CAPÍTULO 11

Cultura: conocimientos, creencias y valores que tienen, construyen y comparten los

integrantes de una organización, cohesionándola. Se transmiten a través de la educación
y la interacción social cotidiana (el proceso de socialización se plasma en la cultura),
orientando a los participantes en el modo aceptado de actuar. Refleja un proceso
constructivo y compartido.
Según la diversidad de contextos, la cultura es más o menos compleja.

La cultura se vincula con un momento determinado, cambia con el tiempo (la identidad
no).

Tiene elementos:
-Explícitos: artefacto de la cultura. Plano objetivo. Se ven y se tocan. Por ejemplo: forma
de vestir, trajo, forma de trabajar, costumbres.
-Implícitos: presunciones subyacentes. Plano subjetivo. Forma de ser y pensar dentro de
la organización. No se ve a simple vista.
Presunción subyacente: elemento de la cultura. Supuestos implícitos que orientan la
conducta y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las
cosas.

El conjunto de presunciones subyacentes forma:

Modelos mentales: imágenes, supuestos e historias que los integrantes comparten en lo
implícito y que influyen en sus actos. Explican lo que sucede dentro de la organizaciòn.
Dificultan la comunicación ya que los grupos pueden tener posiciones encontradas debido
a premisas no declaradas.
Problema: como son tácitos y operan debajo de los razonamientos, frente al cambio es
difícil desaprender las costumbres que limitan la creatividad, asì, se pierde la capacidad
reflexiva. Para recuperarse, necesita ayuda externa.

 Schein afirma que el concepto de cultura puede aplicarse en cualquier dimensión

de unidad, mientras hayan podido aprender y establecer una visión de sí mismas y
del contexto.

Cultura racional = socializaciòn entre personas + racionalidad dominante

Racionalidad dominante: orden instituido marcado por la direcciòn.

La cultura se sitúa en la intersección de las diferentes sub culturas y microculturas,

siendo un espacio donde coinciden principios, valores, mitos y creencias.

No hay una cultura homogénea en toda la organización, los hechos tienen una versión
oficial pero en cada ámbito se vive de manera distinta
Microcultura: distintas interpretaciones de la cultura que tiene cada ámbito de la
organización, ya que en cada uno hay reglas internas y ambientes específicos.
Pueden existir brechas por las diferentes visiones de la organización y se relacionan con
las exigencias y desigualdades de la estructura o los modos de organización del trabajo.
Hay culturas: abiertas-cerradas, dominantes-dependientes, conservadoras-innovadoras,
aislantes-integradoras, autoritarias-democráticas, corporativas-de grupo, hegemónicas-
dependientes, débiles-fuertes. Su sentido crítico depende de su configuración:
capacidad de analizar si son coherentes con las necesidades del contexto.
Su orientación puede ser: del dinero-del espíritu, del trabajo-del ocio, amistosa-agresiva,
cooperativa-competitiva, de élite-popular, de lo subyacente-de lo implícito.

Las incongruencias llevan a la crisis, que puede ser: disruptiva (lleva a la disgregación) o
un cuestionamiento hacia una transformación creativa. Un cambio en la estructura o
estrategias no es nada si no se produce también un cambio en la cultura.
Una cultura no abierta al cambio divide los rasgos de la organización y pierde vigencia.

Con la utilización estratégica de la cultura desde la Dirección se intenta que los

individuos acepten el orden vigente sin utilizar el poder explícitamente. “Son cuestiones
que ya se debatieron y no están en discusión”.

Por eso, hablamos de dos tipos de culturas:

-Cultura hegemónica o dominante/oficial, respetando al orden y jerarquía, mediante
procesos programados. Se enfatiza en la necesidad de una visión compartida,
incorporando la mentalidad de la empresa. Se da en las organizaciones autoritarias
-Cultura informal: emergente, surge de las motivaciones personales y la interacción.

Base cognitiva: modelos del mundo, establecidos y comunicados a través de la

interacción social, que comparten los miembros. Es el nivel más profundo al que se puede
llegar al analizar las comunicaciones. Los cambios, afectan a los comportamientos en el
futuro: surge el proceso de ‘aprender a aprender’, donde se remueve los esquemas
subyacentes.

CAPÍTULO 12

Orden simbólico tiene que ver con un contexto de significación compartido y creíble:
estrategia de la dirección, en la que los integrantes son parte de la organización, pero
tienen sus motivos e intereses personales.
El orden simbólico se establece la relación entre significantes (formas de expresión) y
significados (contenidos). Está formado por signos, palabras, códigos, objetos y espacios.
El contexto simbólico es lo que estos representan.
-Hay elementos que llevan a la duda ya que hay paradoja y doble mensaje, lo que genera
una diversidad de interpretaciones. Si bien hay códigos compartidos, también hay una
interpretación subjetiva. Este es el problema de la significación en la comunicación, donde
la organización pierde credibilidad

Procesos de significación: tiene que ver con la viabilidad de la organización donde hay
un contrato significante que refiere a un acuerdo que lleva a que las partes asignen los
mismos significados a mismas formas de expresión. Esto es posible por la socialización.
Igualmente, en la interacción cotidiana se confirman los significados y muchos son
aceptados naturalmente. Por esto, la cultura es una construcción
El diseño es un proceso en el cual hay que identificar y resolver las contradicciones que
están presentes en la realidad organizacional. En él la elección de las opciones está
marcada por el contexto de significación dado por la organización.

La dirección busca influir sobre los comportamientos y lograr el compromiso de los

integrantes. La capacidad de entenderse es esencial. Los mensajes de la dirección se
connotan positiva y negativamente.

Identidad: rasgos que diferencian, cohesionan y le dan continuidad a la organización.

Rasgos invariantes. Es un modo de significación compartido que se mantiene y refuerza
en las prácticas y relaciones. La estructura es una de las formas posibles a través de la
cual se materializa.

Autoorganización: los individuos tienen una racionalidad vinculada con los fines pero
también buscan mantener los elementos de cohesionan la organización.

Compañías visionarias: modelos de gestión y administración que sirven de ejemplo, por

su capacidad para integrar los valores básicos con impulso hacia el progreso,
adaptándose sin comprometer los ideales.

Hay imágenes que se difunden como modelo desde la dirección como ejemplo de visión
de la empresa. Las imágenes y las metáforas afectan las decisiones de diseño de la
estructura, la política, la cultura y los modos de gestión
El concepto de ‘imaginización’ habla de una estrategia que cuestiona las imágenes
actualizar y piensa en nuevas metáforas asociadas al cambio. La renovación de imágenes
trata de lograr la construcción compartida de nuevas visiones y confronta lo actual con lo
deseable.

Telaraña burocrática: múltiples caminos que se tejen y cruzan, donde los integrantes
terminan atrapados.

CAPÍTULO 13

(visión política) Organización: articulación entre grupos que lograr acuerdos sobre
propósitos generales. Una viable logra equilibrar las compensaciones de los aportes de
cada participante, cuando se rompe este equilibrio, surgen los problemas políticos.

Procesos políticos: contenidos ideológicos o de poder, métodos y recursos. Son

aspectos ocultos ya que muestran a la organización como una trama de intereses,
ideologías y poderes. Un elemento de esta realidad oculta es ‘la interna’.

Hay un intento de establecer un orden pero también hay resistencias. Es una relación
dialéctica entre el orden instituido y la actividad instituyente.

Doble discurso: comportamiento donde un actor afirma una cosa y luego hace lo
opuesto. La dualidad acá es calculada, como elemento de la estrategia y del poder. Se
justifica por ser una mentira socialmente aceptada, compartida: hay una máscara y una
complicidad.
Se basa dividir las ideas entre lo decible y lo indecible, no siempre busca mentir, a veces
la información es postergada hasta el momento adecuado de ser dicha.

Los voceros se guían con las normas de la retórica, las reglas de convivencia y la
supervivencia. Es discurso de poder y se utiliza para manejar los contextos de la
interpretación.
Los signos se utilizan para manejar las comunicaciones, a través de ‘los efectos de
sentido’: la forma de proponer una cuestión determina el tipo de respuesta a recibir.
Otra forma de ocultar la realidad es a través del disfraz: plantear falsas dicotomías.
Convierte las relaciones en un conflicto por razones de estrategias.

Lo creíble: es lo importante, por eso hay que aprovechar el contexto y considerar la

experiencia cotidiana del receptor.
Lo retórico: persuadir en público. Se busca que los integrantes sean críticos, pero no
tanto como para encontrar los intereses ocultos.

‘Como si’: forma de actuar y decidir. Mantener la imagen externa de la organización.

Hay dualidades que pueden despertar críticas, pero si se consolidan se instala una cultura
de la dualidad, donde la organización funciona como si cumpliera su misión cuando no es
así.
En las comunicaciones es un intento de decir algo más. Marca un aspecto oculto porque
no refleja las verdaderas intenciones. Produce acostumbramiento.
El ‘como si’ se convalida con la racionalidad dominante

La transparencia es una forma hacer creíble a la organización.

Una máscara a los problemas vigentes tiene un sentido positivo cuando en forma
simultánea las partes la realizan y trabajan en ella para mejorarla.

CAPÍTULO 14

La realidad tiene procesos no planeados (en contra de los objetivos declarados), en lo

manifiesto y en lo subyacente. A pesar de sus limitaciones la organización se construye,
pero la existencia de fines, poder y desigualdad lleva a un realidad oculta o no
declarada, donde hay límites, intereses prioritarios y una racionalidad dominante.
Hay cuestiones de las que “no se habla” porque evidencian estas desigualdades que los
directivos no buscan resolver. De esto se trata el “lado oculto”.
Así, se construye la organización dual: ver cuadro.

La socialización se da en lo explícito y en lo implícito, lo que permite que los individuos

tienen una versión compartida de los hechos.

Cultura organizacional: conocimiento en lo manifiesto y los valores en lo subyacente.

Cultura global de la organización: visión compartida. No significa que sea uniforme, hay
varias culturas. Esta cultura incluye:
-Subculturas internas: en las áreas que tienen su forma de pensar.
-Contracultura: saber y prácticas que se oponen a valores compartidos.
-Prácticas disfuncionales para el sistema
-Trasgresión culturas
-Procesos transculturales en organizaciones que se asocian.

Hay pautas que no se adaptan a los cambios en el contexto y durante la transición

pueden aparecer rasgos neuróticos de la organización. Cuando se presta poca atención a
la fuerza cognitiva y emocional, ellas luego actúan como ‘resistencias defensivas’.

Circularidad: propia de la dialéctica. Relación en la que las ideas se estructuran con

palabras del lenguaje. Significa que el cambio es inducido. Relación entre lo instituido y lo
instituyente.

Momentos en la dialéctica:
-Afirmación: imponer una decisión desde los centros de poder. Se generaliza y habla de
las carencias de los marginados por el discurso autoritario. También, se pueden negar
ciertos temas: “de estas cosas no se habla”, como indecible.
-Negación: rechazo a los diagnósticos que se hacen a sectores desde el poder. Puede
venir de grupos internos y externos, que necesitan del sistema sometido. Acciones:
- Como defensa: no dejarse encasillar
- Como acción creativa: resignificación de mensajes → acuerdos para darle un sentido
más cercano a sus intereses. Resultado: coexistencia de varias interpretaciones sobre la
realidad.

Contra Organización: fuerzas actúan para quitarle autonomía a los organismos que se
despegaron del poder central. Es un mecanismo no declarado cuya finalidad es bloquear
la eficacia de los organismos públicos. Formas:
-Establecer reglamentos que solo puedan ser entendido mediante el asesoramiento de
profesionales externos a lo estatal
-Utilización del poder público en beneficio del interés personal privado.
Desde el medio social, esto se ve como un ‘desgobierno’.

CAPÍTULO 15

Problemas de la organización que actúan en un ambiente complejo:

-Tensiones por criterios no compartidos
-Dualidad en la conducción
-Contradicción por fines contrapuestos
-Exigencia creciente, difícil presión

Organización DUAL INTELIGENTE

Características -Organización Buscan potenciar

autoritaria, define las -Capital intelectual: Da lugar a que las
tareas a través de un personas se expresen. Le dan valor a
orden dominante. los miembros de la organización para
-Las decisiones se explotar lo que piensan.
imponen desde la -Capital social: Se interesan por el
Dirección trabajo en equipo y las prácticas de
 -Se desvía la misión innovación, pensando cómo mejorar la
-Se favorecen las organización
decisiones de ciertos -Capital humano: Poseen valores que
grupos con más poder aceptan la diversidad, nacionalidad, el
-La política se utiliza de origen social, el género, las ideas
manera sectaria políticas. No existe la exclusión
-Lo declarado es distinto
a lo practicado.

Cómo afectan los Proceso destructivo: la Proceso constructivo: los cambios

factores de la diversidad se unifica con operan como incentivos. Las
complejidad un orden dominante. oposiciones se superan sin oponerse,
mediante la capacidad de aprender y el
diálogo.

Hay desigualdades propias de la complejidad de la organización (inherentes), por la

existencia de múltiples racionalidades, de donde provienen los elementos no buscados de
la desigualdad. Desde la dirección:
-La dirección democrática y participativa respeta y coordina las desigualdades tras
proyectos compartidos, trata de atenuarlas. Los temas son debatidos, se tiende a la
distribución y no a la centralización.
-La dirección autoritaria marca los lugares de privilegio y condena. Se establece la
dialéctica de la diferencia y se niega la igualdad de oportunidades. Las incentiva.

CAPÍTULO 6

En la toma de decisiones hay que tener en cuenta cuatro pasos:

-Plantear objetivos
-Analizar las variables que intervienen
-Evaluar las alternativas
-Proyectar en el tiempo

Se cree que todas las decisiones son racionales, es decir que tienen raciocinio.
Hablamos de decisiones lógicas, eficientes y eficaces. La realidad está lejos de eso, ya
que hay que entender lo subyacente, donde vemos que intervienen factores
socioemocionales, las decisiones son impulsivas. Por esto hay que saber leer el
comportamiento y preveer.

Los factores que condicionan para que la racionalidad sea limitada e imperfecta:
-Presión del tiempo
-Información oportuna y certera
-Factores que surgen

Los modelos racionales tratan de limitar y controlar los factores de significación y socio
afectivos, por medio del discurso persuasivo y los reconocimientos simbólicos.

La designación de directivos se hace para lograr mayores grados de certeza y

previsibilidad. La Dirección marca el rumbo y actúa de guía, además de favorecer el
crecimiento. Pero, en la marcha aparece la trama perversa, el círculo virtuoso y el círculo
vicioso.
La estrategia directiva es crear un ambiente de comprensión y colaboración.

Círculo Virtuoso Vicioso

Descripción Ideal, trabajo en equipo, Hay grupos de poder, complicidad.

motivación

Predominan Consenso, valor agregado y Poder, desigualdad e impunidad.

capacidad crítica: reflexiva,
aprende del error.
-Es posible por el contexto,
enseñanza, democracia,
integración, remuneración
equitativa, transparencia,
ética.
-El Director busca integrar, resolver, abrir el
diálogo y el discurso transparente. Debe
reconocerlo y tomar medidas, pero con la
existencia de la dualidad hay grupos de
interés que deciden y pesan.

CAPÍTULO 16

Política:. refiere a la existencia de múltiples puntos de vista sobre el propósito de la

organización, donde la actividad es buscar acuerdos para avanzar con proyectos
compartidos. Tiene aspectos visibles y otros no declarados.
La discusión sobre los espacios de poder y recursos que manejan los grupos es política.
Hay visión:
-Macro: temas sobre la continuidad de la organización en su conjunto
-Micro: aspectos puntuales

Administración o función gerencial: informa a los niveles de política sobre las

estrategias economicamente viables. Los gerentes basan sus decisiones en razones
técnicas pero son también un factor de poder.
En un proceso de transición democrática su rol, se da en la “agenda de gobierno” y se
trata de discutir con los actores los elementos que forman parte del proyecto de gobierno.

-Politización: llevar las cuestiones sociales o culturales a lugares donde se razona en

función de conveniencia. Es la desnaturalización del problema.
La hipertrofia es un crecimiento exagerado de una racionalidad hasta ignorar los
criterios de otros dominios.
-Minimalismo ideològico: contrario a politización. Falta de debate, temor a la política.

El gobierno es creíble por su eficacia o transparencia en sus decisiones de política. Él

debe tratar las prioridades, con la política.
Como algo negativo, podemos hablar del desgobierno: pérdida de rumbo, incertidumbre,
falta de sentido en las decisiones. El interés de ciertos grupos de poder de la política que
no quieren controles, lanzan medidas que bloquean el funcionamiento de la organización
existente.

Con la gestión de los organismos públicos se produce igualdad, justicia, equidad,

solidaridad. Se incluyen las misiones, roles de gerentes, responsabilidad, relaciones de
autoridad, red de comunicación, control.
Misión: se relaciona con los valores, servicios o productos necesarios, que estarán
presentes en la gestión. Hace referencia a la esencia del sistema.

-Desde la mirada política o de gobierno, la misión preocupa desde un enfoque

heterónomo, porque se manifiesta lo deseable y buscado desde el rol del Estado. Si se
politiza en exceso, se desvía la misión. Debe filtrar para tomar los aspectos positivos de la
política.

CAPÍTULO 17

Gobierno: establece el rumbo, diseña estrategias, construye futuros y negocia las

relaciones. Al fijar políticas, orienta las decisiones para satisfacer las demandas.
Se ocupa del control sobre las decisiones de otros actores en el entorno que puedan
afectar a la propia organizaciòn.

El gobierno necesita legitimación para que sus políticas sean aceptadas. Hay que
distinguir entre la legitimidad del núcleo gobernante y del sistema en su conjunto.

Se aplica la gestión estratégica: conjunto de decisiones adaptables hacia el logro de

objetivos en distintos horizontes de tiempo.

Gobernabilidad: capacidad y posibilidad de mantener o hacer crecer la organización en

un medio cambiante. Es emergente, se construye como expresión de la capacidad de
adaptación de los dirigentes. Sus problemas tienen que ver con los periodos de
incertidumbre
La crisis de la gobernabilidad tiene que ver con las dualidades que emergen de la doble
transiciòn. La doble transición lleva a los procesos de privatización. De esta crisis y del
poder, surgen las crisis políticas

CAPÍTULO 18

Gerencia: búsqueda de oportunidades, coordinación de capacidades y aplicación racional

de recursos. Posición conservadora del aparato de poder.
Su actividad es la toma de decisiones eficaces, y el rol simplificador de la incertidumbre.

La acción gerencial tiene efectos visibles, pero no se reduce a lo explícito, sino que
también tiene efectos implícitos (connotaciones positivas y negativas), ya que se requiere
de una evaluación más profunda de la eficacia y el desempeño.
Pensamiento estratégico de la gerencia: necesidad de incorporar flexibilidad y
adaptación en las decisiones de planeamiento y conducción.
La gerencia opera bajo la lógica de eficacia y la búsqueda de productividad de los
recursos y capacidades.
-Gerencia de empresas: la racionalidad económica es la dominante. La Gerencia se
asocia a la relación eficiente entre medios y fines, entre alternativas y consecuencias.
-Institución publico o del tercer sector: las prestaciones tienen necesariamente una
fuerte relación con factores culturales y políticos. Como elementos constituidos están
presentes el consenso, sustento político y responsabilidad social. Se miden los resultados
alcanzados y la calidad de la prestación, su impacto y la legitimidad. Esta gerencia
requiere de integrar esfuerzos.
Efectividad: logros desde el punto de vista de los planes de la organización y el alcance y
calidad de sus resultados, teniendo en cuenta los hechos inesperados.
La efectividad tiene una desviación no deseable cuando se buscan los “golpes de efecto”
que llaman la atención. Con esto, puede ocurrir un resultado aislado que no tiene
continuidad o confundir la realidad con la apariencia.

El logro tiene diferentes formas de manifestación:

-Indicadores de resultados
-Indicadores de condiciones de producción de esos resultados
-Indicadores ambientales
-Indicadores de nivel de satisfacción

En el sector público se puede establecer el control de gestión o eficacia para evaluar la

calidad de las decisiones en el aparato estatal, en estos temas:
-(procedimientos internos) obtención y aplicación de recursos financieros
-(decisiones de gestión) control de aplicación de leyes, racionalidad, legitimidad
-(controles entre poderes) utilización de los recursos del Estado.

La visión sincrónica refiere a las condiciones que presentan ciertas variables críticas
La visión diacrónica permite hacer un diagnóstico sobre los alcances y retrocesos.

Evaluación global: se preocupa por la realidad socio-política además de los aspectos

normativos o burocráticos.

CAPÍTULO 19

El sector público es un tipo de organización que depende del Estado. Este busca la
eficacia social: cumplir con las necesidades de la sociedad. Debe:
- Analizar las necesidades sociales, carencias, potencialidad, según el ámbito.
- Evaluar el impacto de cada proyecto en la comunidad: social, ecológico, económico,
político.
- Elevar la calidad de vida: valor agregado.
- No debe interesarse sólo por los resultados
- No debe olvidarse de la racionalidad económica, para cumplir con la viabilidad. Debe
tener en cuenta los planes, las metas, el presupuesto y el balance.
- El foco en la toma de decisiones siempre tiene que estar en la asistencia a la
comunidad.

En el enfoque del estado empresario, se toma al ciudadano como un cliente. Esto es

limitado, ya que sirve para analizar sólo algunas cosas. Tomando al ciudadano como
cliente, este se considera un consumidor racional que va a elegir siempre lo que le
conviene. Connota una fuerza, posibilidad de elección y poder adquisitivo.
Esto ignora la situación de desigualdad social, exclusión y el no tener opción que padece
un ciudadano en situación de pobreza.
Así, aparece la organización dual, que convive con lo que ignora.

CAPÍTULO 20

El tercer sector es un tipo de organización que no depende del gobierno y tiene fin social.
Son instituciones de la sociedad civil (cooperativas, sindicatos, fundaciones, obra social)
 buscan hacerla crecer, cubrir carencias con un sentido solidario. Sus características:
- Tienen misión social
- Tienen base democrática
- Tienen sentido solidario (ante la carencia, desigualdad)
- Se evita la politización: ningún interés individual prevalece sobre el grupal
- Rasgos fuertes de identidad
- Alto grado de autonomía (no siempre 100%)
- El foco en la toma de decisiones está en los valores, ética justicia e igualdad.

En este sector, existen dos tipos de instituciones:

CERRADAS Reformatorio, geriátrico, escuela
-Mediante pautas de conducta, generan aislamiento de los
ciudadanos, y no pueden hacer nada por su estado de necesidad.
-Establecen una relación de dominación y dependencia

PARTICIPATIVAS Consejos profesionales, defensores de los derechos humanos

-Generan integración activa de los ciudadanos mediante la
participación, libertades democráticas, entre otras.
- Fomentan la mejora

En épocas de riesgo financiero, estas instituciones buscan asegurar la viabilidad

financiera y continuidad mediante el desplazamiento de los fines: ‘para mantenerse,
ceden’. Este desplazamiento lleva a la instalación de organizaciones duales que
contradicen la misión original (intencionalmente o mediante máscara) y tienen propósitos
no declarados.

La empresa social es un mecanismo de la empresa, que apunta a lo social. Tiene el

propósito de mantener y desarrollar la forma democrática, junto a la eficacia del sistema.
- Tiene racionalidad dominante social
- Prioriza las metas sobre los fines personales
- Brinda asistencia social
- La toma de decisiones es ética, justa y legítima
- Toma las capacidades de sus integrantes para reconocer las potencialidades.

La idea de la ética es incorporar valores y sentido social en las organizaciones. En los

integrantes, ésta tiene que ver con sus posibilidades de elegir y actuar siguiente sus
convicciones. Debe predominar la transparencia y la colaboración.
Se busca formar un círculo virtuoso y una organización inteligente.