, resultó
necesario para las organizaciones garantizar la privacidad de la información y el flujo de ésta
por medio de un acceso controlado. Una intranet consiste en una red empresarial que maneja
información confidencial y permite el acceso exclusivamente al personal de la organización. Por
su parte, la extranet se compone de todos aquellos sitios o dominios que se encuentran fuera del
perímetro de la organización y que están disponibles para cualquier persona, como los sitios de
correo electrónico, redes sociales, etcétera.

¿Es necesario que las Pymes cuenten con una intranet?


Cuando muchos dueños de organizaciones pequeñas comparan los volúmenes de información, la dinámica de las
comunicaciones y el número de usuarios de las empresas grandes con los suyos, consideran innecesaria la imple-
mentación de una intranet en sus negocios. En efecto, podría pensarse que si todos los usuarios de la información
se encuentran concentrados físicamente en una misma ubicación no se requiere un espacio de uso restringido en
internet. No obstante, poseer una intranet puede servir al pequeño empresario para organizar la documentación de los
proyectos al controlar la versión de documentos privados y reducir el flujo de correos electrónicos; fungir como una
central de mensajes para comunicados a todos los colaboradores y optimizar los procesos internos al sistematizarlos
y montarlos en línea.
168 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Resumen
Los conceptos innovación y tecnología van de la mano: mientras el primero se refiere a
la aplicación útil de una idea o conocimiento, el segundo implica definir medios y proce-
dimientos para la fabricación de bienes industriales. La combinación de ambos da como
resultado el bien o servicio elaborado de manera eficiente.
Toda actividad de negocios utiliza cuando menos un grado mínimo de tecnología
que es necesaria para su participación en el mercado; sin embargo, el requerimiento del
nivel de tecnología utilizada en los procesos productivos de casi todo campo de nego-
cios sigue aumentando en forma considerable. En muchas ocasiones, de acuerdo con el
nivel de tecnología aplicada al producto, se darán los resultados en el mercado y ante la
competencia.
El actual nivel de desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías se debe a la conjun-
ción de varios factores, entre los que destacan: el nivel competitivo de las empresas; los
esfuerzos que se desarrollen en el mejoramiento de las formas de organización y comer-
cialización; la escasez de materias primas; la necesidad de no ser rezagado tecnológica-
mente por la competencia; y la inquietud natural por la innovación.
Una empresa tiene varias opciones: adoptar tecnología, desarrollar la propia, o bien,
una combinación de ambas. La incorporación de tecnología implica un proceso de iden-
tificación, adopción, adecuación y desarrollo, mientras que el desarrollo propio estará
básicamente orientado a la identificación de necesidades del mercado no satisfechas por
otros fabricantes.
Las comunicaciones, la información y los sistemas de cómputo han llevado a las
empresas a reconocer que así como se requiere de una adecuada administración sobre
las maquinarias, equipos y personas, también es necesaria una apropiada administración
de la información.
La información es valiosa y contar con ella de manera oportuna y eficiente es un
elemento que brinda la posibilidad de tomar decisiones adecuadas, aunque es preciso
aclarar que no por el simple hecho de contar con ella se solucionan los problemas. Aquél
representa sólo el primer paso; el segundo es utilizarla de manera inteligente a fin de
solucionar problemas. Es decir, implica transformar la información en conocimiento.
El conocimiento es un valor que pocas empresas reconocen dentro de sus activos,
pero que cada vez, en mayor grado, hace la diferencia entre una empresa y otra. Gracias
al conocimiento que tienen las organizaciones de su propio quehacer, de su competencia,
de la tecnología que utilizan, de los recursos con que disponen, de sus clientes, es que
pueden mejorar sus servicios y ser competitivas en un entorno caracterizado por contar
con información prácticamente inmediata y de la cual se puede sacar provecho.
Lo anterior ha dado pie para que se identifique al siglo XXI como el siglo del conoci-
miento. Por lo tanto, así como las organizaciones de principios del siglo XX tuvieron que
adecuarse a la producción en serie, ahora las organizaciones tienen un reto importante:
salvar y aprovechar el conocimiento que en ellas mismas existe o que se puede generar.

Preguntas de reflexión
1. ¿Qué cambios en la vida empresarial —es decir, en la forma en que se hacen los ne-
gocios— están relacionados con las transformaciones tecnológicas? Enliste algunos
ejemplos.
2. ¿Por qué una empresa del siglo XXI debe emplear herramientas tecnológicas?
3. ¿Por qué se dice que las empresas deben hacer un uso inteligente y asertivo de la
tecnología? ¿En qué casos recomendaría a una empresa la adopción de tecnologías
existentes? ¿En cuáles el desarrollo de tecnología propia?
4. Describa algunas posibles estrategias para identificar cuando el desarrollo de la tecno-
logía entorpece su esfuerzo por alcanzar sus objetivos estratégicos.
CAPÍTULO 11 Tecnología y sistemas 169

5. ¿Por qué es importante el humanware y cómo puede ser mejorado para fortalecer los
sistemas informáticos?
6. Examine la utilidad de los servicios disponibles en internet descritos en el capítulo.
Describa cómo éstos pueden ser aprovechados por las otras áreas funcionales de la
empresa.
7. ¿Existen prácticas que atentan en contra de la ética profesional cuando se emplean las
herramientas brindadas por internet?

Análisis de caso
Estrella de Oro
Esta empresa de transporte de pasajeros, con una tradición de 80 años, empezó aten-
diendo la ruta México-Cuernavaca, pero su principal mercado, desde hace más de 50
años, es el estado de Guerrero. En la actualidad cuenta con una agencia de viajes y ofrece
servicios como viajes completos con transportación y hospedaje incluido, traslados y
recorridos turísticos e incluso renta autobuses para los organizadores de congresos, con-
venciones y viajes de incentivos.
Estrella de Oro tiene terminales en varias ciudades del país, además de sus oficinas
corporativas en la Ciudad de México. El tráfico de pasajeros ha crecido paulatinamente
en todas las plazas.
Actualización tecnológica
Debido a su expansión y crecimiento, Estrella de Oro migró sus aplicaciones a nuevas
plataformas. Las anteriores, aunque operaban bien, ya se estaban saliendo de soporte y
no se podían mantener a un costo razonable. Tenían algunas aplicaciones administrati-
vas como contabilidad, control de inventarios, tesorería, manejo de cuentas por cobrar
y otras de orden general, así como de funciones específicas para la empresa: venta de
boletos, pago a operadores, etcétera.
Sus plataformas eran muchas y algunas ya muy viejas, de manera que se hizo un
análisis y se decidió buscar una solución que pudiera integrarse a las aplicaciones par-
ticulares de su industria y que a su vez resolviera la parte administrativa mediante un
sistema que integrara todo.
La compañía adoptó software especializado e hizo todas las adaptaciones para co-
nectar el sistema de venta de boletos, pago a operadores y la nómina. Aunado a ello, la
implementación incluyó un mes más de capacitación al personal.
Hoy en día los gerentes reconocen que el trabajo se hace más rápido, lo cual impacta
en una mejora en la calidad de vida de los empleados. Asimismo, se logró integrar toda
la información en una sola base de datos, lo que antes implicaba mucho trabajo de la gen-
te de sistemas para hacer la consolidación. Ya que el sistema está unificado, se ha favore-
cido el trabajo colaborativo entre áreas funcionales y se puede decir que la fundamental
es que “toda la empresa habla el mismo idioma” y maneja los mismos datos.

Fuente: Caso Estrella de Oro:


hhttp://www.gcg.com.mx/administracion/ARCHIVOS/casoExitoDocumento/evidencia70.pdf

Preguntas para análisis


1. ¿Por qué es importante una comunicación efectiva para la optimización de procesos
en Estrella de Oro? ¿Qué rol juega internet para el logro del objetivo?
2. ¿Por qué detectó la empresa la necesidad de migrar sus aplicaciones a nuevas plata-
formas? ¿Considera que existieron condiciones externas que motivaron a la empresa a
realizar una actualización de sus tecnologías?
3. ¿Por qué adoptó nuevas herramientas tecnológicas en lugar de desarrollarlas?
170 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

4. Describa brevemente los pasos que debió haber seguido la empresa para adoptar la
tecnología que reemplazaría sus plataformas antiguas.
5. ¿Considera que la migración de sistemas fue una inversión para la empresa?, ¿por qué?
6. ¿De qué manera impacta la rapidez lograda con las nuevas herramientas incrementar
la eficiencia y mejorar los resultados de la empresa? ¿Por qué la adopción de nuevas
tecnologías ha contribuido al crecimiento de la organización?
7. Describa cómo se relaciona la adopción de nuevas tecnologías con la mejora de la ca-
lidad de vida de los empleados de la empresa.
8. ¿Por qué contar con una sola base de datos facilita la toma de decisiones?
9. Enumere las ventajas de que la empresa “hable en el mismo idioma”.

Bibliografía
Andersson, T. M. (2010). Knowledge-Driven Entrepreneurship: The Key to Social And Economic Trans-
formation. Nueva York, Springer.
Bessant, J. (2006). Challenges in Innovation Management. En L. V. Shavinina, The International Hand-
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Panko, R. R. (1999). Business Data Communications and Networking-Information System and Networ-
king Solution. Nueva York, Computers and Industrial Engineering.
Stallings, W. (2002). Wireless Communications and Networking. EUA, Prentice Hall.
CAPÍTULO 12 La empresa y su entorno 171

C a p ít ulo 1 2
La empresa y su entorno
“Nada es más terrible que una ignorancia activa”.
Johann Wolfgang von Goethe
Poeta, novelista, dramaturgo y científico alemán fundador del romanticismo.

Objetivo
El lector identificará las variables externas que interactúan con la empresa,
con base en el concepto de sistema abierto.
172 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

La empresa y su entorno

Conceptos clave

Economía: ciencia que estudia los fenómenos y problemas que surgen a partir de factores pro-
ductivos y los recursos que generan.
Ecosistema: conjunto de especies de un área determinada que interactúan entre ellas y con
su ambiente. Empresarialmente es la frase que expresa el medio que rodea a la empresa y las
interacciones.
Entorno cultural: conjunto de características y elementos que diferencian a los grupos humanos
y asentamientos poblacionales dentro de un mismo espacio geográfico y que se han gestado a
través de su desarrollo histórico.
Entorno social: condiciones laborales, económicas y académicas que determinan la calidad de
vida de los individuos en una comunidad determinada.
Esquema de legitimidad: estatus obtenido por una empresa cuando cumple con las expectativas
de sus dueños e inversionistas a la par que satisface las demandas del entorno al que pretende
servir.
Estado: concepto político que se refiere a una forma de organización social soberana y coer-
citiva, formada por un conjunto de instituciones involuntarias, con el poder de regular la vida
nacional en un territorio determinado.
Inflación: aumento sostenido y generalizado de los precios de los productos y servicios de una
economía durante un periodo.
Tasa de interés: herramienta del banco central para controlar el crecimiento de dinero.
Tecnología: conjunto de conocimientos y técnicas con base científica mediante los cuales el
hombre modifica su entorno para satisfacer sus necesidades.

Esquema de legitimidad
Una empresa adquiere su legitimidad al cumplir con las expectativas de sus dueños o accionistas
y las demandas o exigencias que le impone el medio en que se desarrolla, es decir, una empresa
es tan legítima como su entorno así la reconozca.
En un mundo de constantes cambios como el actual, es necesario reconocer que una empresa
perdura siempre y cuando cumpla con las ideas, capital y trabajo que directamente le fueron
conferidos, pero además, sea capaz de responder positivamente a la sociedad que sirve. En otras
palabras, ninguna empresa es ajena a las demandas que le imponga su entorno.
Al considerar la sinergia que se genera entre sus áreas funcionales, resulta fácil ver que una
empresa constituye un sistema y que para poder operar, necesita de la planeación, organización,
integración, dirección y control. Ningún sistema —llámese familia, empresa, gobierno— es una
entidad independiente. Todos los sistemas son afectados por otros, los cuales pueden mantener
una influencia importante y directa sobre ellos. Por eso también se debe reconocer que dentro y
fuera de las organizaciones existen diversos elementos que, de manera interrelacionada, contri-
buyen al logro o al fracaso de los objetivos para los cuales fueron creadas.
Si la empresa es un sistema que debe esforzarse por alcanzar un esquema de legitimidad,
una condición para su subsistencia será, sin duda, que cada uno de los elementos internos (áreas
funcionales) reconozca y aproveche todos los elementos externos que directamente influyen en
la organización.
CAPÍTULO 12 La empresa y su entorno 173

Elementos internos y externos


Como ya se ha mencionado, las empresas están integradas por un conjunto de elementos inter-
nos y externos. Los internos tienen la característica de encontrarse bajo el control y dominio de la
misma empresa, mientras que los externos están fuera de su competencia. Los elementos internos
que integran una empresa se determinan por el alcance y características de sus áreas funcionales
y, por ello, los elementos internos de cada organización son distintos al depender de su propia
naturaleza. No todas las empresas son iguales, sus características y funciones definen el tipo de
elementos internos que las integran (figura 12.1).

• Hospedaje
• Ventas y reservaciones
• Compras
• Gestión de calidad
Hotel • Contraloría
"Las Palmas" • Personal
• Mantenimiento
• Seguridad
• Ama de llaves
• Alimentos y bebidas

Fi g u ra 1 2 . 1 Ejemplo de elementos internos de una empresa hotelera.

Los elementos externos cambian constantemente y dependen de las características específi-


cas de la empresa a la que afectan. Es importante reconocer, como ya hemos mencionado, que la
empresa no tendrá control directo de ellos, pero sí recibirá su impacto. En otras palabras, la em-
presa no es capaz de modificar directamente el comportamiento de los elementos externos a los
que se encuentra expuesta; sin embargo, es posible transformarlos en importantes oportunidades
de expansión y crecimiento a partir de su estudio y análisis (figura 12.2).

Entorno económico

Tecnología Entorno
Empresa
y medio ambiente político y legal

Entorno social y cultural

Fi g u ra 1 2 . 2 Elementos externos que impactan a la empresa.

A continuación analizaremos los principales rubros de elementos externos con la finalidad de


conocer el impacto que tienen en la operación de las empresas.
174 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Entorno económico
La economía es uno de los principales elementos que influyen directamente en las políticas y
actividades realizadas por las empresas. Por ejemplo, de existir crecimiento de la economía, es
probable que las empresas amplíen sus operaciones para enfrentar la demanda que ciertamente
se desencadenará sobre sus productos o servicios.
Por otro lado, si existe inflación —aumento generalizado y sostenido de los precios—, los
insumos que usen las empresas registrarán incremento en costos, por lo que habrá que modificar
los precios de venta. Desgraciadamente, dichos cambios pueden representar problemas, ya que
posiblemente la empresa, al aumentar sus precios, enfrentará disminución en su volumen de
ventas.

¿Qué es la inflación?
La inflación es el aumento sostenido y generalizado de los precios de los bienes y servicios de una economía a lo largo
del tiempo. El aumento de un bien o servicio no se considera como inflación, ni si todos los precios de la economía
aumentan una vez.
Por ejemplo, suben los precios de todos los productos. Suponga que vive en un país donde cada semana el precio
de todos los productos sube 5 pesos y quiere ahorrar para comprar un teléfono celular. Para esto tiene que tomar en
cuenta que el precio de éste aumenta 5 pesos semanalmente, es decir, cada semana que pasa necesitará más pesos
para comprar el mismo celular. En este ejemplo, el precio sube de manera sostenida, es decir cada semana y genera-
lizada ya que están aumentando los precios de todos los productos.
Ante la imposibilidad de dar seguimiento a todos los precios de la economía, se selecciona una canasta con
productos representativos que consumen los hogares de una sociedad. Con base a dicha canasta y a la importancia
relativa de sus productos, se calcula un indicador que representa a los precios de todos los productos y servicios de
una economía. A este indicador se le conoce como índice de precios, cuya variación porcentual sirve para medir la
inflación.

Fragmento de: Divulgación-Banco de México: http://www.banxico.org.mx/divulgacion/politica-monetaria-e-inflacion/politica-monetaria-inflacion.


html

De la misma manera, las variaciones en el ingreso disponible de los consumidores tienen un


impacto en las operaciones de las compañías, ya que si el segmento de consumidores a quienes
van dirigidos sus productos está pasando por un momento difícil, entonces su nivel de consumo
bajará; por el contrario, si el poder adquisitivo de los consumidores crece, entonces se presentará
un incremento en las ventas.
Otro factor económico que impacta de manera importante en las empresas es el nivel de las
tasas de interés, que al ser altas repercuten en altos costos de financiamiento y consecuentemente
hacen difícil elevar el nivel de producción y ventas; mientras que cuando las tasas de interés son
bajas, ello ordinariamente fomenta la actividad económica (figura 12.3).

Entorno económico

Crecimiento económico Inflación Ingresos Tasas de interés

Fi g u ra 1 2 . 3 Algunos elementos que integran el entorno económico que afecta a las empresas.
CAPÍTULO 12 La empresa y su entorno 175

Generalmente, ninguno de los cuatro elementos económicos aquí expuestos —o cualquiera


de los muchos otros existentes no tratados en este capítulo— se presentan en forma independien-
te, sino que forman parte de un sistema económico. Un cambio en el nivel en las tasas de interés,
generalmente, tiene un impacto en el crecimiento económico, en la inflación y en los ingresos
disponibles de los consumidores, lo que complica las cosas para las empresas.

Entorno social y cultural


El desarrollo de zonas urbanas, las desigualdades en torno al nivel educativo de un sector po-
blacional, la estructura familiar típica de una zona geográfica, son ejemplos de algunas conside-
raciones de orden social que deben ser estimadas por las empresas. Un cambio en éstas impacta
directamente en el desarrollo y desenvolvimiento de las organizaciones.

Principio en acción “El Tizoncito”

En la década de 1960, los tacos únicamente se vendían en puestos de la calle y mercados; la-
mentablemente, esto representaba un riesgo para la salud de la población. Al mismo tiempo, los
cambios económicos, las transformaciones tecnológicas y la mejora del nivel educativo entre la
población, incrementó la conciencia sobre la necesidad de consumir alimentos en condiciones
higiénicas. Este factor resultó determinante para que en 1966 Concepción Cervantes empren-
diera un nuevo concepto en taquerías: El Tizoncito. Este restaurante ofrecería el sabor tradicio-
nal de los tacos, combinado con el servicio de un establecimiento formal.
Actualmente El Tizoncito ha trascendido fronteras, con sucursales en el lejano oriente y
Estados Unidos.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de “El Tizoncito”: http://www.eltizoncito.com.mx/historia.php?llave=1
(consultado en enero de 2013).

Por otro lado, algunos elementos culturales como el lenguaje, las raíces étnicas, la música,
la pintura, la forma de vestir, también impactan el comportamiento y desarrollo de las empresas,
ya que una modificación de alguna de ellas, incide en las estrategias.

Principio en acción Los menús de McDonald’s alrededor del mundo

La famosa franquicia de comida rápida McDonald’s se ha servido de las variables culturales


para adecuar estrategias de venta en sus restaurantes en diferentes países. Esto se refleja en los
menús que ofrece alrededor del mundo. De esta forma, McDonald’s adapta su menú a la cultura
de cada país para generar más ventas.

País o región Oferta en el menú

Japón Bacon potato pie


Pie relleno de papas y tocino.
Cheese katsu
Hamburguesa de cerdo rellena de queso.
Ebi filet-o
Hamburguesa de camarón.

(Continúa)
176 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

(Continuación)

Países nórdicos Lakse wrap


(Finlandia-Noruega) Wrap de salmón con miel.

Reino Unido Little chorizo


Hamburguesa con chorizo.

India Chicken McCurry


Rectángulo de masa con curry sazonado con tomillo, albahaca, orégano,
jitomate, pollo y queso.

México McMolletes
Pan con frijoles, queso y jitomate.

Turquía McTurco
Pita con dos hamburguesas.

Alemania Nurnburguer
Pan de hamburguesa con tres salchichas tipo bratwurst.

Medio Oriente McArabia


Hamburguesas de pollo o kofta envuelto en una pita árabe.

Australia Rosti Brekki Wrap


Tortilla con tocino, huevo frito, queso y papa.

Filipinas, Tailandia, McRice Burger


Singapur e Indonesia Hamburguesa de pollo o carne con galletas de arroz.

Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de McDonald’s Japón, Finlandia, Noruega, India, Reino Unido, México, Turquía,
Alemania, Medio Oriente, Australia, Filipinas, Tailandia, Singapur e Indonesia (consultado en enero de 2013).

Al igual que en los factores del entorno económico, los elementos sociales y culturales no se
pueden analizar de una manera independiente, sino que generalmente tienen un impacto directo
sobre los otros.

Tecnología y medio ambiente


Posiblemente la tecnología y el medio ambiente (ecosistemas) son dos elementos que no pueden
desligarse uno del otro. Se dice que en los recientes cinco años hubo muchos más inventos regis-
trados y patentados que en toda la historia de la humanidad. Lo cual confirma algo que vivimos
día con día: la dinámica que está representando la tecnología en nuestras vidas. A su vez, la crea-
ción de nueva tecnología se traduce en la generación de nuevos productos y servicios que fortale-
ce a la economía nacional y fortalece las cadenas de valor de las empresas.
Si a las personas les está siendo difícil adecuarse a la tecnología, se puede imaginar lo que es-
tán sufriendo las empresas para estar al día en cuanto a los gustos y deseos de los consumidores
o tomar ventaja de los adelantos tecnológicos que se les están presentando y aprovecharlos para
modificar sus procesos, disminuir costos, sustituir productos.
También la producción tecnológica mal empleada ha causado un grave desequilibrio entre
nuestro hábitat y nuestras necesidades: nos hemos dedicado a utilizar inadecuadamente nuestros
recursos naturales al grado de que las grandes ciudades están cubiertas por smog, estamos ago-
tando el agua del subsuelo y dañando irremediablemente la capa de ozono que cubre al planeta
y nos protege de los rayos solares. ¿Acaso alguien tiene alguna duda sobre cómo estos elementos
tendrán efecto en las empresas?
CAPÍTULO 12 La empresa y su entorno 177

3 500 3 318

3 000

2 500 2 335

2 000

1 500 1 278
983
1 000 834
614
532
444
500
82
0

Nuevos productos Nuevos procesos Nuevos servicios

2009 2010 Acumulado

Fi g u ra 1 2 . 4 Influencia de la producción tecnológica en la creación de nuevos productos, procesos


y servicios en México (2009-2010). Fuente: Conacyt.

Principio en acción La sustentabilidad también es tarea de Pymes

El actual deterioro de la naturaleza es producto del consumo excesivo de bienes y servicios que
han realizado las personas, cuyos daños, piensan algunos empresarios, deben ser contrarresta-
dos por el gobierno o las grandes corporaciones; sin embargo, en la opinión de los expertos, las
Pymes también son capaces de controlar su impacto ambiental.
“Muchas veces los empresarios piensan que el cuidado del medio ambiente es tarea de los
grandes corporativos, que se limita a prácticas como el reciclaje de materiales o a plantar árboles,
aunque existen empresas que cuentan con programas para disminuir los daños que causan los
desechos al medio ambiente”, explicó Paulina Moreno, directora de Las páginas verdes.
Fragmento de: http://elempresario.mx/actualidad/sustentabilidad-tambien-es-tarea-pymes. Consultado en enero de 2013.

Nuevamente, cuando hablamos de tecnología y medio ambiente sucede lo mismo que en los
casos anteriores: representan un sistema. Por ello, es importante comprender que deben contem-
plarse y de ninguna manera pensar que uno es independiente del otro.

El Estado
A través de las leyes, impuestos, reglamentos y gobernantes, entre otros, las empresas están cons-
tantemente expuestas a influencias del Estado; como órgano regulador de la economía, el Estado
“planeará, conducirá, coordinará y orientará la actividad económica nacional, y llevará a cabo la
regulación y fomento de las actividades que demande el interés general en el marco de libertades
178 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

que otorga esta Constitución...”, según lo marca el artículo 25 de la Constitución Política de los Es-
tados Unidos Mexicanos.
Si bien, en México el Estado poco a poco ha dejado de participar activamente en muchas
áreas de la economía, también lo es que aún opera actividades que en algún momento podría
relegar a los particulares, como son la extracción de petróleo, servicios de correo y transportes
públicos municipales entre otros.
Independientemente de que el Estado participe de manera directa en la economía, sí influye
en el desarrollo de las empresas. Esto empieza cuando se requiere obtener permisos de operación
antes de iniciar un negocio, después las empresas son constantemente evaluadas por el gobierno
y sus distintos organismos, quienes sancionan sus operaciones y luego los impuestos que se tie-
nen que pagar.

Principio en acción Requisitos legales para constituir una empresa

A continuación, se presenta una pequeña lista con algunos de los requisitos que solicita el Es-
tado para constituir una empresa:
1.Permiso para constituirse como persona moral.
2.Protocolización del acta constitutiva.
3.Inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes.
4.Inscripción del acta constitutiva.
5.Presentación ante el Registro Público de la Propiedad y del Comercio.
6.Inscripción ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
7.Solicitud de uso de suelo y construcción.
8.lnscripción ante el Instituto Mexicano del Seguro Social y el Instituto del Fondo Nacional
para la Vivienda de los Trabajadores.
9. lnscripción en la Secretaría de Salud.
10. Establecimiento de la Comisión de Seguridad e Higiene, Comisión de Capacitación y
Adiestramiento, e inscripción de los Planes y Programas de Capacitación y Adiestramiento.
Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/2499-los-12-tramites-para-constituir-una-empresa.html. Consultado en enero de 2013.
CAPÍTULO 12 La empresa y su entorno 179

Resumen
Una empresa se desarrolla y perdura en el momento en que cumple con sus objetivos den-
tro de un esquema de legitimidad; entendiendo que ésta se obtiene cuando la sociedad
reconoce que la empresa cumple con las expectativas de sus dueños y las demandas del
entorno al que pretende servir; una empresa es tan legítima como su contexto lo permita
y reconozca.
Por otro lado, se dice que una empresa es un sistema, en el entendido de que agrupa
una serie de funciones que buscan cumplir un objetivo conjunto; por eso, es necesario
identificar los elementos que la integran y la forma en que éstos interactúan.
Los elementos internos se caracterizan por estar bajo el control de la empresa o,
cuando menos, son de su dominio. Tal es el caso de los distintos departamentos que la
integran: producción, ventas, compras, tesorería, contabilidad, personal, etcétera.
Los elementos externos son ajenos a la empresa y, por ende, no se tiene un gran con-
trol sobre ellos. Algunos de los más importantes son: entorno político, económico (cre-
cimiento de la economía, inflación); entorno social y cultural (educación, lenguaje, raíces
étnicas); la tecnología y su interacción con el medio ambiente natural; finalmente, el Esta-
do, que regula sus actividades.

Preguntas de reflexión
1. ¿Por qué una empresa con un esquema de legitimidad es socialmente responsable?
2. ¿Qué elementos externos afectan a una empresa familiar?
3. ¿Qué elementos es posible enfrentar más fácilmente, los internos o los externos?
¿Por qué?
4. De todos los elementos externos mencionados en el capítulo, ¿cuáles considera son los
más importantes? ¿Por qué?
5. Mencione concretamente empresas que, según su opinión, hacen caso omiso de ele-
mentos externos a ellas. Además, identifique qué repercusiones ha tenido esta postura
en el alcance de sus objetivos.

Análisis de caso
Starbucks
Con más de 30 años de tradición, Starbucks ha logrado po-
sicionarse como una de las cadenas de cafeterías con mayor
influencia a nivel internacional. Su misión es clara: inspi-
rar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café
y una comunidad a la vez. Esta declaración revela el éxito de
la organización el cual consiste en una mejora hasta ahora
insuperable, de la experiencia del cliente al consumir café.
Aunado a ello, la empresa ha demostrado de manera cons-
tante y como parte de su cultura organizacional, un alto
compromiso ético hacia la comunidad y el medio ambiente
en que se desarrolla. Starbucks se ha encargado de introdu-
cir prácticas éticas a lo largo de toda su cadena de valor, es decir, desde que se produce
el café (promueve préstamos a los dueños de cafetales para la mejora de su producción
y fomenta programas conservacionistas para bosques) hasta la trata del desperdicio de
café después de ser empleado al transformarlo en composta. Incluso, los empaques em-
pleados para el consumo de los productos en los puntos de ventas están elaborados a
partir de materiales reciclables.
180 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Hasta el 1 de julio de 2012, Starbucks contaba con un total de 17 651 tiendas alrededor
del mundo. Por ello, ha sido inevitable que ajuste sus bebidas a las características par-
ticulares de cada región. En Starbucks Reino Unido se ofrece el Flat White Coffee (dos shots
de expresso, con leche y figuras decoradas en la espuma de la leche); en Starbucks España
resalta el Expresso con Panna que consiste en un pequeño shot de expresso con crema batida.
No obstante, en ocasiones Starbucks no ha podido desarrollarse de manera indepen-
diente a las condiciones económicas de las regiones. Éste es un riesgo que forma parte del
perfil internacional. Basta señalar que en los últimos años la crisis económica europea ha
afectado las inversiones de la empresa, pues al existir condiciones negativas en los ingre-
sos de la población, la baja en la demanda ha provocado grandes pérdidas.
No obstante, tal y como lo han mencionado algunos de sus colaboradores: “si Star-
bucks fuera un libro, estaría en sus primeros capítulos”;1 su éxito, si bien no ha sido gra-
cias a la innovación tecnológica, se ha debido a la delimitación de estrategias clave con
miras al futuro. Su modelo, basado en el equilibrio entre la rentabilidad y la conciencia
social, ha permitido la expansión y crecimiento de esta organización que dará aún mucho
de qué hablar en el futuro.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Starbucks: http://www.starbucks.com/about-us (consultado en enero de 2013).

Preguntas para análisis


1. Describa el esquema de legitimidad de Starbucks.
2. ¿Por qué la empresa ha ajustado sus menús a las características particulares de cada
región? ¿Cómo ha logrado conservar su experiencia de marca a pesar de estas diferen-
cias entre las bebidas ofrecidas en cada país?
3. ¿Por qué el entorno económico mundial y regional podría representar un peligro po-
tencial para la empresa?
4. ¿A qué se debe que la empresa se ha esforzado por mantener un equilibrio en sus
operaciones y el medio ambiente natural?
5. ¿Por qué el esquema de rentabilidad, así como algunos elementos externos (sociedad,
cultura y medio ambiente principalmente) han representado una ventaja competitiva
para Starbucks?
6. En su opinión, ¿por qué la empresa ha prosperado a pesar de ofrecer un producto más
caro respecto a su competencia?

Bibliografía
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http://www.un-documents.net/our-common-future.pdf

1
http://www.expansion.com/2011/09/21/empresas/distribucion/1316559703.html
CAPÍTULO 13 Conceptos de innovación y emprendimiento 181

C a p ít ulo 1 3
Innovación y emprendimiento
“Si tú no construyes tu sueño, alguien te contratará
para ayudar a construir el suyo”.
Tony Gaskins
Fundador de Producciones Gaskins.

Objetivo
El lector examinará los conceptos de emprendimiento e innovación como clave
del éxito empresarial.
182 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Conceptos de innovación y emprendimiento

Conceptos clave

Emprendimiento: capacidad de diseñar una idea y, con base en ella, implementar un proyecto
a través de la identificación de oportunidades.
Innovación: creación de nuevos procesos, descubrimiento de recursos, explotación de nuevos
mercados y transformación de la forma en que las empresas se organizan y hacen negocios.

La necesidad de emprender e innovar


De manera cotidiana nos enfrentamos al cambio. Al mirar a nuestro alrededor nos percatamos
que nuestra realidad se transforma de manera continua: para darse cuenta de esto basta pensar
en la naturaleza, incluso en nuestro propio desarrollo físico. Ambos fenómenos son manifesta-
ciones del cambio: una experiencia cotidiana que afrontamos de manera personal, pero también
grupal. A este último respecto, es necesario reflexionar que lo que llamamos civilización no es más
que el resultado de estas transformaciones continuas que se han suscitado a lo largo de la historia
de la humanidad.
Estos cambios paulatinos han modificado la existencia del hombre en el mundo; por ejemplo,
el uso de la tecnología ha permitido la sofisticación y optimización de los medios de transporte,
desde la invención de la rueda hasta los transbordadores espaciales. Este tipo de transformaciones
representan un cambio positivo que ha mejorado la calidad de vida del ser humano, es decir, han
constituido lo que se denomina progreso.
El progreso determina con qué instituciones cuenta la sociedad, cuáles son los valores más
estimados por ésta, cuál es su relación con el medio ambiente y, en general, el rumbo de las so-
ciedades. Si pensamos sobre el progreso que ha representado la evolución de las tecnologías de
la información y comunicación podemos percatarnos cómo un avance científico, al ser incorpo-
rado en nuestra vida cotidiana, modifica la forma en que nos relacionamos con los demás, lo que
sabemos sobre el mundo, cómo funcionan las empresas, los conocimientos que hoy en día son
enseñados en las universidades, entre muchas otras transformaciones.
Este cambio continuo ha sido nombrado innovación y constituye el motor del desarrollo; aun-
que es un término mucho más amplio que no solamente abarca el desarrollo tecnológico de nue-
vos productos y servicios, sino también la creación de nuevos procesos, el descubrimiento de
recursos, la explotación de nuevos mercados y la forma en que las empresas se organizan y hacen
negocios.
Queda claro que la innovación es vital para las organizaciones debido a que aquella empre-
sa que produce el mismo bien u ofrece el mismo servicio por años, está condenada a la quiebra
cuando la competencia introduce mejoras al mismo producto. Como se analizará a lo largo de
esta unidad, innovar requiere tener un espíritu inquieto dispuesto a la creación y la implemen-
tación, es decir, una orientación al emprendimiento. Por ello se dice que el emprendimiento e
innovación son dos términos cuyos significados se encuentran tan estrechamente vinculados que
es difícil determinar cuál antecedió al otro. Lo que resulta más importante de esta reflexión es
considerar que tanto las empresas de creación reciente como las ya establecidas pierden valor al
carecer de innovación, así como la creación de una nueva está condenada al fracaso cuando no es
impulsada por el emprendimiento.

Innovación
Todas las manifestaciones de la innovación son simplemente ideas puestas en acción que se
orientan a resolver un problema de manera creativa, viable y asertiva. En otras palabras, aquellas
CAPÍTULO 13 Conceptos de innovación y emprendimiento 183

Principio en acción Innovar en Pymes

Tal y como su definición lo señala, existen diversas manifestaciones de la innovación. Los casos de éxito que
se citan a continuación ejemplifican cómo algunas Pymes han explotado diversas oportunidades de innova-
ción más allá de la creación tecnológica:

Tipo
Caso de éxito
de innovación

Nuevos procesos Carrot


El 80% de la vida de los autos la pasan estacionados; la mayoría de sus propietarios los ocupa
para ir a trabajar y regresar a casa cuando acaba la jornada; sin embargo, estas pocas horas
de uso implican gastos de mantenimiento, gasolina y pago de estacionamiento. Una empresa
mexicana busca eliminar estos costos innecesarios con un modelo alternativo de renta de
autos que permite disponer de los vehículos por hora y pretende sacar de circulación a 40 000
automóviles en el Distrito Federal.
El esquema funciona mediante un registro que puede realizarse vía internet
o telefónica; posteriormente se reserva un vehículo por hora o por día, después
se acude a una de las estaciones y se toma el automóvil para utilizarlo por el tiempo que fue
reservado.
A diferencia de una renta de autos convencional, Carrot no exige trámites largos, además las
tarifas incluyen gasolina y seguro de automóvil.
El servicio está disponible para las personas mayores de 21 años con una licencia
de conducir con al menos dos años de antigüedad. La membresía de Carrot incluye una llave
electrónica que permite usar cualquier auto de la cadena en cualquier estación, una modalidad
similar a como funciona el programa Ecobici.
http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito/renta_de_autos_emprendimiento_ecologico

Descubrimiento Ecoblock Internacional


de recursos La negativa de las empresas privadas para contribuir a darle vivienda a quien no la tiene, hicieron
que de una iniciativa sin fines de lucro, se creara un modelo de negocio que resultara atractivo
para la inversión. En búsqueda de un sistema constructivo que fuera adecuado a las necesidades
de las comunidades en México, se encontró el adobe como material de menor costo que permite
la fabricación de viviendas de escasos recursos. Así, Ecoblock Internacional ofrece
a las comunidades de bajos recursos la posibilidad de que construyan sus viviendas
con materiales producidos por ellos mismos.
http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito/ecoblock_international

Explotación Cinemagic
de nuevos Ir al cine es una de las opciones de entretenimiento favoritas de muchos mexicanos: en 2010 se
mercados vendieron 190.9 millones de boletos para asistir a las salas comerciales del país, según la Cámara
Nacional de la Industria Cinematográfica (Canacine). Esto coloca a México como el país más
cinéfilo de Latinoamérica y el quinto con mayor consumo a nivel global.
El problema es que aún hay un público desatendido —poblaciones con menos de 50 000
habitantes— que no contaba con un servicio de calidad para disfrutar esta experiencia de
sonidos e imágenes. Los resultados de la Encuesta Nacional de Hábitos, Prácticas y Consumo
Culturales (2010) señalaban que únicamente 45% de los mexicanos asistía al cine entre una y
seis veces en un periodo de tres meses, mientras que 54% no iba ni una sola vez. Esto se debía a
las siguientes razones: 21% falta de tiempo, 17% sin tiempo ni dinero y 16% mencionaba que
el cine le queda muy lejos de casa.
Acortar distancias y dar precios accesibles motivaron a esta empresa a crear un producto único
en el mundo; Cinetransformer, una sala de cine móvil. El concepto consiste en un tráiler que
se expande lateralmente para convertirse en sala tipo estadio para 91 personas. Además, está
equipado con comodidades equiparables a cualquier sala moderna: aire acondicionado, dulcería
y hasta proyección de películas en 4D.

Fuente: http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito/la_nueva_forma_de_vivir_el_cine
184 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

ideas que no satisfacen necesidad alguna, simplemente no prosperan ni generan un cambio signi-
ficativo en nuestra realidad. Por ello, el diseño de ideas innovadoras es sumamente fundamental
pues en esta etapa se deben detectar las necesidades del entorno para aplicar nuestras habilida-
des creativas de forma oportuna y, sobre todo, crítica.
Debemos estar conscientes de que el progreso no necesariamente impacta de manera positiva
en nuestras comunidades. Daños como la contaminación, la falta de valores, la pobreza, entre
muchas otras problemáticas que son características de nuestro tiempo, han sido consecuencia de
cambios que, si bien han satisfecho necesidades, produjeron efectos colaterales adversos al en-
torno. Ante este escenario, diversos organismos internacionales han manifestado la necesidad de
crear innovaciones éticas y responsables, es decir, que promuevan un desarrollo que garantice no
sólo la satisfacción de las necesidades de nuestro tiempo sino también de las futuras generaciones
en términos económicos, sociales y medioambientales. Con la finalidad de este propósito es que
se ha impulsado la generación de ideas nuevas que favorezcan a este tipo de desarrollo.

¿Qué es la innovación?
El Consejo Nacional de la Ciencia y Tecnología considera que existe innovación en cualquiera de los siguientes esce-
narios:
1. Cuando se crean nuevos y mejores productos, procesos, servicios o materiales con un contenido significativa-
mente nuevo.
2. Cuando se crean y consolidan grupos o centros de ingeniería, diseño, investigación y desarrollo tecnológico, así
como de la estructura física para el desarrollo tecnológico en empresas.
3. En la creación de nuevos negocios de alto valor agregado, capaces de generar una ventaja competitiva sostenible,
a través de la innovación, la investigación y el desarrollo tecnológicos.

Al reflexionar sobre lo anterior, quizás se pregunte si innovar requiere revolucionar por com-
pleto los paradigmas existentes tal y como en su momento lo logró Thomas Alva Edison con la
invención de la lámpara eléctrica incandescente. La respuesta ante tal interrogante es simple y se
presenta cotidianamente ante nosotros; innovar también consiste en redefinir, reconstruir, reini-
ciar o integrar una nueva solución para resolver un problema. Analicemos el caso del teléfono:
este producto ha sido reinventado de manera continua de manera que actualmente contamos con
telefonía móvil inteligente con acceso a internet; no obstante, aquellos que han posibilitado su
transformación también son denominados innovadores (figura 13.1).

Redefinir

Integrar Innovar Reconstruir

Reiniciar

Fi g u ra 1 3 . 1 Posibilidades de innovar.
CAPÍTULO 13 Conceptos de innovación y emprendimiento 185

Emprendimiento
La reflexión en torno a la innovación nos ha dejado en claro un principio: idear “buenas” so-
luciones no es innovar. Para modificar nuestro entorno se requiere algo más: poner en marcha
nuestras ideas. La innovación requiere de nuestra actuación, es decir, de nada sirve engendrar
una buena idea que pueda potencialmente satisfacer una necesidad si ésta no se vuelve realidad
fuera de nuestra mente. Adicionalmente, pensar en cómo llevar al mundo real nuestra idea nove-
dosa requiere también creatividad. La implementación de soluciones en ocasiones es la tarea más
compleja de la innovación, pues requiere una labor de diseño y evaluación del producto final.
Emprender tiene sus raíces en el latín in, que significa “en”, y prendĕre, cuyo significado es
“sostener”. Según el diccionario de la Real Academia Española, emprender significa iniciar una
obra o negocio bajo una atmósfera de riesgo e incertidumbre. De manera que genéricamente se
conoce como emprendimiento al descubrimiento y explotación de oportunidades. Esta definición
lo vincula necesariamente con la innovación, pues no es posible llevar a cabo transformación al-
guna sin la implementación de una idea, es decir, sin su puesta en marcha. Los emprendedores
siempre son innovadores ya que brindan nuevos bienes, servicios y tecnologías al mercado mo-
dificando procesos, recursos o ideas. El emprendimiento es entonces la capacidad de diseñar una
idea y, con base en ella, implementar un proyecto a través de la identificación de oportunidades.
Esto, a su vez, se logra mediante el análisis de factores contextuales (económicos, sociales, cul-
turales, ambientales y políticos), así como factores internos de la organización que se pretende
constituir, o bien, de los recursos disponibles (humanos, físicos y financieros).

Tipos de emprendimiento
El emprendimiento se puede manifestar en forma de diferentes iniciativas (figura 13.2), algunas
son capaces de generar valor. Los tipos de emprendimiento son:
a. Empresarial (o de negocios con fines de lucro). Tiene por objetivo crear valor económico;
sin embargo, recientemente se ha enfatizado la necesidad de crear empresas que no estén
orientadas únicamente a satisfacer intereses económicos, sino que a la vez, sus activida-
des sean responsables con la comunidad. A nivel nacional e internacional existen diferen-
tes instituciones y programas que promueven la creación de empresas.
b. Social. Implementación de proyectos que generan valor social y, en el caso de los negocios
sociales, también brindan valor económico a sus inversionistas o dueños.
c. Cultural. Puesta en marcha de ideas de negocio vinculadas con la creación artística o difu-
sión de la cultura y las artes.
d. Intraemprendimiento. Incentivar y llevar a cabo un nuevo proceso, estrategia, actividad o
proyecto dentro de una organización existente, con el fin de incrementar su ventaja compe-
titiva.

Social Cultural

Empresarial Intraemprendimiento
Emprendimiento

Fi g u ra 1 3 . 2 Tipos de emprendimiento.
186 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Principio en acción Tipos de emprendimiento

A continuación se ejemplificarán cada uno de los tipos de emprendimiento a través de algunos


casos de éxito:

Tipo de Caso de éxito


emprendimiento

Empresarial Imaginarium
Organización dedicada a la fabricación y venta de juguetes educativos
que ofrece a los niños productos de total calidad y seguridad, al tiempo que
sirven para formarlos como personas con valores positivos.
imaginarium.mx

Social Instituto para la Sociedad y Democracia, AC


Organización que busca impulsar la consolidación del Estado democrático
de derecho y el respeto a los derechos humanos, promoviendo la reforma
democrática de las políticas y cuerpos de seguridad ciudadana,
con la implicación prioritaria de la policía, la sociedad civil organizada,
la academia y el periodismo.
www.insyde.org.mx

Cultural Numen, inspiración audiovisual


Organización que difunde y promueve la educación de la sustentabilidad
ecológica a través de contenidos audiovisuales que promueven acciones,
proyectos, programas y productos en los cuales se cuida o protege el medio
ambiente de la Ciudad de México.
http://inculturadf.wordpress.com/empresas-culturales-2012-13-2/numen-inspiracion-
audiovisual/

Intraemprendimiento Post-it
Art Fry, quien laboró toda su vida en la empresa 3M como investigador,
dedicó gran parte de sus esfuerzos para crear e implementar el famoso
bloc de notas llamado Post-it.

El emprendimiento es un enfoque de comportamiento que se encuentra vinculado con el


dinamismo, la creatividad y la originalidad. Por ello, el comportamiento emprendedor es el com-
portamiento innovador. Algunos emprendedores son más innovadores que otros y las empresas
administradas por emprendedores no son las únicas fuentes de innovación. Basta pensar en el
fenómeno que causó McDonald’s en su creación. Esta cadena trasnacional de comida rápida no
inventó las hamburguesas, sino que aplicó técnicas de administración de vanguardia, estanda-
rizó sus productos, realizó un diseño diferente de sus procesos y herramientas e incluso creó un
nuevo mercado y clientes.
Lo cierto es que el emprendimiento ha roto con los esquemas económicos tradicionales y ha
cobrado una importancia relevante para los mercados internacionales, pero ¿cómo se pueden
encontrar las oportunidades de emprendimiento en los negocios?

Oportunidades de innovación y emprendimiento


Emprender e innovar no depende únicamente de la investigación y el desarrollo en el rubro
científico, es decir, la tecnología no representa la única forma de crear una empresa o modificar la
CAPÍTULO 13 Conceptos de innovación y emprendimiento 187

estructura de un negocio. Muchos expertos en el tema consideran que existen estrategias relacio-
nadas con el análisis del entorno interno y externo de la empresa en los que es posible encontrar
las oportunidades de emprendimiento e innovación:
a. Examinar detenidamente el contexto externo de la empresa y sus cambios: todos los fenómenos
sociales, económicos e incluso culturales pueden ser un síntoma de un fenómeno que po-
tencialmente puede representar una oportunidad de negocio. Por ejemplo, pueden haber-
se suscitado cambios en la población (tamaño, edades, composición, empleo, estatus de
formación o ingresos) que permitirán detectar nuevos mercados, o bien, la implementa-
ción de un bien o servicio diferente a los ya existentes.
b. La detección de incongruencias entre las condiciones presentes y los escenarios deseables: las crisis
y los periodos de inestabilidad constituyen un síntoma de cambio, es decir, es necesario
poner atención sobre cómo la teoría económica, comercial, administrativa y operativa es
aplicada en las empresas; si no existe congruencia entre esta teoría y la práctica, es posible
detectar una oportunidad de emprendimiento.
c. Análisis de procesos internos: una parte de los procesos existentes en alguna organización
puede ser reemplazada o rediseñada de acuerdo con un nuevo conocimiento disponible.
Esto incluye la redefinición de objetivos o la modificación de los resultados esperados.
d. Reflexión en torno a los cambios en la estructura de la industria: esto refiere a ver algo que
nadie ha podido distinguir dentro de la industria de nuestro interés. Como ejemplo, es
posible citar la historia del automóvil en la Ford Motor Company: a partir de redefinir la
dimensión de su producto logró generar un nuevo modelo de negocio. Este caso mues-
tra que oportunidades excepcionales para emprender pueden ser descubiertas cuando se
reflexiona sobre los cambios en la industria, como la inconsistencia entre los modelos de
negocio y la exigencia de los nuevos mercados; el desarrollo de tecnologías que desafían
el producto o servicio ofrecido por la organización, o bien, cuando se detecta que la com-
petencia opera radicalmente bajo esquemas diferentes.

Principio en acción Las empresas más innovadoras del mundo

Después de analizar diversas empresas, el impacto que han tenido sus procesos de innovación
en la economía actual, así como sus efectos en la industria —incluso las transformaciones que
han provocado en nuestra cultura—, el sitio Fast Company presentó la lista de las 50 empresas
que se perfilan como las más innovadoras para el año 2013. Entre ellas se encuentran tanto
organizaciones que se han consolidado a través de años de tradición, como empresas de nueva
creación. A continuación se presentan las primeras 10:
1. Nike. En años recientes se ha orientado al desarrollo de productos de vanguardia que van
de la mano de una cultura organizacional que se le transmite al cliente.
2. Amazon. La innovación de sus operaciones ha transformado la experiencia de compra en
línea.
3. Square. La introducción de pagos vía tecnología móvil está revolucionado las posibilidades
del comercio electrónico.
4. Splunk. Software para buscar, monitorizar y analizar datos generados por máquinas de
aplicaciones, sistemas e infraestructura IT a través de una interfaz web.Splunk captura,
indexa y corre la información en tiempo real, almacenándola en un repositorio que facilita
la búsqueda y que genera gráficos, alertas y paneles fácilmente definibles por el usuario.
5. Fab. Nueva empresa de comercio electrónico orientada a artículos de diseño útiles para la
vida cotidiana.
6. Uber. Compañía de reciente creación que desarrolló una aplicación móvil que facilita la
renta de vehículos de lujo en diversas ciudades alrededor del mundo.
(Continúa)
188 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

(Continuación)
7. Sproxil. Organización que elabora etiquetas que pueden ser leídas mediante el uso de
telefonía móvil y que permiten al consumidor verificar la autenticidad y calidad de sus
productos.
8. Pinterest. Página web para compartir imágenes que permite a los usuarios crear y adminis-
trar, en tableros personales temáticos, colecciones de imágenes como eventos, intereses,
pasatiempos, etcétera.
9. Safaricom. Compañía celular con sede en Kenya que creó una aplicación móvil que permi-
te la atención médica uno-a-uno vía teléfono celular.
10. Target. Nombre de la empresa y aplicación móvil que crea listas de compra personalizadas
según las necesidades, presupuestos y ubicación del consumidor, al mismo tiempo que com-
para las ofertas y brinda al usuario la mejor alternativa de compra.
Fuente: http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2012/
CAPÍTULO 13 Conceptos de innovación y emprendimiento 189

Resumen
En el mundo de los negocios, la innovación es la clave del éxito. Los cambios rápidos que
se suscitan en la actualidad obligan a las organizaciones a desarrollar e implementar nue-
vas ideas para permanecer competitivas en el mercado global. Hoy más que nunca en la
historia de la humanidad la innovación es el instrumento específico del emprendimiento.
La innovación es un término mucho más amplio que el desarrollo tecnológico de
nuevos productos y servicios, implica la creación de nuevos procesos, el descubrimiento
de recursos, la explotación de nuevos mercados y la forma en que las empresas se organi-
zan y hacen negocios. Todas las manifestaciones de la innovación son simplemente ideas
puestas en acción que se orientan a resolver un problema de manera creativa, viable y
asertiva. En otras palabras, aquellas ideas que no satisfacen necesidad alguna, simple-
mente no prosperan ni generan un cambio significativo en nuestra realidad. Por ello, el
diseño de ideas innovadoras es fundamental, pues en esta etapa se deben detectar las
necesidades del entorno para aplicar nuestras habilidades creativas de forma oportuna
y sobre todo crítica.
Idear “buenas” soluciones no es innovar; para modificar nuestro entorno se requiere
algo más: poner en marcha nuestras ideas. El emprendimiento es, entonces, la capacidad
de diseñar una idea y con base en ella, implementar un proyecto a través de la identi-
ficación de oportunidades mediante el análisis de factores contextuales —económicos,
sociales, culturales ambientales y políticos—, así como factores internos de la organi-
zación que se pretende constituir, o bien, de los recursos disponibles (humanos, físicos
y financieros). Existen cuatro tipos de emprendimiento: empresarial, social, cultural e
intraemprendimiento.
Para detectar las oportunidades de emprendimiento e innovación es recomendable
examinar detenidamente el contexto externo de la empresa y sus cambios; identificar
incongruencias entre las condiciones presentes y los escenarios deseables; analizar los
procesos internos de las organizaciones y reflexionar en torno a los cambios en la estruc-
tura de la industria.
El emprendimiento es un enfoque de comportamiento que ciertamente se encuentra
vinculado con el dinamismo, la creatividad y la originalidad. Por ello, el comportamien-
to emprendedor es el comportamiento innovador. Emprender implica iniciar algo nuevo
con visión, iniciativa y de manera organizada. Sin duda, estas características implican
que quien realiza esta acción debe tener además un conjunto de habilidades específicas y
conocimientos técnicos profundos que le permitan llevar a cabo dicha acción.

Preguntas de reflexión
1. ¿Por qué se dice que el emprendimiento está ligado con la innovación?
2. ¿Cuáles considera que son los principales obstáculos de la innovación y el empren-
dimiento?
3. ¿Por qué ambos procesos son imprescindibles para el desarrollo de los países y cons-
tituyen el motor del progreso?
4. ¿Por qué el diseño de una idea está vinculada con su implementación?
5. ¿Cuál es el rol de la creatividad en los procesos de innovación?
6. ¿Por qué ha sido necesaria la generación de valor social en los emprendimientos
empresariales?
7. Cite algunos ejemplos de innovaciones por redefinición, reconstrucción, reinicio
e integración.
8. ¿Por qué son importantes los emprendimientos sociales?
9. ¿Qué otras estrategias son útiles en la detección de oportunidades de innovación
y emprendimiento?
10. ¿Por qué es necesario el intraemprendimiento para los individuos y las organizaciones?
190 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Análisis de caso
Cinemex
Hace más de 10 años Cinemex incur-
sionó en el mercado del cine en México
al distinguirse de manera notable res-
pecto de su competencia. Este concep-
to se originó cuando Miguel Ángel Dá-
vila, quien estudiaba un posgrado en
contaduría en el extranjero, contrastó
la experiencia de ir al cine en Estados
Unidos con la de México. Al percatarse
de la diferencia, el contador —que en
un principio deseaba regresar a México
para integrarse a una importante com-
pañía— concibió una idea: replantear la experiencia del cliente cuando asiste a una sala
de cine mediante el ofrecimiento de un servicio de alta calidad.
El resultado ha sido impresionante: más de 360 pantallas; 50% de la asistencia a las
salas en la Ciudad de México; más de 2 000 empleados; ingresos por 150 millones de
dólares al año; 30 millones de asistentes anuales; la segunda cadena de cines más gran-
de de México.
Tal y como la Misión de Cinemex lo señala “Estamos dedicados a ser los mejores en
divertir a la gente”, las actividades de la organización claramente se orientan a la gene-
ración de valor al cliente, la cual ha sido un elemento innovador en la propuesta de la
empresa, ya que permitió transformar al mercado de las salas de cine en México.
Entre las características de estas experiencias se encuentran la cantidad de pantallas
(salas) por complejo; la calidad del equipo de proyección y el diseño de las salas (capaci-
dad, decoración, comodidad); la variedad de películas exhibidas; alimentos elaborados
en el complejo; programas de lealtad a clientes frecuentes; sistema de reservación de
boletos y lugares; accesos para personas con capacidades diferentes; ubicación accesible;
salas VIP; y un costo accesible. En suma, todas estas características modificaron la mane-
ra en que los mexicanos vamos al cine.
Sin embargo, a pesar de todas estas peculiaridades, la competencia directa —Ciné-
polis—, parece haber obtenido ventajas en los últimos años al desarrollar un plan de ex-
pansión a lo largo de todo el territorio nacional. Esto sin duda representará un reto para
la innovadora empresa que, aunque pionera en sus inicios, deberá plantear sus estrate-
gias operativas y comerciales.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Cinemex: http://www.cinemex.com/corporativo/ y esmas.com casos de éxito
http://www.altonivel.com.mx/cinemex,-una-empresa-con-personalidad-premiere.html (consultado en febrero de 2013).

Preguntas para análisis


1. ¿Qué tipo de innovación representa Cinemex y por qué?
2. ¿Cuál fue el rol de la innovación cuando el fundador de Cinemex decidió emprender
su negocio?
3. ¿Qué tipo de estrategia o análisis realizó el fundador de Cinemex para detectar una
oportunidad de emprendimiento?
4. ¿Fue necesario que Cinemex innovara para ser capaz de emprender?
5. Realice una lista con las características del servicio al cliente ofrecido por las salas de
cine antes de Cinemex ¿Cuáles son las diferencias respecto a la experiencia Cinemex?
¿Por qué éstas representaron una innovación? ¿Por qué actualmente no representan
una innovación respecto a una competencia?
CAPÍTULO 13 Conceptos de innovación y emprendimiento 191

6. ¿Por qué a pesar de que Cinemex nació como un emprendimiento innovador debe
replantear actualmente sus estrategias operativas y comerciales?
7. ¿Cómo podría Cinemex volver a innovar en el mercado?

Bibliografía
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Szimai, A. W. (2011). Entrepreneurship, Innovation and Economic Development. Oxford, Oxford Uni-
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CAPÍTULO 14 El perfil del empresario, el emprendedor y el innovador 193

C a p ít ulo 1 4
Perfil del empresario,
el emprendedor y el innovador
“Nunca he perfeccionado una invención
que no haya considerado que pueda ser útil a otros.
Siempre me esfuerzo en averiguar qué es lo que el mundo necesita;
después comienzo a inventar”.
Thomas Alva Edison
Empresario e inventor estadounidense que patentó más de mil inventos
como la lámpara incandescente y el fonógrafo. Fue cofundador de General Electric.

Objetivo
El lector reconocerá las características del empresario, el emprendedor
y el innovador.
194 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Perfil del empresario, el emprendedor y el innovador

Conceptos clave

Emprendedor: persona que identifica una oportunidad de negocio, necesidad de un producto o


servicio o simplemente quiere empezar un proyecto por su propio entusiasmo.
Empresario: individuo que establece los objetivos y propósitos estratégicos para cumplir me-
tas específicas dentro de alguna organización; éstas progresivamente incrementarán la ventaja
competitiva y permitirán el crecimiento de la misma.
Habilidades gerenciales: destrezas que ayudan a organizar, dirigir o administrar un proyecto.
Innovador: persona o individuo que crea o modifica un producto o servicio que satisface una
necesidad existente.

El emprendedor

¿Qué es un emprendedor?
Se dice a la persona que identifica una oportunidad de negocio, de un producto o servicio, o simplemente empieza un
proyecto por su propio entusiasmo. Dentro de las características de un emprendedor se encuentran: la capacidad or-
ganizativa, el ser analítico, entusiasta, innovador, optimista, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y
orientado al crecimiento. Dentro de las variables que debe considerar un emprendedor antes de iniciar un proyecto,
son: analizar el entorno y la viabilidad del proyecto, así como los recursos financieros y la elección de socios adecua-
dos, si es que se asociará.

Fuente: http://www.mexicoemprende.org.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=48&Itemid=79

Afrontar inteligentemente los retos de comenzar algo nuevo constituye una de las principales
características de la persona emprendedora. El emprendedor no es temerario u osado, es un líder
valiente que afronta los riesgos de forma reflexiva y racional. Es posible ser calificado como em-
prendedor al alcanzar metas menos ambiciosas que revolucionar toda una industria. Justamente
esta condición es parte de aquellas personas que están dispuestas a no quedarse quietas ni está-
ticas. El dinamismo del espíritu emprendedor puede comenzar incluso desde que un individuo
opta por iniciar sus estudios superiores, formar una familia, conseguir un trabajo o crear una
empresa.
El emprendedor es capaz de imaginar un concepto interesante y nuevo por sí mismo, con ello
logra generar ideas susceptibles a implementarse. De esta forma siempre consigue un cambio que
modifica su entorno. Para llevar a cabo su proyecto, debe ser un líder que contagia su determi-
nación al compartir su visión con sus colaboradores, se aferra a su idea de tal manera que nunca
quita la vista de su objetivo y cumple sus metas a corto, mediano y largo plazos.
El emprendedor observa con mirada crítica su contexto y formula soluciones a necesidades
reales fuera de los esquemas establecidos; logra tomar distancia de los problemas y tener una
visión de los mismos; nunca duda en experimentar y no teme al fracaso.
No obstante, sabe que la realización de sus logros no es una tarea que deba asumir de ma-
nera individual y aislada; está consciente de que mediante el trabajo colaborativo puede llegar
a cumplir sus metas, nunca trabaja solo y sabe que su idea es susceptible a la crítica y la mejora
continua. Un emprendedor está consciente de que si no puede resolver un problema, siempre
puede investigar o pedir ayuda a otros expertos; tienen una actitud de apertura constante; escu-
chan y se identifican con los otros para conocer sus motivaciones y eso ayuda a formar equipos
efectivos de trabajo.
CAPÍTULO 14 El perfil del empresario, el emprendedor y el innovador 195

Por ello, es posible señalar que un emprendedor es persistente, libre, atrevido y aprende de
sus errores.
Algunas de las características de la personalidad de un emprendedor son:
a. Persistencia. Consiste en la insistencia, empeño o dedicación en conseguir un objetivo.
Las personas persistentes parecen no rendirse y están dispuestas a morir antes de perder
una batalla. Probablemente uno de los grandes ejemplos de ello lo representa Abraham
Lincoln: si alguien fue obstinado fue este personaje que nació en un hogar con grandes
carencias; participó y perdió en ocho periodos electorales; dos veces fracasó en los nego-
cios y en un momento de su vida sufrió un ataque de nervios severo. A lo largo de su vida
pudo darse por vencido, pero acabó siendo uno de los más importantes presidentes de
Estados Unidos.
b. Libertad. La libertad es la capacidad que tiene un ser humano para actuar conforme a su
propia voluntad a lo largo de su vida; quien es libre también debe ser responsable de sus
actos y aceptar los beneficios y responsabilidades que ella trae.
c. Asumir riesgos y aprender de los errores. Winston Churchill señaló que “El coraje repre-
senta ir de descalabro en descalabro sin perder el entusiasmo”. En otras palabras, quien
no toma riesgos posiblemente no llegará muy lejos; pero quien sí, seguramente tendrá
tropiezos en el camino. Por supuesto, existen diferentes niveles de riesgo y sería erróneo
asumirlo sin medir sus consecuencias, pero cada vez que uno se equivoca aprende y ello es
una buena oportunidad para progresar. Ejemplos de personas que han asumido riesgos en
los negocios, la política o los deportes son innumerables, y existe una relación directa entre
el nivel de riesgo que se asume y los beneficios esperados; a finales de 2012, el austriaco
Félix Baumgartner se lanzó desde un globo que subió a una altura de 39 045 metros y des-
pués de 9:03 minutos pisó tierra sin sufrir daño alguno. Con ello rompió tres récords: el de
subir a la mayor altura en un globo; el de la mayor caída libre; y ser la primera persona en
romper la barrera del sonido.
Con lo anterior se puede concluir que una persona emprendedora es aquella que, en mayor
o menor medida, es persistente, goza de la libertad para atreverse a actuar y por lo tanto estará
dispuesta a tomar riesgos y cometer errores. Estas características apuntan a que todos podemos
desarrollar un comportamiento emprendedor. La única condición consiste en asumir riesgos y
no esperar a que la inspiración llegue a nosotros, sino en trabajar de manera inmediata, realista
y objetiva para realizar nuestras metas a corto y largo plazos (figura 14.1).

Persistente

Aprende de sus errores Emprendedor Libre

Arriesgado

Fi g u ra 1 4 . 1 Características del emprendedor.

Empresario vs. emprendedor


Se conoce como empresario al individuo que establece los objetivos y propósitos estratégicos
para cumplir metas específicas dentro de alguna organización, las cuales progresivamente incre-
mentarán la ventaja competitiva de toda la empresa y permitirán su crecimiento. El empresario se
196 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

encuentra a cargo de la administración y control de las empresas; sin embargo, también asume las
responsabilidades tanto positivas como negativas que resultan de todas las actividades del nego-
cio. Es posible que, de manera genérica, se puedan distinguir tres tipos de empresarios: aquellos
que son dueños de una organización (propietarios); quienes aportan capital en una empresa (in-
versionistas o accionistas); y quienes se encuentran a cargo de las actividades de la misma (alta
dirección integrada por directores ejecutivos o gerentes).
El empresario es aquel líder organizacional que generalmente busca el progreso, tanto perso-
nal como para el negocio, incluyendo a la comunidad a la cual sirven. De ahí que un empresario
se caracteriza por buscar el progreso y el bien común mediante la superación de sus propios retos
profesionales, lo que conduce a asumir riesgos que en ocasiones generan utilidades. Podría con-
cluirse que si una persona hace bien las cosas y toma el trabajo como su propia meta, el dinero
vendrá solo. Bajo esta perspectiva, el dinero vendrá de manera natural en el momento en que un
empresario satisfaga las necesidades de sus clientes y las demandas de los demás grupos de in-
terés para su organización; no obstante, deberá desarrollarse bajo esquemas de comportamiento
éticos y socialmente responsables si es que quiere asegurar un flujo monetario constante. Hacer
dinero en un periodo corto y con una visión miope es razonablemente fácil; para hacerlo a lo
largo del tiempo y de manera constante se requiere asumir un compromiso con la comunidad a
quien sirve.
Por su parte, el emprendedor, quien puede desempeñar cualquiera de los tres roles mencio-
nados sin importar el tamaño de la empresa, realiza las mismas funciones, pero con una motiva-
ción distinta. Mientras el empresario busca satisfacer necesidades económicas, el emprendedor
ve en su proyecto la posibilidad de superar retos tanto personales como profesionales, además
de la obtención de ganancias económicas en el caso de los emprendimientos empresariales. Todo
emprendedor tiene una idea que poco a poco materializa hasta volverlo un proyecto, aunque
para realizarlo necesita conocimientos y habilidades propias del empresario, así como su capaci-
dad de gestión, control y planeación en el área de negocios.

El innovador
Cuando se habla de un innovador nos referimos a una persona o individuo que crea algo que no
existía antes; Hipócrates en medicina, Da Vinci en arquitectura, dibujo y pintura, Alexander Gra-
ham Bell en las telecomunicaciones, Edison en el aprovechamiento de la electricidad, son un claro
ejemplo de esta idea. Sin embargo, junto con ellos, también se puede calificar como inventores a
David Gow, quien en 2007 creó la prótesis biónica i-Limb en el campo de la medicina; Aron Lo-
sonczi, quien en 2004 introdujo el concreto translúcido en la arquitectura; Martin Cooper, quien
en 1970 dirigió un grupo que finalmente logró desarrollar el teléfono celular, o Timothy John
Berners-Lee, quien en 1980 comenzó lo que hoy conocemos como la red de internet. Sin duda es
posible concluir que tanto Hipócrates como Gow fueron innovadores y así sucesivamente en el
resto de las áreas expuestas. Continuando con el ejemplo que se presentó al inicio del capítulo, los
fundadores de Apple, Steve Jobs y Steve Wozniak, también ilustran las características del espíritu
innovador.
Las circunstancias económicas, políticas y sociales que hoy vivimos nos han llevado a reco-
nocer que en el futuro el éxito estará en gran parte circunscrito a personas que cuenten con los co-
nocimientos necesarios y actitud emprendedora para crear cosas nuevas y tomar riesgos. De ahí
que en un mundo globalizado, los países y las organizaciones buscan atraer este tipo de personas,
ya que se considera que son las que podrán salir adelante en un mundo cada vez más competido.
El término innovación consiste en la creación o modificación de un producto y su introducción
al mercado. Crear un producto radicalmente nuevo y traerlo al mercado es una tarea verdadera-
mente difícil y pocas son las personas o empresas que tienen esa oportunidad. Hay industrias que
han sobrevivido por muchos años sin tener un cambio radical en su concepción, tal es el caso de
las bicicletas, que se estima fueron inventadas en Francia en 1790; los automóviles en Gran Bre-
taña en 1784; o los aviones en Estados Unidos en 1903. Hoy los tres productos siguen brindando
el servicio original sin que su función básica haya cambiado sustancialmente: la bicicleta sigue
CAPÍTULO 14 El perfil del empresario, el emprendedor y el innovador 197

siendo trasporte autopropulsado en dos ruedas; el automóvil sigue siendo trasporte en cuatro
llantas con ayuda de un motor; y los aviones siguen transportando personas a través del aire.
Si bien, no han habido cambios en la concepción original, sin duda los tres productos ejempli-
ficados han sufrido innumerables modificaciones y cada uno de éstos debería considerarse como
una acción de innovación; bajo esta premisa, los tres productos han sufrido cambios importantes
a lo largo de los años. El tema fundamental es que no necesariamente se requiere inventar el “hilo
negro” para innovar, con el simple hecho que se hagan pequeñas variaciones y el mercado los
perciba como algo distinto, lo logramos. Thomas A. Edison lo ejemplificó muy bien en el momen-
to que señaló que la innovación se integra de 1% de inspiración y 99% de transpiración.
Una persona innovadora tiene la capacidad de concretar sus ideas y, generalmente, es curio-
sa, pregunta, investiga y es empática. A partir de este principio es posible señalar algunas carac-
terísticas que son comunes en personas a quienes se considera innovadoras:
1. Objetividad y claridad. Un innovador es capaz de construir conceptos claros en torno a
su realidad y de expresarlos adecuadamente.
2. Capacidad de análisis. Si se observa un objeto, fenómeno o acción con detenimiento, es
posible percatarse cómo está conformado y ello permite analizarlo con mayor profundi-
dad. A medida que se observan una y otra vez las cosas; se logra mayor entendimiento de
ellas y, por lo tanto, se desarrolla la capacidad de mejorarlas. De hecho, las personas inno-
vadoras tienen la característica de estar observando de manera activa y crítica. Mantener
una mente abierta ayuda a generar nuevas ideas, mientras que los paradigmas obstruyen
la capacidad para observar sin límites ni fronteras.
3. Curiosidad. Es la actitud que conduce a la exploración, la investigación y el aprendizaje.
Gracias a la curiosidad de las personas es que se ha logrado el progreso. Charles Darwin
es un buen ejemplo de una persona que, gracias a su curiosidad y observación, desarrolló
la Teoría de la Evolución. En su obra intitulada Origen de las especies, Darwin estableció que la
explicación de la diversidad que se observa en la naturaleza se debe a las modificaciones
acumuladas por la evolución a lo largo de las sucesivas generaciones.
4. Experimentación. Una persona que está abierta a la experimentación generalmente se
expone de manera natural a ideas nuevas. El proceso de experimentación científica es un
claro ejemplo de cómo se pueden manipular variables en diversos procesos para obtener
diferentes resultados. Esta mecánica de prueba-error se puede reproducir más allá de los
laboratorios al crear prototipos de nuestros proyectos que permiten generar retroalimen-
tación antes de implementar innovaciones. Incluso los niños realizan este proceso a lo
largo de la vida y muy rápidamente van identificando lo que les es útil y de lo que deben
de abstenerse.
5. Sociabilidad. Significa trato abierto en las relaciones con otras personas; a medida que
una persona tiene oportunidad de contrastar sus ideas con las de otros, automáticamente
se van gestando nuevas y mejores alternativas. Para muchos, el conocimiento es producto
de la construcción de ideas o conceptos a través de un tejido social que lo facilita. A medida
en que las personas salen al mundo y contrastan sus ideas, se dan cuenta de que éstas
pueden mejorar (figura 14.2).

Objetividad y claridad

Sociabilidad Capacidad de análisis

Innovador

Experimentación Curiosidad

Fi g u ra 1 4 . 2 Características del innovador.


198 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Habilidades gerenciales
Una persona emprendedora e innovadora es aquella que está dispuesta a desarrollar una tarea,
especialmente si representa algún riesgo. Por más sencilla que sea, requiere de dos componentes:
saber hacer las cosas y contar con la destreza necesaria para llevarlas a cabo. Así es como hacer
un nudo en las agujetas de los zapatos o en la corbata requiere conocimiento y habilidad, de la
misma manera sucede en el momento de emprender un nuevo negocio. ¿En qué grado incide
cada uno?, ello depende de la complejidad o la naturaleza de la tarea. Hay algunas que son téc-
nicamente complejas y que requieren un alto grado de conocimientos —como crear un disposi-
tivo electrónico—; en otras ocasiones, fundamentalmente demandan habilidades para ejercerlas
—como escribir una novela—(figura 14.3).

Conocimientos Habilidades Conocimientos Habilidades

Comunicaciones
Capacidad
de análisis
y síntesis Informática

Comunicación Ingeniería
Lingüística
Análisis
Creatividad Electrónica

Escribir una novela. Crear un dispositivo electrónico.

Fi g u ra 1 4 . 3 Ejemplo de tareas que requieren más habilidades o conocimientos.

Las habilidades gerenciales son destrezas que ayudan a organizar, dirigir o administrar un
proyecto. En el momento que un emprendedor e innovador es capaz de integrar estas habilidades
con sus conocimientos específicos se logra concretar la tarea con éxito. Dicho en otras palabras,
quienes cuenten con conocimientos técnicos, pero carezcan de habilidades gerenciales, tienen
solamente parte de la balanza resuelta. Hay que considerar que los conocimientos evolucionan
constantemente y por ello es vital para el emprendedor prepararse de manera permanente y con-
tinua a lo largo de su vida.
Para actividades de índole empresarial, las habilidades más representativas son comunica-
ción, trabajo en equipo, liderazgo, ética y responsabilidad social, pensamiento sistémico y orien-
tación a resultados. En conjunto, brindan a las personas eficacia en su trabajo, por lo que son
cualidades que las organizaciones buscan en el momento de contratar personal (figura 14.4).

Comunicación
La complejidad de las organizaciones actuales requiere que sus recursos humanos posean la ca-
pacidad de comunicarse efectivamente, tanto de manera oral como escrita. Además, el fenómeno
de la globalización obliga a sostener relaciones interpersonales en el contexto internacional, lo
CAPÍTULO 14 El perfil del empresario, el emprendedor y el innovador 199

Comunicación

Orientación a resultados Trabajo en equipo


Habilidades
gerenciales
Pensamiento sistémico Liderazgo

Ético y socialmente responsable

Fi g u ra 1 4 . 4 Habilidades gerenciales.

que exige el manejo de otros idiomas además de una conciencia y respeto intercultural. Aunado
a lo anterior, las tecnologías de la información y comunicación han provocado cambios radicales
en los hábitos de trabajo de las organizaciones. Sin duda alguna, hablar en público, dominar la
lengua escrita y emplear tecnologías se han vuelto habilidades indispensables para los empren-
dedores.

Trabajo en equipo
Las actividades empresariales se han tornado cada vez más especializadas y en ocasiones se sus-
citan en lugares geográficamente distantes; debido a ello, el emprendedor e innovador deben ser
capaces de trabajar en equipo. Los equipos de trabajo no se componen únicamente de personas
pertenecientes a la misma área funcional de la empresa, sino que se integran por personas con
diferente preparación académica e incluso perteneciente a entornos culturales totalmente dife-
rentes. Este reto ha provocado que los individuos que participan en las actividades empresariales
sean capaces de desarrollar habilidades multifuncionales para colaborar en la toma de decisiones.

Liderazgo
Los líderes efectivos se hacen, no nacen. Las habilidades requeridas para tal propósito son el
resultado de un complejo proceso que lleva a dominar una de las funciones más críticas dentro
de la administración: el liderazgo, dentro de una organización, implica una serie de eventos que
buscan generar una acción.
Muchas veces se piensa que liderazgo consiste en lograr que las personas hagan lo que uno
quiera, pero dentro de una organización el liderazgo representa la habilidad gerencial que permi-
te la generación de respuestas específicas en grupos de trabajo, respetando la dignidad humana
de los colaboradores. El concepto clave en ello es la voluntad de las personas para comprome-
terse en distintas actividades. Si un líder acaba compartiendo su visión y sus seguidores están
convencidos de que su participación ayudará a lograr una actividad o ideal que se alinea con
sus proyectos e intereses profesionales y personales, el jefe acabará por cimentar su posición de
liderazgo y sus actividades serán mucho más fáciles de cumplir.

Ético y socialmente responsable


En los últimos años las organizaciones han pasado por varios tropiezos que les han obligado a
cuestionar su rol en la sociedad. De ahí que se hayan cuestionado seriamente su nivel de honradez
y valores con los que se manejan. De la misma manera, se ha cuestionado su honorabilidad con
200 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

respecto a las responsabilidades que asumen, no únicamente con ellas mismas, sino también con
la comunidad a la que sirven. Lo cierto es que a medida en que las organizaciones han crecido
y se han globalizado, el público les ha demandado transparencia en sus operaciones y los resul-
tados que de ellas demandan. Hoy, lo que antes era celosamente guardado en los anaqueles de
las organizaciones, es difícil esconder y son innumerables los escándalos informativos de los que
constantemente nos enteramos. La sociedad está demandando que las organizaciones se compor-
ten de manera adecuada; de no ser así, el poder que hoy tienen los consumidores a través de las
TIC les permite reprimir cualquier mal comportamiento. En conclusión, los consumidores se han
vuelto un auditor muy crítico de las organizaciones y están demandando un comportamiento
adecuado.

Pensamiento sistémico
Un sistema se define como el conjunto de elementos que relacionados ordenadamente entre sí,
contribuyen a lograr un objetivo. Hoy las organizaciones se caracterizan por su complejidad y
ante ello, el emprendedor deberá aceptar que para tener éxito en sus labores, le es imprescindi-
ble reconocer que son muchos los elementos con los que deberá de trabajar y que éstos deberán
sincronizarse unos con otros con el propósito de buscar satisfacer necesidades y contribuir a los
objetivos propios de la organización.
Este pensamiento contribuye también para identificar oportunidades de innovación, ya que
una visión de conjunto permite conocer a la empresa como un todo. El problema viene cuan-
do uno de los elementos impacta negativamente con otro, entonces será el momento de conci-
liar y buscar alcanzar el objetivo estratégico de toda la organización. Aunado a ello, también se
deberá reconocer que el entorno externo también representa una variable que puede afectar el
funcionamiento de la empresa y que en muchas ocasiones no es posible poseer control sobre estos
factores. La labor del emprendedor y del innovador no es sencilla, debe, por un lado, enfrentar
los efectos del entorno de la empresa y por otro, integrar sus propias áreas funcionales. Ésta es la
labor del pensamiento sistémico.

Orientación a resultados
El último elemento, que pareciera muy obvio, no siempre se logra. No todas las personas condu-
cen sus actividades con afán de concretar un resultado; posiblemente se debe a que ni siquiera
se sabe a dónde se quiere llegar: uno de los grandes problemas que enfrentan los tomadores de
decisiones es definir el objetivo deseado.
En muchos momentos los objetivos son difíciles de precisar, porque el problema es complica-
do y no se entiende; más aún, el objetivo original muy fácilmente se puede ver modificado porque
las circunstancias planteadas en un principio se ven alteradas por imprevistos o factores fuera
del control, a lo largo del camino es fácilmente perderse en el “bosque”. Por tal motivo, siempre
será conveniente conservar una visión global de los problemas —pensamiento sistémico—, pero al
mismo tiempo tener la capacidad de poderlos concretar —orientación a resultados—.
CAPÍTULO 14 El perfil del empresario, el emprendedor y el innovador 201

Resumen
El emprendedor es un líder que afronta los riesgos de forma reflexiva y racional. El di-
namismo del espíritu emprendedor puede iniciar incluso desde que un individuo opta
por iniciar sus estudios superiores, formar una familia, conseguir un trabajo o crear una
empresa. El emprendedor no solamente es capaz de imaginar un concepto interesante y
nuevo por sí mismo, sino que logra generar ideas susceptibles a implementarse, con lo
que siempre consigue un cambio que modifica a su entorno. Para llevar a cabo su pro-
yecto, debe ser un líder que contagia su determinación al compartir su visión con sus
colaboradores. Se aferra a su idea de tal forma que nunca quita la vista de su objetivo y
realiza sus metas a corto, mediano y largo plazos. Un emprendedor es persistente, libre,
atrevido y aprende de sus errores.
Un empresario es el individuo que establece los objetivos y propósitos estratégicos
para cumplir metas específicas dentro de alguna organización; éstas progresivamente
incrementarán la ventaja competitiva de toda la empresa y permitirán el crecimiento
de la misma. El empresario se encuentra a cargo de la administración y control de las
empresas; sin embargo, también asume las responsabilidades positivas y negativas que
resultan de todas las actividades del negocio. Se distinguen tres tipos de empresarios:
aquellos que son dueños de una organización —propietarios—; quienes aportan capital
en una empresa —inversionistas o accionistas—; y quienes se encuentran a cargo de las
actividades de la misma —alta dirección, integrada por directores ejecutivos o geren-
tes—. Mientras el empresario busca satisfacer necesidades económicas, el emprendedor
ve en su proyecto la posibilidad de superar retos tanto personales como profesionales y,
en el caso de los emprendimientos empresariales, lograr la obtención de ganancias eco-
nómicas.
Un innovador es la persona que crea algo que no existía antes, que tiene la capacidad
de poder concretar sus ideas y generalmente es curioso: pregunta, investiga y es empático.
Las habilidades gerenciales son destrezas que ayudan a organizar, dirigir o adminis-
trar una tarea o encomienda. En el momento que un emprendedor e innovador es capaz
de integrar estas habilidades con sus conocimientos específicos, se logra concretar la ta-
rea con éxito. Para actividades de índole empresarial, las habilidades más representati-
vas son la comunicación, el trabajo en equipo, el liderazgo, la ética y la responsabilidad
social, al igual que el pensamiento sistémico y la orientación a resultados.

Preguntas de reflexión
1. ¿Se puede aprender a ser emprendedor e innovador?
2. ¿Qué características distinguen a una persona emprendedora de una innovadora?
¿Es posible ser emprendedor sin innovar o ser innovador sin emprender? ¿Por qué?
3. ¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor? ¿Es posible ser un empresario
que emprende?
4. ¿Existe una relación entre las habilidades gerenciales y las características del empren-
dedor y del innovador?
5. ¿Cómo se pueden desarrollar las habilidades gerenciales?
6. ¿Por qué las habilidades gerenciales deben complementar nuestros conocimientos
técnicos?
202 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Análisis de caso
Steve Jobs
Steve Jobs (1955-2011) fue cofundador de Apple
Computer en 1976, empresa que inició en el ga-
raje de su casa y en la que participó hasta 1985,
cuando fue despedido por dificultades con sus
socios. Unos años después se incorporó a una
empresa subsidiaria de Lucas Films, The Gra-
phics Group, misma que transformó en Pixar
—corporación que con los años se fusionó a
Disney— en la cual se convirtió en uno de sus
accionistas más grandes.
Su ímpetu no se detuvo en ese momento,
ya que en 1997 regresó a Apple, que sufría gran-
des problemas financieros. Como resultado de
su intervención, hacia 2011 —momento de la
muerte de Jobs y habiendo dimitido como di-
rector ejecutivo de la empresa por problemas
de salud—, Apple se consolidó como la organi-
zación con el mayor valor de capitalización del
mundo.
En su primera etapa en Apple, introdujo al mercado la primera computadora perso-
nal que se consideraba amigable y que utilizaba el ratón para sus comandos. En Pixar,
revolucionó el negocio de la animación digital con la película Toy Story, tecnología que
hoy se sigue utilizando ampliamente en películas animadas. Años después, nuevamente
en Apple, este creador reinventó una vez más la industria de las computadoras y los
dispositivos móviles, así como la musical (mediante iTunes). A su muerte, dejó más de
300 patentes registradas.
Steve Jobs desarrolló productos ya existentes como lo eran las computadoras, las
grabadoras o los teléfonos, pero también redefinió su uso, integró varias funciones en un
solo dispositivo y las hizo atractivas al consumidor; sobre todo, dotó a sus productos de
valor social.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Forbes: http://www.forbes.com/profile/steve-jobs/
(consultado en febrero de 2013).

Preguntas para análisis


1. ¿Por qué Steve Jobs ilustra claramente las características del innovador y empren-
dedor?
2. ¿Steve Jobs fue un empresario, un innovador o un emprendedor? Justifique su res-
puesta.
3. ¿Qué cualidades de emprendimiento e innovación son perfectamente distinguibles en
la vida y obra de Steve Jobs?
4. ¿Qué habilidades gerenciales fueron fundamentales para que Steve Jobs lograra sus
objetivos?
5. ¿Considera que los proyectos e intereses personales de Steve Jobs se encontraban ali-
neados con su vida profesional?, ¿por qué?
6. ¿Por qué Steve Jobs innovó en su industria?
7. ¿Considera que Steve Jobs alcanzó sus metas de forma individual? ¿Cuál fue el rol del
trabajo en equipo durante su vida?
8. ¿El éxito continuo es una característica del innovador y del emprendedor? Justifique
su respuesta.
CAPÍTULO 14 El perfil del empresario, el emprendedor y el innovador 203

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CAPÍTULO 15 Pensamiento crítico: herramienta del innovador 205

C a p ít ulo 1 5
Pensamiento crítico:
herramienta del innovador
“Los innovadores se preguntan constantemente:
¿cómo puedo hacer las cosas mejor?
No importa en qué etapa se encuentre su carrera, o en qué industria
se desarrollen; el innovador siempre tiene en mente a todos aquellos
que se beneficiarán con sus ideas, a sus usuarios.
No tengas miedo de pensar diferente;
sólo porque algo funciona no significa que no pueda ser mejor”.
W. Brett Wilson
Empresario canadiense y filántropo, autor del libro “Redefiniendo el éxito”.

Objetivo
El lector analizará al pensamiento crítico como herramienta fundamental para la
detección de oportunidades de innovación.
206 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Pensamiento crítico: herramienta del innovador

Conceptos clave

Factibilidad: disponibilidad de los recursos humanos y materiales necesarios para lograr objeti-
vos, así como un amplio conocimiento del entorno en el que se desarrollará el proyecto.
Idea de empresa: etapa inicial del emprendimiento en la que se dota al proyecto de factibilidad
mediante una primera evaluación.
Pensamiento crítico: proceso mental que permite resolver un problema de manera objetiva por
medio del análisis de toda la información disponible y la evaluación de todas las variables exis-
tentes, con el propósito de tomar decisiones que permitan el alcance de objetivos a corto, me-
diano y largo plazos.
Pensamiento de diseño: proceso mental para la búsqueda de soluciones de forma práctica y
creativa involucrando una actitud empática para satisfacer las necesidades del usuario. Se basa
en el principio de iteración o acumulación de ideas para generar un diseño participativo.

El pensamiento crítico en procesos de emprendimiento


e innovación
Generalmente se considera que la innovación proviene únicamente de nuestra capacidad de ima-
ginar; sin embargo, la creatividad por sí misma no basta para generar una idea de negocio que sea
factible, también debemos considerar qué necesitan nuestros potenciales usuarios, la oferta ac-
tual del mercado, el entorno que rodea a la organización, el talento humano con el que contamos,
los recursos económicos disponibles y un sinfín de variables que determinarán la concreción de
nuestra idea y el éxito de la nuestra empresa.
La generación de ideas empresariales puede originarse a partir del diseño de una propuesta y
su análisis crítico respectivo. Para la primera tarea, el uso del pensamiento de diseño representa
una magnífica opción para idear propuestas de negocio novedosas y útiles para el mercado; pa-
ra analizar estas propuestas y planear cómo implementarlas, el pensamiento crítico es, sin duda,
una herramienta indispensable, ambos se complementan (figura 15.1).

Pensamiento de diseño
• Permite desarrollar bienes o servicios
innovadores considerando las
necesidades del usuario

Emprendimiento
innovador

Pensamiento crítico
• Facilita la evaluación de proyectos,
escenarios y problemas para la
toma de decisiones empresariales

Fi g u ra 1 5 . 1 Relación entre pensamiento crítico y el pensamiento de diseño para el emprendimiento


de negocios innovadores.
CAPÍTULO 15 Pensamiento crítico: herramienta del innovador 207

Una idea de empresa se concreta únicamente cuando el emprendedor vincula sus habilidades
creativas con una visión de negocios capaz de prever escenarios, comportamientos y tendencias.
Cuando se realiza esta valoración se emplea el pensamiento crítico, proceso mental que permite
resolver un problema de manera objetiva por medio del análisis de toda la información dispo-
nible y la evaluación de todas las variables existentes, con el propósito de tomar decisiones que
permitan el alcance de objetivos a corto, mediano y largo plazos.
Si bien, algunos acontecimientos que sucederán en el futuro son impredecibles, todos pueden
ser previstos, o podemos estar preparados para recibirlos. El emprendedor requiere pensar en el
futuro, imaginarse lo que viene, identificar obstáculos a lo largo del tiempo conforme al ciclo de
vida de su empresa y esforzarse por conocer o ver posibilidades inexploradas. Al mismo tiempo,
este tipo de pensamiento permite analizar, es decir, descomponer escenarios e incluso observar
los detalles más mínimos.

Principio en acción Creatividad, determinación y empatía con el usuario

Thomas Alva Edison (1847-1931) es considerado uno de los más importantes inventores en la
historia mundial; sin embargo, pocos conocen que fue un innovador hombre de negocios.
Este personaje, quien era parcialmente sordo y aficionado a la lectura, mostró desde tem-
prana edad una gran afición por la ciencia y la experimentación. Desde muy joven, comenzó a
trabajar vendiendo periódicos en los trenes. En una ocasión, le salvó la vida a un niño de morir
en las vías del tren; el padre del infante, como agradecimiento, le enseñó telegrafía, lo cual le
brindó una oportunidad de empleo durante la Guerra Civil de Estados Unidos.
En Nueva York, concretamente en 1869, patentó su primer invento con el que intentaba
automatizar votos, pero fracasó rotundamente. Al año siguiente consiguió un excelente empleo
al reparar un telégrafo en la Bolsa de Valores; posteriormente, laboró en la empresa telegráfica
Western Union. En 1877 inventó el fonógrafo, pero fue hasta 1879 que dio origen a su creación
más significativa: consiguió que la bombilla eléctrica permaneciera encendida por 48 horas.
Cabe señalar que Edison no la inventó, sino que perfeccionó el prototipo original. Gracias a su
visión en los negocios, en 1880, fundó General Electric al asociarse con J. P. Morgan.
En 1889 comercializó la película en celuloide en formato de 35 mm, lo cual representaría
una aportación al cine.
En la década de 1920 era considerado el hombre más importante en EUA, ya que había
añadido 30 millones de dólares al año a la riqueza nacional por 50 años. En 1927 fue nombrado
miembro de la National Academy of Sciences y al año siguiente el presidente le entregó una
medalla de oro por parte del Congreso.
Con más de mil patentes, marcó un paradigma en el que inventar no es suficiente, sino
innovar por medio de la introducción de nuevos productos al mercado.
Thomas Alva Edison nos enseña que las nuevas ideas por sí mismas no construyen un ne-
gocio y que los inventos no son nada si no pensamos en los consumidores que harán uso de
ellos. La creatividad siempre va de la mano con la planeación y la empatía hacia el consumidor.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Library of the Congress: http://memory.loc.gov/ammem/edhtml/edbiohm.html
(consultado en febrero de 2013).

Aplicación del pensamiento crítico para la toma de decisiones


Para aplicar el pensamiento crítico, primero debemos aplicar el pensamiento de diseño; observar
y detectar problemas en nuestro entorno; si la organización ya se encuentra establecida, identifi-
car situaciones de conflicto o riesgo que necesitamos resolver. Efectuado este paso, se procederá
a extraer todos los datos disponibles para conocer las características del objeto que pretendemos
examinar. También es importante saber quién se beneficia o perjudica con él y si existe alguien,
208 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

o incluso nosotros mismos, que ya se haya enfrentado a la misma dificultad y bajo qué condicio-
nes encontró una solución.
Posteriormente hay que descomponer el problema en tantas partes como sea posible, tratar
de interpretarlas a la luz de conceptos que ya nos son familiares y que quizás provengan de nues-
tra formación académica: factores económicos, financieros, administrativos, mercadológicos,
tecnológicos, medioambientales, éticos, sociales o culturales. Al aplicar nuestro conocimiento,
seremos capaces de establecer nuevas relaciones entre los elementos que componen el problema.
Finalmente estaremos en la posición de formular soluciones que satisfagan a las personas o
instituciones que ya hemos identificado, que partan de los recursos humanos y materiales con
los que contamos y con un sólido referente teórico que permita proyectar acciones a lo largo del
tiempo y de acuerdo con el contexto en el que se desarrolla nuestra empresa.
Con la finalidad de exponer de manera gráfica cómo es posible realizar estas acciones, a con-
tinuación se presentan algunas preguntas que facilitarán un primer acercamiento al pensamien-
to crítico en sus diferentes etapas como herramienta para la toma de decisiones empresariales
(cuadro 15.1).

Cu ad ro 1 5 . 1 Etapas del pensamiento crítico.

Etapa Preguntas para pensamiento crítico

¿Qué datos me arroja el problema?


¿Cuáles son las características del entorno en que se desarrolla?
Observar ¿Quiénes son afectados o beneficiados por la situación?
¿Qué información hay disponible en otras fuentes respecto al tema?
¿Qué experiencia se tiene en torno a este problema?

¿Qué elementos componen el problema?


¿Qué conceptos económicos, financieros, administrativos, mercadológicos,
tecnológicos, medioambientales, éticos, sociales o culturales están vinculados
Analizar
con la situación a resolver?
¿Cómo estos conceptos podrían ser aplicados para comprender mejor las relaciones
entre los elementos que componen el problema?

¿Cómo solucionar el problema mediante la integración de los elementos obtenidos


en el análisis?
Proponer La solución sugerida ¿es viable?, ¿es factible?, ¿es sustentable?
¿Existe alguna solución similar que ya fue creada?, ¿cómo es mejorada a través
de la nueva propuesta?

Al implementar la solución propuesta, ¿cuáles son las implicaciones financieras,


operacionales, mercadológicas, tecnológicas, medioambientales, éticas, sociales
y culturales?
¿Qué tipo de recursos humanos, tecnológicos y materiales serían necesarios para
su implementación?
Proyectar De implementarse la solución, ¿cuál sería el potencial impacto positivo o negativo
para la organización?
¿Cuáles son los retos y riesgos a corto, mediano y largo plazos que conlleva
implementar la propuesta?
¿Es posible evaluar el desempeño de la propuesta después de su implementación?
¿Cómo?
CAPÍTULO 15 Pensamiento crítico: herramienta del innovador 209

Importancia del pensamiento crítico


El proceso descrito con anterioridad tiene como finalidad guiar la toma de decisiones de manera
asertiva, es decir, de forma sólida, viable y bien fundamentada. Por ello, los componentes clave
del pensamiento crítico son: claridad, precisión, relevancia, consistencia y estructura. Tiene clari-
dad debido a que permite valorar de manera objetiva y perfectamente distinguible cada elemento
que compone el problema a resolver; es preciso debido a que con base en argumentos sólidos y
perfectamente bien justificados da sentido a nuestras soluciones; posee relevancia puesto que re-
sulta imprescindible para la toma de decisiones; y, finalmente, es consistente y estructurado gra-
cias a que constituye una valoración rigurosa y sistemática de situaciones complejas (figura 15.2).

Claridad

Estructura Precisión

Pensamiento crítico

Consistencia Relevancia

Fi g u ra 1 5 . 2 Características relevantes que incluye el pensamiento crítico.

Al pensar críticamente, el emprendedor adquiere:


a. La capacidad de manejar grandes flujos de información de manera ordenada, a fin de
conocer cuál es relevante en relación con el problema que se pretende resolver.
b. Ordenar sus ideas con base en los datos obtenidos y guiarlas para crear soluciones innova-
doras, integrales, actuales y responsables.
c. Formularse las preguntas adecuadas de manera clara y precisa con la finalidad de facilitar
la obtención de soluciones.
d. Identificar y evaluar información relevante usando ideas abstractas para interpretarlas
y lograr desarrollar conclusiones y soluciones que se articulen adecuadamente.
e. Razonar imparcialmente a través de diferentes paradigmas y esquemas con la finalidad de
reconocer soluciones en perspectivas no exploradas.
f. Comunicarse efectivamente con otros para generar soluciones simples a problemas complejos.

Pensamiento crítico y estrategia


Sin duda alguna, los emprendedores se distinguen por su liderazgo. Quienes crean una organi-
zación tienen la capacidad de guiar a otras personas hacia el logro de objetivos comunes. No es
posible constituir una empresa cuando no se comparte una visión con nuestros colaboradores. El
entusiasmo por ser parte de un proyecto innovador es una actitud que puede ser contagiada por
el emprendedor con visión estratégica. Esto significa que tener estas características de liderazgo
implica en gran medida prever escenarios y conducir esfuerzos hacia el alcance de metas per-
fectamente bien definidas. En otras palabras, trazar un plan que guíe nuestros pasos; el por qué,
qué y cómo lograremos constituir un negocio, define la diferencia entre el éxito y el fracaso de
nuestros esfuerzos. El trabajo de realizar una planeación previa y considerar el posible resultado
de nuestras acciones en función de la respuesta de nuestros clientes, el desempeño de nuestros
colaboradores, la intervención de los inversionistas y el impacto social de la organización surge
como resultado del pensamiento crítico.
210 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

¿Cómo practicar el pensamiento crítico?


El pensamiento crítico es una habilidad que debemos ejercitar cotidianamente, pues determinará nuestro éxito en el
mundo de los negocios. No obstante, es importante que orientemos su práctica a mejorar nuestra actitud de liderazgo.
1. Observar el entorno. Actualmente, la realidad se nos presenta como una compleja y ambigua red de fenó-
menos. El emprendedor debe esforzarse por entenderlo y considerar todas las variables que lo determinan;
esto lo logrará sólo al observar detenidamente al mundo e identificar cuáles son las causas de sus cambios y
fenómenos.
2. Preguntar constantemente. Siempre hay que mantener una actitud curiosa hacia nuestro entorno para com-
prender el qué, porqué y para qué de toda idea o proyecto. Esto ayudará a que cuando se presente una dificul-
tad, de inmediato nos cuestionemos las causas que la generaron.
3. Buscar diferentes puntos de vista en torno a un problema. Es necesario mostrar audacia en nuestro razo-
namiento al considerar todas las perspectivas en que puede ser analizada una situación. Todo tipo de cono-
cimiento o experiencia se traduce en información valiosa que facilita el análisis de escenarios complejos.
4. Desarrollar una actitud abierta al desafío. Hay que considerar que todos los problemas conllevan oportuni-
dades, por ende, son un reto abierto a nuestros conocimientos y habilidades. Las mejores innovaciones han
nacido de aquellas situaciones en que otras personas han visto una dificultad o crisis. Por eso, hay que mante-
ner una actitud que nos permita visualizar estas soluciones detrás de lo que los demás consideran solamente
un obstáculo.

Los emprendedores que ejercen su liderazgo a partir del ejercicio de su capacidad crítica
saben cómo lograr el balance entre lo efectivo, lo dinámico y lo diferente. Estos tres elementos
determinan en gran medida aquello que es innovador de las propuestas que constantemente re-
piten ideas que ya han sido empleadas. Para cumplir con estos criterios de selección es necesario
en primera instancia, reunir información vital y relevante para tomar las decisiones más adecua-
das en el momento oportuno. Hoy en día, tenemos acceso a grandes cantidades de información
gracias a las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC); sin embargo, tener
bajo control dicho flujo y lograr que la información disponible sea realmente significativa para
nuestro proyecto es, sin duda alguna, una tarea nada fácil. Para lograrlo, es necesario valorar
y evaluar aquellos datos que consideremos necesarios a la luz de un criterio objetivo orientado
a la obtención de los resultados que deseamos obtener.
CAPÍTULO 15 Pensamiento crítico: herramienta del innovador 211

Resumen
Si bien las propuestas de innovación surgen a partir de un pensamiento de diseño, las
oportunidades que permiten la materialización de estas ideas es a través de la aplicación
del pensamiento crítico. Este proceso mental permite resolver un problema de manera
objetiva por medio del análisis de toda la información disponible y la evaluación de to-
das las variables existentes con el propósito de tomar decisiones que permitan el alcance
de objetivos a corto, mediano y largo plazos. A lo largo del ciclo de vida de la empresa, se
tomarán decisiones que determinarán su futuro, mismas que deberán ser evaluadas a la
luz de un proceso crítico. Este tipo de razonamiento debe armonizar con nuestra capaci-
dad de pensamiento de diseño y habilidades creativas, estrategias de implementación y
el ejercicio inteligente del liderazgo; por esta razón, debemos ejercitarlo constantemente,
a la vez que fortalecemos nuestras aptitudes y actitudes de innovación.

Preguntas de reflexión
1. ¿Por qué el éxito de una idea de empresa depende de la aplicación del pensamiento
crítico y de diseño?
2. Explique la importancia de que el emprendedor prevea escenarios y crisis potenciales
en la implementación de sus proyectos de innovación.
3. ¿Qué elementos del entorno de la empresa pueden ser útiles para prever el futuro de
las organizaciones?
4. ¿Es posible realizar pronósticos acerca del comportamiento y tendencias del mercado?
¿Con qué elementos tendrían que contar estos reportes?
5. ¿Cómo se puede analizar la operación de la empresa utilizando el pensamiento crítico?
6. ¿Es necesario observar los fenómenos que impactan a la organización bajo diferentes
perspectivas, es decir, empleando las lentes del dueño, del inversionista, del cliente
y de la sociedad en general? Justifique su respuesta mediante diversos ejemplos.
7. ¿Cómo se relaciona la innovación con el pensamiento crítico?
8. Explique cómo el pensamiento crítico guía el comportamiento ético y responsabilidad
social de las organizaciones. De ser necesario, presente algunos ejemplos.

Análisis de caso
Will Keith Kellogg
Will Keith Kellogg (1860-1951) nació en Michigan. A los 14 años abandonó la es-
cuela para vender escobas en el negocio familiar ya que nunca había destaca-
do en la escuela —años más tarde descubrió que esto se debía a un problema visual que
no fue detectado en su debido momento—. Quizás esta condición dificultó que desarro-
llara habilidades sociales, volviéndolo una persona introvertida, lo que, por otro lado, le
permitió convertirse en un observador bastante talentoso con memoria casi fotográfica.
Al cumplir 20 años, decidió abandonar la empresa de su familia y comenzó a trabajar
para su hermano, el médico John Harvey Kellogg. En su nuevo puesto en el Sanatorio de
Battle Creek, uno de los centros de salud más importante de EUA en su tiempo, William
laboraba como contador y gerente.
Como parte de las costumbres familiares estaba consciente de que la salud era un
imperativo para la sociedad; al percatarse del tipo de alimentos que se brindaban a los
pacientes en el sanatorio, decidió emprender una importante tarea: inventar un sustituto
del pan que fuera fácilmente digerible. Después de varios intentos, una noche dejó ac-
cidentalmente reposando un higo hervido; al regresar a la cocina al día siguiente, se dio
212 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

cuenta de que se había transformado en hojuelas, naciendo así la idea que precedería a
las hojuelas de maíz y con ello la creación de la empresa Kellogg en 1906.
Al no creer en el potencial del proyecto, el hermano de William decidió no participar
en él. Esto representó la primera de las dificultades a las que se enfrentaría nuestro em-
prendedor; la peor de ellas fue cuando se quemó la primera planta Kellogg en 1907. Sin
embargo, esto no detuvo a William quien, al confiar plenamente en su idea, construyó
una nueva planta.
En casi dos años, William empezó a generar una gran riqueza gracias a su empresa,
por ello sintió la obligación de responder a su sociedad y darle algo a cambio. En 1909
escribió: “Si puedo pagar mis deudas y logro tener prosperidad, espero hacer buen uso de cual-
quier fortuna que pueda lograr”. Por ello, en 1930 creó la Fundación Kellogg, que hasta la
fecha sigue apoyando diversas causas sociales. Entre sus muchas obras filantrópicas se
encuentra la fundación de la universidad de Kellogg y la donación de varias de sus pro-
piedades.
Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Kelloggs: http://www.kelloggs.com/en_US/our-history.html (consultado en
febrero de 2013).

Preguntas para análisis


1. ¿Cómo Will Keith Kellogg aplicó el pensamiento crítico para la creación de una empresa?
2. ¿De qué manera el pensamiento crítico consolidó y promovió el crecimiento de la em-
presa Kellogg?
3. ¿El descubrimiento de W. K. Kellog podría ser considerado como una innovación
social? Justifique su respuesta
4. Explique qué justificó la existencia de las acciones vinculadas con la RSE de la empre-
sa Kellogg.
5. ¿Qué rol tuvo la capacidad de observación de William K. Kellogg en la creación y
consolidación de su idea de empresa, aplicó el pensamiento de diseño?
6. Identifique en qué momentos fue evidente el uso del pensamiento crítico durante el caso.
7. ¿Cuál considera que ha sido el factor determinante del éxito de la empresa Kellogg?
8. ¿Qué elementos aún se conservan en la empresa Kellogg respecto a las características
y objetivos con los que fue creada en 1906? Realice una investigación adicional de ser
necesario.

Bibliografía
Bygrave, W. Zacharakis A. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley.
Deschamps, J. P. (2006). Innovation and Leadership. En L. V. Shavinina, The International Handbook
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Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship. Nueva York, Harper Business.
Harrel, G. D. (2008). Marketing, Connecting with Costumers. Chicago, Chicago Education Press.
Hisrich, R. (2008). Entrepreneurship (7a ed.). Nueva Jersey, McGraw Hill.
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Szimai, A. W. (2011). Entrepreneurship, Innovation and Economic Development. Oxford, Oxford Uni-
versity.
Varela V. R. (2008). Innovación empresarial: arte y ciencia de la creación de empresas. Colombia, Pearson
Prentice Hall
CAPÍTULO 16 ¿Qué es un plan de negocios? 213

C a p ít ulo 1 6
¿Qué es un plan de negocios?
“El camino para empezar es dejar de hablar y comenzar a hacer”.
Walt Disney
Productor estadounidense, director, guionista, animador
y creador de los parques temáticos Disney World.

Objetivo
El lector comprenderá la importancia de un plan de negocios como el primer
paso para crear una empresa.
214 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

¿Qué es un plan de negocios?

Conceptos clave

Administración de proyectos: aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para llevar a


cabo proyectos de manera eficiente y alcanzar una meta determinada.
Factibilidad: disponibilidad de los recursos económicos, humanos y materiales necesarios para
crear una organización sustentable y tendiente al desarrollo.
Plan de negocios: estudio de la información donde se describe un negocio, se analiza la situación
del mercado y se establecen las acciones que se realizarán en el futuro, junto a las correspondien-
tes estrategias que serán implementadas, tanto para la promoción como para la fabricación del
producto; contiene entre sus puntos principales la evaluación sistemática e integral del proyecto
y un análisis de su factibilidad.
Proyecto: conjunto de acciones integradas en fases secuenciales que se interrelacionan y coor-
dinan con la finalidad de alcanzar una meta específica.

Un plan para emprender


Después de realizar una serie de prácticas profesionales, un ingeniero es capaz de proyectar
los planos constructivos de un edificio, pues ya ha desarrollado habilidades precisas en la
elaboración de dibujos y cálculos requeridos para dicho fin. Por su parte, los estudiantes de
medicina realizan residencias en diversos hospitales para conocer la aplicación de las técnicas
que aprendieron a lo largo de su formación al colaborar en cirugías reales junto a médicos de
gran trayectoria.
Pero, ¿qué sucede con el futuro empresario?, ¿tiene alguna forma de inmersión laboral pre-
via al desempeño de sus actividades como profesional en las organizaciones? La realidad es
que tanto el empresario como el emprendedor adquieren experiencia al trabajar directamente
en proyectos reales, pero los errores son costosos, cometer una equivocación en el ámbito de
las organizaciones puede llevar a una crisis financiera dentro de la empresa, a una quiebra
total, al recorte de personal y a la pérdida de una importante inversión.
Queda claro que el empresario no es la clase de individuo que arriesga irresponsablemente
los recursos de la organización aun cuando él mismo los creó. Del mismo modo, el emprende-
dor no debe apostar su inversión inicial de manera desinformada. En ambos casos es necesario
hacer uso de procesos mentales —como el pensamiento crítico— para evaluar oportunidades de
negocio a la luz de datos duros, obtenidos de una investigación previa. Este estudio de la infor-
mación —que debe ser realizado antes de iniciar cualquier empresa—, se denomina Plan de negocios
y contiene entre sus puntos principales la evaluación sistemática e integral del proyecto y un
análisis de su factibilidad.
La elaboración del plan de negocios es un proceso que no se debe omitir, ya que busca
darle sentido y significado a la empresa que se pretende crear. En muchas ocasiones, se consi-
dera que el plan de negocios debe elaborarse como condición para la adquisición de financia-
mientos, o bien, para la estructuración de un plan financiero que garantice el aprovechamiento
óptimo de los recursos a emplear; si bien estos objetivos son ciertos, también hay que destacar
que el plan de negocios es la identidad y vida de la empresa. Gracias a este estudio se precisan
por primera vez los principios y bases en que se fundará la organización, es decir, cuál será el
concepto, el producto o servicio que brindará, en dónde operará, cuál será la dimensión y
el alcance de sus áreas funcionales, entre muchos otros elementos.
CAPÍTULO 16 ¿Qué es un plan de negocios? 215

¿Cuáles son las ventajas de elaborar un plan de negocios?


El plan de negocios muestra en un documento los escenarios futuros más probables con todas sus variables, con el
fin de facilitar un análisis integral que pueda ser presentado a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas,
socios, bancos, proveedores, clientes).
1. Permite tener claro ideas, soluciones y resultados.
2. Un plan de negocios es flexible y adaptable, ya que se establece de acuerdo con el momento de la vida de la
empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse.
3. Con un plan de negocios se asegura de que una empresa tenga sentido financiero y operativo antes de su puesta
en marcha.
4. A través de un plan de negocios se busca la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
5. Se crea una imagen que permita identificar necesidades, así como prever problemas de recursos y su asignación
en el tiempo, teniendo como consecuencia un ahorro.
6. Evalúa el desempeño que tiene un negocio en marcha.
7. Ayuda a hacer una evaluación de la empresa en caso de fusión o venta.

Fuente: Condusef: http://www.condusef.gob.mx/index.php/empresario-pyme-como-usuarios-de-servicios-financieros/56-plan-de-negocios

Emprender un negocio es un proyecto


Sin importar su tamaño y giro, todas las empresas fueron alguna vez una idea pensada por una
mente inquieta, creativa y observadora. No obstante, aunque todos tengamos ideas innovadoras,
no significa que todas ellas se materialicen en una organización perfectamente bien estructura-
da, factible y funcional; para ello se requiere que esta idea se concrete mediante un proyecto, es
decir, un conjunto de acciones integradas en fases secuenciales que se interrelacionan y coordi-
nan con la finalidad de alcanzar una meta específica. La empresa que deseamos instaurar será la
meta que deberemos alcanzar y un plan de negocios constituye una de las fases de este proyecto
(figura 16.1).

Elaboración del
plan de negocios Puesta en marcha
de la empresa

Evaluación
de la idea
Generación
de la idea

Fi g u ra 1 6 . 1 Fases del proyecto para emprender un negocio.

Generación de la idea
Es la etapa inicial del proyecto para emprender una empresa; las habilidades adquiridas en el
pensamiento de diseño toman sentido y funcionalidad en esta fase, pues sin la creatividad orientada
a las necesidades de nuestro mercado o usuarios, sería sencillamente imposible crear una nueva
organización. Durante este momento se tiene una idea, por lo menos general, acerca del tipo de
producto que ofreceremos, la necesidad a partir de la cual surge el proyecto, una noción sobre
la posible competencia existente, los recursos económicos y humanos que serán requeridos y un
estimado del lapso de tiempo que tomará establecer a la empresa.
216 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Evaluación de la idea
Antes de elaborar cualquier tipo de documento formal, o bien, asumir compromisos que im-
pliquen algún tipo de inversión, es necesario analizar someramente la viabilidad de la idea y
estimar si en primera instancia es posible y rentable seguir con el proyecto. Este análisis debe dar
respuesta a las siguientes preguntas:
a. ¿La idea es diferente y excepcional? ¿Requerirá una patente?
b. ¿Existe demanda y mercado para el producto que se ofrecerá?
c. ¿Cuáles podrían ser las fortalezas y debilidades de la competencia existente y potencial?
d. ¿Cuál es la disponibilidad de la infraestructura o recursos materiales necesarios para lle-
var a cabo la idea? ¿Qué implicaciones económicas, sociales y medioambientales conlleva
el uso de estos recursos?
e. ¿Es necesario realizar algún proceso de investigación o desarrollo científico-tecnológico
para implementar nuestra idea? ¿Ya existe la tecnología requerida para su concreción?
f. ¿Cuál es la diferencia aproximada entre los recursos que ya tenemos destinados para la
inversión y aquellos que tendrían que ser financiados?
g. ¿Cuáles serían los requisitos legales para el funcionamiento del negocio? ¿Cuánto tiempo
llevaría adquirir las licencias necesarias para iniciar las operaciones de la organización?
h. ¿Cuántas personas deberán ser contratadas para integrar la plantilla de personal requeri-
da para arrancar el negocio? ¿Qué criterios sociales, financieros, culturales y de formación
se deberán tener en cuenta para seleccionar a nuestros futuros colaboradores?
i. ¿Cómo se podría dar a conocer el producto? ¿Qué medios y recursos podríamos emplear
para la promoción y publicidad?
Este primer filtro nos permitirá valorar si nuestra idea puede constituirse en un plan de
negocios susceptible de servir como primera pauta para la construcción de una empresa y que,
al mismo tiempo, cumpla con los criterios formales para ser evaluada por diversas instancias,
organismos o entidades financieras.

¿Invertir o gastar en la empresa?


Un gasto es todo aquel bien o servicio que se paga para satisfacer una necesidad, pero es dinero que se consume y que
no volverá. Por su parte, una inversión es el dinero empleado para adquirir un bien o servicio que regresará a nosotros
o permitirá la generación de más dinero de manera regular. Ambos escenarios de inversión generalmente se suscitan
a mediano o largo plazos.
Como emprendedor, es necesario aprender a identificar qué representa un gasto o una inversión cuando se trata de
establecer una empresa, pues en muchas ocasiones de eso depende el éxito. En algunas ocasiones se realizan gastos
que no contribuirán a la operación y, por ello, no generarán utilidades a la empresa y la debilitarán. Disminuir gastos y
tener control sobre las inversiones es, sin duda, un elemento que se debe tener en cuenta desde el momento en que
se evalúa la idea de negocio.

Elaboración del plan de negocios


El plan de negocios se elabora al describir detalladamente la idea y considerando las respuestas
planteadas en la fase anterior. El plan de negocios (para emprender un negocio) no es únicamente
útil para conseguir financiamientos ante diversas instituciones o apoyo por parte de incubadoras
de empresas, sino constituye un documento muy valioso y relevante, indispensable para todo
emprendedor. De alguna manera, el plan de negocios proyecta la imagen de la empresa y mues-
tra cómo se desarrollarán sus operaciones una vez que ésta haya sido constituida.
En otras palabras, plasma la configuración y funcionamiento de la organización a corto, me-
diano y largo plazos; de esta forma, el plan de negocios funge como la base y fundamento que
da origen a una empresa, como mapa con la ruta que deberá seguir la organización para desa-
CAPÍTULO 16 ¿Qué es un plan de negocios? 217

rrollarse, crecer, consolidarse y expandirse en el mercado; este plan es susceptible de modificarse


a lo largo del tiempo debido a las transformaciones que sufrirá la organización durante su ciclo
de vida. Por ejemplo, sus operaciones serán diferentes cuando abra alguna sucursal, que cuando
se instaló en su primera ubicación, o bien, su visión tendrá un alcance mayor cuando crezca el
número de empleados (figura 16.2).

Define el alcance
de la empresa

Traza la ruta que Evalúa la factibilidad


seguirá el negocio del proyecto

Funciones del plan


de negocios

Facilita la adquisición de Proyecta el desarrollo


financiamientos o apoyos de la organización

Fi g u ra 1 6 . 2 Funciones del plan de negocios.

El desarrollo de las Pymes en México y la necesidad


Principio en acción
de contar con un plan de negocios

Más de 90% de las Pymes carece de un plan de negocios a mediano y largo plazos que les per-
mita crecer de forma eficiente, lo que las lleva a ser poco competitivas y no generar los empleos
que el país requiere. Así lo afirmó el director de la consultoría SIC Marketing, Julio Álvarez, al
señalar que en México hay un registro de 5 millones 144 000 empresas, de las cuales 92% son
Pymes; de ellas se puede calcular que más de 90% carece de planeación, entre otros factores.
El también director de la firma International Integrative Coaching, sostuvo que actualmente hay
40 millones de mexicanos en el rango de 25 a 40 años de edad, pero únicamente 28 millones
de personas tienen empleo en el país. “Esto significa que entre 15 y 20 millones de mexicanos
no tienen trabajo y se debe en una buena medida a que las Pymes —que concentran 80% de
los empleos del país— no están generando las oportunidades que el país requiere”, resaltó. El
directivo, con más de 15 años de experiencia y más de 180 empresas a las que ha brindado
consultoría, describió que existen siete desafíos empresariales que deben considerarse para que
un negocio alcance sus objetivos: planeación, administración del talento, implementación de
modelos y prácticas laborales de calidad, medición de resultados, marketing estratégico y desa-
rrollo de la plataforma comercial, liderazgo, así como, alcanzar las metas financieras con alto
nivel de utilidad, eliminando gastos innecesarios. Resaltó que tanto grandes como pequeñas y
medianas empresas tienen problemas en varios de estos desafíos, pero el aspecto de la planea-
ción puede ser la columna vertebral para alcanzar las metas. Álvarez sostuvo que actualmente
en el mercado hay herramientas que ofrecen fórmulas para que una empresa logre sus metas
más fácilmente, pero la mayoría de las Pymes no planean a mediano y largo plazos, lo que hace
que se estanquen y no generen los empleos que el país requiere. Por ello, dijo, está “naciendo”
una nueva profesión llamada Master coaching integral, la cual aglutina todas las herramientas
del coaching empresarial para planear y atacar los desafíos que debe enfrentar un negocio para
crecer. Es “una carrera del futuro y ganará mayor importancia debido a la necesidad de las em-
presas de ser competitivas”.
Fuente: El Economista; “Pymes de México, sin planeación de negocios”:
http://eleconomista.com.mx/industrias/2013/01/25/pymes-mexico-sin-planeacion-negocios
218 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Puesta en marcha de la empresa


El resultado del plan de negocios es la constitución de la empresa como tal a través de las he-
rramientas propias de la administración de proyectos. La puesta en marcha del negocio consiste
en la ejecución de una serie de cronogramas, presupuestos y acciones orientadas a la creación y
consolidación de una nueva organización en el mercado.

Puesta en marcha

Planeación Ejecución Estructura Implantación

Adquisición Definición de Adquisición


Proyecto ejecutivo
de terreno áreas y funciones de recursos
materiales

Construcción de Contratación de
Proyecto básico Pruebas
local comercial recursos humanos

Adquisición Promoción
Alcance Capacitación
de mobiliario y publicidad
y equipo

Fi g u ra 1 6 . 3 Ejemplo de acciones previas a la puesta en marcha de un nuevo negocio.

La empresa entrará verdaderamente en operación una vez que se han completado las ac-
tividades de arranque asentadas en el plan de negocios y que la entidad inicie sus actividades
productivas y comerciales (figura 16.3).
CAPÍTULO 16 ¿Qué es un plan de negocios? 219

Resumen
Aunque todos tengamos ideas innovadoras, eso no significa que todas se materialicen
en una organización perfectamente bien estructurada, factible y funcional. Para ello se
requiere que esta idea se concrete en un proyecto. La empresa que deseamos instaurar
será la meta que deberemos alcanzar y un plan de negocios constituye una de las fases
de este proyecto.
La generación de la idea de negocio es la etapa inicial del proyecto para emprender
una empresa. Durante este momento, se tiene una idea por lo menos general, acerca del
tipo de producto que ofreceremos, la necesidad a partir de la cual surge el proyecto, una
noción sobre la posible competencia existente, los recursos económicos y humanos que
serán requeridos y un plazo aproximado del tiempo que tomará establecer a la empresa.
Antes de elaborar cualquier tipo de documento formal, o bien, asumir compromisos
cuyas consecuencias impliquen algún tipo de inversión, es necesario realizar un análisis
simple sobre la viabilidad de la idea para poder valorar en primera instancia si es posible
y rentable para proseguir con el proyecto.
El plan de negocios plasma la configuración y funcionamiento de la organización
a corto, mediano y largo plazos; de esta forma, el plan de negocios funge como fun-
damento que da origen a una empresa, y como mapa con la ruta que deberá seguir la
organización para desarrollarse, crecer, consolidarse y expandirse en el mercado, de ahí
su importancia para el emprendedor y empresario.
La puesta en marcha del negocio consiste en la ejecución de una serie de crono-
gramas, presupuestos y acciones orientadas a la creación y consolidación de una nueva
organización en el mercado.

Preguntas de reflexión
1. Algunas personas con deseos de emprender, pero sin conocimientos básicos en el área
de negocios, consideran que el primer paso consiste en obtener capital de inversión
mediante préstamos personales o bancarios. Una vez que cuentan con los fondos, in-
tentan generar una idea para su negocio. ¿Por qué este paso no necesariamente con-
duce al diseño de una idea factible y rentable?
2. ¿Por qué se determina cuánto se podría gastar e invertir aproximadamente en la futu-
ra organización antes de realizar el plan de negocios?
3. Señale brevemente por qué es importante elaborar un buen plan de negocios.
4. ¿Qué características cree que tendría el plan de negocios en cada una de las etapas del
ciclo de vida de una empresa?
5. ¿Por qué es importante el plan de negocios para adquirir apoyos o financiamientos?
6. ¿Por qué una idea innovadora no tendría éxito en su implementación si su plan de
negocios no está correctamente elaborado?

Análisis de caso
Flormart
La comercialización de flores es una actividad que registra un
alto volumen de ventas en México, por ello, en 2006 dos jóve-
nes empresarios decidieron hacer realidad su proyecto que ellos
mismos definen como decoración y ambientación ambiental.
Después de someterse a una serie de capacitaciones y realizar
investigaciones en torno a la floricultura, horticultura, diseño y de-
coración comenzaron a despegar su proyecto desde su venta directa
220 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

en una carretera hasta la comercialización de orquídeas en mayoreo. Posteriormente, se


volvieron especialistas en el manejo de estas delicadas flores; sin embargo, debido a la
proyección que deseaban darle a su negocio desarrollaron un plan de negocios como
plataforma de despegue para lo que hoy se conoce como Flormart.
En su cartera de clientes corporativos encontramos a Kraft de México, El Palacio de
Hierro, el Instituto Tecnológico de Monterrey, la Cámara Nacional de la Industria Textil,
la Comisión Nacional de Derechos Humanos, Hooters, los hoteles Camino Real, Four
Seasons, Habitat y Condesa D.F.
Hacia 2009, la Secretaría de Economía reconoció a esta empresa con el premio Pyme
2009 en la categoría de Mejor empresa tradicional en México. Ellos mismos se definen
como “un centro de ambientación y decoración ornamental dirigido a consumidores par-
ticulares y empresariales, basado en un modelo de negocio físico y electrónico por inter-
net que satisface segmentos de mercado demandantes de nuevas variedades de servicios
y productos con alta calidad y diseño. Está integrado por un grupo de especialistas en el
ramo que hacen negocio utilizando los avances tecnológicos del momento, siendo inter-
net una de las principales herramientas”.
Su plan de negocios se desarrolló a partir de analizar cuidadosamente el mercado;
estos emprendedores detectaron que el negocio de las flores brindaba muchas oportu-
nidades y concluyeron que podrían diferenciarse de la competencia con una propuesta
innovadora basada fundamentalmente en el medio de distribución (internet), su calidad
en el servicio y el manejo adecuado de sus recursos.
Según mencionan sus creadores, el éxito de Flormart se debe en gran medida al dise-
ño de su plan de negocios que les permitió fortalecer y direccionar su proyecto, así como
desarrollar su concepto de ambientación de eventos sociales y espacios. Gracias a esto,
en 2008 Flormart obtuvo un financiamiento de capital semilla por 960 000 pesos con un
plazo de cuatro años para pagar y una tasa de interés de 6% anual por parte del Instituto
Mexiquense del Emprendedor. La clave fue la proyección de su plan de negocios en todo
tipo de escenarios económicos ya sean favorables o adversos. Flormart nos muestra que
la planeación y desglose de gastos, la definición clara del concepto de la organización
y la descripción puntual de su operación son elementos que contribuyen a la construc-
ción de la herramienta clave de trabajo del emprendedor: su plan de negocios.
Fuentes: Caso elaborado por el autor con base en los siguientes sitios consultados en mayo de 2013:
http://www.flormart.com.mx/index.html
http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito/las_ventajas_de_un_plan_de_negocios_quotflormartquot

Preguntas para análisis


1. ¿Por qué la elaboración de un plan de negocios dio la pauta para el desarrollo de Flor-
mart?
2. ¿Por qué la innovación ha sido un elemento clave para el éxito de la empresa?
3. ¿Cuál es la razón por la cual Flormart recibió apoyos económicos?
4. ¿Qué elementos considera que se tomaron en cuenta para evaluar la idea de Flormart
antes de elaborar un plan?
5. ¿Considera que sin el plan de negocios la organización hubiera tenido éxito? Justifi-
que su respuesta.
6. Describa la importancia del plan de negocios en las diferentes etapas de desarrollo
que ha cruzado la empresa.
7. ¿Por qué la capacitación de los emprendedores en torno a floricultura, horticultura,
diseño y decoración fue fundamental para la creación de Flormart?
8. Explique por qué la proyección de la empresa en diversos escenarios económicos es
un elemento decisivo para la construcción del plan de negocios.
CAPÍTULO 16 ¿Qué es un plan de negocios? 221

Bibliografía
Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamientos para la creación
y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall.
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Bygrave, W. Sacharakis, A. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley.
Deschamps, J. P. (2006). Innovation and Leadership. En L. V. Shavinina, The International Handbook
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Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill.
Mercado H. S. (2007). Administración aplicada: teoría y práctica. Primera parte (2a. ed.). México,
Limusa.
CAPÍTULO 17 Estructura del plan de negocios 223

C a p ít ulo 1 7
Estructura del plan de negocios
“Estoy aquí para construir algo que permanezca
y tenga futuro a largo plazo.
Todo lo demás es sólo una distracción”.
Mark Zuckerberg
Programador y empresario estadounidense conocido por ser el creador de Facebook.

Objetivo
El lector identificará los elementos que componen un plan de negocios.
224 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Estructura del plan de negocios

Conceptos clave

Acuerdo de confidencialidad: contrato legal entre dos entidades que fija términos y condiciones
para mantener la confidencialidad sobre algún tipo de información generada y compartida entre
ellas.
Alianza estratégica: asociación entre dos o más empresas para realizar una actividad o proyec-
to; por ejemplo, producir un bien o servicio complementario.
Ángeles inversionistas: personas sin relación directa con el emprendedor que actúan en su
representación para invertir capital en una idea de negocio con potencial de crecimiento e
innovación.
Arrendamiento financiero (Leasing): contrato que otorga el derecho de uso de un bien durante
un periodo en función del pago de rentas establecidas.
Aviso de privacidad: documento que describe cómo se usarán los datos personales brindados
por clientes o colaboradores.
Capital de riesgo: aportación temporal de recursos de terceros al patrimonio de la empresa.
Convenio: acuerdo entre dos o más partes para resolver un asunto en específico.
Derechos de autor: derecho legal que posee el creador sobre su trabajo original.
Diagrama de flujo: representación gráfica de un proceso.
Factibilidad: disponibilidad de los recursos económicos, humanos y materiales necesarios para
crear una organización sustentable y tendiente al desarrollo.
Filosofía de la empresa: postura y compromiso que tiene la organización en relación con sus
clientes, colaboradores, la sociedad y su entorno.
Gasto de ventas: gastos surgidos de la promoción y ventas.
Gastos administrativos: gastos relacionados con la administración general del negocio, como
salarios de gerentes, papelería y suministros de oficina.
Hipoteca: garantía que se otorga a una entidad financiera para asegurar el pago de un crédito
o préstamo.
Inversionista: individuo u organización que aporta capital a socios o emprendedores para de-
sarrollar un proyecto.
Marca registrada: palabra, nombre o símbolo que sea usada comercialmente para identificar los
productos de una empresa.
Mercado potencial: mercado en el que una empresa podría incursionar a partir de la identifica-
ción de una necesidad específica.
Misión: propósito y razón de ser de la empresa que da rumbo a la toma de decisiones y define
qué resultados serán en realidad benéficos y significativos para ella.
Modelo de negocio: forma en que opera una empresa (estrategia e implementación) que le
permite generar ingresos, brindar valor al cliente y desarrollarse de una manera socialmente
responsable.
Oportunidades: tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo
incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando se dé una respuesta estratégica
apropiada.
Patente: derecho exclusivo de comercialización o uso sobre una invención durante un periodo
específico.
Perfil de cliente: características que tendrán los consumidores de un producto.
CAPÍTULO 17 Estructura del plan de negocios 225

Presupuesto: plan o estimación que anticipa ingresos y gastos de una actividad o proyecto.
Presupuesto de capital: compras de bienes de capital que se anticipan durante el periodo
de planeación, así como la forma como deberán ser financiados y la vida útil de los mismos.
Presupuesto de desarrollo: estimación del capital requerido para catalizar el crecimiento de la
empresa.
Presupuesto de personal: consiste en el costo de nómina y el desglose de salarios y compensa-
ciones.
Presupuesto de producción: estimación de los costos de producción de las unidades que se
generarán para ventas en un periodo específico.
Presupuesto de ventas: estimación del importe de las ventas de una empresa en un periodo
específico.
Presupuesto financiero: estimación de ingresos y egresos de una empresa en un periodo espe-
cífico.
Pronóstico de ventas: estimación de las ventas del producto durante el periodo que abarca el
plan de negocios.
Rentabilidad: capacidad de la empresa para retornar la inversión realizada para constituirla.
Riesgos: aspectos o condiciones desfavorables que podrían conducir al fracaso de la empresa si
no son atendidos apropiadamente.
Segmentación de mercado: división de un mercado en grupos más pequeños de acuerdo con
necesidades y características comunes.
Tasa de interés: porcentaje que se paga por el uso de cierta cantidad de dinero.
Tasa Interna de Retorno (TIR): promedio de los rendimientos futuros esperados a partir de una
inversión.
Valor Actual Neto (VAN): valor presente de un número de flujos de caja en el futuro, que surgen
a partir de una inversión.
Ventaja competitiva: superioridad que adquiere una empresa sobre otras de la misma industria
que le permite sobresalir entre ellas y ser preferida por el cliente.
Viabilidad: posibilidad de que la idea de negocio se lleve a cabo, específicamente en el ámbito
financiero.
Visión: herramienta estratégica que orienta las actividades de todas las áreas funcionales hacia
el logro de un objetivo en común a largo plazo.

Información revelada por un plan de negocios


Como se explicó a lo largo del capítulo anterior, un plan de negocios es la descripción escrita del
futuro negocio, en otras palabras, la construcción de este plan se centra en responder qué se va a
emprender y cómo se va a lograr el éxito de la empresa. Sus bases, así como el punto de referen-
cia para la futura toma de decisiones, estarán contenidas en este documento, cuya elaboración
permitirá responder una serie de preguntas que darán estructura y cohesión a la organización.
Gracias al plan de negocios es posible esclarecer cuál es la razón de ser y rumbo de la em-
presa, su ubicación, fecha de inicio de operaciones, entre otros factores vitales para su arranque,
así como un primer análisis sobre los riesgos que se afrontarán y alguna idea sobre cómo podrán
ser superados; la resolución de estos aspectos permitirán conocer qué tipo de financiamiento o
apoyo requerirá nuestro proyecto para ser llevado a cabo. Todos estos elementos darán paso a la
planeación del proyecto, el pronóstico de escenarios, la elaboración de presupuestos, el control,
medición y análisis de resultados que, desde luego, catalizarán la consolidación y desarrollo de
la empresa (figura 17.1).
226 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Responde a: Permite realizar:


• ¿Quiénes somos? • Análisis
• ¿Qué queremos lograr? • Planeación
• ¿Dónde nos vamos a localizar? • Pronóstico
• ¿Cuándo iniciaremos? • Presupuestación
• ¿Qué clases de riesgos pueden presentarse? • Control de calidad
• ¿Cómo se resolverán esos riesgos? • Análisis de resultados
• ¿Qué clase de financiamiento necesitamos? • Consolidación y desarrollo

Fi g u ra 1 7 . 1 Usos de la información contenida en el plan de negocios.

Partes que integran un plan de negocios


La parte más importante de crear una empresa es la construcción del plan de negocios; esta labor
no consiste únicamente en escribir un reporte o una breve descripción de lo que intentamos hacer,
es un proceso que requiere tiempo, visión de conjunto, profesionalismo y creatividad. Es impor-
tante que el plan de negocios sea elaborado por el emprendedor y no sea una tarea relegada a un
consultor externo, debido a que este documento surge de la inventiva del propio empresario y
sólo él conoce el alcance y necesidad de su proyecto. La retroalimentación obtenida de terceras
personas únicamente puede orientar las descripciones y estrategias plasmadas en el plan.
El núcleo del plan de negocios se constituye por la fusión de dos elementos: el aspecto inno-
vador del producto que se ofrecerá —o de su forma de operar— y la factibilidad de introducir al
mercado la idea de negocio que se presenta.
Estos aspectos deben permear cada una de las partes que constituyen al plan, de manera que
la innovación y la factibilidad formen parte del “ADN de la empresa”. Como consecuencia, la
organización adquirirá ventaja competitiva y logrará potenciar su desarrollo (figura 17.2).

Descripción, misión, visión y mercado potencial de la empresa

Plan de mercadotecnia y ventas

Modelo de negocio y organización (operación)

Innovación + factibilidad
Programa de implementación

Oportunidades y riesgos

Plan financiero

Fi g u ra 1 7 . 2 Fusión de la innovación y la factibilidad en la construcción de los elementos del plan


de negocios.
CAPÍTULO 17 Estructura del plan de negocios 227

Aunque no existe un formato especial para la elaboración del plan de negocios, algunas ins-
tituciones —como incubadoras, aceleradoras o bancos— cuentan con formatos específicos para estan-
darizar sus procesos de selección, todos ellos cuentan con partes que son comunes, mismas que
analizaremos a continuación.

1. Resumen ejecutivo
Esta sección captura los datos más importantes de la idea de negocio y esboza los puntos que
serán tocados a lo largo del plan de negocios; por ello su extensión no excede las dos cuartillas.
Se recomienda que se redacte una vez que todo el plan ha sido elaborado. El resumen ejecutivo
debe ser redactado de tal manera que el lector tenga una primera impresión acerca de la empresa
que se desea crear, así como una visión global de la misma.
Los puntos que deben ser abordados son:
a. Datos principales del negocio: nombre del proyecto, ubicación y tipo de empresa.
b. Descripción del producto: bien o servicio.
c. Necesidad de implementación: detalles o tendencias del mercado que justifican la necesi-
dad de crear una organización que proporcione el producto que se describió.
d. Innovación: especificación de su carácter innovador.
e. Ventajas competitivas: aspectos del negocio, condiciones del mercado y características ge-
nerales de los consumidores potenciales que representan una ventaja ante la competencia.
f. Objetivos: propósitos que buscará cumplir la organización una vez instituida.
g. Estrategias del proyecto: definición de medidas que permitirán alcanzar los objetivos des-
critos.
h. Inversión requerida: cantidad total de capital requerido para la inversión distinguiendo
qué cantidad o porcentaje requiere financiamiento adicional.
i. Impacto ambiental/social del proyecto: consecuencias o posibles escenarios que surgen a
partir de la implementación del proyecto y que afectan, benefician o modifican al ecosiste-
ma o a la comunidad cercana.
j. Retorno sobre la inversión total: cantidad a la que ascenderá la rentabilidad del negocio.
Este último punto se calcula mediante dos herramientas procedentes de las matemáticas fi-
nancieras: el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). El primer indicador
parte del supuesto de que el valor del dinero cambia; por ejemplo, los tipos de cambio son varia-
bles y el peso puede depreciarse de un momento a otro. Por tal motivo, el VAN contempla el valor
de nuestra moneda en el momento en que se hace la proyección de la rentabilidad de nuestro
proyecto y tiene la versatilidad de combinarlo con los ingresos (flujos positivos) y costos (flujos
negativos). Estas combinaciones son posibles gracias a lo que se denomina Tasa de descuento,
cifra que se genera a través de considerar la inflación o costo de un préstamo. Si un VAN es mayor
a 0 significa que el proyecto es rentable; si es menor, entonces no es rentable; si el resultado es 0,
es financieramente indistinto. Su fórmula es VAN = BNA ⫺ Inversión, donde BNA representa el
beneficio neto actualizado o valor actual del flujo de caja.
Por otro lado, la TIR es la tasa de descuento de un proyecto de inversión que permite que
el BNA sea igual a la inversión. Esto significa que, utilizando una fórmula similar, podremos
conocer la tasa de descuento que hace que el VAN de un proyecto de negocio sea igual, mayor
o menor a cero. La cifra TIR representa la mínima tasa de descuento que debe tener un proyecto
para ser rentable; para hallar este número se necesita el tamaño de la inversión y el flujo de caja
neto proyectado. El VAN y la TIR revelan cuánto vale la inversión al permitir comparar los resul-
tados proyectados; es necesario conocer el cálculo de estos datos, ya que son el núcleo del plan
financiero de todo plan de negocios.

2. Concepto de negocio, antecedentes


Esta sección del plan explica en qué consiste la idea de negocio; sin duda alguna, nuestra capaci-
dad de diseño se verá reflejada en esta parte:
228 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

a. Valor al cliente. Conjunto de elementos básicos que componen al producto (bien o servi-
cio) en función de las necesidades del usuario. Es importante destacar aquellos aspectos
de la operación o del diseño del producto que se permiten otorgarle un valor o experiencia
adicional a nuestros clientes potenciales. Contesta a la pregunta “¿qué hacemos?”.
b. Oportunidades en el mercado. Descripción detallada de las características o condiciones
que facilitarán la introducción del producto, como la cantidad de clientes potenciales y su
capacidad o disposición de compra.
c. Innovación. Exposición precisa, clara y contundente sobre la innovación de la empresa,
ya sea en el producto mismo o en su modelo de negocio. Contesta a la pregunta “¿cómo lo
hacemos?”.
d. Viabilidad. Análisis sobre el potencial éxito del proyecto en función de información obje-
tiva proveniente de encuestas, estadísticas y otros estudios.
e. Rentabilidad. Beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se obtendrá a partir de la imple-
mentación del negocio; puede ser representada mediante porcentajes (forma relativa) o
absoluta (valores). Contesta a la pregunta “¿cómo generamos ingresos?”.

3. Descripción del producto, bien o servicio


Para describir el producto que la empresa ofrecerá, es necesario pensar desde el punto de vista
del usuario o cliente: cuál es la diferencia que le brindaremos respecto a la oferta ya existente.
Vale la pena considerar que esta exposición se redacta bajo la perspectiva del mercado, tomando
como punto de referencia la innovación que ofreceremos; en el caso de que el producto mismo sea
innovador, debemos destacar sus características, ventajas y diferencias respecto a otros del mis-
mo género; en el caso de que el propio modelo de negocios sea innovador, es necesario destacar
algunos aspectos del desarrollo del bien y del servicio en la operación, cómo estos incrementan el
valor que se le proporcionará al cliente y mejorarán su experiencia de compra (figura 17.3).

• ¿Cuáles son sus características más relevantes?


• ¿En qué se diferencia respecto a productos
Producto innovador similares?
• ¿Qué demanda cubre?

• ¿Qué valor adicional le proporciona al cliente


el modelo de negocios respecto al desarrollo
del producto?
• ¿Cuáles son las características más innovadoras
Modelo innovador de negocios de la operación que se reflejan en el producto
final que adquiere el cliente?
• ¿En qué se traducen estas características en
cuanto a la experiencia de compra del cliente?

Fi g u ra 1 7 . 3 Aspectos a destacar en la descripción del producto en relación


con la innovación ofrecida.
CAPÍTULO 17 Estructura del plan de negocios 229

Novedad en
el mercado

Penetración de Mejor que


Viabilidad del producto
nuevo mercado la competencia

Cubre necesidades
aún no satisfechas

Fi g u ra 1 7 . 4 Motivos que definen la viabilidad del producto.

Es necesario enfatizar que esta parte del plan de negocios permite apreciar la viabilidad del
producto que se ofrecerá debido a cuatro motivos: es nuevo en el mercado; es mejor que la oferta
existente; cubre necesidades que no han sido satisfechas por otro producto; no existe ninguna
oferta similar en la zona seleccionada (penetración de mercado). La clave de redactar adecua-
damente esta sección reside en la clara descripción de uno de estos cuatro posibles escenarios
(figura 17.4).
Debido a que en una misma sección se explicita la causa que definirá la viabilidad del pro-
ducto y se destaca la innovación de su desarrollo o diseño, es necesario ordenar adecuadamente
nuestras ideas y argumentarlas de manera precisa. Por ello, se sugiere considerar lo siguiente:
a. Definir qué bien o servicio se ofrecerá.
b. Explicar qué necesidades cubre.
c. Describir la causa que define la viabilidad del producto.
d. Plantear las ventajas de su adquisición (presentar argumentos basados en apoyos sólidos
y fuentes confiables).
e. Vincular el producto con su innovación.
El emprendedor debe evitar el uso de términos que resulten muy especializados, pues difi-
cultarán la comprensión de la idea general; se trata de una presentación global de los elementos
que componen el corazón de nuestro negocio.

4. Misión y visión de la empresa


¿Por qué decidió realizar estudios a nivel superior?, ¿cómo se relaciona su formación profesional
con sus preferencias personales?; las respuestas a estas preguntas se alojan en la idea que se tiene
sobre quiénes somos. Ahora pensemos en un ama de casa: ¿qué finalidad seguirán las actividades
que realiza diariamente? Cualquiera de nuestras respuestas seguramente se relacionaría con la
atención y el cuidado de su familia. De igual manera, podríamos preguntarnos ¿por qué existen
los calendarios?, o tal vez, ¿por qué existen los partidos políticos? Algunas de estas respuestas
podrían resultar complejas, otras sencillas, lo cierto es que todas giran en torno a un común de-
nominador: su razón de ser.
Los objetos, las personas y las organizaciones tienen una razón de ser o de existir, una esencia
que, fundamentalmente, distingue a unas cosas de otras, a unas personas de otras, a unas orga-
nizaciones de otras. De la misma forma, las empresas y negocios se crean pensando en lo que
quieren llegar a ser y representar, tienen una razón de existir o una misión qué lograr. Así es como
haciendo alusión a su importancia, Thomas Watson Jr., quien fuera presidente de IBM, definió la
misión como: “Un sólido conjunto de creencias sobre el cual la empresa basa todas sus políticas
230 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

y actitudes (...); considero que el único factor importante en el éxito de una empresa es el apego
fiel a esas creencias”.
Aunque las empresas han utilizado una diversidad de técnicas y herramientas de medición
y control en sus procesos, el reto más grande de cualquier organización es delimitar su propio
quehacer, es decir, plantearse ¿qué hacemos? antes del ¿cómo lo hacemos? Incluso es posible
asegurar que el planteamiento de esta pregunta debe ser el punto inicial de cualquier start-up que
pretenda asegurar su éxito a largo plazo.
Todo tipo de organización es incapaz de enfrentar cualquier situación de crisis si no tiene
claridad sobre cuál es su propósito y razón de ser. En diversas ocasiones esto no se debe a que no
lleven a cabo sus actividades de manera eficaz, sino a que la organización ha sido construida sin
fundamentos y sus orígenes no tienen un vínculo sólido con su realidad.

Principio en acción Mitsubishi

La empresa automotriz Mitsubishi fue establecida en 1870 por Yatarō Iwasaki con una idea clara
y original sobre su razón de ser. Gracias a que desde su origen logró definir su identidad frente
a sus clientes y competidores mediante una sólida misión, hasta la actualidad Mitsubishi se ha
consolidado como una compañía de influencia internacional y vanguardia tecnológica.
Fuente: Caso elaborado por el autor con información de Mitsubishi: http://www.mitsubishi.com/e/history/ (consultado en junio de
2013).

El comportamiento de una empresa es delineado por su misión, que da rumbo a la toma de


decisiones y define qué resultados serán en realidad benéficos y significativos para ella. La mi-
sión es la herramienta que permite identificar claramente a los clientes, detectar competidores y
enunciar valores propios, impulsa la innovación a través de la potenciación de las fortalezas del
negocio. Enunciar una misión permite que la empresa logre autodefinirse y darse valor al cono-
cerse a sí misma; su construcción es la piedra angular que determina el ambiente de la organiza-
ción (su estructura, su relación con el exterior, su mercado, clientes y vínculo con la innovación)
(figura 17.5).
Entre muchas otras ventajas, la misión de una empresa:
1. Provee soporte y dirección a todas las actividades y operaciones de la organización.
2. Ayuda que todas las partes que integran a la empresa trabajen de manera conjunta y armó-
nica hacia los mismos objetivos.
3. Permea una misma dinámica de trabajo que transmite una identidad al negocio y, como
consecuencia, facilita la instauración de una cultura organizacional.
4. Optimiza los procesos de innovación y cataliza el intraemprendimiento en cada uno de los
niveles y áreas de la empresa.

Misión

Orientación
Características
Estructura de Alcance de de sus actividades
Áreas funcionales de los clientes
la empresa la innovación socialmente
o consumidores
responsables

Fi g u ra 1 7 . 5 Aspectos que son definidos por la misión de la empresa.


CAPÍTULO 17 Estructura del plan de negocios 231

Principio en acción Ejemplo de misiones empresariales

• Microsoft:
“Proporcionar poder a las personas mediante un excelente software en todo momento, todo
lugar y en cualquier equipo”.

• Avis:
“Nuestro negocio es alquilar automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente”.

• Elevadores Otis:
“Proporcionar a todos los clientes un medio para mover personas y cosas en sentido vertical y
horizontal en distancias cortas, con una confiabilidad superior a la de cualquier empresa similar
en el mundo”.

• Cruz Roja:
“Mejorar la calidad de la vida humana; elevar el cuidado de sí mismos de las personas y tam-
bién el de los demás; ayudarlas a evitar y prepararse para enfrentar las urgencias”.

• Hoteles Ritz-Carlton:
“La verdadera atención y comodidad de nuestros huéspedes es nuestra máxima misión”.
Fuente: Caso elaborado por el autor con información de los sitios corporativos de cada empresa citada (consultados en mayo
de 2013).

¿Cómo se formula una misión?

De manera general, la misión de una organización debe satisfacer necesariamente las siguientes
condiciones:

1. Realismo. Adherirse al contexto social, económico e incluso cultural del ambiente en el


que se desarrolla la empresa.
2. Coherencia. Su contenido debe ser coherente con las actividades de cada área que confor-
ma la organización.
3. Difusión. Es fundamental que sea comunicada y absolutamente comprendida por los
miembros que conforman la empresa en todos sus niveles; por ello debe ser redactada en
lenguaje simple y accesible.
4. Evolución. Sin perder su esencia, la misión puede ser evaluada de manera constante a
manera de hipótesis. En otras palabras, debe ser pensada como un enunciado versátil que
se adecue al constante cambio de la sociedad, mercados, clientes y tecnología.

Aunque existe una gran cantidad de elementos que pueden considerarse fundamentales al
tratar de definir lo que una empresa desea lograr, los cinco componentes que se enuncian a con-
tinuación permiten integrar eficazmente el enunciado que representará la razón de ser de la em-
presa (cuadro 17.1).

¿Tendrán la misma misión dos empresas dedicadas a la misma actividad?


La misión es un concepto inherente a cada empresa. Representa no sólo su razón de ser, sino su filosofía, su legitimi-
dad, su identidad. Es precisamente la misión la que distingue a una empresa de todas las demás de su mismo giro, y
manifiesta su motivación y aspiraciones propias. Por lo tanto, dos empresas podrán compartir los mismos objetivos,
pero no por ello tendrán la misma misión.
232 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Cu ad ro 1 7 . 1 Elementos de la misión.
Elemento de la declaración de la
Descripción
misión

1. Bien o servicio a comercializar Declaración concisa y breve que defina explícitamente lo que la
empresa produce y vende.

2. Mercado a quien se dirige Definición de clientes y razón por la cual adquieren el bien o
servicio.

3. Deseos o preferencias de los Manifestación de los accionistas sobre sus aspiraciones económicas
accionistas o intereses personales en relación con la organización.

4. Prioridades de la organización Expresión de valores, creencias o aspiraciones que guiarán la


actividad u operación de la empresa.

5. Compromiso social La misión debe comunicar la dimensión ética y manifestar el


compromiso de la organización con la comunidad.

Los siguientes ejemplos permiten ilustrar la aplicación de cada uno de los elementos antes
explicados y de su integración final en la misión de una empresa. Para facilitar un panorama más
completo, el primer ejemplo se refiere a un bien y el segundo, a un servicio (cuadros 17.2 y 17.3).
La misión debe englobar la orientación del negocio de manera sintética y clara, median-
te lenguaje accesible para todos los miembros de la organización —sin importar el orden en
que aparezcan los elementos. Aunque idealmente una misión debería ser breve, en ocasiones
la complejidad misma del negocio impide contraer la diversidad de actividades de la empresa. La
misión de Viacom (Video & Audio Communications) —empresa multinacional líder en el área

Cu ad ro 1 7 . 2 Ejemplo de misión de Bonafont.


Bonafont

Elemento de la declaración de la misión Planteamiento de elementos

1. Bien o servicio a comercializar. Agua natural.

2. Mercado a quien se dirige. Población mexicana en general.

3. Deseos o preferencias de los accionistas. Desarrollar el mercado de agua embotellada, así


como contribuir a la salud y bienestar del público,
a través del consumo de una bebida natural. 

4. Prioridades de la organización. Calidad, salud e innovación.

5. Compromiso social. Promover la salud pública y la protección


del ambiente.

En Bonafont nos esforzamos para lograr un México más sano ayudando a los mexicanos a tomar
más agua. Asumiendo nuestra responsabilidad empresarial, en Bonafont realizamos todas nuestras
actividades, respetando el entorno ambiental y buscando el desarrollo social y económico de la
comunidad.
Fuente: Caso elaborado por el autor con información de Bonafont: http://www.bonafont.com.mx/Historia.html (consultado en junio de
2013).
CAPÍTULO 17 Estructura del plan de negocios 233

Cu ad ro 1 7 . 3 Ejemplo de misión de la empresa Sportium.


Sportium

Elemento de la declaración de la misión Planteamiento de elementos

1. Bien o servicio a comercializar. Gimnasio: auxilia en el cuidado de la salud.

2. Mercado a quien se dirige. Familias de nivel socioeconómico medio-alto


que desean mantenerse saludables mediante el
ejercicio.

3. Deseos o preferencias de los accionistas. Proporcionar un servicio deportivo y social.

4. Prioridades de la organización. Brindar atención de excelencia a sus usuarios.

5. Compromiso social. Mejorar la calidad de vida de familias mexicanas


a través de la actividad física.

Brindar a sus usuarios la oportunidad de disfrutar servicios deportivos y sociales de excelencia, que les
permitan mejorar la salud, bienestar y calidad de vida propia y la de su familia.

Fuente: Caso elaborado por el autor con información de Sportium: http://www.sportium.com.mx/quienes-somos.php (consultado en junio de
2013).

de medios masivos de comunicación, dueña de BET Networks, MTV Networks, Paramount


Pictures, entre otros canales de radio, televisión, impresos, cinematográficos y electrónicos—,
permite ejemplificar cómo una declaración eficaz puede sostener una empresa multinacional sin
ser necesariamente un único enunciado breve (figura 17.6).

Deseos o preferencias
de los accionistas.

Misión Viacom
Bien o servicio
Viacom se conecta con nuestra diversidad de audiencias sin
a comercializar
importar dónde estén. Como compañía líder a nivel global
en el ámbito del entretenimiento, sabemos lo que nuestros
espectadores necesitan y orgullosamente lo entregamos a
través de todo el globo mediante programas de televisión,
Mercado a quien se dirige
películas y una amplia variedad de medios digitales.
Gracias a nuestra diversidad de marcas mundiales,
Viacom sirve a una siempre creciente población de niños,
jóvenes y adultos que requieren disfrutar de sus programas
favoritos de entretenimiento y comunicación las 24 horas del Prioridades de
día, los 7 días de la semana, mediante contenidos que reflejan la organización
nuestro compromiso con la comunidad.

Compromiso social

Fuente: Caso elaborado por el autor con información de Viacom: http://www.viacom.com/about/pages/default.aspx (consultado en diciembre
de 2013).

Fi g u ra 1 7 . 6 Misión Viacom y elementos de la declaración.


234 Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Es imprescindible que incluso las Pymes cuenten


Principio en acción
con una misión desde su concepción

Este pequeño enunciado guiará su crecimiento y definirá el futuro de la organización.


• Spa Canino:
“Atender de manera integral a las mascotas en su propio domicilio, a través de un servicio pun-
tual y eficaz. Ser el medio para que nuestros clientes puedan ofrecer a sus mascotas una elevada
calidad de vida sin tener que afectar el ritmo actual de su vida”.
• Tableros Honeycomb:
“Fabricar productos de empaque y embalaje en papel kraft, para satisfacer las necesidades
de nuestros clientes, preservando el entorno, alcanzando valor para nuestro capital humano y
accionistas”.
• H2NO:
“Somos una empresa preocupada por el medio ambiente, por lo que solicitando nuestros ser-
vicios estará ayudando al cuidado del agua. Proporcionamos un tratamiento de limpieza y
protección para su auto que funciona a base de polímeros, encapsulando y desprendiendo la
suciedad de la superficie para que ésta sea absorbida por una microfibra, dejando una capa
que se encarga de dar protección y un acabado brillante, ahorrando litros de agua que serían
desperdiciados en una lavada convencional”.
Fuente: http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito

Formular la misión de una empresa es una actividad compleja, porque deben incorporarse de
manera clara y puntual diversos elementos que integran la identidad misma de la organización.
Si bien es complejo definir la misión, también es una actividad necesaria, ya que así se asegura el
alcance de objetivos decisivos para las empresas. Mantener una misión bien definida ayuda a las
empresas a no perder el rumbo y mejorar su desempeño, pero se requiere de una meta a cumplir,
en otras palabras, el objetivo que se debe alcanzar a largo plazo: una visión.

La visión de la empresa

¿Qué quiero lograr con mis estudios universitarios?; ¿en qué área profesional me quiero desem-
peñar?; ¿cuál será el rumbo que tomará mi carrera profesional? Las respuestas a estas preguntas
representan los logros que esperamos obtener a lo largo de nuestra vida y que tienen su origen
en la idea que tenemos sobre quiénes somos. Todos “soñamos”, de alguna forma, con lo que
quisiéramos ser en la vida, y con base en estas expectativas personales nos trazamos un rumbo y
actuamos. Si sabemos quiénes somos, seguramente podremos saber qué rumbo seguir y cuál será
nuestra meta a alcanzar; como consecuencia, diariamente realizaremos todas aquellas activida-
des que contribuyan a que alcancemos nuestro cometido.
En gran medida, el éxito de un emprendedor depende de que conozca qué quiere lograr;
generalmente aquellos que conocen sus propias capacidades y tienen claridad en su objetivo son
capaces de hacer realidad su proyecto, pues todo lo que hacen tiene una única finalidad.
A la par del reto que representa autodefinir la misión de la organización, también resulta
complejo enunciar cuál será el objetivo a alcanzar dentro de un lapso de tiempo. Una vez que la
organización tiene clara su identidad, es necesario considerar hacia dónde dirigirá sus esfuerzos,
es decir, cuál será su visión. Esta declaración se convertirá en una herramienta estratégica para
orientar las actividades de todas las áreas funcionales hacia el logro de un objetivo en común. Si
bien cada una de ellas tiene propósitos y funciones específicas dentro de la organización, es la
CAPÍTULO 17 Estructura del plan de negocios 235

Logro de la visión
¿Qué queremos lograr?

Operación de la empresa
¿Cómo lo hacemos?

Misión
¿Quiénes somos?

Fi g u ra 1 7 . 7 Vínculo entre la misión y visión de una empresa.

visión, el común denominador, una meta compartida y un compromiso colectivo. La visión ins-
pira al capital humano al mostrar el resultado de su labor cotidiana, al tiempo que revela la ruta
que llevará la empresa durante su desarrollo para alcanzar su crecimiento (figura 17.7).
La visión de una empresa es la meta a largo plazo que plantea el empresario para su organi-
zación; ésta refleja los valores y funcionamiento de la misma a manera de un trabajo colaborativo
con miras a alcanzar un objetivo en común. Tan importante es su enunciación que de ser elabo-
rada correctamente puede ser una pauta de comportamiento para sus colaboradores en casos de
crisis; por ejemplo, cuando se debe tomar una decisión, es posible considerar este futuro deseado
como guía hacia la elección de la opción más adecuada para la empresa. La visión describe la
situación futura de la organización de manera que alienta a la empresa a continuar trabajando
para alcanzar ese estado deseable.

¿Por qué declarar una visión asegura que la empresa alcance los resultados que busca?
Aunque quizás para el emprendedor resulte evidente el rumbo hacia el cual dirige a su organización, en muchas
ocasiones para sus colaboradores resulta desconocido. Incluso, hay casos en que los líderes de la organización no
comprenden exactamente hacia dónde van. Por ello, la visión es el eje de cualquier estrategia en los negocios, pues
especifica de manera breve y clara cuál será el futuro de la organización en un plazo específico. De esta forma ayuda
a los colaboradores a entender su función y lugar dentro de la empresa, y al empresario visuali