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DOCÊNCIA EM

SAÚDE
TENDÊNCIA EM GESTÃO EMPRESARIAL
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Triagem Organização LTDA ME
Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167
Portal Educação

P842t Tendência em gestão empresarial / Portal Educação. - Campo Grande:


Portal Educação, 2013.

122p. : il.

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241-417-0

1. Administração de empresas. 2. Gestão empresarial – tendências. 3.


Organizações do conhecimento. I. Portal Educação. II. Título.

CDD 658.4
SUMÁRIO

1 EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO .............................................................................4


2
1.1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................4

1.2 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO .....................................................................5

1.3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................16

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMNISTRAÇÃO ..............................................................21

1.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO...................................................25

1.6 ABORDAGEM HOLÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................28

2 MODELOS DE GESTÃO ..........................................................................................................34

2.1 MODELO DE GESTÃO APOIADA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO...............................34

2.2 LEITURA COMPLEMENTAR ....................................................................................................38

3 MODELO DE GESTÃO ORIENTADA A PROCESSOS ...........................................................41

3.1 TEXTOS COMPLEMENTARES ................................................................................................44

3.1.1 Veja cinco passos para o sucesso na gestão orientada a processos ........................................44

3.1.2 O que deu errado na Toyota? ....................................................................................................47

4 MODELO DE GESTÃO ORIENTADA A PESSOAS .................................................................49

5 MODELOS DE GESTÃO APOIADA EM CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ...................52

6 ORGANIZAÇÕES DO FUTURO: ÉTICA, TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL .....57

6.1 O QUE É O TERCEIRO SETOR? .............................................................................................57

6.2 O VOLUNTARIADO NO TERCEIRO SETOR............................................................................60


7 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL EMPRESARIAL .................................................64

8 ÉTICA E DESAFIOS ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................72

9 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ...................................................................................74

9.1 LEITURA COMPLEMENTAR ....................................................................................................82


3
10 TENDÊNCIAS NO MACROAMBIENTE ....................................................................................86

10.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM TEMPOS DE HIPERMODERNIDADE ........................86

10.2 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ...................................................................................................89

10.3 TEXTO COMPLEMENTAR .......................................................................................................96

11 TENDÊNCIAS ECONÔMICAS RECENTES .............................................................................99

11.1 MICROECONOMIA E MACROECONOMIA .............................................................................100

12 UM OLHAR SOBRE O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DO BRASIL...............................106

12.1 RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ..........................................................................................112

GLOSSÁRIO ......................................................................................................................................114

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................118
1 EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO

1.1 INTRODUÇÃO
4

As grandes e profundas transformações que ocorreram no Século XVIII, com a


introdução das máquinas a vapor e a instalação de grandes fábricas, substituindo o modelo de
produção feudal, acabaram resultando num processo irreversível de industrialização e
urbanização das cidades que ficou conhecido como Revolução Industrial.

A administração trata, desde os primórdios, de organizar o trabalho de forma racional.


Ela se caracteriza como uma atividade meio: não é um fim em si mesma. Administrar diz respeito
ao desempenho da organização como um todo, em um determinado contexto. Desempenho, por
sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência e efetividade. Eficácia é a
capacidade de realizar objetivos, eficiência é utilizar produtivamente os recursos, efetividade é
realizar a coisa certa para transformar a situação existente.
Diante dessa multiplicidade de organizações, as noções de eficiência eficácia e
efetividade, assim como os processos básicos de administração: planejamento, organização,
direção e controle, vão assumir características específicas em cada tipo de organização. O que
importa ressaltar é que essas quatro funções gerais são inerentes à existência de qualquer uma
delas, formam uma totalidade e devem estar ajustadas à missão organizacional para que se
obtenha o seu melhor desempenho.
Fernandes (2002, p.51) define organização como “entidades que integram esforços
comuns para alcançar objetivos coletivos ou forma de associação humana para atingir objetivos
predeterminados”.

Aprofundando essa conceituação, Kisil (2002, p.5) argumenta que “uma organização é
a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente”.
Neste sentido, as organizações são vistas como organismos vivos que se encontram
submetidas a diversas forças do ambiente, que podem ser de caráter político, social, e/ou
tecnológico que afetam seu comportamento.

Para Meireles e Paixão (2003, p.176) a organização é “um sistema aberto que
experimenta mudanças contínuas em que o resultado da energia retroalimenta o sistema”.
5
Assim, qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a
situações imutáveis. Neste material, vamos abordar as bases teóricas e históricas da
administração, além de conhecer os modelos de gestão e ainda enfocaremos temas mais atuais
da gestão, como responsabilidade social empresarial, terceiro setor e ética além de contemplar
as tendências em gestão empresarial enfatizando a inovação.

1.2 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A partir da segunda metade do século XVIII, com a disseminação das grandes fábricas
e da introdução das máquinas a vapor, surge uma nova sustentação da economia mundial. Em
substituição ao artesanato e às manufaturas, a produção passa a ser em série, em grande
escala para um mercado em massa.

Para Fernandes:

Para fazer frente aos paradigmas da nova economia industrial, era


necessário contratar mão de obra qualificada. Contudo, poucas
habilidades pré-industriais tinham alguma utilidade na então moderna
indústria. Em resposta, era preciso atrair e fazer migrar a mão de obra
para as novas ocupações, ou, como ocorreu induzi-la “livremente” a
mudar por absoluta falta de opções. (FERNANDES, 2002, p. 28).
A fase clássica da Administração teve seu início com a Revolução Industrial.
Fernandes (2002, p. 29) afirma que “o desenvolvimento das técnicas administrativas, cuja
abordagem se denominou científica, foi uma forma de organizar o trabalho familiar em escala de
produção, e teve Frederick Taylor e Henri Fayol e Ford seus grandes formuladores”.

Na Escola da Administração Científica, o foco principal era na racionalização do


6
trabalho na linha de produção, e isso era conseguido por meio da divisão do trabalho, onde o
operário era obrigado a seguir o ritmo das máquinas.

De acordo com Meireles e Paixão (2003), os trabalhos de Taylor, Fayol, Ford e


seguidores são considerados como ponto inicial do estudo formal da Administração, e dividem o
taylorismo em três fases: reforma dos salários, estudo da função e divisão do trabalho.

Na primeira fase, a busca por uma maior produtividade e pela reforma do salário foram
os pontos mais marcantes. Funcionava da seguinte maneira: o tempo de produção de cada peça
era anotado e calculado a quantidade de peças produzidas em um dia, constituindo-se assim, a
base de pagamento. Se o operário atingisse a meta estipulada, receberia seu salário e uma
espécie de bônus, caso não atingisse, o pagamento das peças era bem menor.

Na segunda fase do taylorismo, é dado enfoque na maneira como o operário realiza


suas atividades laborais. Olívio Gomes, citado por Meireles e Paixão (2003) afirma que Taylor
trata inicialmente da aferição dos instrumentos, da melhoria na construção das máquinas, para
uma normalização do rendimento delas. Desta forma, o rendimento passa a depender
exclusivamente da aptidão humana.

CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS” QUE FAZ ALUSÃO À ESCOLA CLÁSSICA DA


ADMINISTRAÇÃO.
7

Após a segunda fase, marcada pelo estudo das funções, observa-se a terceira fase
que é o estudo sistemático da divisão do trabalho, seja com enfoque nas máquinas, seja com
enfoque no operário. Nessa etapa, de acordo com Meireles e Paixão (2003, p. 78):

Taylor estabelece os seguintes preceitos: a) com referência à

utilização das máquinas, é de suma importância que a peça a ser

confeccionada sofra apenas as deslocações inteiramente

imprescindíveis; b) em relação à determinação do tempo que um

operário ou grupo de operários consome para terminar uma peça,

depende o do próprio operário. (MEIRELES E PAIXÃO, 2003, p. 78).

Principais Figuras

Aqui você vai conhecer um pouco dos pensadores mais importantes da Escola da
Administração Científica e suas contribuições para a gestão.
Frederick Taylor

O norte-americano Frederick Winslow Taylor é considerado o pai da administração


científica devido a seus estudos na busca do aumento da produtividade. Seu principal trabalho
foi publicado em 1911 sob o título “Principles of Cientific Management” (Princípios da 8
Administração Científica). Com esse trabalho, Taylor ficou conhecido mundialmente e é
referência até os dias de hoje.

FREDERICK W. TAYLOR

FONTE: MEIRELES E PAIXÃO, 2003

A seguir, apresentamos os quatro princípios básicos da Administração Científica


elaborados por Taylor (MEIRELES E PAIXÃO, 2003):
1. Toda a responsabilidade da organização do trabalho é do gerente, assim, ele
deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do
trabalho. Aos operários, cabe apenas, executar as tarefas.
2. O desenvolvimento e uso de métodos científicos para determinar a forma mais
eficiente de realizar o trabalho. As tarefas devem ser planejadas detalhadamente e com precisão
para que o trabalhador execute a tarefa de maneira correta. 9
3. Selecionar corretamente as pessoas para as funções e treiná-las para
realizarem o trabalho eficientemente.
4. Fiscalizar o desempenho dos trabalhadores para assegurar que os
procedimentos sejam seguidos para atingir os objetivos.

Frank e Lilian Gilbreth

Os Gilbreth, como ficaram conhecidos, também são grandes contributos da Escola da


Administração Científica por meio dos estudos de tempos e movimentos, onde concluíram que
todo trabalho poderia ser reduzido a movimentos elementares denominados “Therblig”, um
anagrama do nome Gilbreth. Além disso, realizaram o estudo da fadiga humana onde
consideravam a fadiga como um redutor da eficiência, o trabalho mais relevante do casal.

Henry Gantt

Um dos colaboradores de Taylor que também deu sua contribuição à Escola da


Administração Científica com o objetivo de aumentar a eficiência do trabalhador por meio da
investigação cientifica, ampliando as ideias de Taylor e acrescentando suas próprias ideias. Um
exemplo disso foi o desenvolvimento de um sistema de pagamento por incentivo “tarefa-bônus”,
mais bem aceito que o sistema “índice por peças diferencial” de Taylor. Desta forma, ele
expandiu a amplitude da administração científica para envolver o trabalho dos gerentes. Criou
um instrumento de controle de desempenho em relação ao planejamento denominado gráfico de
Gantt.

MODELO DE GRÁFICO DE GANTT

10

FONTE: Disponível em: <http://info.abril.com.br/ti/images/col_info_excel_pg_28_a.jpg>. Acesso


em: 17 maio 2010.

Henry Ford

Ao contrário dos demais, Ford não era cientista e sim “um empresário com visão
prática que buscava a cristalização do conceito de eficiência no mais amplo sentido, numa
fábrica de automóveis” (SILVA, 2002, p.129).
Assim como Taylor, ele acreditava que a empresa divide-se em dois níveis:
planejamento e execução. Ford desenvolveu um modelo de administração caracterizado pelo
trabalho dividido, repetido e contínuo baseados em três princípios a saber:

a) Princípio da Produtividade: aumentar a capacidade de produção de um homem


e a redução de custos por meio da especialização e linha de montagem.
11
b) Princípio da intensificação: diminuição do tempo desde a fabricação da matéria-
prima até a colocação do produto no mercado.
c) Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o estoque de matéria-prima.

HENRY FORD

FONTE: Disponível em:


<http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/18/Henry_ford_1919.jpg>. Acesso em: 17
maio 2010.
Ele revolucionou a indústria ao lançar o Ford T e implantar os princípios da produção
em massa, ao criar, juntamente com a implantação da esteira móvel (a linha de montagem), o
conceito de posto de trabalho, pois "operários mal dirigidos gastam mais tempo a correr atrás do
material e da ferramenta do que a trabalhar (...) nenhum operário deve ter mais que um passo a
dar; nenhum operário deve ter que se abaixar. (...) Tudo se move em nossas oficinas. (...) O
resultado dessas normas é a economia de pensamento e redução ao mínimo dos movimentos 12
do operário, que, sendo possível, deve fazer sempre uma só coisa com um só movimento.
(FORD, apud MORAES NETO, 1989, p. 47-8).

FORD T

FONTE: Disponível em: <http://pitstopbrasil.files.wordpress.com/2008/07/ford-t.jpg>. Acesso em:


17 maio 2010.
“Além disso, ao ampliar a divisão do trabalho, diminui o tempo necessário para o
treinamento do trabalhador: 43 por cento não requerem mais que um dia; 36 por cento requerem
de um dia até oito; 6 por cento, de uma a duas semanas; 14 por cento, de um mês a um ano; 1
por cento, de um a seis anos." (FORD, apud MORAES NETO, 1989, p. 63-4).

13

CICLO VIRTUOSO DO FORDISMO

FONTE: Boyer apud Souza (2008, p.53)

Henri Fayol
Engenheiro de mineração, Fayol apresentou e discutiu 14 princípios gerais de
administração. Este achava que os princípios poderiam ser aplicados em qualquer ambiente
organizacional e ainda identificou cinco funções básicas que veremos a seguir.

1.Divisão do trabalho.2.Autoridade e responsabilidade.

3.Disciplina. 14

4.Unidade de comando.

5.Unidade de direção.

6.Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.

7.Remuneração do pessoal.

8.Centralização.

9.Cadeia escalar.

10.Ordem.

11.Equidade

12.Estabilidade do pessoal.

13.Iniciativa.

14.Espírito de equipe.

Segundo Fayol citado por Cruz Júnior (2006), a implementação desses princípios
constitui-se na responsabilidade principal do administrador. Consequentemente, para que possa
executá-los, ele obedece às seguintes funções:

Planejamento: preparar o futuro, desenvolvendo um plano de ação;


Organização: combinar da melhor forma possível os recursos humanos, financeiros e
materiais necessários à execução do planejado, e desenvolver uma estrutura destinada a
implementar as atividades da organização;

Comando: assegurar que os empregados desempenhem como deve ser as suas


funções, no interesse da organização;
15
Coordenação: ordenar harmoniosamente as atividades da organização, para que se
possam alcançar os objetivos sem conflitos entre as atividades e seus executores; e

Controle: verificar se os planos, instruções e comandos são corretamente


implementados.

AS SEIS FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO, SEGUNDO FAYOL

Prever
Organizar
Funções Comandar
Administrativas Coordenar
Controlar

Funções Funções Funções Funções de Funções


Técnicas Comerciais Financeiras Segurança Contábeis

FONTE: Adaptado de Chiavenatto (2004)


1.3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

O estruturalismo começou a ser estudado pela linguística que foi ampliado e


16
gradativamente atingiu as demais áreas do conhecimento social.

Nas organizações destaca-se o estruturalismo fenomenológico de Weber, que é


considerado o pai da burocracia por realizar estudos focando os aspectos estruturais e internos
dos sistemas organizacionais.

Motta e Vasconcelos (2002) afirmam que a palavra estrutura, no contexto biológico era
utilizada para denotar as inter-relações entre as partes componentes de um todo. Os autores
ainda enfatizam que o estruturalismo é um método analítico comparativo, onde o conceito de
sistema é de essencial importância, pois considera em sua análise o relacionamento das partes
na constituição do todo, resumindo: uma total interdependência.

Conforme observamos anteriormente, a escola Clássica da Administração considera as


organizações como um sistema fechado, onde o perfeito ajustamento das partes garantiria o
bom funcionamento da organização como um todo, assim como o funcionamento de uma
máquina, daí a metáfora “mecanicista”.

Já os estruturalistas, a partir dos estudos sociotécnicos, começam a tratar a


organização como um sistema aberto.
CONCEITO DE SISTEMA

Propriedade do todo O todo é maior que a


explica as das partes. soma das partes.

17
SISTEMAS

O todo tem Formado por partes


propriedades que as diferentes, mas
partes não possuem. interdependentes.

FONTE: Adaptado de Motta e Vasconcelos (2002, p. 134)

OS TIPOS DE ESTRUTURALISMO

Na concepção de Motta e Vasconcelos (2002) o estruturalismo divide-se em:

Estruturalismo abstrato - Levi Strauss nesse método adota uma posição totalizadora,
bem diferente do individualismo, característico do funcionalismo. Assim, de acordo com o
estruturalismo abstrato, a estrutura é uma construção informadora do objeto, não relacionado
com a realidade empírica, mas com os modelos construídos em função dela.
Estruturalismo Concreto - nessa corrente, os estudiosos consideram a estrutura a
própria definição do objeto. Desta forma, em certo momento, o conjunto de relações sociais,
constituiria uma estrutura a ser analisada e compreendida.

Estruturalismo Fenomenológico - tem como principal representante Max Weber, 18


essa corrente adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja submetido à determinação
da ciência, embora recusando a atitude natural que coloca a existência do mundo em si como
objeto.

Para o estruturalismo fenomenológico, estrutura é um conjunto que tem um sentido e


que oferece, pois, à análise intelectual, um ponto de apoio, mas que ao mesmo tempo não é
uma ideia, porque se constitui se altera ou se organiza frente a nós como um espetáculo.

Na concepção de Weber, nenhum sistema conceitual pode reproduzir integralmente o


real e nenhum conceito, a diversidade de um fenômeno particular. Para ele, os atores sociais
interagem construindo em conjunto os significados compartilhados que constituem a sua
sociedade. Ao agirem, os indivíduos interpretam e agem no mundo social modificando-o, ou seja,
é a construção social da realidade.

Estruturalismo Dialético – seu principal expoente é Karl Max e sustenta que a análise
que descobre as partes, força a preparar seu surgimento ao longo do desenvolvimento do todo,
como um episódio de sua história, esforço prioritariamente dialético. Entretanto, a diferenciação
permite pesar a integração e voltar à totalidade, sem fazer uma soma ou uma união, pois, desde
que as partes tenham adquirido bastante autonomia e pelas relações de reciprocidade que se
institui entre elas é que o todo é de algum modo restaurado.
FIGURA X: OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURALISMO

ESTRUTURALISMO LÈVY STRAUSS


ABSTRATO
19

ESTRUTURALISMO RADCLIFFE-BROWN E
CONCRETO GURVITCH

ESTRUTURALISMO MAX WEBER


FENOMENOLÓGICO

ESTRUTURALISMO KARL MAX


DIALÉTICO

FONTE: Adaptado de Motta e Vasconcelos (2002, p. 136)

Princípios da Burocracia

MAX WEBER, SOCIÓLOGO ALEMÃO, CONSIDERADO O PAI DA BUROCRACIA.


20

FONTE: Disponível em: <http://educacao.uol.com.br/biografias/ult1789u508. jhtm>. Acesso em:


17 maio 2010.

De acordo com Mota e Vasconcelos (2002, p. 139), os princípios básicos da burocracia


são os seguintes:

 A existência de funções definidas e competências rigorosamente determinadas


por leis ou regulamentos. A divisão de tarefas é feita racionalmente, baseando-se em regras
específicas, a fim de permitir o exercício das tarefas necessárias à consecução dos objetivos da
organização.
 Os membros do sistema têm direitos e deveres delimitados por regras e
regulamentos. Essas regras se aplicam igualmente a todos, de acordo com seu cargo ou função.
 Existe uma hierarquia definida por meio de regras previamente estabelecidas,
garantindo-se a igualdade formal na contratação. Portadores de diplomas legalmente
estabelecidos têm o mesmo direito de concorrer para o exercício de um determinado cargo.
 A remuneração deve ser igual para o exercício de cargos e funções
semelhantes.
 A promoção e o avanço na carreira devem ser regulados por normas e devem
se basear em critérios objetivos e não em favoritismos ou relações pessoais.
CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA BUROCRÁTICA

Funções definidas e competências estabelecidas por lei.


21
Direitos e deveres baseados no princípio da igualdade burocrática,
evitando o clientelismo.

Definições de hierarquia e especialização de funções.


Características da
Impessoalidade nas relações.
Estrutura
Objetivos explícitos e estrutura formalizada.
Burocrática
Autoridade racional legal.

Racionalidade instrumental.

FONTE: Adaptado de Motta e Vasconcelos, (2002, p. 140)

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMNISTRAÇÃO

O início do Século XX foi marcado por sérias críticas ao modelo mecanicista inserido
pela Administração Científica de Taylor, onde o homem é considerado parte da máquina. Surgiu
então, um movimento que propunha uma nova visão das organizações, mais humana e menos
cientificista.
Conforme falamos anteriormente, diferente da Administração Científica de Taylor e a
Escola da Organização Formal de Weber, a Escola das relações humanas, ou abordagem
humanística das organizações, visualiza a organização como um organismo vivo e o homo
economicus nessa abordagem, foi substituído pelo homo social.

Desta forma, essa abordagem tem como ícones Elton Mayo e Kurt Lewin, eles queriam
22
tornar as relações no ambiente de trabalho mais humanas.

Segundo Orlickas (2001, p. 24), com a abordagem humanística “tomou-se o rumo da


humanização das empresas, reduzindo-se a valorização do poder e do status, ou seja,
valorizaram-se os grupos sociais, as comunicações, a motivação, a liderança, as abordagens
participativas e a satisfação no trabalho”.

Bernardes e Marcondes (2006, p. 245) definem a teoria das relações humana da


seguinte maneira:

Forma de uma ideologia que procura adaptar o participante à micro

sociedade que é a empresa, a fim de produzir mais em benefício dos

acionistas. A operacionalização dessa “teoria” consiste em resolver

conflitos e desajustes pessoais por meio de especialistas em relações

industriais e assistência social, bem como aplicação de testes de

personalidade, entrevistas de saídas e treinamento interno.

(BERNARDE E MARCONDES, 2006, p. 245).

Já na concepção de Silva (2002), a escola das relações humanas representa um


esforço combinado dentre teóricos e práticos, com a finalidade de sensibilizar os gerentes diante
das necessidades dos empregados. Ele representa o movimento comparando-o a uma pirâmide,
destacando três influências históricas distintas na sua base.

FIGURA A PIRÂMIDE DO MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS

23

Movimento das
Relações
Humanas

Enfraqueciment Filosofia do Estudos de


o do Humanismo Hawthorne
sindicalismo Industrial

FONTE: Adaptado de Silva (2002, p. 199)

Elton Mayo e os estudos de Hawthorne

No período entre 1927 e 1933, um grupo de pesquisadores da Universidade de


Harvard, coordenado pelo psicólogo Elton Mayo, realizou uma experiência com funcionários da
fábrica da Western Eletric Company, onde pretendiam mensurar a produtividade dos operários.

Silva (2002, p. 202) afirma que “nenhum estudo na história da administração recebeu
tanta publicidade, foi alvo de tantas interpretações, e foi tão aceito, e ao mesmo tempo
duramente criticado como os experimentos conduzidos na fábrica da Western Eletric Co.”
Resumidamente, esses estudos concluíram que o desempenho dos funcionários era
determinado não apenas pelos métodos de trabalho, mas também pelo comportamento. Assim,
explica o estudo, os operários apresentavam melhor desempenho quando os gerentes os
tratavam bem.

As principais conclusões desse estudo são apresentadas por Maximiano (2000, p.67),
24
a saber:

a) A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores


influencia fortemente o seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho.
b) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é
mais leal ao grupo que à administração. Se o grupo resolver ser leal à administração, o resultado
é positivo para a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando o grupo resolve
atender a seus próprios interesses.

VISTA DE HAWTHORNE BAIRRO DE CHICAGO ONDE FUNCIONAVA A WESTERN ELETRIC


CO.

FONTE: Disponível em: <http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/images/01/wehe_001.jpg>.


Acesso em: 17 maio 2010.
Diante do exposto, Daff (2007) comenta que no estudo os pesquisadores descobriram
uma situação onde os próprios poderiam influenciar os resultados de um experimento, pois os
pesquisadores verificaram que os sujeitos participantes do estudo se comportaram
diferentemente por estarem participando ativamente do estudo.
25

1.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

A abordagem comportamental procura encontrar soluções democráticas e flexíveis


para os problemas organizacionais.

Tem seu início no final da década de 1940 a partir da publicação do livro “O


comportamento Administrativo” de Herbert A. Simon e baseia-se no comportamento individual
para explicar o comportamento organizacional nesse sentido, vê o homem como um animal
complexo, com necessidades para entender o comportamento individual de seus empregados e
assim utilizar a motivação como meio de melhorar a qualidade de vida nas organizações.

Hierarquia das necessidades de Maslow

O psicólogo americano Abraham Maslow criou uma teoria onde as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis hierárquicos de importância e influência, representado
graficamente por uma pirâmide. Essa teoria ficou conhecida como “Hierarquia das necessidades
de Maslow” que vamos conferir a seguir.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

26

FONTE: Adaptado de Karsaklian (2004, p. 34).

 Necessidades fisiológicas: englobando as necessidades de alimento, sono e etc.


Quando essas necessidades estão satisfeitas, então as outras começam a emergir;
 Necessidades de segurança: desejo de proteção e segurança contra o perigo;
 Necessidades sociais: incluem o desejo de relacionamento, de amor e de
afeição;
 Necessidades de estima: incluem a necessidade de ser respeitado, apreciado e
reconhecido; e
 Necessidades de autorrealização: significa a concretização das potencialidades
individuais. Segundo Maslow a necessidade de autorrealização varia de pessoa para pessoa e
ao longo do tempo.

27
Teoria dos dois Fatores de Herzeberg

De acordo com Fredederick Herzeberg, dois fatores podem influenciar e orientar o


comportamento das pessoas:

 Fatores Higiênicos - política de organização, estilo de chefia, relacionamento


com os operários, condições de trabalho, salário e relações interpessoais.
 Fatores Motivadores – realização pessoal, reconhecimento, natureza do
trabalho, responsabilidade e perspectivas de carreira.

A teoria X e a teoria Y de McGregor

A teoria X consiste dos seguintes pressupostos:

 a média das pessoas não gosta de trabalhar e evita-o, se possível;


 os empregados devem ser coagidos, controlados e ameaçados com punições se
desejar que trabalhem de acordo com os padrões exigidos;
 a maior parte das pessoas evita a responsabilidade, e
 os trabalhadores põem a segurança acima de tudo e têm pouca ambição.

A teoria de Y compreende um conjunto de pressupostos que dá uma visão muito mais


positiva da natureza humana:
 a maior parte das pessoas encara o trabalho de forma tão natural como a
alimentação e o descanso;
 os trabalhadores são capazes de exercer autodireção e autocontrole;
 a média das pessoas aceita a responsabilidade e está comprometida com os
objetivos a prosseguir ; e
 a ingenuidade, a imaginação, a criatividade e a capacidade para tomar boas 28
decisões constituem qualidades de muitas pessoas, não sendo características exclusivas dos
gestores.

1.6 ABORDAGEM HOLÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Até agora, estudamos as teorias clássicas da administração. A partir de agora, vamos


elencar as teorias modernas, onde as organizações são encaradas como sistemas abertos, uma
nova concepção, conforme poderemos observar no quadro a seguir:

DIFERENÇAS ENTRE AS CONCEPÇÕES ATOMÍSTICAS E HOLÍSTICAS

CONCEPÇÃO DO MUNDO

DIMENSÃO ATOMÍSTICA HOLÍSTICA

Uma entidade pode ser Uma entidade pode ser


Orientação entendida somente em completamente entendida somente
termos de suas partes. em termos da organização de suas
partes e das partes em si.

ORGANIZAÇÃO DA Unificação das disciplinas científicas


Crescente diferenciação.
CIÊNCIA altamente diferenciadas.

ORIENTAÇÃO EM Estrita casualidade; a Admissão do comportamento


DIREÇÃO À CASUALIDADE entidade é passiva. emergente. 29

RELACIONAMENTO DO
Não necessariamente
OBSERVADOR COM O Independente.
independente.
FENÔMENO OBSERVADO

FONTE: Silva (2002, p.351)

TEORIA DOS SISTEMAS

A teoria dos sistemas, segundo Meireles e Paixão (2003) encara a organização como
um conjunto de unidades internas e externas, integradas em um todo funcionalmente indivisível,
ou seja, conjunto de partes interdependentes e integradas entre si, que juntas formam um todo
unitário onde este todo é maior que a soma das partes.

A abordagem sistêmica origina-se da biologia pelo estudo dos sistemas orgânicos.


Desta forma, Meireles e Paixão (2003), fazem um comparativo entre o sistema biológico e o
empresarial e destacam as seguintes semelhanças:

Em ambos ocorrem “os mesmos tipos de interações e fluxos, que levam ao mesmo
comportamento dos sistemas, objeto da mesma teoria” (p. 165).

Churchman citado por Silva (2002) destaca cinco considerações básicas relativas ao
pensamento de sistemas que são as seguintes:
a) Os objetivos do sistema total (junto com as medidas de desempenho) –
referente às metas ou fins de direção aos quais o sistema tende. Assim, a procura das metas é
característica dos sistemas;
b) O ambiente do sistema – é tudo o que está situado do lado de fora do sistema;
c) Os recursos do sistema – correspondem aos meios disponíveis ao sistema para
a realização das atividades necessárias para o alcance da meta; 30
d) Os componentes do sistema – são as atividades que contribuem para a
realização dos objetivos do sistema;
e) A administração do sistema – aqui, Churchman inclui duas funções básicas que
são o planejamento e o controle do sistema. Desta forma, os administradores precisam estar
certos da execução dos planos conforme sua concepção, caso contrário deve-se verificar o
porquê não ocorreu, constituindo-se no controle no sentido mais primário.
A partir dessas considerações observamos que na teoria de sistemas a organização é
vista como um todo, ou seja, holisticamente.

Nesse sentido, de acordo com Meireles e Paixão (2003, p. 169) “a organização é vista
como um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados em busca de um objetivo,
operando sobre dados, energia e matéria”. E ainda complementam afirmando que esta não pode
ser compreendida isoladamente, mas sim interagindo com o meio ambiente, sujeito a variáveis
internas e externas que afetam o seu comportamento.

1.7 RESUMO

As principais teorias e escolas que mais influenciaram a administração, segundo o


professor Edward G. Wertheim, citado por Fernandes (2002) são as seguintes:

a) Teoria Organizacional (antes de 1900) - Enfatiza a divisão do trabalho e a


importância do maquinário para facilitá-lo.
b) Administração Científica (1910) – Descreve a gerência como uma ciência. Os
empregados possuem responsabilidades específicas e distintas; há encorajamento da seleção
científica do treinamento, do desenvolvimento dos trabalhadores; há divisão igual de trabalho
entre os empregados e gerência.
c) Escola Clássica (1910) – Relaciona os deveres de um gerente no planejamento,
organização e comando dos empregados, na coordenação das atividades e no controle do 31
desempenho, princípios básicos necessários para especialização de trabalho, unidade de
comando, encadeamento escalar da cadeia de comando e coordenação das atividades.
d) Relações Humanas (1920) – Focaliza a importância das atitudes e dos
sentimentos dos trabalhadores; a influência dos papéis informais e das normas para o adequado
desempenho.
e) Escola Clássica Revisitada (1930) – Revisita os princípios da Escola Clássica.
f) Dinâmica de grupo (1940) – encoraja a participação individual no processo de
tomada de decisão. Visibilidade do impacto de grupo de trabalho em desempenho.
g) Burocracia (1940) – Enfatiza ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e
consistência na administração; condução de tratamento comum para todos os empregados da
administração.
h) Liderança (1950) – Acentua a importância dos grupos com lideranças em
enfoques técnicos e sociais, diferenciando entre teoria x e a administração de Y.
i) Teoria da decisão (1960) – enfatiza a racionalidade determinística e
probabilística, satisfazendo os indivíduos no processo de tomada de decisão.
j) Abordagem sociotécnica (1960) – Aborda a utilização da tecnologia e dos
grupos de trabalho como entidades integradas em um sistema de trabalho.
k) Abordagem comportamental ou behaviorista (1960) – Descreve a existência de
estruturas mecânicas e orgânicas e sua efetividade com os tipos específicos de condições
ambientais e tipos tecnológicos.
l) Teoria de Sistemas (1970) As organizações são representadas como sistemas
abertos, com entradas, transformações, produções e realimentação; os sistemas esforçam-se
para ter equilíbrio dinâmico, experiência e equifinalidade.
m) Teoria da Contingência (1980) Enfatiza o ajuste entre processos de organização
e características da situação; necessária para o ajustamento da estrutura da organização às
várias contingencias.
n) Reengenharia (1990) – Prevê mudanças drásticas e radicais, repensando todo o
conceito do negócio para realinhar a organização rumo a altos níveis de desempenho.

INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

32

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

TAREFAS Administração Científica (1903) Racionalização do trabalho no nível


operacional.

ESTRUTURA Teoria Clássica (1916) Organização formal.


Princípios gerais da Administração.
Teoria Neoclássica (1954)
Funções do administrador.

Teoria da Burocracia (1909) Organização formal burocrática.


Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista (1947) Múltipla abordagem:


Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e
interorganizacional.

PESSOAS Teoria das Relações Humanas (1932) Organização informal.


Motivação, liderança, comunicações
e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de Administração. Teoria das


(1957) Decisões.
Integração dos objetivos
organizacionais e individuais

Desenvolvimento Organizacional (1962) Mudança organizacional planejada.


Abordagem de sistema aberto.

AMBIENTE Teoria Estruturalista (1947) Análise intra-organizacional e


análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência (1972) Análise ambiental (imperativo 33


ambiental).
Abordagem de sistema aberto.

TECNOLOGIA Teoria da Contingência (1972) Análise ambiental (imperativo


ambiental).
Abordagem de sistema aberto.

COMPETITIVIDADE Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade


(1990)
Aprendizagem organizacional.
Capital Intelectual

FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Ed.. Elsevier / Campus, 2004.


2 MODELOS DE GESTÃO

As organizações vêm passando por grandes transformações vivem num cenário de


34
mudanças onde os modelos de gestão e as suas práticas tornam-se obsoletas muito
rapidamente.

Para Macedo et al (2010), essas mudanças fazem os gestores repensarem os


modelos de gestão e avaliarem a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações.

Neste módulo, vamos abordar sobre os modelos de gestão mais utilizados pelas
empresas na atualidade, suas características, pontos fortes e fracos. Essas informações auxiliam
o gestor a escolher qual o modelo mais adequado à realidade da sua empresa.

2.1 MODELO DE GESTÃO APOIADA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A informação, foi, é e sempre será de fundamental importância na evolução humana. É


baseada nela que as organizações e seus gestores tomam suas decisões.

A disseminação da tecnologia da informação mudou permanentemente a maneira


como os membros das organizações se comunicam.

De acordo com Silva (2002, p. 333) “informação é o dado tornado útil para a tomada de
decisão e solução de problemas”. Para o autor, os dados precisam ser trabalhados e
transformados por um processo dinâmico de maneira a permitir que os mesmos sirvam de base
para a tomada de decisão.
E a informação, para que seja útil ao gestor, deve apresentar algumas características,
a saber, (SILVA, 2002):

 Ser compreensível – estar adequada ao perfeito entendimento do receptor;


 Ser confiável – ter consistência, precisão e ser comprovável a partir da fonte e 35
processo de transmissão;
 Ser relevante – ter utilidade para a atuação do receptor;
 Ser completa – conter todos os fatos para poder servir a tomada de decisão e
resolução de problemas;
 Ser concisa – não ser prolixa, omitir matérias estranhas ao assunto e sem
utilidade;
 Ser oportuna – chegar ao receptor no momento que é necessária ao mesmo;
 Ter qualidade – representa o grau de precisão com que a informação retrata a
realidade.
De acordo com Rezende (2008), para que sejam úteis às decisões, as informações
precisam apresentar as seguintes características: ter conteúdo único, exigir mais de duas
palavras, sem generalizações, não são abstratas, sem verbos, e ainda diferentes de
documentos, programas, arquivos ou correlatos.

As informações podem ser divididas em diversos tipos, como por exemplo,


operacional, gerencial, estratégica, trivial, personalizada, oportuna.

Ao lado da informação, a tecnologia também tem grande importância no ambiente


empresarial, contudo, vamos embasar historicamente nosso estudo.

A tecnologia vem do grego e significa conhecimento sistemático transformado ou


manifestado em ferramentas. Conforme verificamos, desde muito tempo, vem sendo uma
importante aliada da informação na evolução do homem e das técnicas de produção.

Voltando no tempo, vamos então identificar algumas inovações tecnológicas que


representaram mudanças significativas nas formas de realizar determinadas atividades:

 máquina a vapor;
 motor por combustão interna;
 energia elétrica;
 telégrafo;
 fonógrafo;
 válvula;
 transistor; 36
 rádio;
 televisão;
 chip e Internet;
 automóvel;
 trem;
 navio; e
 avião.

Como pudemos observar no módulo I, foi a partir da Revolução Industrial que o modo
de produção foi totalmente modificado. Até a primeira metade do século XVIII, a produção era
basicamente toda artesanal e o artesão dominava completamente todo o processo de produção,
desde a aquisição ou produção da matéria-prima até a venda do produto final.

Nesse sentido, com a implantação das máquinas no processo produtivo,


especialmente da máquina a vapor em 1776 e o tear mecânico em 1785, as inovações
tecnológicas foram contínuas e contribuíram fortemente para mudanças sociais ocorridas em
toda a Europa, principalmente na Inglaterra.
MODELO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO

37

FONTE: O’Brien (2004, p. 10).

Goodman et al citado por Rosini (2007, p. 1) definem tecnologia “como o conhecimento


de relações causa-efeito contidas nas máquinas e equipamentos utilizados para realizar um
serviço ou fabricar um produto”.
Na concepção de Rosini os avanços das várias formas de tecnologias exercem efeito
significativo na sobrevivência das organizações, o autor enfatiza que é difícil encontrar alguma
organização que não tenha sido afetada pela presença de novas tecnologias.
Rezende (2008, p.7) afirma que a informação “é um recurso efetivo e inexorável para
as organizações, principalmente quando planejada e disponibilizada de forma personalizada,
com qualidade inquestionável e preferencialmente antecipada para facilitar as decisões”.
Esse novo mundo onde a informação é disseminada numa rapidez incrível traz não só
transformações, mas também novos desafios às organizações, onde suas decisões devem ser
tomadas cada vez mais em um curto espaço de tempo e de maneira eficiente. Decisões estas
que muitas vezes são complexas, de difícil manipulação e que afetam diretamente a
sobrevivência da organização e das pessoas que giram em torno dela, sejam elas empregados,
acionistas, fornecedores ou clientes.
Desta forma, a informação e seus sistemas, mais que nunca, apresentam-se como
importantes recursos estratégicos nas organizações na perspectiva de uma gestão competitiva e
inteligente.
Um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é abrangente e produz todas as 38
informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta
útil, a informação deve ser completa, precisa, apropriada e econômica para a tarefa a que se
destina, devendo ser entregue com pontualidade. A informação fornecida com essas
características é indispensável para dar suporte ao Processo Decisório.
Nesse contexto, Rezende (2008) defende que o modelo de informações gerenciais ou
organizacionais representa um importante instrumento para contribuir para as organizações no
planejamento, desenvolvimento ou aquisição de sistemas de informação.

2.2 LEITURA COMPLEMENTAR

Pequenas empresas, grandes inovações

Você sabia que mais de um terço das inovações das empresas vêm dos clientes? É
engraçado como as inovações estão diretamente relacionadas com as mudanças do mundo e
com a capacidade ou falta de capacidade que nós temos de nos reinventar. Se pararmos para
pensar, a máquina de escrever já está obsoleta há um tempão, mas na época do auge das
máquinas, muitas empresas caíram na zona de conforto, imaginando que poderiam ser líderes
de mercado a vida inteira vendendo máquinas de escrever. O mesmo aconteceu com os filmes
para as máquinas fotográficas. Quantas empresas tinham a venda de filmes como produtos
carro-chefe? O que aconteceu com elas?

Você pode observar que só sobreviveram as empresas que tiveram a capacidade de


se adaptar aos novos tempos. A capacidade de se reinventar como negócio, e de acreditar que
muito daquilo que hoje parece absurdo, pode ter um fundamento amanhã. Elas inovaram com
seus produtos e serviços, mas acima de tudo inovaram a sua visão, o seu olhar em relação ao
mundo e à concorrência. Não faltou gente para dizer que o consumidor normal que não sabia
nem mesmo trocar um filme de uma câmera fotográfica jamais saberia operar uma câmera
digital, e hoje vemos as câmeras digitais sendo operadas por pessoas de todas as idades e
classes sociais. Ou você acha que as enciclopédias Barsa poderiam imaginar que um dia teria 39
um Google como concorrente?

O maior inimigo das nossas realizações, sem sombra de dúvidas, é a nossa zona de
conforto. É ela quem nos impede de assumir mais riscos, de aprender novas habilidades e de
apresentar novas ideias. Eu vejo que muitos empresários têm a ideia errada de que para
implantarem uma inovação na sua empresa, por menor que ela seja, vão precisar investir muito
dinheiro, Isso é um mito. É mentira! Há inovações e inovações, é verdade, mas isso não pode
servir de desculpa para você não fazer. Conheço empresas pequenas que resolveram grandes
problemas com uma inovação de baixo custo.

Não é verdade que você precisa ser líder de um mercado específico para ser inovador
dele. Temos aí o exemplo do Iphone e do Ipod, telefonia e música, territórios nos quais a Apple
não era líder quando lançou as novidades, inovou conceitos e apresentou novas experiências
para os consumidores.

Você pode inovar no seu jeito de atender o cliente, ou ainda no seu programa de
fidelidade. Você pode fazer isso com velocidade, antes do seu concorrente. E se não tiver as
pessoas certas para isso dentro da sua empresa, você pode implantar o que alguns teóricos
chamam de inovação aberta, que é a inovação que vem de fora da empresa. Pode até mesmo
ser terceirizada. Afinal, hoje, estamos na era da descontinuidade, onde as habilidades, os
conhecimentos e a paixão das pessoas são a maior fonte de vantagem competitiva. Não é a toa
que 35% das ideias do mundo se originam em pequenas empresas.

Tão importante quanto você querer inovar hoje, é saber que precisa criar uma cultura
de inovação dentro da empresa. Isso pode ser altamente lucrativo. É uma pena que ainda
existam empresas duras, ortodoxas no quesito experimentação. Não deixam os funcionários
voar, testar coisas novas e criar. Quem não erra, não faz. E é engraçado, que de outro lado, há
empresas que bonificam seus funcionários por isso, que gratificam seus clientes por sugestões,
e ainda terceirizam parceiros na área de pesquisa para acelerar os seus processos. Em qual
delas você gostaria de trabalhar? Qual você acha que tem mais lucratividade a médio e longo
prazos? Então, o que está faltando para você e sua equipe reinventarem a empresa?

FONTE: Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 17 maio 2010.

40
3 MODELO DE GESTÃO ORIENTADA A PROCESSOS

No módulo I falamos sobre a abordagem estruturalista da administração, agora, vamos


41
conhecer um pouco sobre o modelo de gestão orientada aos processos organizacionais.

A estrutura organizacional é um dos aspectos mais importantes para a compreensão


das relações que se estabelecem entre pessoas e cargos no ambiente interno de uma
organização. Por meio da formalização de uma estrutura é possível identificar a interação entre
as atividades desempenhadas por cada elemento, áreas ou departamentos de uma instituição.

Nesse sentido, podemos concluir que toda organização representa uma coleção de
processos que são executados cotidianamente. E ainda, todos os produtos e/ou serviços
oferecidos pela empresa é proveniente de um processo.

VISÃO TRADICIONAL X VISÃO POR PROCESSOS

ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO

Foco Chefe Cliente

Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente-fornecedor

Orientação Hierárquica Processo

Quem toma decisão Gerência Todos os participantes

Estilo Autoritário Participativo

Objetivo Redução de custos Prevenção de custos

FONTE: Disponível em: <http://www.cieb.fieb.org.br/downloads/GestaoporprocessosFIEB. ppt>.


Acesso em: 17 maio 2010.
Diante disso, verificamos que processos constituem ações de específicas áreas que
estão inter-relacionadas e cujo resultado final é o produto ou serviço prestado ao cliente. Sendo
assim, o desenvolvimento de processos está intimamente relacionado aos postulados
mercadológicos que defendem a ideia de que o foco de todo sistema produtivo é o cliente. Se
toda organização envolve um amplo conjunto de processos, a sua gestão logicamente deve
incluir o conhecimento das ações que integram estes processos, quem executa e de que forma 42
são desempenhadas.

DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

FONTE: Disponível em:


<http://www.uni.com.br/mailing/2009/unipress/artigos/images/dimensoes_gerenciamento_proces
sos.gif>. Acesso em: 17 maio 2010.
Conforme Sordi (2005), a gestão de processos envolve um escopo fundamentado no
cliente e na agregação de valor ao produto ou serviço, o que implica em analisar os processos
de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais.

Na concepção de Gonçalves (2000), em uma estrutura orientada por processos, as


pessoas não trabalham nas suas respectivas áreas, mas atuam em processos, o que implica em
43
adotar modelos distintos de gerenciamento, o que provavelmente acarreta maior complexidade,
conforme podemos observar na figura a seguir:

ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSOS

FONTE: Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/img_artigos/rh/rh-coluna-pavani-


gestao_pessoas3.jpg>. Acesso em: 17 maio 2010.
PRINCIPAIS ETAPAS DA GESTÃO DE PROCESSOS

44

3.1 TEXTOS COMPLEMENTARES

3.1.1 Veja cinco passos para o sucesso na gestão orientada a processos

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e


qualidade, por isso o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo
das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem
fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business
Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas
empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

 o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e


lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
 com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs,
45
existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta
de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;
 as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais
desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são
cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
 a maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado
a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade
como na integração e no treinamento de novos colaboradores
Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a
buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e
revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer
isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como


devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

 qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?


 qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
 quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem
utilizados?
 qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte
da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que
chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco
diferentes passos fundamentais
1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os
processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apoiam. Isso é possível a partir
do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e
desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;
2. mapeamento e detalhamento dos processos: a partir da definição do mapa
geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento 46
estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o
potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os
atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades
que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;
3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a
gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto
mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a
serem utilizados;
4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de
operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos
ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria,
que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou
eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples
exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;
5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido
como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e,
nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações
entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso
treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles
mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de
maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a
busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática
requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia a dia da organização de hoje,
amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante.

FONTE: Disponível em: <http://carlosaspjlle.wordpress.com/2008/08/19/veja-5-passos-


para-o-sucesso-na-gestao-orientada-a-processos/>. Acesso em 17 maio 2010.

47

3.1.2 O que deu errado na Toyota?

A ausência de processos de fora para lidar com temas explosivos como os que
motivaram os recalls de seus carros expôs uma fraqueza de sua cultura. O que está havendo
com a Toyota?
Parte das análises de especialistas insiste numa interpretação “religiosa” – a empresa
estaria sendo punida porque pecou. Relutou muito a admitir os problemas que seus carros
apresentaram. Especula-se se o pecado é venial ou mortal.

Será que a Toyota sai dessa se admitir sua culpa e prometer mudar de vida, ou já
estará condenada? A revista The Economist sugere interpretação mais refinada: o motivo dos
males da Toyota é sua cultura. A mesma cultura que tem encantado estudiosos e especialistas
nas últimas décadas; a mesma que a levou ao topo batendo GMs e Fords. Eis a ideia: cultura
empresarial é uma propriedade que emerge num grupo que interage há muito tempo, não é algo
que se possa embutir num sistema. Ela surge com a cristalização dos processos por meio dos
quais a empresa tomou (boas) decisões no passado, e reflete os valores que nortearam a
tomada dessas decisões.

De tanto fazer o que deu certo, a empresa (qualquer empresa) passa a pensar assim:
“esses são os processos certos para planejar, lançar produtos, abordar os segmentos que
escolhemos, organizar a venda, dar suporte ao cliente.”. Mas, quando tem de fazer coisas
diferentes daquelas para as quais seus processos se cristalizaram, não dá certo. Processos que
determinam a competência para fazer uma coisa ao mesmo tempo definem a incompetência
para fazer outra. Empresas, em certa fase de vida, sempre têm problemas quando colocam
pessoas competentes nos processos estabelecidos para cuidar de assuntos diferentes daqueles
nos quais suas competências se formaram.

The Economist diz que a principal questão para a Toyota é seu processo de
governança, sua dinâmica interna de tomada de decisão. Ela blinda os executivos de topo dos
48
problemas da operação. É obrigação do pessoal do campo resolver os problemas do campo.
Deixar que um problema “suba” níveis hierárquicos é sinal de incompetência e motivo de
vergonha. O sistema impede que as más notícias cheguem àqueles que mais têm de saber
delas. O fato de não ter processos “não Toyota” para lidar com temas explosivos como os que
motivaram os recalls de seus carros expôs uma fraqueza da sua cultura: ela impede a tomada
rápida de decisões corajosas, justamente o oposto do que ocorre em suas linhas de produção,
onde problemas são resolvidos assim que detectados. No board da Toyota há 29 homens
(japoneses), todos insiders guardiões da cultura (só houve um outsider lá, e saiu logo). Práticas
de fora não penetram no sistema. Empresas japonesas, assustadas com o “caso Toyota”, estão
reexaminando suas políticas de terceirização, sua dependência de fornecedores externos e suas
relações com empresas de fora (grande parte dos pedais de acelerador defeituosos, origem dos
problemas da Toyota, foi fornecida por uma empresa americana).

Tudo bem, mas talvez devessem estar também dando uma boa olhada para dentro de
si mesmas.

FONTE: Disponível em:<http://www.clementenobrega.com.br/pdf/coluna_epneg37.pdf>. Acesso


em: 17 maio 2010.
4 MODELO DE GESTÃO ORIENTADA A PESSOAS

É o domínio de determinadas competências que leva os profissionais e/ou as


49
empresas a fazerem a diferença no mercado.

Gramigna (2007) comenta sobre a definição das competências na organização e


divide-as em três grupos.

 Competências diferenciais – consideradas estratégicas, estabelecem a


vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial
e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a
empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado.
 Competências essenciais – são as identificadas e definidas como as mais
importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelo cliente.
 Competências básicas – necessárias para manter a organização funcionando,
são percebidas no ambiente interno, além disso, estimulam e alicerçam o clima de produtividade.

FONTE: Disponível em:


<http://www.revistasusp.sibi.usp.br/img/revistas/rausp/v43n1/a01fluxo.jpg>. Acesso em: 17 maio
2010.
Nesse contexto, a gestão de pessoas se caracteriza pela predominância de práticas
informais e critérios subjetivos, condicionados ao estilo e à iniciativa individual dos gestores.

Para Gramigna (2007, p. 43), a gestão por competências é o conjunto de ferramentas,


instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas.

A autora cita algumas competências de suporte elencadas para a fase do mapeamento 50


em gestão de pessoas, conforme veremos em seguida.

1. Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento – capacidade de aceitar as


próprias necessidades de desenvolvimento e investir tempo e energia no aprendizado contínuo.
2. Capacidade de adaptação e flexibilidade – habilidade para adaptar-se
oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura diante de
novas realidades.
3. Capacidade empreendedora – facilidade para identificar novas oportunidades de
ação e capacidade para propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se
apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto.
4. Capacidade negocial – capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando
o equilíbrio e soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes.
5. Comunicação e interação – capacidade para interagir com as pessoas,
apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem. Facilidade para
transmitir e argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que necessário.
6. Criatividade e inovação – capacidade para conceber soluções inovadoras,
viáveis e adequadas para as situações apresentadas.
7. Cultura da qualidade – postura orientada para a busca contínua da satisfação
das necessidades e superação das expectativas dos clientes externos e internos.
8. Liderança – capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a atingir ou
superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, a formação de
parcerias e estimulando o desenvolvimento de equipe.
9. Motivação e energia para o trabalho – capacidade de demonstrar interesse pelas
atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo a atitude de disponibilidade.
10. Orientação para resultados – capacidade de trabalhar sob a orientação de
objetivos e metas, focando os resultados a alcançar.
11. Planejamento e organização – capacidade para planejar as ações para o
trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis,
mensuráveis e dentro dos critérios de desempenho válidos.
12. Relacionamento interpessoal – habilidade para interagir com as pessoas de
forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas,
comportamento maduro e não combativo. 51
13. Tomada de decisão – capacidade para selecionar alternativas de forma
sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas
identificados, considerando limites e riscos.
14. Trabalho em equipe – capacidade para desenvolver ações compartilhadas,
catalisando esforços por meio da cooperação mútua.
15. Visão sistêmica – capacidade para perceber a interdependência das partes que
compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.
Dutra (2002) salienta que o envolvimento e o comprometimento das pessoas com os
objetivos estratégicos da organização não deriva de discursos bem preparados nem é alcançado
por meio da cooptação das pessoas com salários e outras facilidades.

Na concepção do autor, o comprometimento está diretamente relacionado ao


atendimento concreto das expectativas e necessidades que as pessoas possuem no presente e
em relação ao futuro. O desafio consiste em criar condições para que as expectativas de
desenvolvimento, realização e reconhecimento sejam atendidas e conciliadas aos objetivos e
estratégias da organização.
5 MODELOS DE GESTÃO APOIADA EM CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

Numa economia que está se tornando cada vez mais competitiva, dinâmica e
52
globalmente interligada, o conhecimento implícito, criado pelas empresas, deverá ser
disseminado para outras subsidiárias com o intuito de adquirir vantagem competitiva sustentável
(MEIRELES E PAIXÃO, 2003).

A capacidade de gerenciamento dos novos recursos informacionais passa a se


constituir, então, no foco principal de atuação das organizações (CASTELLS, 1999).

Para desenvolver a aprendizagem organizacional é necessário um processo


direcionado à disseminação do conhecimento tais como: estímulo à comunicação e circulação do
conhecimento; treinamento constante; rotação de pessoas pelas diversas áreas de negócio; e
trabalho em equipe. Nos estudos sobre aprendizagem organizacional, a unidade de
aprendizagem assumida é a equipe e, não mais, o indivíduo.

TRANSFORMAÇÃO DE DADOS EM INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO


53

FONTE: Disponível em: <http://acordocoletivo.files.wordpress.com/2009/08/piramide-do-


conhecimento.jpg>. Acesso em: 17 maio 2010.

De acordo com Rezende (2008), é por meio da sinergia das funções organizacionais,
adequação das tecnologias disponíveis, elaboração do planejamento estratégico organizacional,
e do planejamento estratégico de informações, gestão do conhecimento e dos sistemas de
informação e a prática da inteligência competitiva que a inteligência organizacional é favorecida
AS CINCO PARTES BÁSICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO POR MINTZBERG

54

FONTE: Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/_RvVj1_Kzgug/SwLQZZ-


SJTI/AAAAAAAAABE/NI817oRBfqI/s400/Mintzberg.JPG>. Acesso em: 17 maio 2010.

Mintzberg apud Daft (1999), propõe cinco configurações organizacionais para


implementação da estratégia organizacional:

a) Estrutura empresarial – quando a organização possui estrutura empresarial ela


geralmente está no primeiro ciclo de vida organizacional. Ela resume-se a um gerente geral e
trabalhadores na parte técnica. Existe pouca especialização ou formalização. A coordenação e o
controle vêm do alto e o fundador detém o poder e cria a cultura.
b) Burocracia maquinal – descreve a organização burocrática que é muito grande e
a tecnologia é rotineira, muitas vezes orientada para a produção em massa. Estão presentes a
especialização e a formalização extensivas, e as decisões importantes são tomadas pela alta
administração. O ambiente é simples e estável, pois esse tipo de organização não é adaptável.
c) Burocracia profissional – neste tipo, a essência da produção é composta por
profissionais, como em hospitais, universidades e firmas de consultoria. Embora a organização
seja burocratizada, as pessoas do núcleo de produção têm autonomia. Essas organizações,
muitas vezes, fornecem serviços, em vez de produtos tangíveis, e existem em ambientes
complexos.
d) Modelo divisional - são geralmente grandes organizações e divididas em grupos 55
de produtos ou de mercado. Existem poucos dispositivos de ligação para coordenação entre as
divisões, e a ênfase divisional está no controle de mercado, utilizando demonstrativos de lucros e
perdas. Esse modelo pode ser totalmente formalizado dentro das divisões porque as tecnologias
muitas vezes são rotineiras. Cada divisão é um tanto autônoma, com sua própria subcultura. A
centralização existe dentro das divisões, e os funcionários do escritório central podem reter
algumas funções como planejamento e pesquisa.
Fernandes (2002) comenta que vivemos na era do conhecimento e ficamos tão
impregnados e envolvidos com um turbilhão de mudanças que mal percebemos o quanto
fazemos parte dele. E ainda enfatiza que nesse tempo as oportunidades e desafios são primos-
irmãos do acaso, pois dependem fundamentalmente de conhecimento, posturas e convicções.

Para esse autor, “as organizações inteligentes descobriram a necessidade da gestão


do conhecimento como fator de diferenciação e competitividade” (FERNANDES, 2002, p.33).

Diante do exposto, verificamos que as novas organizações são baseadas no


conhecimento, ou seja, estão projetadas para manipular ideias e informações, com as quais
cada empregado se torna um especialista em uma ou em várias tarefas conceituais.
MODELO DA NOVA GESTÃO DO CONHECIMENTO

56

FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/pci/v12n1/08f4.gif>. Acesso em: 17


maio 2010.

Nessa perspectiva, podemos concluir que você só gerencia o conhecimento se


desenvolver uma forte visão dos processos organizacionais associada a um processo de
valorização das pessoas que fazem parte da cadeia de valor do seu negócio. Os processos
explicitam a forma pela qual as empresas transformam as necessidades e anseios do mercado e
dos clientes em práticas que agregam valor para ambos, e a gestão de pessoas garante a
energia e motivação necessárias para inovar.
6 ORGANIZAÇÕES DO FUTURO: ÉTICA, TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Neste módulo, vamos conhecer as particularidades do terceiro setor com seus desafios
57
e fragilidades, os desafios éticos das organizações na atualidade, o conceito de responsabilidade
social e ambiental nas empresas que tem sido amplamente discutido e disseminado nos dias de
hoje.

Atualmente, a ética e a responsabilidade social corporativa são pontos fortes no


contexto empresarial, desta forma, o entendimento dessas abordagens auxilia os gestores na
construção de uma base sólida para a tomada de decisões.

Bons estudos!!!

6.1 O QUE É O TERCEIRO SETOR?

As empresas são divididas em três categorias, no que se refere à sua atividade. O


primeiro setor, composto pelas empresas públicas; o segundo setor, composto pelas empresas
comerciais; e o terceiro setor que abrange as atividades que nem se submetem à lógica do lucro,
nem ao controle direto do governo, representado pelas instituições sem fins lucrativos.

No Brasil, foi a partir da década de 80, que o Estado assumiu sua incapacidade de
manter todos os benefícios que deveriam garantir os serviços públicos na quantidade suficiente e
na qualidade desejada pela população, ou seja, a crise econômica afetou diretamente o
financiamento dos serviços e das políticas públicas.
Nesse período, o terceiro setor era articulado principalmente pelas Organizações não
Governamentais – ONG’s que se apoiavam em recursos financeiros da iniciativa privada e em
algumas contribuições do governo para o atendimento das necessidades de segmentos
populacionais em situação de vulnerabilidade.

58
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR

FONTE: Silva (2004, p. 37)

Hoje, o terceiro setor possui ações bem mais abrangentes, prestando serviços nas
áreas de educação, saúde, bem-estar social, defesa dos direitos humanos, da mulher, do índio,
do meio ambiente, etc., agregando valor à sociedade e dando maior visibilidade para o exercício
da participação cidadã.

Fischer e Falconer (1998) destacam que:

O ensino e a pesquisa em administração particularmente preocupados 59


em descrever as características e prescrever os procedimentos
próprios das organizações empresariais capitalistas e das burocracias
dos órgãos públicos, nunca dedicaram especial atenção às miríades
de formações organizacionais que proliferavam na periferia de ação
destes sujeitos principais: sindicatos, associações, fundações, clubes,
partidos, não eram objeto de estudos específicos, nem mereceram um
tratamento especial para suas necessidades de gestão.(FISCHER E
FALCONER, 1998, )

É inquestionável a atuação e eficiência das instituições filantrópicas no Brasil. Camargo


et al (2002, p.15) defende:

Ser terceiro setor é atuar como agente transformador social, que, com
sua missão ímpar de prestar um benefício coletivo, constrói uma nova
consciência caracterizada pela urgência de reverter indicadores sociais
paradoxais à grandeza econômica e à diversidade imensa de recursos
naturais que detém o Brasil.(CAMARGO ET AL, 2002, p. 15).

Assim, o terceiro setor integra a sociedade civil com suas próprias problemáticas e
soluções, capacitando os indivíduos de recursos, tornando-os ativos frente às desigualdades.

SÍNTESE DAS FONTES DE FINANCIAMENTO DO TERCEIRO SETOR


60

FONTE: Souza, (2008, p.112)

6.2 O VOLUNTARIADO NO TERCEIRO SETOR

Em praticamente todas as organizações da sociedade civil encontramos um grupo de


voluntários. Na sociedade civil, em campanhas sociais, mobilizações, projetos e iniciativas em
prol do bem comum o voluntariado se faz presente.

O voluntário é o jovem ou o adulto que, devido ao seu interesse pessoal e ao seu lado
espiritual cívico, dedica parte do seu tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de
atividades, organizadas ou não, de bem-estar social com os outros.
O voluntário é o cidadão que, motivado pelos valores de participação e solidariedade,
doa seu tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea e não remunerada, para causas de
interesse social e comunitário.

As organizações da sociedade civil, em geral, possuem um corpo de conselheiros e


diretores que dedicam o tempo, trabalho e talento de uma forma espontânea, e sem
61
remuneração, mesmo assim, muitos relutam em reconhecer a presença do trabalho voluntário
em suas organizações.

O impulso solidário começa a ganhar corpo com a constituição dos centros de


voluntariado. A atividade caritativa e de benemerência começa a se transformar em atitude de
cidadania e responsabilidade social.

O voluntariado esta crescendo a reboque do desenvolvimento do 3º setor brasileiro. A


realidade, porém, nos reserva grandes questões para serem trabalhadas: a baixa interação
técnica das organizações da sociedade civil, a resistência a profissionalização, o
estabelecimento de uma cultura do voluntariado e a escassez de recursos no setor social.

O desenvolvimento sustentável das organizações da sociedade civil brasileira passa


necessariamente pela profissionalização do trabalho voluntário. Essa é uma tarefa árdua e que
exigirá muita disciplina e uma rápida aprendizagem dos líderes das organizações civis.

O erro mais comum verificado em relação ao voluntário é o de considerá-lo como um


substituto de um funcionário remunerado. O voluntário existe para complementar e apoiar o
desenvolvimento dos trabalhos existentes, agregando valor às atividades essenciais da
organização.

Os voluntários muitas vezes são vistos como problemas pelas organizações da


sociedade civil. A falta de comprometimento, os conflitos com os funcionários remunerados e a
baixa qualidade de trabalho são os principais problemas enfrentados.

Há por outro lado, um grande potencial de engajamento voluntário na população


brasileira.

Quantificar, acompanhar e avaliar os programas de voluntariado é um desafio


necessário para que o impacto das ações possam ser ainda maiores e mais consistentes. As
organizações da sociedade civil que fizerem isso terão maiores possibilidades de conseguir um
maior volume de recursos, principalmente juntos às empresas, institutos e fundações.

Acreditamos que uma metodologia para um programa de voluntariado nos dá uma


segurança muito importante e faz com que aumentemos consideravelmente as chances de
alcançar um resultado positivo.
62
Temos muito que aprender em relação ao voluntariado. Teremos que nos preparar
para um mundo de muitas mudanças sociais e econômicas e um dos melhores caminhos é o da
aprendizagem contínua.

A base para qualquer trabalho voluntário é o amor ao seu próximo, este é o impulso
inicial necessário, porém não suficiente. Há que se racionalizar os processos formais e informais
para que os resultados sejam consistentes e em que todos possam avançar.

O centro de voluntariado de São Paulo, organizado para impulsionar o trabalho


voluntário na cidade de São Paulo, define dessa maneira o voluntário:

É ser agente de transformação doando tempo, trabalho e talento para


uma causa social. O voluntário pode ler a uma criança, pintar uma
escola, limpar um parque, redigir um texto ou uma carta, confortar um
doente, plantar uma árvore, orientar um adolescente. (MARTINS,
2008, p. 56).

As definições citadas indicam como o voluntariado, no começo do século 21, é


considerado uma ferramenta e um meio importante para a consolidação da cidadania,
solidariedade, ética, justiça social, tolerância, cultura da paz, desenvolvimento humano integral,
atuação comunitária, proteção ambiental, e inclusão social. Ou seja, valores típicos da
responsabilidade social e ambiental no mundo contemporâneo, incluindo o do setor empresarial,
são segundo Martins (2008, p. 57) aqueles que:

1. Doa parte do seu tempo e do seu talento pessoal, de suas habilidades e


competências, em benefício da comunidade onde viva. Não recebe remuneração de qualquer
natureza, embora seja grande beneficiário da própria ação, ganhando pessoalmente em
conhecimento, em contatos, em consciência cidadã, e em termos coletivos com a melhoria das
condições de vida de sua comunidade. Com tudo isso, a própria organização empresarial
também ganha em valor.
2. O voluntário no mundo contemporâneo não é mais o mesmo de períodos
anteriores, em que a ação voluntária era ligada mais a filantropia, à caridade, e as questões 63
muito pessoais do voluntário. Agora o voluntariado implica capacitação, conhecimento,
planejamento e sintonia com demandas reais de uma entidade social ou da comunidade em
geral.
3. O voluntário é agente de mudanças, de transformações, de promoção da
cidadania está, portanto, muito ligado aos conceitos de responsabilidade social e ambiental e
sustentabilidade. Torna-se peça-chave, nesse sentido, para uma empresa que procura atuar de
forma responsável e sustentável. Não é à toa que mais e mais candidatos a eventuais empregos
ganham pontos se anteriormente já tenham feito trabalho voluntário. Também não é de graça
que de forma permanente muitas organizações estimulem o voluntariado estudantil e
universitário como forma de preparação do futuro profissional para um trabalho voluntário
quando estiver já trabalhando.
7 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL EMPRESARIAL

No século passado, a atividade econômica brasileira restringia-se aos grandes


64
latifúndios. Foi na década de 40 que a atividade industrial teve início no Brasil.

Nesse sentido, o cenário atual é bastante favorável à inserção das empresas nas áreas
social e ambiental, ou seja, as empresas têm se defrontado com um processo crescente de
cobrança por uma postura responsável e de comprometimento com o meio ambiente. Esta
cobrança tem influenciado a ciência, a política, a legislação, e as formas de gestão e
planejamento, sob pressão crescente dos órgãos reguladores e fiscalizadores, das organizações
não governamentais e, principalmente, do próprio mercado, incluindo as entidades financiadoras,
como bancos, seguradoras e os próprios consumidores.

CAMPANHA DA ONU COM FOCO NA RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL


65

FONTE: Disponível em:


<http://www.fieg.org.br/dados/Image/responsabilidade_social/Metas_do_Milenio.jpg>. Acesso
em: 17 maio 2010.

Muitas empresas criaram ou estão criando gerências específicas de responsabilidade


social. São os setores encarregados de zelar pela difusão e prática dos conceitos de
responsabilidade social e ambiental e de sustentabilidade junto a todas as áreas da empresa, de
acordo com os valores e a Política de RSA da organização. Algumas empresas já criaram
diretorias específicas de responsabilidade social e ambiental e sustentabilidade.

Diante do contexto, observa-se que, a responsabilidade socioambiental para a


empresa é questão de sobrevivência no mercado, pois os consumidores estão cada vez mais
exigentes e conscientes da questão ambiental e do consumo responsável.

Ottman faz uma análise sobre a resposta das empresas a essa urgência.
Muitos profissionais de marketing, sobretudo das indústrias
ambientalmente mais sensíveis e visíveis, como de produtos químicos,
petrolífera ou de produtos de limpeza doméstica, mudaram depressa.
Essas indústrias não só desenvolveram estratégias agressivas, como
também estabeleceram sistemas administrativos para garantir que
seus perfis ambientais corporativos e suas ofertas de produto se
mantivessem em linha ou excedessem tanto as demandas do
consumidor quanto as regulamentadoras. Muitas dessas empresas 66
estão agora aperfeiçoando as tecnologias que formarão a próxima
geração de produtos de consumo, em que os impactos ambientais
serão balanceados com os anseios dos consumidores quanto a
desempenho, conveniência e preço viável. (Ottman 1994, p. 11).

REPRESENTAÇÃO DA RSE

FONTE: Disponível em: <http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/confer1.jpg>. Acesso em: 17


maio 2010.
Para Furtado, a Responsabilidade social empresarial (RSE), ou como o autor
denomina de Responsabilidade Socioambiental, pela dificuldade que se tem em separar o social
do ambiental, é definida da seguinte maneira: “O dever ou obrigação da organização para
responder perante todas as partes interessadas pelas consequências ou impactos sociais e
ambientais causados por seus produtos, serviços e atividades introduzidos no ambiente público.”
(FURTADO, 2003) 67

O termo responsabilidade social é de conceituação ampla e há uma grande variedade


de definições para o termo, não existindo uma plenamente aceita. Vejamos algumas delas:

SÍNTESE DO CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

FONTE: Souza (2008, p.144)


O instituto Ethos, uma ONG que auxilia as empresas a gerir suas empresas de
maneira responsável, conceitua RSE da seguinte maneira:

Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se


define pela relação ética e transparente da empresa com todos os
68
públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de
metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável
da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as
gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução
das desigualdades sociais (ETHOS, 2009).

De acordo com Mohr et al (2001) a RSE pode ser definida como um compromisso da
organização para minimizar ou eliminar os efeitos negativos de suas ações e maximizar os
benefícios de longo prazo para a sociedade.

Em 1998, representantes do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento


Sustentável (WBCSD), lançaram na Holanda, as bases do conceito moderno de
Responsabilidade Social Corporativa (RSC) afirmando que esta “é o comprometimento
permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o
desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus
empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo”. (WBCSD,
1998).

A PIRÂMIDE DA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA


69

FONTE: Disponível em: <http://mingaonline.uach.cl/fbpe/img/gestur/n7/03-figura02.jpg>. Acesso


em: 17 maio 2010.

Para o IBGC (2008), a responsabilidade social empresarial é uma visão mais ampla da
estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a
sociedade atua. Assim, a "função social" da empresa deve incluir a criação de riquezas e de
oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao
desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por
meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente.

Segundo Ferrel (2004), a responsabilidade social abrange as dimensões das


responsabilidades econômicas, legais, éticas e filantrópicas.
DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: PASSADO E PRESENTE

70

FONTE: Souza (2008, p.145)

Assim, na concepção de Young (2009):

A responsabilidade social empresarial (RSE) definitivamente tornou-se


uma importante ferramenta para a sustentabilidade das organizações.
Hoje, os conceitos que norteiam uma gestão socialmente responsável
– a relação ética e transparente com todos os públicos que se
relacionam com a empresa para o desenvolvimento do seu negócio e
da sociedade, preservando-se os recursos ambientais e humanos para
as gerações futuras – trouxeram vários benefícios para as
organizações. (Young, 2009)
Nesse sentido, observa-se que a RSE representa atualmente um importante fator de
competitividade empresarial, e ainda que muitas vezes a adoção de modelos de RSE aconteça
sem nenhum planejamento estratégico ou apenas fica no discurso, a realidade é que o mercado
consumidor está cada vez mais buscando esse tipo de informação para a escolha da empresa
que vai suprir suas necessidades de consumo.

71
8 ÉTICA E DESAFIOS ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações atuais tem se confrontado com abordagens que há algumas décadas


72
não imaginaríamos que pudesse fazer parte da rotina organizacional. Entre essas abordagens
podemos destacar a responsabilidade social corporativa ou empresarial e o crescimento do
Terceiro Setor. O entendimento dessas abordagens auxilia os gerentes na construção de bases
sólidas para a tomada de decisão no contexto organizacional.

Porém, independente do tipo de organização e da abordagem adotada, um tema está


sempre nas discussões organizacionais e configura-se como objeto de estudo nos centros
acadêmicos, trata-se da ética, um tema bastante atual e diverso.

A palavra ética origina do termo grego ethos, que significa costume. Daff (2007, p. 101)
conceitua ética como “o código de princípios morais e valores que governam os comportamentos
de uma pessoa ou grupo com respeito ao que é certo ou errado”. Para o autor, é ela que
estabelece padrões sobre o que é bom ou ruim na conduta e na tomada de decisão.

De acordo com Meireles e Paixão (2003, p. 431), a ética é a “ciência que estabelece as
regras ou normas ideais da atividade livre do indivíduo, determinando o que o indivíduo deve ser
a partir da consideração da própria natureza”. Assim, as autoras afirmam que a ética é uma
ciência normativa, prática, universal e categórica.

Scottini (2009) define ética como filosofia que estuda os valores morais e profissionais.

Nesse contexto, para Silva a ética na organização é uma necessidade em todos os


seus níveis, desde a alta administração até os empregados operacionais e ainda complementa
afirmando “todas as atividades organizacionais devem ser regidas por princípios éticos, que
indicam se o tipo de comportamento praticado é aceitável ou não aceitável (SILVA, 2002, p.67)’’.

De acordo com Daff (2007), os padrões éticos não são codificados, por isso,
frequentemente acontecem desacordos ou dilemas sobre o comportamento apropriado, surgindo
assim, muitas vezes, um dilema ético.
Para Fernandes (2002) a existência da ética negocial ou organizacional é um dilema
que acompanha os gestores e estudiosos há muitas gerações, é uma caso típico onde existe
diferenciação entre a teoria e a prática, entre o dizer o que deveria ser feito e fazer. Ele afirma
que esse conceito resume o conjunto de princípios e códigos de comportamento moralmente
aceitáveis nos negócios.

73
Continuando a discussão sobre a ética organizacional, Meireles e Paixão (2003, p.
433), a definem como conjunto sistemático de conhecimentos racionais e objetivos a respeito do
comportamento moral dos indivíduos no âmbito das empresas em relação a suas partes
interessadas (stakeholders).
9 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

O desenvolvimento é algo muito mais amplo e profundo do que a


economia. Suas raízes encontram-se fora da esfera econômica, 74
encontram-se na educação, na organização, na disciplina e, mais do
que isso, na interdependência política e numa consciência nacional de
autoconfiança. (E.F. SCHUMACHER, 1973).

Com o advento da globalização, a competitividade faz com que as empresas,


especialmente as instituições financeiras procurem firmar parcerias, financiar pesquisas, projetos
e atividades sustentáveis, com a finalidade de alcançar o desenvolvimento com sustentabilidade.

DIMENSÕES PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

FONTE: Disponível em: <http://a21armamar.files.wordpress.com/2007/11/esquema2.gif>.


Acesso em: 17 maio 2010.
Diante disso, Odum (1997) apud Figueiredo (2001, p.32) afirma:

As palavras sustentável e sustentabilidade, usadas para descrever as


metas para a sociedade, têm aparecido com uma frequência
crescente em artigos, editoriais e livros com significados variados.
Frases como crescimento sustentável ou desenvolvimento sustentável 75
podem significar tanto a manutenção dos balanços e recursos para o
futuro como a sustentação contínua do crescimento. (FIGUEIREDO,
2001, p.32).

Segundo o IBGC (2007, p. 14) “o desenvolvimento sustentável é entendido como


aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações
futuras de atenderem às suas”.

Para ONU (1998), citado por Philippi Jr e Malheiros (2005, p. 3), “desenvolvimento
sustentável pressupõe o atendimento às necessidades do presente, sem comprometer a
possibilidade das gerações futuras atenderem suas próprias necessidades.”

No entanto, uma das definições de desenvolvimento sustentável, mais conhecida e


citada, é a do relatório de Brundtland, em 1987, Our Common Future que diz: “O
desenvolvimento sustentável é um desenvolvimento que tenta colmatar as necessidades do
presente, sem comprometer a possibilidade das gerações vindouras fazerem o mesmo”.

Mas o que vem a ser sustentabilidade? “Em termos econômicos, sustentabilidade


significa viver da “renda” proporcionada pelo planeta e não do seu “capital”, o chamado capital
natural. Toda atividade econômica depende desse capital (IBGC, 2007, p. 14)”.

Assim, de acordo com o Bank Track (2006, p.6) “a sustentabilidade se expressa como
o atendimento de necessidades presentes sem comprometer a habilidade de futuras gerações
em atender as suas próprias necessidades”.

Corroborando os conceitos anteriores, Brasil, (2006, p. 7), afirma que a


sustentabilidade “significa que no processo evolucionário e na dinâmica da natureza vigoram
interdependências, redes de relações inclusivas, mutualidades e lógicas de cooperação que
permitem que todos os seres convivam, coevoluam e se ajudem mutuamente para manterem-se
vivos e garantir a biodiversidade”.

O conceito de sustentabilidade remete a uma reforma radical nas


noções de eficácia e de racionalidade econômica e nos obriga a
76
considerar outras dimensões culturais, éticas e simbólicas uma vez
que a atividade econômica não se desenvolverá sustentavelmente se
a natureza, que lhe abastece de recursos materiais e energéticos,
estiver gravemente comprometida. (BRASIL, 2004, p. 24).

Contudo, uma localidade para se tornar sustentável precisa adotar práticas


urbanísticas que considerem as dimensões econômica, ambiental e social na produção e gestão
do espaço urbano (BRASIL, 2007).

Assim, a sustentabilidade no longo prazo depende da integração entre os aspectos


econômicos, sociais e ambientais da sociedade, devendo ser atribuídos pesos iguais para esses
três itens. Se um deles estiver enfraquecido, não haverá equilíbrio sustentável em nenhuma das
partes.

Nesse contexto, aspectos como a estratégia de longo prazo, o gerenciamento de


riscos, a consideração de aspectos intangíveis, a qualidade dos relacionamentos com as
diversas partes interessadas e a responsabilidade pelos atos e omissões, cedo ou tarde,
poderão impactar o valor econômico da empresa.

COMO CHEGAR AO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL


77

FONTE: Disponível em: <http://www.solvayindupa.com/static/wma/jpg/5/8/3/8/Piramide.jpg>.


Acesso em: 17 maio 2010.

Desta forma, o IBGC (2007, p. 15) trata do conceito de sustentabilidade nas


organizações:

Para o setor empresarial o conceito de sustentabilidade representa


uma abordagem inovadora de se fazer negócios, no sentido de
sustentar a viabilidade econômico-financeira dos empreendimentos e,
ao mesmo tempo, preservar a integridade ambiental para as gerações
atuais e futuras e construir relacionamentos mais harmoniosos na
sociedade, resultando numa reputação positiva e sólida. (IBGC, 2007,
p. 15).

Em função de sua postura frente a estímulos externos (legislação e regulamentação


vigente) e internos (integração à estratégia ou aos princípios e propósito da empresa), as
empresas podem ser classificadas em estágios no que diz respeito ao tratamento da
sustentabilidade (IBGC, 2007):

 Pré-cumprimento legal: neste estágio a empresa entende que os lucros são sua
única obrigação, ignora o tema sustentabilidade e coloca-se contra qualquer regulamentação 78
neste sentido, pois representaria gastos adicionais.

 Cumprimento legal: a empresa gerencia seus passivos obedecendo à legislação


trabalhista, ambiental, sustentabilidade de saúde e segurança. Limita-se ao cumprimento legal e
o faz com competência. Ações sociais e ambientais são consideradas como custos e a
sustentabilidade é tratada “da boca para fora”.

 Além do cumprimento legal: a empresa apresenta postura proativa, percebendo


que pode economizar custos por intermédio de iniciativas de ecoeficiência e reconhece que
investimentos socioambientais podem minimizar incertezas e riscos na operação, melhorar a
reputação e impactar positivamente o valor econômico. Iniciativas de sustentabilidade estão
concentradas em departamentos especializados, em vez de institucionalizadas.

 Estratégia integrada: a empresa redefine-se em termos de marca e integra a


sustentabilidade com suas estratégias-chave de negócios. O fórum principal do tema na
empresa é o conselho de administração. Consegue agregar valor econômico por meio de
iniciativas diferenciadas que beneficiam suas partes interessadas. No lugar de custos e riscos,
percebe investimentos e oportunidades, desenvolve produtos e serviços limpos, está atenta ao
ciclo de vida dos seus produtos e serviços e beneficia-se das iniciativas de sustentabilidade.

 Propósito & paixão: a empresa adota as práticas de sustentabilidade porque


entende que não faz sentido contribuir para um mundo insustentável. As iniciativas de
sustentabilidade não chegam ao conselho de administração, mas emanam dele.
A figura a seguir ilustra cada estágio da sustentabilidade nas empresas:
ESTÁGIOS DA SUSTENTABILIDADE NAS EMPRESAS

79

FONTE: IBGC, (2007, p.24).

Portanto, vêm sendo desenvolvidas diversas iniciativas que relacionam o acesso ao


capital a um maior alinhamento por parte das empresas com a sustentabilidade. Cada vez mais,
investidores estão levando em conta a qualidade da governança e os impactos socioambientais
nos negócios como uma importante parte do seu processo de avaliação de riscos, representando
um importante salto qualitativo em relação ao DS.

Contudo, de acordo com Brasil, (2006, p.4):

Hoje, por exemplo, o termo “desenvolvimento sustentável” vem


perdendo seu real significado, acordado na Rio 92. Alguns pensadores
chegam a dizer que o conceito está sendo apropriado para justificar a
economia de mercado global. Por isso precisamos refletir, retrabalhar
conceitos da sustentabilidade que queremos. Readaptá-los às
experiências vividas nesses 15 anos. Nossa proposta é procurarmos
incluir a dimensão espiritual para a sustentabilidade de nossas tarefas
do dia a dia. (BRASIL, 2006, p. 4).
Assim, a comunicação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro,
mas deve contemplar também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação
empresarial e que conduzem à criação de valor. (IBGC, 2008).

Nesse sentido, entende-se que o desenvolvimento sustentável não é centrado na


produção, mas nas pessoas, pois elege como seu recurso básico a iniciativa criativa das
80
pessoas e como objetivo fundamental o bem-estar material e espiritual.

Corroborando a afirmação anterior, Dias afirma que da maneira que se encontra, a


sociedade humana está insustentável e que “o desenvolvimento sustentável, baseado nos atuais
padrões de uso dos recursos naturais e no crescimento populacional global vigente, não é nem
mesmo concebível, teoricamente” (DIAS, 2004, p.19).

O supracitado autor alerta ainda que urge uma profunda transformação valorativa, a
partir de uma reestruturação político-econômica global, baseada na democracia, na equidade, na
dignidade e promoção humanas e na sustentabilidade ecológica e socioeconômica da terra,
fundamentadas no estado de direito.

E ainda complementa: “O desenvolvimento econômico e o cuidado com o meio


ambiente são compatíveis, interdependentes e necessários. A alta produtividade, a tecnologia
moderna e o desenvolvimento econômico podem e devem coexistir com um meio ambiente
saudável” (DIAS, 2004, p.226).

Nesse sentido, Elkington (2001) afirma que as mudanças que a sustentabilidade traz
para o meio empresarial capitalista, trazem inúmeras oportunidades e apresenta a Teoria dos
Três Pilares do desenvolvimento sustentável, desenvolvida pela SustainAbility que está
estruturada da seguinte maneira:

Pilar Social: envolve os tipos de capital social que a empresa deverá criar, manter e
incrementar visando o DS; definição do papel dos executivos na sustentação do capital social e
humano; a influência dos conceitos de justiça ambiental e equidade intra e intergerações na
definição e mensuração do capital social;
Pilar econômico: ligado à competitividade dos custos e da taxa de inovação, à
demanda por produtos e serviços, à manutenção das margens de lucro, numa perspectiva de
longo prazo, visando à perenidade da empresa;

Pilar ambiental: tipo de capital natural afetado pelas atividades empresariais; se esse
capital é sustentável; o nível de entendimento e de busca de soluções para o stress ambiental;
81
como as empresas afetam as estruturas fundamentais da vida e da natureza. O autor destaca
ainda, a sustentabilidade ambiental dos ecossistemas, que dependem fundamentalmente da
ação do Estado e da presença da academia.

Já o Banco Mundial (WORLD BANK, 2002), considera as seguintes dimensões da


sustentabilidade:

Sustentabilidade humana: relativa ao capital humano, não pertencente à sociedade,


mas sim ao indivíduo. Envolve a saúde, educação, construção de conhecimento e capacidades,
liderança e acesso a serviços, sendo que alguns desses temas são considerados fundamentais
para o desenvolvimento econômico.

Sustentabilidade social: manutenção do capital social ou moral, que demanda


trabalho conjunto, participação social e fortalecimento dos governos e da sociedade civil.
Envolve, ainda, valores compartilhados tais como espírito de união da comunidade, compaixão,
amor, ética, igualdade de direitos e honestidade, em um ambiente em que vigoram leis, regras e
disciplina. A ausência de capital social traz sérias limitações ao DS, gerando consequências
como a violência.

Sustentabilidade ambiental: relaciona o aumento do bem-estar humano com a


proteção das fontes de matérias-primas e manutenção da capacidade do planeta em absorver os
resíduos produzidos. Para isto, o subsistema econômico deve adequar-se aos limites biofísicos
do ecossistema do qual depende.

Sustentabilidade econômica: trata da estabilidade ou manutenção do capital. A


valoração do capital nacional e do fluxo de matérias-primas e energia das fontes até o destino
final também tem que ser considerada.
9.1 LEITURA COMPLEMENTAR

SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
82

Sustentabilidade empresarial, de acordo com o instituto Ethos, significa “assegurar o


sucesso do negócio no longo prazo e, ao mesmo tempo, contribuir para o desenvolvimento
econômico e social da humanidade, um meio ambiente saudável e uma sociedade estável.”
Neste sentido um número crescente de empresas preocupadas com o relacionamento entre o
desempenho dos seus negócios, o meio ambiente e as consequências para a sociedade vem
procurando incluir aspectos ambientais e sociais em suas estratégicas.

Entende-se que o desenvolvimento de recursos, capacidades e competências


alinhando à gestão de produtos e serviços sustentáveis, como base para a formulação da
estratégia, seja fundamental para a criação de valor e obtenção de vantagens competitivas.
Implementar ações que se traduzam em um desempenho superior sem , no entanto,
gerar impactos socioambientais negativos por seu turno, exigem que as atividades que
compõem a cadeia de valor da empresa estejam comprometidas com este objetivo.

Descarte, a incorporação da dimensão ambiental nas atividades de concepção de


projetos de produtos e processos, a adoção eficaz de técnicas de reciclagem e logística reserva,
83
os procedimentos para seleção de fornecedores pelo critério de comprometimento com a ética e
o meio ambiente, e a utilização de práticas de gestão de pessoas que estimulem a diversidade e
o comportamento ambientalmente responsável, a prospecção e utilização de tecnologias em
concordância com os pressupostos do desenvolvimento sustentável e a incorporação de
questões ambientais nos procedimentos de gestão da qualidade são exemplos de ações
disseminadas nas diferentes funções organizacionais que têm o potencial de gerar retornos
superiores e estão em consonância com os objetivos de sustentabilidade.

A percepção das melhorias ambientais, mais do que custos e ameaças inevitáveis, tem
convertido a defesa do meio ambiente, de um tema estritamente discutido por especialistas, para
matérias de discussões entre executivos do meio empresarial.

A consciência ecológica e social tem gerado oportunidades econômicas significativas


para a criação de novos negócios, bem como o desenvolvimento e comercialização de produtos
e serviços que utilizem, de forma eficiente, os recursos naturais.

Somente no ano de 2004, por exemplo, consumidores de países ricos gastaram mais
de 1,2 bilhão de dólares comprando produtos cujos fabricantes, comprovadamente, coíbem
abusos ambientais e trabalhistas. Isto representou um aumento de 30% em relação ao ano
anterior.

No contexto brasileiro, os resultados de uma pesquisa recentemente realizada pelo


instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (IBOPE) revelaram que 63% dos
entrevistados estariam dispostos a pagar mais por um produto se parte do valor arrecadado for
destinada a projetos de proteção ambiental.

Na mesma pesquisa, constatou-se que 52% dos consumidores abandonariam seu


fornecedor preferencial de um produto ou serviço se ele causasse algum prejuízo
socioambiental.
Ademais, a assinatura do protocolo de Kyoto em 1997, que começou a vigorar desde o
início de 2005, originou um novo mercado mundial de grandes proporções financeiras. Pelas
regras do tratado, aqueles países que não conseguirem atingir as metas de redução de dióxido
de carbono estipuladas podem adquirir créditos dos países em desenvolvimento, ainda sem
obrigações com o protocolo. Desta forma, apenas em 2007, o mercado de comercialização de
créditos de carbono movimentou U$30 bilhões. 84

Em certos setores, a certificação em normas ambientais, ou a obtenção de selos


verdes, representa um critério competitivo qualificador, isto é, aquele no qual a empresa deve
atingir um nível mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir por um mercado. Por
outro lado, a existência de leis ambientais cada vez mais rigorosas cria um imperativo de
cumprimento às exigências legais, sob pena de pagamentos de multas e revogação de licenças.
Controles rigorosos de emissão de licenças de funcionamento e limites de acesso a matéria-
prima, padrões máximos de poluição do ar e da água, além de índices de segurança e eficiência
do produto têm o potencial para aumentar a sofisticação tecnológica requerida e a escala ótima
das instalações. No limite, podem restringir ou ao mesmo impedir a entrada de empresas em um
determinado setor.

A possibilidade de escassez de recursos produtivos pelo consumo desordenado, por


sua vez, traz consequências imediatas para a economia, por meio do aumento da inflação do
crescimento econômico.

Todavia, não é mais suficiente apenas dispor de recursos, mais sim, utilizá-los de
maneira produtiva. Mais do que nunca, o valor é criado pela produtividade e pela inovação. A
compreensão de que a poluição é decorrente da ineficiência no consumo dos recursos,
aumentando os custos e reduzindo os índices de produtividade, tem contribuído sobremaneira
para a intensificação dos esforços no sentido de identificar meios que promovam a melhoria
ambiental.

Na medida em que a eficiência da transformação de insumos em produtos acabados é


baixa, há um maior dispêndio de matéria-prima e energia elétrica, gás natural, óleo combustível,
etc., e mais resíduos tem que ser descartados, concorrendo para o aumento da degradação
ambiental. Investir na eficiência, portanto, além de colaborar para o desenvolvimento
sustentável, tem o potencial de melhorar os resultados operacionais da empresa.
Assim, o meio empresarial possui um papel relevante no sentido de contribuir para o
consenso social, por meio de uma prática sustentável de negócios que enseje a mudança de
valores e orientação em seu sistema operacional vislumbrando a conservação do meio
ambiente.

FONTE: CRA-PB 2008, p. 8-9. O Conselho ano II n. 2 abr. 2008.


85
10 TENDÊNCIAS NO MACROAMBIENTE

Até agora, traçamos um panorama da gestão e seus modelos. Neste módulo, vamos
86
conhecer as principais tendências em gestão da atualidade.

10.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM TEMPOS DE HIPERMODERNIDADE

No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar


contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais que se
encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de futuro e a perpetuidade
organizacional.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

87

FONTE: Disponível em: <http://www.siemens.com.br/medias/images/7049.jpg>. Acesso em:


17 maio 2010.

Tancredi et al afirmam que:

Planejar é a arte de elaborar o plano de um processo de mudança.


Compreende um conjunto de conhecimentos práticos e teóricos
ordenados de modo a possibilitar interagir com a realidade, programar
as estratégias e ações necessárias, e tudo o mais que seja dela
decorrente, no sentido de tornar possível alcançar os objetivos e metas
desejados e nele estabelecidos. (TANCREDI ET AL, 1998. )
Planejamento é a formulação sistemática de estratégias, ações estratégicas e a
escolha da melhor ação no momento certo para a organização. (PEREIRA, 2008).

Assim, o planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa define a


mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a
curto, médio e longo prazos.
88
Maximiano (2000) defende que o planejamento é a ferramenta usada para administrar
suas relações com o futuro, e enfatiza que este pode ser definido de várias maneiras:

 Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.


 É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
 É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra
situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
 É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.
De acordo com o autor, existem duas atitudes que a empresa pode tomar em relação
ao planejamento: a atitude proativa ou a atitude reativa, conforme veremos no quadro a seguir:

DUAS ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO

PROATIVA REATIVA

 Forças que impulsionam e desejam  Forças que desejam e preservam a


a mudança. estabilidade.
 Espírito renovador.  Apego às tradições.
 Capacidade de adaptação a novas  Espírito conservador.
situações.
 Antecipação de novas situações.  Incapacidade de adaptação a novas
situações.

FONTE: Maximiano (2000, p. 177)


As etapas do processo de planejamento são as seguintes:

1. Definição do objetivo geral.


2. Determinar os componentes principais ou os objetivos do plano.
3. Verificar se todos os objetivos estão em conformidade com o objetivo geral ou o
apoiam.
89
4. Reunir e avaliar os dados que serão necessários para determinar o que será
preciso para realizar cada componente do plano.
5. Verificar se os dados coletados e avaliados suportam o objetivo geral.
6. Desenvolvimento de um plano de previsão.
7. Verificar se o plano de previsão suporta o objetivo geral.
8. Determinar as etapas da ação.
9. Verificar se as etapas da ação suportam o objetivo geral.
10. Desenvolver planos de contingência.
11. Verificar se os planos de contingência suportam o objetivo geral.
12. Implementação do plano.
13. Verificar se a implementação do plano suporta o objetivo geral.
14. Verificar o progresso do plano frequentemente.
15. Durante a implementação do plano, verificar se o objetivo geral continua no foco.

10.2 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
90

FONTE: Disponível em: <http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/wp-


content/uploads/2008/06/niveis-de-planejamento.jpg>. Acesso em: 17 maio 2010.

O Planejamento Estratégico:

 Relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as maneiras de alcançá-


los;
 Trata de questões que afetam a organização como um todo;
 É de responsabilidade do staff da organização;
 É um processo político que envolve conflitos e poder;
 Sua introdução enfrenta resistências, porque implica em uma mudança das
regras na alocação de poder e status;
 Requer comprometimento de toda a organização; e enfim, é um processo de
adaptação da organização ao ambiente.
O Planejamento Tático:

 relaciona-se com os objetivos de médio e curto prazos;


 Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a organização
como um todo;
 Trabalha com as decomposições dos objetivos e estratégias estabelecidas no
91
Planejamento Estratégico; e
 É de responsabilidade da administração de nível médio.

Os Planos Operacionais:

 Formalizam a ação; e
 É a formalização da metodologia de desenvolvimento e implementação de
resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da organização.

A principal função do planejamento estratégico é criar condições para o crescimento


equilibrado da empresa e tem por objetivo primordial encontrar formas diferentes de conduzir os
negócios para melhorar a performance futura da empresa.

O planejamento é a ferramenta que nos possibilita alcançar um ponto desejado no


futuro, atravessando um caminho desconhecido entre o presente e o momento almejado. Esse
processo nos permite tornar concreto esse caminho, mediante a análise das nuances da atual
situação, da avaliação dos recursos fazem, seja de apoio, oposição ou indiferença. Essa análise
deverá viabilizar o cálculo das ações mais adequadas para atingirmos nossos propósitos
(TANCREDI, ET AL, 1998).

Para Silva (2002), o planejamento estratégico, elaborado pelo mais alto nível da
organização, é um planejamento de longo prazo. Isto inclui a definição dos objetivos e metas da
organização, projeto dos recursos para alcançar esses objetivos.

Na visão de Gracioso:
O planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de
recursos calculados para atingir determinados objetivos num ambiente
competitivo e dinâmico. Só uma empresa dotada de um bom sistema
de planejamento estratégico pode antecipar-se aos concorrentes, nas
mudanças bruscas de mercado e desenvolver estratégias de
competição adequadas a essas novas circunstâncias, com tempo 92
suficiente para garantir o sucesso. (GRACIOSO, 1990, p.37).

Segundo Tancredi et al (1998), “o planejamento é uma arma poderosa para apoiar o


desenvolvimento e sofisticação administrativa das organizações e dos sistemas”. Os autores
ainda afirmam ainda que “planejar é toda uma visão administrativa e envolve um variado numero
de atores sociais”.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO


FONTE: Disponível em: <http://pontogp.files.wordpress.com/2007/06/pdai02.jpg>. Acesso
em: 17 maio 2010.

Capezio (2002) enfatiza que: os planos estratégicos “tendem a ser abrangentes. Eles
envolvem uma análise do ambiente de trabalho, as questões econômicas, as tendências e a
concorrência existente. O objetivo do planejamento estratégico é definir o futuro de sua empresa,
total ou parcialmente” 93

Benefícios do planejamento estratégico:

 Estabelece uma visão geral para a empresa;


 Define a direção geral;
 Serve para unir departamentos em um projeto exclusivo e geral.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA VISÃO DE CAPEZIO


Para você ter uma ideia, várias são as vantagens de uma organização ao realizar um
Planejamento Estratégico (OLIVEIRA, 1998; GREENLEY, 1986 apud PEREIRA, 2008):

 Possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais da organização;


 Transforma a organização reativa em proativa;
 Coordena a execução do planejamento tático e operacional;
94
 Permite a integração de todas as funções organizacionais em um plano único;
 Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de
decisões;
 Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas;
 Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano;
 Ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o
esforço global;
 Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e
contribui para a motivação dos membros da organização;
 Desenvolve um processo descentralizado de planejamento;
 Permite a obtenção de melhores resultados operacionais;
 Orienta e agiliza o processo decisório;
 Propicia o esforço coordenado e maximiza o impacto de recursos limitados;
 Possibilita à organização manter maior interação com o ambiente;
 Amplia o horizonte de análise dos dirigentes, orientando-os na prospecção do
ambiente em que a organização irá operar, bem como suscita novas ideias sobre oportunidades
a serem exploradas;
 Aumenta o nível de interação entre os indivíduos da organização por meio da
concentração de esforços para um fim comum;
 Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram;
 Ajuda os gestores a serem mais comprometidos com a organização;
 Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em
resposta a elas;
 Identifica necessidades de redefinição na natureza do negócio e da missão;
 Melhora a canalização dos esforços para a realização de estratégias;
 Permite que os gestores tenham uma clara visão do negócio;
 Facilita a identificação e a exploração de oportunidades de mercado;
 Oferece uma visão objetiva dos problemas da organização;
 Fornece uma estrutura para analisar e controlar a execução do plano e controlar
a execução;
 Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças; 95
 Torna clara a razão de ser da organização.

RAZÕES DE SUCESSO E FRACASSO DE UM PROCESSO DE PLANEJAMENTO


ESTRATÉGICO

FRACASSO SUCESSO

1. Cultura Organizacional deficiente: 1. Cultura organizacional:


 Não há valores explícitos;  Filosofia de
 Ambiente fechado; organização/verdades comuns;
 Centralização, falta de  Comunidade vivencial de
delegação; aprendizagem;
 Interesses  Ética e cidadania, e;
imediatistas/individualismo;  Educação
 Aventureirismo de mercado; organizacional/renovação contínua.
 Falta de compromisso de
qualidade;
 Falta de identidade
profissional, e organizacional e,
 Deteriorização da imagem
pública.
2. Miopia Estratégica: 2. Estratégia de organização:
 Falta visão abrangente;  Visão ampla e renovada de missão;
 Pouca reflexão, muita ação;  Organização que pensa e;
 Reage-se não proage-se, e;  Educação organizacional.
 Treinamento sem educação
organizacional.
3. Desintegração das lideranças: 3. Liderança integrada:
 Visão fragmentada;  Sistema integrado de liderança; 96
 Arquipélago organizacional;  Autodireção e autocontrole de
 Não há equipe, e; pessoas e equipes;
 Liderança carismática individualista:  delegação de autoridade, e;
“gênios”, “heróis” e “mártires”  gerente educador.
4. Visão distorcida do cliente: 4. Cliente personalizado:
 Não gosta do cliente, mas do lucro;  Marketing de relacionamento;
 Marketing massificado;  Cliente como sensor das decisões;
 Cliente massificado;  Globalização, tecnologia,
 Foco no concorrente para destruí-lo personalização (integração);
 Foco do cliente como pessoa, e;
 Educação organizacional.
FONTE: Adaptado de Matos e Chiavenato (1999, p. 24)

10.3 TEXTO COMPLEMENTAR

O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Por Rebeca Peleteiro


O que é planejamento estratégico? Como todos sabem o conceito de “estratégia” é
oriundo de um cenário de guerra. Chiavenato diz que “As constantes lutas e batalhas ao longo
dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução das
guerras passou a ser planejada com antecipação”, basta assistir a um bom filme de guerra para
ver claramente a estratégia aplicada.

97
Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento uma
empresa não sobrevive. A elaboração de um Planejamento Estratégico aumenta a probabilidade
de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratégico
oferece uma visão de futuro. Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a
direção certa.

Para Drucker, “planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente


e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam
riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, por
meio de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em
confronto com as expectativas alimentadas”. O processo de Planejamento Estratégico pode
conter as seguintes discussões:

1) Definição do negócio, missão e visão – A tendência na definição do que é o negócio,


muitas empresas têm a tendência de encontrar a resposta no produto / serviço da organização,
isto pode levar a uma missão míope do que realmente é o negócio. O correto é analisar o
benefício resultante do produto / serviço. Um bom exemplo é a empresa Kopenhagen, em uma
visão míope – negócio: chocolates e em uma visão estratégica o negócio seria descrito como
presentes. A declaração de missão deve refletir a razão de ser da empresa, geralmente é uma
declaração curta, que destaca as atividades da empresa, já a visão da empresa é a definição de
onde a empresa quer estar em um determinado período de tempo. Essas três etapas são
fundamentais para o processo de definição do planejamento estratégico.

2) Análise de ambiente interno e externo – Esta etapa é a fundamental para a


definição das metas e estratégias, pois é da análise de ambiente que as estratégias são
formuladas. A análise de ambiente é a definição das forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades da empresa que afetam a empresa no cumprimento da sua missão.
3) Formulação de Estratégias – As estratégias são escritas com base na análise de
ambiente levantada, após uma priorização de principais objetivos e agrupamento por temas. A
estratégia precisa estar voltada para o futuro da organização, porém para ser bem descrita
necessita estar de acordo com as etapas anteriores (missão, visão, negócio e ambiente).

4) Implementar projetos e controlar – É denominado de Plano de Negócios o resultado


98
deste planejamento. Esta etapa garante a execução de tudo o que foi levantado e priorizado.
Não adianta definir um desafiador planejamento se não houver implementação e
acompanhamento e para isto o Plano de Negócios precisa ser apresentado a força de trabalho,
como também a definição do comprometimento de quem participa destas discussões é
fundamental para uma boa análise e definições dos objetivos.

Algumas empresas optam por efetuar algumas etapas deste planejamento com a
participação de empregados de diversos setores, promovendo um comprometimento de todos, é
a chamada gestão participativa. Outro aspecto importante para o sucesso da implementação do
planejamento estratégico, está em ficar atento ao mercado, às mudanças, por exemplo: uma
empresa define a estratégia para ganhar um percentual de mercado e um ano depois seus dois
maiores concorrentes se unem em uma fusão.

O cenário mudou e a estratégia precisa ser revisada. O planejamento estratégico não


pode ser fixo, o processo precisa ser “vivo” e com a disciplina bem aplicada trará bons resultados
para uma organização. Bons negócios!

FONTE: Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-


planejamento-estrategico/10386/>. Acesso em: 17 maio 2010.
11 TENDÊNCIAS ECONÔMICAS RECENTES

99
A política monetária abrange o conjunto de instrumentos e estratégias para efeito de
regulação e controle dos fluxos monetários, dos estoques monetários, das taxas de juros, assim
como do comportamento dos agentes econômicos que sucedam, oportunamente, intervenientes
no contexto do ajustamento da atividade econômica. O objetivo básico da política monetária
consiste na efetivação da ordem econômica expressa, em função da adequação da quantidade
de moeda em circulação, ou do nível das taxas de juros às necessidades vigentes da atividade
econômica, de modo a estimular a expansão da produção, do consumo, do emprego e da renda.

O desenvolvimento social e econômico do Brasil, logrado de modo contínuo e


sustentado, depende da ordenação institucional e operacional dos mercados de objetos
financeiros, que são configurados pelas operações financeiras efetivadas e pelas instituições
financeiras constituídas. As operações financeiras proporcionam a ampliação das operações
econômicas.

As operações financeiras são constituídas por objetos financeiros (moedas e títulos) e


eventos financeiros (recebimentos, desembolsos, financiamentos, empréstimos, poupanças,
amortizações, bem como juros desembolsados e recebidos). A política pública de regulação e
fiscalização dos mercados financeiros visa à ordenação institucional e operacional dos mercados
de objetos financeiros que são movimentados por agentes poupadores, consumidores e
investidores.

A tributação (política tributária) e o dispêndio (política fiscal) são os instrumentos que o


governo dispõe para gerir o orçamento de Estado (política orçamentária), com vista à efetivação
do seu papel em termos de provimento, ajustado em qualidade, quantidade e valor, de bens e
serviços de uso e interesse coletivo (público). Cabe ressaltar que o papel do governo como
gestor de Estado deve estar orientado para a consecução dos sete objetivos socioeconômicos:
pleno emprego de recursos; estabilidade econômica de preços; desenvolvimento econômico
elevado e ajustado; desenvolvimento humano elevado e ajustado; distribuição equitativa de
riqueza e renda em nível pessoal, funcional e regional; participação competitiva no contexto de
mercados e economias globalizadas; moeda conversível.

Nesse contexto, surgem dois conceitos importantíssimos sob o aspecto econômico.


Crescimento e desenvolvimento econômico são dois conceitos diferentes. Crescimento
100
econômico é um conceito contínuo da renda per capita ao longo do tempo. O desenvolvimento
econômico é um conceito mais qualitativo, incluindo as alterações da composição do produto e a
alocação dos recursos pelos diferentes setores da economia, de forma a melhorar os indicadores
de bem-estar econômico e social (pobreza, desemprego, desigualdade, condições de saúde,
alimentação, educação e moradia).

11.1 MICROECONOMIA E MACROECONOMIA

A Microeconomia ocupa-se da análise do comportamento das unidades econômicas,


como as famílias, ou consumidores, e as empresas. Estuda também os mercados em que
operam os demandantes e ofertantes de bens e serviços. A perspectiva microeconômica
considera a atuação das diferentes unidades econômicas como se fossem unidades individuais.

Assim, quando explicamos o aumento do preço do petróleo como consequência de


aumento da demanda de energia, estamos fazendo uma colocação tipicamente microeconômica.

A microeconomia é aquela parte da teoria econômica que estuda o comportamento das


unidades, tais como os consumidores, as indústrias e empresas, e suas inter-relações.

A Macroeconomia, pelo contrário, ocupa-se do comportamento global do sistema


econômico refletido em um número reduzido de variáveis, como o produto total de uma
economia, o emprego, o investimento, o consumo, o nível geral de preço, etc. Se o Ministério da
Fazenda, por exemplo, anuncia que a inflação caiu 2% em relação ao mês anterior e que o
número de empregos aumentou, está destacando o que, em sua opinião são os aspectos mais
significativos da evolução global da economia.

A macroeconomia estuda o funcionamento da economia em seu conjunto. Seu


propósito é obter uma visão simplificada da economia que, porém, ao mesmo tempo, permita
conhecer e atuar sobre o nível da atividade econômica de um determinado país ou de um
101
conjunto de países.

De qualquer forma, deve-se ressaltar que a microeconomia e a macroeconomia são


dois ramos da mesma disciplina, a economia, e como tais se ocupam das mesmas questões,
ainda que se fixem em aspectos distintos.

Os principais objetivos da política macroeconômica dizem respeito a quatro


indicadores de desempenho:

 Produto agregado:
 Alto nível, próximo da plena capacidade da economia.
 Altas taxas de crescimento.
 Emprego:
 Baixo nível de desemprego involuntário, cíclico ou estrutural.
 Expansão compatível com a dos novos contingentes que ingressam no mercado
de trabalho.
 Preços:
 Estabilidade, com mercados livres.
 Níveis relativos estruturalmente equilibrados.
 Transações externas:
 Equilíbrio em transações correntes com exportações e importações.
 Taxa de câmbio estável.

Produto agregado - O objetivo primordial da atividade econômica é proporcionar um


volume de bens e serviços finais para atender às necessidades e às aspirações da população.
Define-se, então, como primeiro objetivo da gestão macroeconômica a geração de um produto
agregado tão próximo quanto seja possível da plena capacidade da economia. Busca-se
também que as taxas de crescimento do produto ao longo do tempo sejam as mais altas
possíveis, objetivando-se com isso atender às aspirações crescentes da população e estender
os benefícios da prosperidade econômica a todas as camadas sociais.

O objetivo, desde que outros ajustes macroeconômicos não sejam prioritários, é


promover o crescimento do produto a taxas superiores às do crescimento demográfico,
102
expandindo-se assim a produção per capita de bens e serviços finais.

Emprego - Outro objetivo macroeconômico relevante é trazer para os mais baixos


níveis possíveis as taxas de desemprego que é determinada pela distância relativa entre a força
de trabalho empregada e os contingentes demográficos das faixas etárias aptas para o exercício
de atividades produtivas.

Há vários tipos de desemprego: desemprego voluntário, involuntário, cíclico, estrutural


e friccional.

A redução do desemprego involuntário dos tipos cíclico e estrutural é um dos mais


importantes objetivos da política macroeconômica. O desconforto social e as consequências
perversas causadas por estas categorias de desemprego justificam as preocupações com seu
monitoramento, controle e redução. Os objetivos macroeconômicos relacionados ao emprego
não se limitam a manter ou a reduzir as taxas do desemprego corrente, mas buscam ainda a
expansão das oportunidades ocupacionais, para que os novos contingentes sejam absorvidos
sem provocar movimentos estruturais de baixa na remuneração do fator trabalho.

Preços - o terceiro objetivo macroeconômico é manter os preços estáveis e, ainda, o


equilíbrio estrutural entre os níveis relativos dos preços dos diferentes bens e serviços
produzidos. A estabilidade se estabelece quando, em mercados livres, os índices de variação de
preços ficam próximos de zero; o equilíbrio estrutural entre preços ocorre quando não se
observam transferências líquidas de renda entre os diferentes setores de atividade produtiva,
mantendo-se razoavelmente simétricos ao longo do tempo os índices de preços pagos e
recebidos.
Transações externas - o quarto objetivo macroeconômico relevante é o equilíbrio das
transações externas. A diferença entre exportações e importações de mercadorias e serviços,
usualmente denominadas exportações líquidas, é um dos fluxos componentes da procura
agregada. Decorrentemente tem tudo a ver com a sustentação ou com o crescimento do produto
agregado, bem como com os níveis de emprego e com os índices de preços.

103
Somente em casos deliberados e excepcionais, os gestores da política
macroeconômica podem induzir a situações de desequilíbrio em transações externas,
sustentando déficits ou superávits nos saldos correntes comerciais e de serviços. Desequilíbrios
nesses fluxos exigem compensações nas demais variáveis que compõem a procura agregada -
ou então o sistema como um todo se desequilibrará.

A política macroeconômica envolve a atuação do governo sobre a capacidade


produtiva (produção agregada) e despesas planejadas (demanda agregada), com o objetivo de
permitir que a economia opere a pleno emprego, com baixas taxas de inflação e uma distribuição
justa de renda.

Os principais instrumentos para atingir tais objetivos são as políticas fiscal, monetária,
cambial e comercial, e de rendas.

Política Fiscal

Refere-se a todos os instrumentos que o governo dispõe para a arrecadação de


tributos (política tributária) e o controle de suas despesas (política de gastos). Além da questão
do nível de tributação, a política tributária, por meio da manipulação da estrutura e alíquotas de
impostos, é utilizada para estimular (ou inibir) os gastos de consumo do setor privado.

As medidas fiscais normalmente utilizadas são a diminuição de gastos públicos e/ou o


aumento da carga tributária (o que inibe o consumo), ou seja, visam diminuir os gastos da
coletividade.
Política Monetária

Refere-se à atuação do governo sobre a quantidade de moeda e títulos públicos. Os


instrumentos disponíveis para tal são:

104
- Emissões;

- Reservas compulsórias (percentual sobre os depósitos, que os bancos comerciais


devem colocar à disposição do Banco Central);

- Open market (compra e venda de títulos públicos);

- Redescontos (empréstimos do Banco Central aos bancos comerciais);

- Regulamentação sobre crédito e taxa de juros.

As políticas, monetária e fiscal representam meios alternativos diferentes para as


mesmas finalidades. A política monetária pode ser implementada logo após sua aprovação, dado
que depende apenas de decisões diretas das autoridades monetárias.

Políticas Cambial e Comercial,

São políticas que atuam sobre as variáveis relacionadas ao setor externo da economia.

A política cambial refere-se à atuação do governo sobre a taxa de câmbio (regime de


taxas fixas de câmbio), ou permitir que ela seja flexível e determinada pelo mercado de divisas
(regime de taxas flutuantes de câmbio).

A política comercial diz respeito aos instrumentos de incentivos às exportações e/ou


estímulo e desestímulo às importações, ou seja, refere-se aos estímulos fiscais (crédito-prêmio
do ICMS, IPI etc.) e creditícios (taxas de juros subsidiadas) às exportações e ao controle das
importações (via tarifas e barreiras quantitativas sobre importações).

Política de Rendas

105

A política de rendas refere-se à intervenção direta do governo na formação de renda


(salários, aluguéis), por meio de controle e congelamentos de preços.

Alguns tipos de controle exercidos pelas autoridades econômicas podem ser


considerados dentro do âmbito das políticas monetária, fiscal ou cambial, entretanto os controles
sobre preços e salários situam-se em categoria própria de política econômica. A característica
especial é que, nesses controles, os preços são congelados, e os agentes econômicos não
podem responder às influências econômicas normais do mercado. Normalmente esses controles
são utilizados como política de combate à inflação.
12 UM OLHAR SOBRE O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DO BRASIL

O Brasil caracteriza-se por longa tradição em planejamento. A experiência de


106
planejamento econômico no País, com início em meados da década de 1940, perde força
durante a década de 1980 na esfera pública federal. (PARES E VALLE, 2006).

Entretanto, foi a partir da Constituição Federal de 1988 com a criação de um novo


sistema de planejamento baseado no PPA e na LDO.

De acordo com Pagnussat (2006), foi no final dos anos 30, com a criação do
Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP, que surgiram as primeiras tentativas
de formulação de um planejamento governamental no Brasil.

O processo de planejamento no Brasil surge nos anos 30, quando começa a moldar-se
um processo de industrialização, resultado da crise externa e da crescente ação do Estado no
sentido da ampliação da infraestrutura econômica e de criar uma estrutura industrial voltada para
atender à demanda interna, antes abastecida por produto importado. Já nos anos 30 ocorreu a
mudança do eixo dinâmico da economia, da agricultura exportadora para o conjunto de
atividades industriais e de serviços.

No entanto, o primeiro plano nacional com enfoque estratégico foi o Plano de Metas
elaborado no Governo de Juscelino Kubitcheck. O Plano de Metas empregava, de maneira
integrada, os conceitos de pontos de estrangulamento interno e externo, interdependência dos
diversos setores e a tendência da demanda e oferta de cada setor (LAFER, apud PAGNUSSAT
2006).

Esse plano pretendia integrar e coordenar os setores público e privado, estimulando a


industrialização, resumindo trinta e um objetivos ou metas em cinco setores: energia,
transportes, indústria de base,alimentação e educação.

O plano tinha um viés economicista, mas revelava, também, a preocupação com o


desenvolvimento das regiões mais pobres e do interior do País. A construção de Brasília e os
novos corredores de transportes foram os instrumentos para a interiorização do
desenvolvimento. E a criação da Sudene, em 1959, foi o principal marco da estratégia de
desenvolvimento regional. (PAGNUSSAT 2006).

PLANOS DE DESENVOLVIMENTO E INFRAESTRUTURA IMPLANTADOS NO BRASIL 107

Ano Plano Governo Descrição

1946- Plano Salte Dutra Investimentos na área de saúde, alimentação,


1950 transportes e energia, via ordenamento orçamentário
do Estado, investimentos privados e empréstimos
externos.

1956- Plano de Juscelino Coordenação entre o setor publico e o privado,


1960 Metas Kubitcheck estímulo à industrialização, “pontos de
estrangulamento” na infraestrutura e na demanda de
vários setores da economia; formação de recursos
humanos; financiamento público, empréstimos
externos, investimentos privados; abertura ao capital
estrangeiro; trinta e um objetivos em cinco grandes
metas: energia, transportes, alimentação, indústrias
de base, e educação (formação de pessoal técnico).

1961- Plano Trienal Goulart Plano de transição econômica: modelo de


1964 de “substituição de importações”, para superar
desenvolvimen desequilíbrios estruturais da economia brasileira;
to econômico reforma fiscal; redução do dispêndio público,
e social mobilização de recursos externos; interrompido.

1964- Plano de Ação Castelo Ampla reforma da política econômica e de seus


1967 Econômica de Branco instrumentos básicos, inclusive no ano institucional;
Governo reorganização do Estado nos planos fiscal (tributário-
orçamentário,

inclusive tarifas aduaneiras), monetário-financeiro


(com disseminação do mecanismo de

correção monetária, ou indexação), trabalhista, 108


habitacional e de comércio exterior; início de uma
forte expansão do setor estatal, com criação de
empresas públicas e forte

intervencionismo e centralização econômica.

1967- Plano Decenal Estratégia decenal de desenvolvimento, que não


1976 chegou a ser posta em execução.

1968- Programa Costa e Silva - diretrizes de política econômica e diretrizes


1970 Estratégico de setoriais, com vetores de desenvolvimento regional,
Desenvolvime com o objetivo de se ter um projeto nacional de
nto desenvolvimento;

- participação do setor estatal no preenchimento dos


chamados espaços vazios da economia.

1970- Programa de Médice - diretrizes governamentais para a elaboração de um


1973 Metas e Bases novo orçamento plurianual, com vigência para o
para a Ação período 1971-1973, com orientação para quatro
do Governo áreas prioritárias: (a) educação, saúde e
saneamento; (b) agricultura e abastecimento; (c)
desenvolvimento científico e tecnológico; (d)
fortalecimento do poder de competição da indústria
nacional; deveria servir de base para um primeiro
plano nacional de desenvolvimento, previsto para
desenvolver-se entre 1972 e 1974.
1972- Primeiro Plano Médice - grandes projetos de integração nacional
1974 Nacional de (transportes, corredores de exportação,
Desenvolvime telecomunicações; ponte Rio-Niterói, rodovia
nto PND-I Transamazônica, hidrelétrica de Três Marias,
barragem de Itaipu); planos especiais de
desenvolvimento regional; expansão dos 109
investimentos estatais e uso da capacidade
regulatória do Estado: empresas públicas eram
integradas às políticas do governo.

1974- Segundo Geisel - indústrias de base (siderúrgica e petroquímica);


1979 Plano Nacional bens de capital; autonomia em insumos básicos
de (metais não ferrosos, minérios, petroquímica,
Desenvolvime fertilizantes e defensivos agrícolas, papel e celulose),
nto PND-II energia (contexto da crise energética: destaque para
a indústria nuclear e a pesquisa do petróleo,
programa do álcool e construção de hidrelétricas,
como Itaipu); dois planos básicos de
desenvolvimento científico e tecnológico e um
primeiro plano nacional de pós -graduação.

1979- Terceiro Plano - descontinuado por motivo de crise econômica; esse


1985 Nacional de Figueiredo plano encerra um ciclo de trinta anos (desde 1949)
Desenvolvime de planejamento econômico para o
nto PND-III desenvolvimento, a ele sucedendo-se meros planos
de estabilização macroeconômicos, até meados dos
anos 90, pelo menos.

A Planos - - o Plano Plurianual torna-se o principal instrumento


partir Plurianuais - de planejamento de médio prazo no sistema
de PPAs governamental brasileiro; deve estabelecer, de forma
1988 regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da
administração pública federal para as despesas de
capital e outras dela decorrentes e para as relativas
aos programas de duração continuada; cada PPA
deve conter diretrizes para a organização e execução
dos orçamentos anuais e a vigência de um plano
deve começar no segundo ano de um governo e
findar no primeiro ano do mandato seguinte, com o 110
objetivo explícito de permitir a continuidade do
planejamento governamental e das ações públicas; o
primeiro PPA foi elaborado para o período 1991-
1995.

FONTE: Adaptado de 2005

Além dos planos voltados para o desenvolvimento, elencados no quadro acima, a


história do nosso país é marcada por um período onde a inflação atingia níveis exorbitantes e
nossa economia passava por uma fase de instabilidade e incertezas. Nesse período que vai de
1986 até 1995, oito planos de estabilização macroeconômica foram implantados, conforme
veremos a seguir.

1. Plano Cruzado - implantado durante o Governo Sarney (1985-1990), e


implantado em fevereiro de 1986, esse plano tinha como características a heterodoxia
econômica e tratamento de choque: congelamento de preços, salários, tarifas e câmbio, com
troca de moeda (com corte de três zeros do antigo cruzeiro) e tabelamento da indexação.
2. Plano Cruzado II – Ainda no Governo Sarney, foi implantado em novembro de
1986, representando assim, aumento de tarifas, reajuste de preços, reindexação da economia e
criação de um gatilho salarial; aumento da carga fiscal.
3. Plano Bresser – Implantado em junho de 1987, ainda no governo Sarney pelo
então ministro da economia Bresser Pereira, com as seguintes medidas: novo choque cambial e
tarifário, com congelamento de preços, salários e aluguéis e estabelecimento de novo indexador,
abandonado depois; câmbio continuou no regime de minidesvalorizações; fracasso do plano
devido à incapacidade do governo de aprovar um ajuste fiscal.
4. Plano Verão – Em Janeiro de 1989, o governo Sarney lança seu quarto plano 111
econômico na tentativa de ajustar a economia brasileira por meio do congelamento de salários e
tarifas, nova reforma monetária (cortou três zeros do cruzado); desvalorização e congelamento
do câmbio.
5. Plano Brasil Novo ou Plano Collor – implantado em março de 1990 no governo
Collor (1990-1992) representou o choque mais brutal já conhecido na história econômica do
Brasil: nova reforma monetária (com reintrodução do cruzeiro), confisco de todas as aplicações
financeiras e limite aos saques das contas à vista; liberalização cambial, com flutuação
temporária do dólar.
6. Plano Collor II - em Fevereiro de 1991, o governo Collor lançou mais um plano
econômico com a adoção das seguintes medidas redução dos controles financeiros,
liberalização parcial de preços e tarifas, com novo plano de tabelamento (tentativa de
desindexação), nova fixação do câmbio, seguida de novo surto inflacionário, mas sem
substituição ou correção da moeda.
7. Fundo Social de Emergência (primeira e segunda fases do Plano Real) - em
dezembro de 1993, no governo Itamar Franco (1992-1994), o então Ministro da Fazenda
Fernando Henrique Cardoso começou a preparar a economia para a chegada do Plano Real por
meio da - Atuação sobre as causas da inflação: o déficit público; desvinculação orçamentária e
criação do Imposto Provisório sobre Movimentação Financeira (IPMF); criação de uma nova
unidade de conta, de fato uma moeda indexada, a URV, ou cruzeiro real, em abril de 1994, na
segunda fase do Plano Real, uniformizando os ajustes de preços relativos.
8. Plano Real – em julho de 1994, ainda no Governo Itamar, foi implantada uma
completa reforma monetária, com substituição do meio circulante pelo real; fim da indexação,
sem congelamento de preços, câmbio administrado com liberalização progressiva dos fluxos de
capitais (âncora monetária e âncora cambial); intenso processo de reformas no âmbito do
Estado (reformas administrativa, da previdência social, etc.) e no ambiente regulatório de vários
setores da economia, infraestrutura e comunicações, em especial. Rigidez das políticas
monetárias (aumento de juros) e cambial (valorização relativa da moeda) conduzem ao aumento
da dívida pública e deterioração das contas externas. Crise cambial e fuga de capitais
determinam o abandono da âncora cambial em janeiro de 1999 e a introdução do regime de
flutuação cambial (com desvalorização da moeda) e da política de metas de inflação. Forte
ajuste fiscal, continuado desde 1999 (com superávit primário passando de 3,75% a 4,25% do
PIB). 112
A partir de 1996, com a economia já estabilizada, o Brasil passou para a fase da
retomada do planejamento governamental por meio da implantação de PPA, como é utilizado até
hoje.

12.1 RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

Qualquer transformação só se torna realidade ao considerar o sistema humano, tal


como é, com suas limitações e deficiências.

A reforma, dentro de uma perspectiva de planificação tecnocrática, ilusoriamente


perfeita, resulta ineficaz, pois, realiza-se, na melhor das hipóteses, para o homem e não com ele.

O entendimento sobre o problema, em sua extensão e profundidade, exige uma visão


macro, uma perspectiva ampla sobre a filosofia, os valores culturais.

Todos são passíveis de errar taticamente; o risco faz parte da ação. As falhas do
planejamento são corrigíveis pelo sistema de gestão e controle, que dão vida renovada à
administração.

O problema grave é o erro estratégico, ou aplicação da estratégia errada ou ainda não


ter uma estratégia bem definida – fenômeno esse mais comum que imaginamos.
Uma tática, sendo a formulação de uma linha de ação específica, não pode, todavia,
constituir-se num comportamento isolado, sob pena de tornar-se ineficaz. É o que explica o
insucesso de um sem número de programas e medidas aparentemente válidas. Perdem
substância e não tem capacidade de sustentação por não estarem incluídos num contexto
estratégico.

113
No lugar da imprescindível intervenção macro-organizacional buscam-se alternativas
microestruturais e microcomportamentais que levam fatalmente à frustração por falta de
coerência filosófica e consistência estratégica.

Não se pode pensar verdadeiramente na empresa renovada, sem que se considere o


contexto cultural a organização no seu universo de influências.

Em nível macro-organizacional, consideramos assim, como indicadores para uma


estratégia cultural:

a) Combate à organização burocrática de dentro pra fora, na base da educação


para o trabalho, da renovação organizacional e do desenvolvimento e integração das lideranças
e equipes;
b) Reforma educacional profunda, apoiada em ampla participação da comunidade,
rompendo com os modelos tecnocráticos, na busca do estímulo ao conhecimento, ao estudo
criativo produtivo;
c) Abrir as organizações ainda fechadas ao debate com os clientes e comunidade,
buscando sua efetiva participação;
d) Sensibilização da empresa na perspectiva da responsabilidade social e
ambiental;
e) Estar sempre em busca de novos conhecimentos, novas formas de gerenciar
seus processos para não cair na estagnação e obsoletismo.

Esses indicadores traduzem uma abordagem estratégica de nível cultural. Importa


numa revisão de valores, em face das concepções, e crenças, numa ampla reformulação social
que possibilite, por um processo contínuo, a renovação das organizações e seu
desenvolvimento.
GLOSSÁRIO

Administração funcional – divisão do trabalho de modo que cada homem, do


114
superintendente assistente para baixo, tenha tão poucas funções a desempenhar quanto
possível (Taylor).

Administrar – função composta que consiste em prever, organizar, comandar,


coordenar e controlar (Fayol).

Autoridade – direito de comandar e o poder de se fazer obedecer.

Benchmarking – processo por meio do qual uma empresa adota e/ou aperfeiçoa as
melhores práticas de gestão de outras empresas em determinada atividade. Ferreira (2004).

Burocracia – regra exercida por meio da palavra escrita, que oferece as bases de uma
autoridade do tipo racional-legal.

Conceitos behavioristas – os behavioristas prescindem de conceitos como o eu ou


personalidade, emoção e doença mental. Esses conceitos foram substituídos por outros sob o
ponto de vista comportamental: repertório de respostas, reação corporal e comportamento
anormal.

Criatividade – consiste na geração de ideias e a inovação representa a aplicação


prática dessas ideias, no sentido de criar um novo produto, um novo serviço, um novo processo
ou procedimento administrativo.
Disciplina – sinais exteriores de respeito.

Divisão do trabalho – separação das atividades por tipos de tarefas ou por funções
diferenciadas com o objetivo de produzir mais e melhor com o menor esforço.

115

Eficácia – alcance do objetivo, aproximação do alvo.

Eficiência – pequena dispersão; uso adequado dos recursos.

Ética – conjunto sistemático de conhecimentos racionais e objetivos a respeito do


comportamento moral dos homens; parte da filosofia que se ocupa com o valor do
comportamento humano.

Fordismo – concepção e posicionamento frente aos indivíduos no qual o homem é


considerado um entre cujas atividades devem ser planejadas e controladas ao máximo; o
homem é uma extensão da máquina que deve complementá-la de forma banal e fragmentada. O
retorno que espera de seu trabalho é essencialmente pecuniário, desconectado de outras
facetas humanas (Trist apud Meireles e Paixão, 2003, p. 89).

Grupo Experimental – grupo cujos elementos são sujeitos às variáveis experimentais.

Hawthorne – bairro de Chicago onde se localizava uma das fábricas da Western


Eletric Co., na qual a equipe de Elton Mayo desenvolveu experiências.
Hierarquia – série de chefes que se estabelece desde a autoridade superior até os
agentes inferiores.

Moral – conjunto de regras ou normas ideais – estipulação do certo e do errado, do


bem e do mal; normas orientadoras da atividade livre do indivíduo exprimindo o que ele 116
necessariamente deve fazer e o que ele precisa evitar.

Organismo – (metáfora de Morgan) Esta metáfora popular focaliza sua atenção em


compreender e administrar as necessidades organizacionais e as relações com o ambiente.
Leva a ver diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies das quais
aquela do tipo burocrático é apenas uma. Somos encorajados a compreender como as
organizações nascem, crescem, desenvolvem-se declinam e morrem, além de como são
capazes de se adaptar a ambientes em mutação.

Organização – sistema aberto, que experimenta mudanças contínuas, em que o


resultado da energia retroalimenta o sistema.

Responsabilidade Social – a obrigação da administração organizacional de tomar


decisões e medidas que realçarão o bem-estar e os interesses da sociedade, tanto quanto os da
organização.

Sistema fechado – o sistema é considerado fechado quando não realiza trocas com
suas fronteiras, ou seja, não há interação do sistema com o ambiente em seu redor. Em um
sistema fechado, o estado final é sempre definido pelo estado inicial e, de acordo com a segunda
Lei da Termodinâmica, o estado final é um estado de equilíbrio em que há um máximo de
homogeneidade, ou seja, de máxima entropia.
Sistema organizacional – o sistema social de uma organização é formado pelas
pessoas que nela trabalham e por tudo de humano que é levado por essas pessoas para o
interior das organizações. O sistema social incorpora comportamentos, crenças, cultura,
experiências prévias e valores éticos e morais. Abrange capacidade – ou não – de aprendizado,
cooperação e relacionamento pessoal. Também as emoções humanas – orgulho, inveja, amor,
ódio, etc. – compõem o sistema social (Pasmore apud Meireles e Paixão, 2003, p. 176). 117

Stakeholders – pessoas ligadas a uma organização ou que tem interesse nela ou são
afetadas pelas decisões da mesma. São exemplos de stakeholders os funcionários,
fornecedores, consumidores, etc.

Sustentabilidade - é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos


aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Propõe-se a ser um
meio de configurar a civilização e atividade humanas, de tal forma que a sociedade, os seus
membros e as suas economias possam preencher as suas necessidades e expressar o seu
maior potencial no presente, e ao mesmo tempo preservar a biodiversidade e os ecossistemas
naturais, planejando e agindo de forma a atingir proeficiência na manutenção indefinida desses
ideais.

Therblig – termo que designa movimento; um anagrama de Gilbreth.

Trade-off ou tradeoff - é uma expressão que define uma situação em que há conflito
de escolha. Ele se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema, mas
acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço
distinto para se obter outro bem ou serviço distinto.
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