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Sobre os Autores
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- São Paulo : Saraiva, 2003.
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é professor de Marketing da FGV­
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de de Comell. É
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tem mestrado e doutorado em Administra­
(sala dos professores) mico dos cursos in­
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é professor e coordenador do Centro de Exce­
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MARANHÃO Maria Vidigal Limeira, Victoria \

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lência em Varejo da Fundação Getulio Vargas - São Paulo
e de Londres e o MBA
rado em Administração de Empresas pela Universidad
MATO GROSSO DO SUUMATO GROSSO
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Capa: Antonio Roberto Bressan é mestre e doutor em Adminis­
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na FGV-EAESP, na
tração pela FGV-EAESP. Professor titular de Marketing
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qual foi chefe do departamento de Marketing entre 1995
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RIO GRANDE DO SUL
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SÃO JOSÉ DO RIO PRETO/SÃO PAULO
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Capítulo
AAKER, David A. Administração estratégica de MATTAR, F auze Najib; SANTOS, Dílson Gabriel
mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001. dos. Gerência de produtos: como tornar seu produto
ABELL, Derek. A definição do negócio: o ponto de um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999.
partida para o planejamento estratégico. São Paulo: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O
Atlas, 1990. processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman,
__ ; HAMMOND, John S. Strategic market 1998.
planning: problems and analytical approaches. New OHJvIAE, Kenichi. O estrategista em ação: a arte
1979.
Jersey: Prentice-Hall,

ACKOFF, Russell L. Planejamento empresarial.


japonesa de negociar. São Paulo: Pioneira, 1985. r
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um
Rio de Janeiro: LTC, 1984. a um: individualizado na era do cliente. Rio de Ja­ Victoria Jones
ANSOF F, Igor H. Estratégia empresarial. São Pau­ neiro: Campus, 1994.
lo: McGraw-Hill, 1977. Neste capítulo introduziremos os conceitos de plano de marketing,
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva:
CHURCHlLL Jr., Gilbert A.; PETER, J. Paul. técnicas para a análise de indústrias e da concor­ explicando como utilizá-lo na obtenção de vantagem estratégica. Iden­
Marketing: criando valor para os clientes. São Pau­ rência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
tificaremos as várias perspectivas que devem ser levadas em conside­
lo: Saraiva, 2000. __ . Vantagem competitiva: criando e sustentando
FARREL, O. C. Estratégia de marketing. São Pau­ um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, ração durante a preparação do plano, mostrando todo o espectro que
lo: Atlas, 2000. 1990. ele pode cobrir, dos documentos detalhados de empresas multinacionais
KOTLER, Philip. Administração de marketing: PORTER, Philip. Administração de marketing: aná­
análise, planejamento, implementação e controle. orientadas para o marketing até as diretrizes gerais traçadas por peque­
lise, planejamento, implementação e controle. São
São Paulo: Atlas, 1998. Paulo: Atlas, 1998. nas empresas. Identificaremos também as características de um plano
. ; ARMSTRONG, Gary. Princípios de
__
RIES, AI Trout. Marketing de guerra. São Paulo: de marketing de boa qualidade e esclareceremos como administrar a
marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, McGraw-Hill, 1989.
1991. WOOD Jr., Thomas. Gestão empresarial. São Pau­
redação de um plano. Descreveremos os passos para o desenvolvi­
LEVITT, Teodore. Miopia em marketing. São Pau­ lo: Atlas, 2001. mento do plano e para o detalhamento de seu conteúdo e análise que
lo, Atlas, 1991.
devem ser incluídos em cada seção. Finalmente, apresentaremos al­

guns exemplos de estruturas que mostram como o plano pode ser or­

ganizado e apresentado de uma maneira eficaz.

Depois de concluir este capítulo, você será capaz de:


1. discutir o plano de marketing como produto, descrevendo-o como guia, relatório e fer-
ramenta de persuasão;
2. detalhar as características do plano;
3. identificar aspectos críticos na redação de um plano de marketing;
4. descrever os passos para o desenvolvimento do plano e detalhar o conteúdo e as análi­
ses incluídas em cada seção;
5. identificar a estrutura de organização de um plano.

474
Além disso, a redação do plano de marketing é um processo que organiza
o planejamento estratégico do departamento de marketing. Esta seção dis­
17.l INTRODUÇÃO
cutirá o plano de marketing como um roteiro, como um relatório, e como um
O plano de marketing é um produto estratégico. A sua elaboração cons­ documento de persuasão.
.
titm uma contribuição valiosa para a estratégia de marketing de uma em­
presa. Se�umdo cautelosamente os procedimentos para redigi-lo, a equipe
d� mai;ketmg se move, passo a passo, no processo de planejamento estraté­
gico. E por meio dessa atividade que diversos fatores são considerados e A função de roteiro corresponde ao uso mais fundamental do plano de
.
smtetizados, alternativas são av�liadas e decisões são tomadas. Redigir um marketing. O plano fornece à equip e de marketing objetivos específicos para
� �
p ano d marketmg mduz a eqmpe dessa área a refletir e a ser proativa. Os serem atingidos e diretrizes de como alcançá-los. Um plano minucioso deve
vanos mveis da organização trabalham juntos para evitar conflitos e omis­ dizer às pessoas do departamento de marketing o que elas devem fazer, quando
sões. Cada setor contribui para a criação de uma estratégia geral, completa e com quais recursos. Se bem preparado, ele deve evitar a descoberta tardia
e coerente com a organização. Este capítulo discutirá a redação de um pla­ de algo que foi esquecido ou deixado para a última hora. Ele deve garantir
no de marketrng e como essa atividade pode ser administrada de maneira que todos conheçam as suas responsabilidades e que nada deixe de ser feito
eficiente e lucrativa. porque alguém pensou que outra pessoa fosse responsável por uma tarefa
O plano de marketing é uma parte crucial do plano de negócios global da crucial. Um plano de marketing deve evitar respostas indevidas às ações dos
emp:e�a e fornece à diretoria planos mais específicos e detalhados, como concorrentes. Deve fornecer um direcionamento que possa ser seguido sem­
publicidade e compra de espaço em meios de comunicação. O escopo do pre com confiança, com exceção das circunstâncias mais radicais e
plano de marketmg ocupa uma posição intermediária entre o objetivo amplo imprevisíveis. De maneira ideal, deve até fornecer algumas alternativas para
.

de um plano de ne ócios e ? restrito de cada ferramenta de marketing. o responder a acontecimentos inesperados, mas cogitados.
plano de marketmg e um roterro de ação e também uma justificativa de inves­ Para fazer tudo isso, o plano de marketing possui partes dedicada� aos
timento, e reúne todas as ferramentas e princípios de marketing. Todos os objetivos e às estratégias gerais que podem guiar os esforços de marketing.
assuntos abordados neste livro têm aplicação no plano de marketing. Para Isso fornece à equipe um sentido lógico e racional para as suas atividades. O
.

cnar um !ano eficaz, a eqmpe de marketing deve dominar as questões-cha­ plano de marketing também contém detalhes específicos para cada uma das

ve essa area. Como toda ferramenta de negócios, o plano de marketing só principais responsabilidades de marketing: produto, preço, [ponto de] distri­
sera um bom produto se as mformações e as análises nas quais ele está base­ buição e promoção (também conhecidos como os quatro Ps). Ele fornece
ado forem boas. Este capítulo discutirá o plano de marketing, identificando ferramentas de controle para a utilização de recursos como orçamento, pra­
as diversas q�estões que devem ser levantadas e as áreas da empresa que zos e lista de projetos e responsabilidades. Finalmente, os melhores planos
d ��em orgamzá-las. Ele vai explicar como esse plano pode ser projetado e
têm critérios específicos para medir o progresso e o sucesso dos projetos.
utilizado como um documento estratégico valioso.
Com base nesses fatores, os membros da equipe de marketing possuem um
roteiro para a realização de suas tarefas específicas.
17.2 PROPÓSITOS DE UM PLANO DE O plano de marketing tem diversas outras funções, por ser estruturado
como um roteiro. Uma delas é a transferência de responsabilidades; com um
MARKETING plano escrito, novos funcionários e dirigentes podem rapidamente desempe­
é O é um documento estratégico corporativo. O nhar, de maneira satisfatória, suas funções no departamento. Outra função de
um documento estra­ , . , . .
seu pubhco e �rmcipalmente interno, mas ele também pode ser lido por roteiro é uma espécie de alarme para identificar algum desvio na ação da
tégico corporativo por
meio do qual diversos �
pessoas q�e nao erte�cem à organização. Dentro da empresa, o plano empresa. Se a equipe perceber que está trabalhando constantemente fora do
fatores são considera­ de marketmg sera utihzado para direcionar o trabalho das pessoas do plano de marketing, ela deve reavaliá-lo, juntamente com as premissas em
dos e sintetizados, al­
departamento, para coordená-lo com o trabalho dos outros departamen­ que ele foi baseado, ou deve buscar trabalhar com mais disciplina para evitar
ternativas são avalia­
das e decisões são to­
tos, para prestar co;itas à alta direção e para convencer a direção a prover pequenas crises que dispersem suas energias. Finalri:tente, o plano de marketing
madas. os recursos necessanos para a execução do plano. Fora da organização, 0 pode direcionar o planejamento do ano seguinte. Por meio do registro das
plano de marketrng pode ser utilizado para convencer os investidores a estratégias, é mais fácil identificar especificamente o que funcionou e o que
fornecerem fundos para a empresa, para incentivar parceiros a participa­ precisa ser melhorado. Ele fornece um padrão de referência por meio do qual

rem e projetos específicos ou para convidar outras empresas a estabelecer se pode reavaliar e revisar o marketing da empresa, que poderá, então, estar
relaçoes de parceria. Ainda que essas negociações externas não sejam es­ sempre atual e competitivo, consolidando o que funcionou bem e mudando
.
:
peci icamente sobre marketmg, este é tão fundamental para o sucesso do
as estratégias que apresentaram desempenho insatisfatório.
negoc10 que o plano de marketing pode garantir um acordo ou cancelá-lo.
j)j_

Isto vai funcionar. Eu acredito nisto''.


. .
Para ser persuasivo, um plano de marketmg deve fazer '.11ais do que enun _

O plano de marketing desempenh


do para coordenar os diversos dep
a uma função informativa. Ele é
utiliza­ ciar objetivos e atividades, deve fornecer argumentos que JUStlÍ1quem .. fun­ �
artamentos da empresa, para info cionamento do plano e evidências que sustentem esses argum�ntos. pes­
gerência sobre as atividades do rmar à ,
departainento e para manter um quisa os dados coletados e as análises realizadas devem estar mclmd? s no
tórico. Nenhum departamento reg istro his­
de uma empresa funciona de ma ;
plan de marketing. Os melhores planos de marketmg fo�ecerao _ ana1 ises
em relação ao resto da companhia neira isolada
, e todos devem ser coordenados profundascomo base .de conclusões sólidas. Dessa base solida, o plano de
gir uma eficiência máxima. A ger para atin­
ência precisa das informações do . ..
marketing para ajudar na coorde plano de marketing fornece objetivos e açoes detaIhados Os argumentos d evem ser
·

nação dos departamentos e para racionais e razoáveis, baseados em fatos . e anaT1ses O plano deve mostrar a
de que as estratégias da diretoria ter certeza ·

, .
estão sendo seguidas pelo departa ..
lógica que leva uma questao de mercado part'icu]ar a uma açao prat1ca e a um
..

marketing. O plano de marketing mento de


pode manter toda a organização objetivo lucrativo.
da, de tal maneira que os conflito informa­
s sejam prontamente identificado . ,
s e resolvi­ A ordem na qual o plano é desenvolvido não é a sequen�ia em que e1 e e.

dos, antes que investimentos car


,

os sejam feitos. Por exemplo, se .


marketing planeja uma estratég a área de apresentado. No processo, coleta de dados, pesquisa e anahses devem Vlf ·

ia com ênfase em inovação, a área . .


de pesqui­ em primeiro lugar. Após isso, os objetivos · e P1anos de açao
·
.. sao .. desenvo1v1-
sa e desenvolvimento (P&D) pre .
cisa saber disso para dar suporte dos No documento escnto, no entanto, os obJe · tivos são apresentados em
tratégia. Mas e se P&D estives a essa es­ ·

se planejando focalizar os seus - . .


primeiro lugar com as ações que serao tomadas Para atmg1-los Eles sao .. sus-
desenvolvimentos visando reduçõ esforços em ·

es de custos? A comunicação clar . .


tentados por um resumo da ana 1se que JUStifica 0 funcionamento do p1ano,
,1
·

os departamentos é necessária a entre


, e o plano de marketing pode ajud .. ' .
ar, manten­ explica como as necessidades sao apresentadas e mostra que os obJetlvos sao
..

do todos na organização informa


misso com a gerência; ele defi
dos. O documento é também um
compro­ alcançáveis. Os dados e as análises são colocados em apen i'
, d' ces no fma1 do
marketing vai se esforçar para
ne as atividades que o departa
mento de
,
plano. Na realidade, muitos leitores nunca irão olhar as ana 1se no fm l do
,
� �
cumprir. A gerência pode usar plano, mas saber que elas estão lá ajuda a persuadi-los de que a uma orte
marketing como base para fazer o plano de
as projeções de desempenho cor base empírica por trás do plano proposto.
as avaliações de funcionários. porativo e
.
A resentar as informações quase completamente na or dem �nversa em
Finalmente, o plano de marke
co. A manutenção desse docum
ting é mantido como um registr
o históri­ �
que f ram desenvolvidas torna um plano de marketmg mmto eflc.1ente e ;::�
ento pennite à empresa traçar ten suasivo. Raramente, idéias e pesquisas se desenvolvem em sequencia,
verificar como as ações de ma dên cias e
midor. Ele relembra à equipe de
rketing afetaram o comportament
o do consu­ de maneira não linear. O plano de marketing, no entanto, de e s : º ª za­ ; � .

riores, o que ela atingiu e em que
marketing suas estratégias e obj
etivos ante­ do para apresentar os resultados combinados numa ordem ca iza a. ssa � J
ela falhou. Esse registro também a resenta ão concentrada pode ter um grande impacto. Ela eve estar base­
uma perspectiva geral para orie oferece
ntar novos gerentes e funcionár
ios. � �
a a em fo es argumentos para fazê-la ainda mais poderosa e persua va. � .
As essoas que lêem o plano de marketing como um mstrumento e ven­

das sã leitores críticos. Não querem comprometer os �eus recursos co
,
�::a
p1ano passive1 de falhas pois precisam se sentlf confiantes de que o p
. .

O plano de marketing é uma importante ferramenta de vendas - ele ven­ vai func10nar. Um plano de marketing que simplesmente enumera obJe · fivos
p
e !anos de ação é menos convincente do que o mesmo p1ano com os argu-
de as idéias do departamento de marketing para as pessoas com recursos que .
,
1
ment os.c aramente construídos e com as evidências que os suportam mclm­
podem auxiliar a atingir os objetivos corporativos.
O plano de marketing é utilizado, juntamente com o plano de negócios, das. Além disso, esses leitores querem ver resultados. Um p1 ano de marketing
.
para atrair investidores para a empresa, para persuadir empresários importan­ persuasivo deve convencer investidores, parceJros e gerentes de que os resul-
, .
tes a se tornarem parceiros da empresa e para que o departamento de marketing tados projetados são poss1vern.
consiga os recursos financeiros e pessoais necessários para alcançar os seus
objetivos. Ele é também utilizado pelo gerente de marketing para conseguir 17.3 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM PLANO DE
cooperação e comprometimento da equipe de marketing (apesar de que o
ideaJ é que os membros de sua equipe participem da criação do plano). Como MARKETING •

os planos de marketing não servem apenas para transmitir informações, mas Não há dois planos de marketing exatamente iguais, mesmo que eles se­
também para vender idéias, eles devem ser persuasivos. Os melhores planos . . _
Jam 1gua1 mente bons. Um plano de marketing que melhor serve as necess1-
de marketing não se limitam a relatar fatos, mas fornecem argumentos con­ .
dades de uma empresa pode ser muito superficial para outra. Uma pequena
.
· · ·

vincentes, justificativas sólidas e projeções de resultados desafiadores. Al­ de marketmg com duas pagmas, enquanto
empresa pode prn. duz1·r um plano
'
,

guém que lê um plano de marketing deve pensai·: "Estas idéias são ótimas.
uma empresa mu1tmac10n
· · ai com muitos produtos pode ter um do tamanho ·
de um livro. Um único plano pode cobrir todo o portfólio de produtos de urna Os p !anos devem ser revisados e novos planos devem ser regularmente
empresa, enquanto outro pode criar planos para cada linha de produtos ou redigidos para que a empresa se beneficie de seu processo de elaboração. A
marca separadamente. Alguns planos podem se concentrar na distJibnição do freqüência dependerá do setor e da empresa - quanto mais rápido o mer­
produto, enquanto outros enfatizam a promoção, porque operam em setores cado e a empresa mudam, com mais freqüência o plano de marketing devé
diferentes, com fatores críticos de sucesso distintos. E mesmo planos feitos ser revisto e revisado. No entanto, a menos que a empresa esteja enfrentan­
para a mesma empresa podem, em exercícios diferentes, vaiiar pai·a atender às do grandes perdas ou mudanças radicais no mercado, a direção estratégica
necess1d�des da empresa em pe1iodos distintos. Cada empresa deve decidir básica deve ser coerente. As implementações podem ser ajustadas com mais
.
quais serao o objetivo e o foco do seu plano (ou planos) de marketing.
freqüência para se ajustarem às circunstâncias atuais.
O comum a todos os bons planos de marketing é que eles identificam e O sucesso pode não ocorrer imediatamente, mas um plano bem desen­
analisain as condições de mercado básicas que afetam o setor em que a ernpre­
. volvido, que tenha como base informações acuradas e princípios de
�a atua, foc.ahzarn clarainente seus esforços em prioridades que agregam valor marketing racionais, deve mostrar resultados. O plano deve ser utilizado
a companhia e fornecem detalhes suficientes para poderem ser implementados
como um juiz e ele mesmo deve ser julgado. Ele deve julgar se os esforços
. •

.

e avaliados º p:ocesso e redação do plano e a qualidade das informações
de marketing estão seguindo as diretrizes do plano. Deve ser julgado para
que ele contem sao mais importantes do que o formato utilizado.
definir se deve ser seguido.
Um bom plano de marketing também é:
•bem org:inizado (flui de maneira lógica e facilita a busca de informações);

.

•claro (fac�! e ler e entender, utiliza diagramas, gráficos e informações 17.4 A REDAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING
dispostas em top1cos para apresentar informações);
•completo (com um nível de análise e detalhe apropriado às necessidades
da empresa); i [)
linear, mas
•coerente (internamente, com a política da empresa e com as informações A redação de um plano de marketing não é um processo
asseg urar a reda­
de mercado); recursivo. Esta seção vai apresentar alguns passos para
: ho�esto (com cit�ções de fontes, utilização de premissas explícitas); ção de um plano bem desenvolvido e completo, mas, às
vezes, até depois

raciona (com analises que levam a conclusões e recomendações); de passa r para a etapa seguinte, o passo anter ior
deve ser revis to e
� persuasivo (com bases que sustentam as recomendações, com justifi­ retrabalhado. São esse processo recursivo e a passagem
pela seqüência de
processo valioso
cativas de decisões); etapas que asseguram que o plano de marketing seja um
processo pode
· • atual (revisado e atualizado de acordo com a velocidade de mudança que contribuirá para o desenvolvimento da estratégia. Esse
do setor). dos e todos pare­
parecer confuso, quando muitas idéias e fatos são lança
. Uma última ca acterística de um bom plano de marketing não é intrínse­ , ao continuar
� cem igualmente valiosos ou igualmente impossíveis. Porém
ca ao plano mas sim ao seu uso. O plano deve guiar as atividades de ma­ ipais se reduzirão
. o processo de avaliação e organização, as idéias princ
neira coerente e deve ser revisto com regularidade. Deve ser evocado
apenas às razoáveis, criativas e acessíveis.
freqü�ntemente par� direcionar o dia-a-dia das atividades de marketing. levantar ques­
. O desenvolvimento de urna parte do plano de marketing pode
Ta�bern deve ser utilizado como base para verificações regulares ou ava­ , o que pode pare­
tões que requeirain a revisão de seções precedentes do plano
� �
haçao d� pro ress?. deparlamento de marketing está fazendo o que esta­
. cer um retrocesso, mas apenas se pensarmos que um plano
de marketing deve

va planeja o . Esta atmgmdo os resultados esperados? Se as respostas fo­
ser um processo linear. Na preparação do plano de marke
ting de maneira
rem negativas, a eqmpe de marketing deve estar reagindo a situações de enada com as ou­
recursiva, cada pmte é bem desenvolvida, razoável e coord
merc�do de curto prazo, em vez de priorizar os objetivos de longo prazo maior de aprimora­
tras partes do plano. Não é um retrocesso buscar um nível
urar que o resul­
1dent1ficados no processo de planejamento. Urna razão para escrever um mento. A discussão das arnbigüidades e opções ajuda a asseg
plano de marketing é escolher a direção que se pretende seguir, em vez de sucesso. Ele també m será de­
tado final seja trabalhável e, possivelmente, um
persuasiva.
ser levado pela corrente. fensável, e o documento final poderá ser escrito de maneira
!111
É _'.IIUito portante que o plano seja verificado e revisto regularmente. Se
ele nao esta send? seguido ou não está atingindo os resultados esperados,
pode ser que esteja ultrapassado, não seja realista ou não tenha sido muito 17.5 AS PARTES DE UM PLANO DE MARKETING
b�m concebido. Mesmo que sejam guiados por um software complexo e por Apesar de os planos de marketing não serem todos iguais, todos devem

formufas de mo elag�m sofisticadas, os planos dependem das pessoas para incluir seções que tratem dos sete assuntos seguintes:
que �s 1?forrnaçoes sejam acuradas e as interpretações, profundas. Se 0 pla­ 1. páginas de apresentação (folha de rosto, índice ou sumário, introdução);
.
no nao e segmdo, ha. um problema de foco da equipe de marketing ou há um
·
2. desc1ição geral da situação atual de mercado (panoraina geral da coleta
problema com o próprio plano. de dados e sua interpretação);
i.

das nos apêndices do plano de marketing. A inclusão dessas informações no


3. objetivos (exposição numa única frase de cada estratégia principal e
apêndice não significa que elas não sejam importantes; na verdade, elas for­
dos resultados esperados);
mam a base para o plano inteiro. As análises são as justificativas rac10nms
4. estratégias (como alcançai· os objetivos, mercado-alvo, posicionmnento,
para todas as decisões de marketing subseqüentes. No entanto, as informa­
quatro Ps);
ções fundmnentais para o processo (ou seja, as que tiveram de ser considera­
5. implementação (recursos e responsabilidades, avaliação, demonstrati­
das e avaliadas) não costumam ser parte integral da estratégia final. Em ou­
vos financeiros);
tras palavras, de todas as informações que tiveram de ser consideradas e
6. análises (apêndices que mostrem dados e os seus significados);
avaliadas, grande parte delas não será uma prioridade no momento atual,
7. resumos (versões sintetizadas do plano como um todo: resumo execu­
apesar de ser crucial distinguir situações particulares. Os resumos das análi­
tivo e resumo final).
ses são incluídos no plano.
Um plano é desenvolvido quase na ordem inversa em que é apresentado
por escrito. Por exemplo, apesar de os apêndices serem apresentados ao .
\1

final, neles estão os dados e as análises que devem ser utilizados no início do
processo. O resumo executivo é apresentado em primeiro lugar, mas reúne Além da inclusão, nos apêndices, de dados de mercado e análises, as
detalhes que só podem ser conhecidos depois que o plano inteiro tiver sido questões-chave são também resumidas na seção do relatório que trata da
rrn•;·;;cJ!.r Os detalhes completos são fornecidos no apên­
preparado. Esta seção analisará o plano de marketing na ordem em que ele (ad:Jé a seção do pla­
deve ser desenvolvido. Assim, apesar de as páginas de apresentação serem o dice para aqueles que têm tempo ou motivo para analisá-los. Mas, para a
no de marketing que
primeiro item que compõe o plano de marketing, elas serão vistas por último, maior parte dos leitores, será suficiente ter um panorama geral dessas traz as questões-cha­

na Seção 17 .5. 7. Do mesmo modo, as análises serão a primeira seção a ser constatações. Apesar de ser um texto resumido, ele deve ter um sentido pró­ ve de mercado, sen­
do considerada uma
vista, em vez da penúltima. prio; é preciso que o leitor não tenha de consultar o apêndice para entender a
visão resumida da
Ao final desta seção, há duas amostras dos pontos principais que indicam situação atual de mercado, que é, essencialmente, uma visão resumida da análise de mercado.

a ordem em que o plano deve ser apresentado. análise de mercado, pois dá uma visão geral da situação atual e alguns deta­
lhes sobre as questões prioritárias.
A redução de todos os dados coletados e das análises em apenas uma
seção requer capacidade de focalizar, sintetizar e estabelecer prioridades. Esta
O primeiro passo para redigir um plano de marketing é a revisão do últi­
é a razão pela qual este é um processo valioso. Uma coisa é coletar e analisar
mo plano realizado. A equipe de marketing atingiu os objetivos definidos
no informações isoladas, mas o ato de sumarizá-las numa unidade coesa obriga
plano? Por quê? A estratégia básica ainda é adequada ou precisa ser ajustad
a a equipe de marketing a aprofundar sua análise geral.
. ·às condições de mercado atuais ou aos recursos da companhia? O plano
foi Esta seção, referente à análise da situação atual de mercado, deve come­
verdadeiramente seguido? Por quê? Quais foram os fatores que contribuíram
çar o trabalho de persuasão do plano de marketing. As estratégias e os obje­
para o seu sucesso ou fracasso?
tivos devem enunciar de maneira lógica as questões levantadas nesse resu­
Nem todas essas perguntas podem ser respondidas apenas revisando
mo. É essa seção que fornece a base a partir da qual o resto do plano será lido
cautelosamente o plano. O plano atual deve ser feito pm·a responder à situa­
e avaliado. Se a seção levanta questões de novas tecnologias, estas devem
ção atual. Os dados devem ser coletados e analisados para que a situaçã
o ser tratadas no restante do plano. Por outro lado, se o plano focaliza a aplica­
atual de mercado e a situação da empresa possam ser compreendidas
.A ção de novas tecnologias mas estas não são identificadas na situação atual de
história da companhia ou do produto pode ser valiosa para o entendimento
mercado, será mais difícil justificar essas estratégias do que se os desafios e
da situação atual. Apesar de haver muitas ferramentas e assuntos que
po­ as oportunidades de novas tecnologias tivessem sido introduzidos na seção
dem ser considerados, todos os planos de marketing devem, pelo menos,
que trata da situação atrn1l do mercado.
considerar o produto e a empresa, a concmrência e os consumidores.
;nim.·;r é a seção do
De uma maneira bem simples, significa tornar úteis as informa- ..
1
plano de marketing
que torna úteis as in­ ções disponíveis. Não basta apenas coletar e relatar as informações.
Ela re­ Uma vez que a situação atual de mercado tenha sido revisada, a equipe de
formações dlsp oní­ quer que se reflita sobre as informações e sobre o que elas signific
veis.
am. A marketing deve decidir como irá reagir a ela. Esta é a etapa que desenvolve
análise não apenas apresenta fatos, mas explica por que eles são importantes. é a seção
os do plano de marketing, para a qual costuma haver duas aborda­ do plano de marke­
Do universo inteiro de informações disponíveis, as análises focaliz
am, gens. Em algumas empresas, a equipe de marketing começa com um objeti­ ting que define de
priorizam e aplicam as informações às questões atuais de marketing para que forma a empresa
vo geral que desenvolve como a sua própria meta ou que é fornecido a ela
essa empresa, marca ou produto em particular. Com o processo de análise, reagirá ao mercado.
a pela alta gerência. Desse objetivo geral (por exemplo, um aumento de parti­
equipe de marketing deve identificar os fatores-chave que a desafimn,
aque­ cipação de mercado para 35% ou um aumento de 10% da receita de vendas),
les que são mais importantes para o sucesso da empresa ou do produto.
a equipe de marketing desenvolve estratégias para alcançar objetivos espe-
As informações reunidas e as análises que as tornam úteis devem ser incluí-
cíficos. Em outras empresas, a equipe de marketing começa por considerar
os vários recursos e ferramentas disponíveis (por exemplo, nosso orçamento tes que os objetivos iniciais parecem fáceis e podem ser revisados p�r� au-
mentar · 0 desafio. Em qualquer um dos casos, apenas escrever os objetivo s
é R$ 400 mil e nossa prioridade são os canais de distribuição) e, então, cria 1 o
- de marketm· g esteja cone m'da.
·
=�er dizer que essa seção do plano
objetivos específicos baseados no impacto que espera causar. Em qualquer
desenvolvimento do plano de marketing é um � p ocesso
.
recursivo, e os ob' �:�
um dos dois casos, o importante não é definir o que vem primeiro, mas sim
tivos podem precisar ser escritos e reescntos a medida que o restante
que ambos devem acontecer de maneira inter-relacionada, lógica e prática.
plano é desenvolvido.
Os objetivos de um plano de marketing estão sempre relacionados com o
lucro, a não ser que se trate de uma organização não-governamental ou pú­ .1.
,,,.,

1
·

blica. Os acionistas estão no negócio para ganhar dinheiro; então, um objeti­


'.
}
/ ..

vo que tão-somente mencione o lucro não é suficiente. A questão que deve As correspondem à maneira como a equipe de marketing�ª Fst1<�1tégi21 é a seção do

, plano de marketi ng
ser tratada, por meio dos objetivos do plano de marketing, é como obter atingir os objetivos do plano. As estratégias estão relac10nadas a fazer �scofüas que traz a maneira
por exemplo, de um número quase ilimitado de poss1bilidades,.a estrateg rn1den­ como a equipe de
lucros. Os objetivos de marketing explicam a maneira como o marketing vai
o.
contribuir para o resultado da empresa. Por exemplo, os objetivos devem ser tifica qual será a mais eficaz para a empresa, nesse determmado mo.ment_ marketing vai atingir
a situaça o
As estratégias aplicam as variadas ferramentas de marketmg para
os objetivos do plano.
o aumento da participação de mercado, a redução de despesas, o aumento de g
vendas ou, ainda mais especificamente, a atração de novos consumidores de de marketing específica e atual. As estratégias e as ferramentas de mar.keti�
combm açao
foram abordadas nos capítulos anteriores deste livro. Com uma
um segmento específico do mercado, o aumento da experimentação do pro­
de estratégias e ferramentas, a equipe de marketing tem �ma imensa gama de
duto, o aumento da lembrança de marca, entre outros. Os melhores objetivos
ações que pode escolher para ganhar vantagem competitiva e lucro.
são os específicos e mensuráveis, como "aumento da participação de merca­
Assim como os objetivos, as estratégias podem ter de se:· revisadas e re�s­
do em 10%", em vez de "aumento da participação de mercado". Os objetivos e
critas diversas vezes no desenvolvimento do plano de marketing. Essa etapa, ?
devem também estar focalizados nos resultados e não no processo; por exemplo 1-
, momento de considerar várias alternativas, bem como seus custos e benefi�
"aumentar a lembrança de marca para 50%" é melhor do que "45 comerciais de de arketm g levara a
os. Qualquer mudança numa pequena parte do plano n_i
televisão no horário nobre".
ajustes em outras partes. A equipe de marketmg pode ate t�r de vol�a� ao�
Diretrizes similares são aplicadas para os objetivos de marketing de or­ e
dados e às análises iniciais para determinar qual combmaçao estrat:g1ca
ganizações sem fins lucrativos. Ainda que não necessariamente meçam os
adequada para atingir os objetivos desejados. Ela pod: achar que ao �
te �
seus resultados em termos financeiros (com exceção de suas atividades de todas as informações de que precisa para tomar a dec1sao ; pode ser melhor
levantamento de fundos), elas podem e devem medir seus resultados em nados
voltar ati·ás e buscar mais dados ou dados mais específicos, relacio
. termos práticos. Quantas pessoas a organização não lucrativa pretende ali­ com as alternativas que estão sendo consideradas .
, .
mentar? Que porcentagem de adolescentes usará preservativos? Quantos É importante não ter pressa na elaboração da estrategia_ do plano de
as e
adultos estarão alfabetizados até o final do ano? Os objetivos para as orga­ marketing, mas utilizar esse processo para desenvolver soluçoes cnatl�
_ as
nizações não lucrativas podem ser específicos, mensuráveis e focalizados avaliar alternativas. As melhores estratégias, provavelmente, nao serao
As que formarã o a estrutur a do plano fmal
em resultados. Perceba que o objetivo não era quantos adolescentes terão primeiras colocadas no papel.
aulas sobre sexo seguro, mas quantos terão um comportamento seguro - destac·1rem as· forças do produto, enfrentarem efetlvamen-
em ·serao aqueJas que
, .

relação ao sexo. As organizações não lucrativas, algumas vezes, se te a concorre'nci·a ' atenderem às necessidades , do público-a
. lvo e derem lucro
con­ .
investimento razoavel de dmhe1ro e esforço. O de-
centram nas atividades e esquecem que são as atividades de seus clientes para a empresa· , com um . .
·

senvolvimento de esti·atégias que fazem tudo isso exige mmta re exao e ima-
fl
·
-

(o seu comportamento) que são, geralmente, o objetivo final. Por meio


do
foco nos resultados comportamentais, as organizações sem fins lucrativ
os ginação criativa.
são mais capazes de fazer o elo crucial entre as suas atividades e os resulta­ Essas estratégias devem ser justificadas no pl�no final. Por que estas e
-
dos sociais desejados. Ou, ainda, elas podem perceber que esse elo nao out ras.? Como esses planos ocupam .
a s1tuaçao de mercado atual? Por
1 . ,
não o b.Jetlvos?. corno o p ano de marketmg e
está acontecendo e que precisam reavaliar os métodos utilizados para atin­ que esses p!anos atingem os seus . . .
ut1hzado para assegurar recursos e consegmr a
um documento persuasivo, ,
gir as suas metas. Nenhuma organização sem fins lucrativos existe para
dar cia e dos
.
func10nanos · d·ª· area
·.· ,
de mark etmg, as est ra-
cooperaça -o da gerên . ·

aulas como lazer puro, mas para alfabetizar as pessoas. Por que medir , . 1 1. - ·
o
o acom panhad as e e exp 1caçoes precisas. s argumentos
·

desempenho por meio de quantas aulas são ministradas? O objetivo tegias devem ser
deve­ . veis e basca d o s nas d escobertas de pesqmsa· da
ria ser quantas pessoas são alfabetizadas. devem sei l'ogicos' razoá -- . . . ,
,1. Não é s oflc1ente ter uma 1 d,
eia excelente; a estrategia ·
Os objetivos podem ter de ser revisados e reescritos muitas vezes no pro­ ana JSe de mereado ·

cesso de elaboração de um plano de marketing. Objetivos que pareciam tem de ser justificável. , .
estr ateg1cas que devem ser tomadas estão aque-
áveis hipoteticamente podem ter de ser revisados quando as limitações
razo­ Entre as prl· lile·rra"s decisões '
..

de or­ . ao merc ado -alvo e ao,pos1c10namento de mercado. Que conso-


las reter en tes .
çamento são consideradas. Ou, ainda melhor, as estJa · tégias podem ser tão for- .
.

derados? E im portante ajustar os benefícios do pro-


ffildores deve ser con·si
111
·
CfS'!'AJ) J__iF lvli\Rt<_L·1·1t-l<"
. .

haver
duto aos interesses e à renda dos consumidores, e considerar também quem ceiros. Cada atividade deve estar ligada ao seu custo estimado. Deve
seção
são os consumidores nos quais a concorrência está focando seus esforços e também um custo total estimado e uma previsão de vendas geral. Essa
rio, para os cenário s otimist ae
como ela está fazendo isso. Deve haver uma boa razão para escolher um deve mostrar uma análise de ponto de equilíb
strativos
grupo entre outros. O posicionamento está relacionado ao público-alvo e às pessimista, bem como as projeções de lucros e perdas. Os demon
es
ações da concorrência em relação a ele. Que imagem o produto ou a marca financeiros podem mostrar os desempenhos passados, assim como projeçõ
os de­
podem criar para o ptíblico-alvo para fazer com que o produto ou a marca se futuras, além do período do plano em si, mas devem sempre incluir
Essa
diferenciem do da concorrência? As demais decisões estratégicas serão afe­ monstrativos financeiros que estão diretamente relacionados ao plano.
te pos­
tadas pela escolha do mercado-alvo e do posicionamento. Mas, novamente, seção financeira é crucial para determinar se o plano é financeiramen
de
o processo é recursivo, e o mercado-alvo do plano final pode não ter sido o sível e lucrativo. Algumas vezes, é difícil medir o resultado financeiro
Mas, consid erando que
primeiro a ser considerado. uma estratégia, como melhorar a imagem da marca.
o objetivo final de um negócio seja o lucro, deve haver alguma relação entre
Os quatro Ps (produto, preço, [ponto de] distribuição e promoção) devem
sa. Para as organi zações
ser considerados. São as ferramentas básicas da estratégia de marketing. As o aprimoramento da imagem e o resultado da empre
dos
informações que constam nos capítulos deste livro podem ser aplicadas no sem fins lucrativos, a relação é entre a melhoria da imagem e os resulta
em relação aos benefíc ios
desenvolvimento de estratégias que atingirão resultados positivos. práticos desejados; os custos serão considerados
Da mesma forma como cada uma das seções discutidas até o momento, as sociais e não aos lucros financeiros.
da
estratégias podem precisar ser trabalhadas e retrabalhadas. Cada uma afetará Na questão dos recursos human os, a seção do plano que trata
sá­
as outras; então, elas devem ser coordenadas para serem mais efetivas. Elas implementação deve identificar pessoas ou departamentos que serão respon
uma
devem também se ocupar da situação de mercado atual e responder às des­ veis por atuar nas estratégias e alcançar os objetivos. Esta é, geralmente,
ativida de e
cobertas realizadas nas pesquisas. As opções devem ser avaliadas utilizando boa ocasião para um gráfico que mostre um prazo para cada
Por
cenários otimistas e pessimistas, considerando condições de mercado distin­ quem é o responsável por ela. Essa seção pode ser organizada por datas.
a e a agênci a de
exemplo: em março, a equipe de vendas deve ser treinad
tas e as reações dos concorrentes. Planos de contingência também devem ser fazer
publicidade deve ser contratada; em abril, a equipe de vendas deve
desenvolvidos com os planos iniciais. Se a equipe de marketing não tiver in­ sua propos ta. Ou, ainda,
contatos importantes e a agência deve apresentar a
formações suficientes para se decidir entre as diversas opções, ela pode pre­ deve
por tarefas ou unidades funcionais. Por exemplo: a equipe de vendas
cisar de mais pesquisas para ajudá-la a escolher. Na verdade, se as necessi­ em abril; a área de propa­
ser treinada em março e fazer contatos importantes
dades de pesquisa são enormes, como em situações em que o departamento tas em abril.
ganda deve contratar a agência em março e revisar as propos
de marketing considera mudanças radicais, como a introdução de novas pessoa s, relacio nando cada pro­
Essa seção também pode ser organizada por
marcas ou produtos, a estratégia deve incluir pesquisas adicionais como gia do
fissional às suas responsabilidades. O fundamental é que cada estraté
uma parte do plano, de maneira tal que os resultados possam direcionar os um orça­
. planos futuros. plano seja desmembrada em atividades e que cada atividade tenha
nas empre sas,
mento, um profissional responsável e um prazo. Mesmo peque
m desses
com apenas uma ou duas pessoas na área de marketing, precisa
17.5.5 I!vlPLEM ciona l.
detalhes como um "teste da realidade" e um roteiro opera
ntemente
lm;0le101e:n1:açíío é a se­
A seção de de um plano de marketing serve como um O último detalhe da seção referente à implementação é freqüe
anhar o pro­
ção do plano de mar­ roteiro de ação no plano terminado e como um "teste da realidade" no chamado de avaliação ou controle. Ele é necessário para acomp
os relacio­
keting que traz o ro­ processo. Como guia de ação, a equipe de marketing saberá quem é res­ gresso e para medir o desempenho alcançado. Como os outros assunt
teiro de ação no plano ados com
terminado, funcionan­
ponsável pelo quê, com quais prazos e com quais recursos. São os detalhes nados à implementação, a avaliação e o controle,devem ser detalh
E muito import ante realizar,
do como um "teste da de como fazer que transformam as diretrizes estratégicas em ações. Como orçamento, responsáveis e prazos para as ações.
o relatório
realidade" do processo. um "teste da realidade'', quando essa seção do plano é escrita, ela deve constantemente, pequenas verificações, em vez de esperar grande
lo, que o res­
esclarecer alguns problemas com a estratégia. Por exemplo, definindo o anual de final de ano. Essa seção pode especificar, por exemp
o sso da ativi­
prazo de cada etapa, pode ficar claro que o plano não pode ser concluído ponsável envie a cada mês um relatório por escrito com progre
que estão
no prazo previsto. Ou, com a preparação de um orçamento detalhado, a dade. Ou pode requerer uma reunião semanal co.m os profissionais
problemas.
equipe de marketing pode perceber que algumas atividades terão de ser trabalhando em cada tarefa, para relatar o progresso e discutir
r a equipe
excluídas ou reduzidas. Pode ser necessário voltar alguns passos e revisar Isso evita pequenos atritos e preocupações diárias que possam desvia
gico e progre dir
os objetivos ou estratégias, para ter certeza de que eles são razoáveis, dado de seu objetivo principal, que é seguir o seu plano estraté
o orçamento e os recursos da empresa. rumo ao alcance de seus objetivos.
exis­
Na seção do plano de marketing que trata da implementação, há, geral­ Além das medidas de progresso, da avaliação e do controle, também
aos seus
mente, seções que lidam com o orçamento e com os recursos humanos. A tem as medidas de desempenho, as quais devem ser apropriadas
do, que inform a-
parte do orçamento deve apresentar os custos e benefícios em termos finan- objetivos. Se o objetivo era 25% de participação de merca
l ,'. I ( ,

ções serão utilizadas para determinar essa participação? Se o objetivo era fornecendo mais detalhes e explicações mais completas. Mas o resumo final
atingir 75% de lembrança de marca, como ela será medida, por quem e quan­ também deve cobrir os pontos importantes do plano inteiro num formato
to custará? Se o objetivo não era de vendas, dados de vendas não devem ser condensado, deve ser compreensível para qualquer pessoa que somente o
uma medida de desempenho. Novamente, nessa fase do plano, a equipe deve leia e deve dar argumentos fortes e focalizar em resultados positivos.
repensar os seus objetivos e ter certeza de que eles serão valorizados pela
empresa e contribuirão para os objetivos dela. j_ ,/ ,
As ·•L·· não fornecem informações sobre a situação
ou estratégia de marketing, mas informações sobre o relatório em si. Elas aju­ fazem parte da se­
ção do plano de
Os são descrições sintetizadas do plano de marketing que forne- dam o leitor a entender o conteúdo do plano de marketing e a encontrar no
é a seção do marketing que traz in­
plano de marketing cem as informações mais importantes numa seção breve e fácil de ler. Se uma plano o que ele deseja. Apesar de ser a primeira a ser lida, a seção de apre­ formações sobre o re­
que apresenta uma
pessoa dispõe de apenas cinco minutos, ela vai conseguir ler o resumo e sentação é a última a ser redigida, porque faz referência ao conteúdo geral do latório em si, ajudan­
descrição breve do
conhecer o plano básico. Os resumos devem ser suficientemente completos plano de marketing. do o leitor a entender
plano, fornecendo as o conteúdo do plano
para serem compreendidos sem a necessidade de explicações adicionais . Os A folha de rosto com o título é a primeira coisa que o leitor verá no plano de
informações mais im­ de marketing e a en­
portantes de forma resumos costumam ser lidos para avaliar ou filtrar; se o plano descrito neles marketing. Em documentos mais informais, ela serve como capa; em docu­ contrar o que deseja.
sintética e fácil de ler.
parece satisfatório, o leitor buscará os detalhamentos no resto do plano. Já mentos formais, ela será a primeira página após a capa. A folha de rosto deve
que a avaliação inicial pode determinar se o restante do plano será lido, é conter o nome e o cargo da pessoa responsável pela sua apresentação. Num
crítico que os resumos sejam redigidos para serem coerentes e persuasivos. grande departamento de marketing, possivelmente muitas pessoas ajudam na
Devem fornecer os objetivos e as estratégias básicas do plano com os argu­ elaboração do plano, mas o nome impresso na folha de rosto é o do executivo
mentos mais fortes que o sustentam, os quais devem estar relacionados com responsável pelo produto final. A folha de rosto deve conter ainda a data em que
resultados de pesquisas e análises da situação de mercado atual e explicar o documento foi submetido (se for um proposta), ou a data em que se tomou um
por que esse plano vai funcionar nessas condições. Os resumos também de­ documento corporativo oficial e um título, o qual deve definir, especifica­
vem destacar os resultados positivos e lucrativos que são esperados desse mente, o escopo do relatório (produto, marca ou empresa que ele engloba e
plano. O resumo, que deve ser específico e não geral, tem de responder a três período que abrange).
perguntas: o que será feito, por que e com quais resultados. A introdução do plano de marketing é outra parte importante, apesar de !ic1tn1d!t1tiío é a primei­

O resumo é praticamente a última parte do plano de marketing a ser redigida, ser relativamente curta. A é a primeira seção no corpo do relató­ ra seção no corpo do

no qual todo o trabalho desenvolvido nas outras seções do plano é refinado e rio. O seu propósito é especificar o que é ou não abordado no relatório, relatório, com o obje­
tivo de especificar o
concentrado. Apenas as questões mais importantes sobre a situação atual, as fornecer o contexto e explicar ao leitor como está organizado. que é ou não aborda­

decisões estratégicas críticas e os argumentos mais fortes devem ser incluídos. A introdução deve incluir um pouco do contexto do plano, que pode consistir do nele, f � rnecer o

Os objetivos, que foram minuciosamente analisados e refinados, são incluí­ de uma história breve do produto ou de alguns aspectos do plano de negócio contexto e explicar ao
leitor como o relató­
dos como resultados esperados. Esta é a parte mais importante do resumo: corporativo relacionados ao plano de marketing. Essa introdução pode explicar
rio está organizado.
como a empresa se beneficiará seguindo esse plano. por que um novo produto foi desenvolvido ou algo sobre a sihiação de mercado
O processo de redação do resumo é uma boa verificação da qualidade do que influencia o restante do relatório. Essa informação é incluída para orientar o
plano. Se a equipe de marketing tem dificuldades para identificar as razões que leitor em relação ao mate1ial que ele vai ler no relatório, mas não é um resumo
a levam a seguir o plano, ela deve voltar às seções iniciais e verificá-las. Ela do relató1io. Ele é feito para os leitores que não conhecem o produto ou a marca
pode precisar revisar as suas análises iniciais e ter certeza de que o plano está ou precisam ser lembrados deles.
adaptado à situação de mercado e aos pontos fortes da empresa. Se a equipe A introdução deve ainda especificar claramente o escopo do relatório. O
tem dificuldades para escrever a essência do plano em uma frase curta, então título é uma versão curta dele, e deve ser escrito também na introdução.
deve voltar atrás, priorizar e refinar o seu foco. Deve especificar se o plano de marketing vai cobrir todo o marketing de
Planos longos terão dois resumos, ao passo que planos curtos terão apenas todos os produtos da empresa ou somente uma linha de produtos. A intro­
um. O resumo executivo está localizado no início do relatório, onde é fácil de dução deve deixar claro se o plano de marketing não aborda todas as ativi­
ser encontrado. Como a primeira cena de um filme, ele prepara o leitor para dades planejadas do departamento de marketing, talvez apenas a estratégia
o restante da apresentação. Diferentemente de um filme, ele também cobre de promoção ou a de entrada num uovo país. Ela deve também explicar i l

onde o resto da estratégia de marketing pode ser encontrado (por exemplo,


os principais pontos da trama e conta como a história termina. Para a maior
parte do plano, cada seção deve ter o tamanho necessário para fornecer as remeter o leitor ao plano de marketing do ano anterior) e assegurar ao leitor
informações e supór as necessidades de cada empresa. Entretanto, um resu­ que essa parte se coordena com o resto do plano de marketing (é o que
mo executivo deve sempre ser breve. Uma página é a norma e duas páginas deve ocotTer). Explicando claramente o escopo do relatório na introdução,
é o limite absoluto. Em relatórios longos, um resumo final também é inclu­ o leitor pode saber imediatamente se contém a informação que ele deseja, o
ído na última seção. Ele pode ser mais longo do que o resumo executivo, que evitará que leia o relatório inteiro e sinta que ele estava incompleto.
Outra parte da introdução que ajuda a orientar os leitores é a rápida apre­
sentação de como o relatório foi organizado e o que o leitor vai encontrar no b) posicionamento para o produto/marca B;
c) definição de produto para o produto/marca B;
seu conteúdo. Isso também ajuda a alinhar as expectativas do leitor com o
que ele vai encontrar no relatório. Com essa descrição escrita, especialmente d) preço para o produto/marca B;
e) ponto-de-venda para o produto/marca B;
em planos de marketing mais longos, um índice ou sumário pode ser também
f) promoção para o produto/marca B;
necessário. Ele consiste em uma lista de títulos de seções e de apêndices,
com os números de página referentes. Também em planos longos, uma g) pesquisa para o produto/marca B;
lista de tabelas pode ajudar o leitor a encontrar facilmente as estatísticas e • demonstrativos financeiros gerais:
os números de que precisa. A introdução, a folha de rosto e o índice a) para o produto/marca A;
fornecem o objetivo, o contexto e a organização, preparando o leitor para b) para o produto/marca B;
o restante do relatório e ajudando-o a utilizá-lo de maneira eficiente. • implementação/plano de ação:
a) para o produto/marca A;
b) para o produto/marca B;
17.6 EXEMPLOS DE ESTRUTURAS DE PLANOS • avaliação/controle:
a) para o produto/marca A;
DE MARKETING
b) para o produto/marca B;
Os planos curtos, menos formais, são geralmente compostos de: • resumo final;
• folha de rosto; • apêndices.
• resumo executivo;
• introdução;
• situação de mercado atual;
• objetivos;
• estratégias;
• demonstrativos financeiros;
• implementação/plano de ação;
• avaliação/controle;
• apêndices.
A maioria dos planos longos ou formais conta com:
• capa;
• folha de rosto;
• resumo executivo;
• sumário;
• lista de tabelas e quadros;
• introdução;
• situação de mercado atual;
• objetivos gerais;
• objetivos para o produto/marca A;
• estratégias para o produto/marca A:
a) mercado-alvo para o produto/marca A;
b) posicionamento para o produto/marca A;
c) definição de produto para o produto/marca A;
d) preço para o produto/marca A;
e) ponto-de-venda para o produto/marca A;
f) promoção para o produto/marca A;
g) pesquisa para o produto/marca A;
• objetivos para o produto/marca B;
• estratégias para o produto/marca B:
a) mercado-alvo para o produto/marca B;

lf_ 1