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Organizações como sistemas interpretativos: em busca de um

modelo
Richard L. Daft, Karl E. Weick
Artigo originalmente publicado sob o título “Toward a model of organizations as interpretation systems”, na Academy
of Management Review, v.9, n.2, p.284-295, 1984.

Introdução

Imagine o Jogo das 20 perguntas. Normalmente, nesse jogo, uma pessoa sai da sala e as demais
escolhem uma palavra que essa pessoa deve adivinhar quando retornar, sendo que a única dica dada
sobre a palavra é que ela se refere a um animal, vegetal ou mineral. No esforço de adivinhar qual é a
palavra, a pessoa que tenta descobri-la pode fazer até 20 perguntas, que podem ser respondidas com
um sim ou um não. Cada pergunta destina-se a fornecer uma nova informação acerca da palavra
correta. Em seu conjunto, as perguntas e as respostas constituem o processo pelo qual a
interpretação é elaborada pela pessoa que deve deduzir.

As organizações praticam o Jogo das 20 perguntas. Elas têm limites de tempo e de perguntas e se
empenham a fundo para conseguir a resposta. A resposta é descobrir o que os consumidores
desejam que as outras organizações não providenciam; é descobrir que existe um mercado para
biscoitos de cachorro, patins de rodas, grupos de encontro, esferográficas de tinta que pode ser
apagada ou crescimento populacional zero. Muitas organizações presumem que haja uma resposta
correta para o quebra-cabeça de 20 perguntas. Elas sondam o ambiente com amostras,
levantamentos de mercado e testam os mercados. Elas podem criar departamentos especializados de
sondagem (scanning) que usam análises de tendência, análise de conteúdo da mídia e modelagem
econométrica para obter respostas sobre o ambiente externo. Essas organizações tentam encontrar
uma resposta aceitável antes que seus recursos se esgotem, antes que os concorrentes monopolizem
o mercado, antes que os interesses das pessoas mudem, ou antes que oportunidades mais atrativas
em outros setores ambientais influenciem a busca.

Todas essas atividades, seja nas organizações ou nas 20 perguntas, representam uma forma de
interpretação. As pessoas estão tentando interpretar o que elas fizeram, definir o que elas
aprenderam, resolver o problema do que elas devem fazer em seguida. A construção de
interpretações sobre o ambiente é uma necessidade básica dos indivíduos e das organizações. O
processo de construção da interpretação pode ser influenciado por coisas como a natureza da
resposta procurada, características do ambiente, a experiência prévia do pesquisador e o método
usado para obtê-la.

Por que interpretação?

Recentemente, Pondy e Mitroff (1979) lembraram aos cientistas organizacionais que as


organizações têm características típicas do nível 8 na escala de Boulding (1956) de 9 níveis de
complexidade sistêmica. Boulding concluiu que as organizações estão entre os sistemas mais
complexos que se pode imaginar. As organizações são extensas, fragmentadas e multidimensionais.
Pondy e Mitroff argumentam que a maior parte das pesquisas empíricas situa-se entre os níveis 1 e
3 da escala de Boulding, o que pressupõe que as organizações se comportam como estruturas
estáticas ou sistemas mecânicos.

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Entre outros objetivos, este artigo visa propor uma conceituação das organizações que esteja num
nível mais elevado de complexidade sistêmica e incorpore atividades e variáveis organizacionais
que não foram captadas em outras abordagens (Weick; Daft, 1983). A questão crítica dos sistemas
interpretativos é que eles se diferenciam em receptores altamente especializados de informação para
interagir com o ambiente. A informação sobre o mundo externo deve ser obtida, filtrada e
processada numa espécie de sistema nervoso central onde acontecem as escolhas, as decisões. A
organização deve encontrar caminhos para conhecer o ambiente. A interpretação é um dos
elementos críticos que distingue as organizações humanas dos sistemas de nível inferior.

Um segundo objetivo deste artigo é integrar ideias diversas e fatos empíricos que são pertinentes à
interpretação organizacional do ambiente. Pfeffer e Salancik (1978) examinaram a literatura que
versa sobre as relações entre organização e o ambiente. Eles concluíram que o rastreamento
(scanning) é um tema-chave para elucidar o comportamento organizacional e, no entanto, quase não
se encontra menção a processos de rastreamento ambiental. Há também pouco entendimento sobre
o processo de interpretação e sobre as configurações organizacionais favoráveis à interpretação. Os
estudos empíricos continuam escassos, embora se tenham ouvido menções a umas poucas
descobertas em áreas sobre cenários futuros e em planejamento. A consolidação dessas ideias e a
organização delas num modelo com características de sistema de interpretação podem fornecer um
estímulo para a pesquisa futura sobre processos de rastreamento e interpretação.

Pressupostos operacionais

Toda abordagem ao estudo de organizações é elaborada sobre pressupostos específicos acerca da


natureza das organizações e de como elas são imaginadas e funcionam. Quatro pressupostos
específicos fundamentam o modelo apresentado neste artigo e esclarecem a lógica e as bases
racionais nas quais o enfoque de sistema interpretativo se baseia.

O pressuposto mais básico e consistente com a escala de Boulding de complexidade sistêmica é de


que as organizações são sistemas sociais abertos que processam informações do ambiente. O
ambiente contém um certo nível de incerteza, de forma que a organização deve buscar informações
e depois basear a ação organizacional sobre essas informações. As organizações devem desenvolver
mecanismos de processamento de informação capazes de detectar tendências, eventos,
concorrência, mercados e desenvolvimentos tecnológicos relevantes à sua sobrevivência.

O segundo pressuposto diz respeito a interpretações individuais versus organizacionais. Os seres


humanos individuais enviam e recebem informações e realizam por outros meios o processo de
interpretação. Os teóricos organizacionais observam que as organizações não têm mecanismos
separados dos indivíduos para estabelecer objetivos, processar informações ou perceber o ambiente.
As pessoas fazem essas coisas. Entretanto, neste artigo se admite que o processo organizacional de
interpretação é algo mais do que o que ocorre com os indivíduos. As organizações possuem
sistemas cognitivos e memórias (Hedberg, 1981). Os indivíduos vêm e vão, mas as organizações
preservam conhecimento, comportamentos, mapas mentais, normas e valores ao longo do tempo. A
característica que distingue a atividade informacional de nível organizacional é o compartilhamento.
Uma informação, uma percepção, um mapa cognitivo são todos elementos compartilhados pelos
gestores, os quais constituem o sistema de interpretação. A divulgação de uma observação
alarmante entre os membros, a discussão sobre um desenvolvimento intrigante, faz com que os
administradores convirjam para uma interpretação aproximada. Os gestores talvez não cheguem a
um acordo total sobre suas percepções (Starbuck, 1976), mas o fio de coerência que há entre eles é
o que caracteriza as interpretações organizacionais. A obtenção de coerência entre os membros
caracteriza o ato de organizar (Weick, 1979) e permite à organização fazer interpretações como
sistema.
2
De acordo com o terceiro pressuposto, os gestores do nível estratégico formulam a interpretação da
organização. Quando se fala de interpretação organizacional, o que se quer realmente dizer é que a
interpretação é feita por um grupo relativamente pequeno de membros do topo da hierarquia
organizacional. Um número grande de pessoas pode ampliar a fronteira com o ambiente externo
(Aldrich; Herker, 1977; Leifer; Delbecq, 1978) e essa informação é canalizada para dentro da
organização. As organizações podem ser concebidas como uma série de sistemas em forma de
nichos, e cada subsistema pode lidar com um setor externo diferente. Os gestores dos escalões
superiores reúnem e interpretam as informações para o sistema como um todo. Muitos participantes
podem exercer alguma influência sobre o rastreio ou o processamento dos dados, mas presume-se
que o ponto para o qual a informação converge e onde ela é interpretada para ação de nível
organizacional está no nível da cúpula administrativa. Esse pressuposto é consistente com a
observação de Aguilar (1967) de que, abaixo do nível da vice-presidência, os participantes não são
informados sobre as questões que dizem respeito à organização como um todo.

O quarto pressuposto sustenta que as organizações diferem sistematicamente no modo ou no


processo pelo qual interpretam o ambiente. As organizações desenvolvem formas específicas de
conhecer o ambiente. Os processos de interpretação não são aleatórios. As variações sistemáticas
ocorrem com base em características organizacionais e ambientais, e o processo de interpretação
pode, por sua vez, influenciar resultados organizacionais tais como a estratégia, a estrutura e a
tomada de decisão. Por exemplo, Aguilar (1967) entrevistou administradores acerca de suas fontes
de informação ambiental. Ele concluiu que o comportamento de sondagem poderia variar de acordo
com a amplitude ou a estreiteza de visão que se tem da organização e também pela amplitude da
busca formal. Outros autores sugeriram que o rastreio organizacional pode ser classificado como
regular ou irregular (Fahey; King, 1977; Leifer; Delbecq, 1978), ou pela extensão em que as
organizações percebem passivamente o ambiente versus criam ou representam a realidade externa
(Weick, 1979; Weick; Daft, 1983).

Definição de interpretação

As organizações devem fazer interpretações. Os gestores devem literalmente enfrentar o oceano de


eventos que cercam a organização e tentar ativamente fazer sentido deles. Os participantes da
organização atuam fisicamente sobre esses eventos, dando atenção a alguns deles, ignorando a
maior parte deles e conversando com outras pessoas para ver o que elas estão fazendo (Braybrooke,
1964). A interpretação é o processo de tradução desses eventos, de desenvolvimento de modelos
para compreendê-los, de desvendamento de sentido e de montagem de esquemas conceituais entre
os gestores-chave.

O processo de interpretação nas organizações não é simples nem bem entendido. Há muitas
imagens de interpretação na literatura, como sondagem, monitoramento, produção de sentido,
interpretação, entendimento e aprendizagem (Duncan; Weiss, 1979; Hedberg, 1981; Weick, 1979;
Pfeffer; Salancik, 1978). Esses conceitos podem ser organizados mais ou menos em três estágios
que constituem o processo global de aprendizagem, como se vê na Figura 1. O primeiro estágio é o
rastreamento, que é definido como o processo de monitorar o ambiente e de prover dados
ambientais para os gestores. O rastreamento diz respeito à coleta de dados. A organização pode usar
sistemas formais de coleta de dados, ou os gestores podem adquirir dados sobre o ambiente por
meio de contatos pessoais.

Rastreamento (coleta de dados) ----> Interpretação (dados dotados de sentido) ----> Aprendizagem (tomada
de ação)
|^ |^ |
3
|----------------------------------------------------------|-----------------------------------------------|
Figura 1. Relações entre o rastreamento, a interpretação e a aprendizagem da organização

Na Figura 1, a interpretação acontece no segundo estágio. Nessa etapa, atribui-se sentido aos dados.
Aqui se envolve a mente humana. Compartilham-se percepções e constroem-se mapas cognitivos.
Forma-se uma espécie de coalizão informacional. A organização vivencia a interpretação quando se
apresenta ou introduz um novo construto em seu mapa cognitivo coletivo. A interpretação
organizacional é definida formalmente como o processo de traduzir eventos e de desenvolver um
entendimento compartilhado e esquemas conceituais entre os membros da administração superior.
A interpretação dá sentido aos dados, mas isso ocorre antes da aprendizagem e da ação da
organização.

A aprendizagem, como terceiro estágio, distingue-se da interpretação pelo conceito de ação. A


aprendizagem envolve uma resposta ou ação nova com base na interpretação (Argyris; Schon,
1978). A aprendizagem organizacional é definida como o processo pelo qual se desenvolve o
conhecimento sobre as relações do resultado da ação entre a organização e o ambiente (Duncan;
Weiss, 1979). A aprendizagem é o processo de colocar as teorias cognitivas em ação (Argyris;
Schon, 1978; Hedberg, 1981). A interpretação organizacional é análoga à aprendizagem de uma
nova habilidade por parte de um indivíduo. O ato de aprender também proporciona novos dados
para interpretação. O feedback das ações organizacionais pode propiciar novos insights coletivos
para os membros da coalizão. Assim, os três estágios são interconectados pelo elo de feedback na
Figura 1.

A Figura 1 e as definições de rastreamento, interpretação e aprendizagem simplificam processos


complexos de forma excessiva. Fatores como crenças, política, objetivos e percepções podem
complicar o ciclo de aprendizagem organizacional (Staw, 1980). O propósito da Figura 1 é ilustrar a
relação da interpretação em relação ao rastreamento e à aprendizagem, como base para um modelo
de interpretação organizacional.

Por um modelo de interpretação organizacional

Usamos aqui duas dimensões-chave para explicar as diferenças na interpretação organizacional. São
elas: (1) as crenças da administração na possibilidade de o ambiente externo ser analisado e (2) o
quando a organização se imiscui no ambiente para compreendê-lo. O modelo proposto fornece uma
maneira de descrever e explicar as diversas formas pelas quais as organizações podem obter
conhecimento sobre o ambiente.

Pressupostos sobre o ambiente

Muitas organizações sem dúvida praticam o jogo da interpretação com o objetivo de descobrir a
resposta correta, exatamente como no Jogo das 20 perguntas. Mas o Jogo das 20 perguntas tem
valor limitado como metáfora, porque há uma maneira em que ele simula muitos mundos
organizacionais. Muitas organizações nada têm que corresponda “à resposta”. Na vida cotidiana, o
ato de fazer perguntas pode ter muito mais influência na determinação da resposta correta do que
ocorre com os papéis bem definidos de perguntas e respostas, bem como com a resposta fixa
presente na versão convencional das 20 perguntas.

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O Jogo das 20 perguntas se torna mais típico com a variação proposta pelo físico John Wheeler. Tão
logo o jogador sai da sala, para que os demais possam escolher a palavra, o jogo se desenvolve de
uma maneira diferente.

Enquanto ele está fora, os outros jogadores decidem mudar as regras. Eles não
selecionam palavra alguma; em vez disso, cada um deles responderá “sim” ou “não”
conforme lhe apraz – desde que tenha em mente uma palavra que corresponda tanto à
sua própria resposta como a todas as respostas anteriores. O jogador ausente retorna
e, sem suspeitar, começa a fazer perguntas. Finalmente, ele arrisca um palpite: “A
palavra é ‘nuvens’?” – “Sim”, vem a resposta, e os jogadores explicam o jogo
(Newsweek, 1979, p.62).

Quando o formulador de perguntas começou, ele supôs que a resposta já existia. No entanto, a
resposta foi criada por meio das perguntas levantadas. Se o jogador indagasse questões diferentes,
emergiria uma resposta diferente.

Se algumas organizações jogarem as 20 perguntas de maneira tradicional, procurando a resposta


correta já no ambiente, e se outros atores jogarem as 20 perguntas à maneira de John Wheeler,
construindo uma resposta, então haverá uma diferença interessante no comportamento de
interpretação. Essa diferença reflete o pressuposto da organização quanto à possibilidade de seu
ambiente ser analisado.

Se uma organização presumir que o ambiente externo é concreto, que os eventos e processos são
sólidos, mensuráveis e determinantes, então ela praticará o jogo tradicional para descobrir a
interpretação “correta”. Para essa organização, a chave está na descoberta por meio de
levantamentos de informação, análise racional, cautela e mensuração precisa. Essa organização
utilizará pensamento linear e lógica e buscará dados e soluções que sejam claros.

Quando a organização presume que o ambiente externo não é analisável, caberá uma estratégia
completamente diferente. Até certo ponto, a organização pode criar o ambiente externo. A chave é
construir, coagir ou produzir (enact) uma interpretação razoável que torne a ação prévia sensível e
sugira os próximos passos, ou pelo menos alguns deles. A interpretação pode moldar o ambiente
mais que o ambiente molda a interpretação. O processo de interpretação é mais pessoal, menos
linear, mais ad hoc e improvisador do que em outras organizações. O resultado desse processo pode
incluir a habilidade de lidar com equivocidade ou dubiedade, de forçar uma resposta útil à
organização, de inventar um ambiente e de ser parte da invenção.

Que fatores explicam as diferenças nas crenças organizacionais relativas ao ambiente? Imagina-se
uma resposta em que as características do ambiente sejam combinadas com a experiência prévia de
interpretação dos administradores. Quando o ambiente é subjetivo, difícil de penetrar ou instável
(Duncan, 1972), os gestores o verão como menos analisável (Perrow, 1967; Twig, 1979). O
trabalho de Wilensky (1967) sobre o levantamento de informações nas organizações
governamentais detectou diferenças fundamentais na medida em que se via que os ambientes eram
racionalizados, isto é, sujeitos a uniformidades previsíveis e discerníveis nas relações entre objetos
importantes. Numa organização estudada por Aguilar (1967), os gestores presumiram que um
ambiente era analisável por causa de uma experiência anterior. Foi possível fazer previsões precisas
porque a demanda pelo produto estava diretamente correlacionada com a demanda por petróleo, e
esta, por sua vez, estava correlacionada com tendências bem definidas, como de crescimento
populacional, de vendas de carros e de consumo de gasolina. Entretanto, para uma organização
semelhante em outra indústria não se usou a coleta e análise sistemática de dados. As tendências
estatísticas não tinham correlação com a demanda pelo produto ou dispêndio de capital. Os fatos e
os números não eram consistentes com os pressupostos não analisáveis relativos ao ambiente.
5
Dados qualitativos, mais tênues, aliados a julgamento e intuição, tiveram um papel maior no
processo de interpretação.

A intrusão organizacional

A segunda diferença fundamental entre sistemas interpretativos diz respeito a quanto as


organizações invadem ou interferem ativamente no ambiente. Algumas organizações pesquisam
ativamente o ambiente em busca de uma resposta. Elas alocam recursos para atividades de pesquisa.
Elas contratam MBAs com orientação técnica; criam departamentos de planejamento, previsão ou
de pesquisa especial; ou até subscrevem a serviços de monitoração (Thomas, 1980). Em casos
extremos, as organizações podem enviar agentes a campo (Wilensky, 1967). A pesquisa
organizacional também pode incluir a testagem ou a manipulação do ambiente. Essas organizações
podem “saltar antes de olhar”, realizar experimentações para constatar erros e descobrir o que é
viável com a testagem de restrições imaginadas. Organizações impetuosas podem quebrar regras
admitidas, tentar mudar as regras, ou tentar manipular fatores críticos no ambiente (Kotter, 1979;
Pfeffer, 1976). Um levantamento de empresas de sucesso constatou que muitas delas haviam
montado departamentos e mecanismos para pesquisar e/ou criar ambientes (Thomas, 1980). Essas
organizações poderiam ser chamadas de realizadoras de experimentos (Weick; Daft, 1983), e elas
desenvolverão interpretações bem diferentes das organizações que se comportam de maneira
passiva.

As organizações passivas aceitam toda e qualquer informação que o ambiente lhes forneça. Essas
organizações não recorrem ao método da tentativa e erro. Elas não buscam ativamente uma resposta
no ambiente. Não têm departamentos incumbidos de descobrir ou manipular o ambiente. Elas
podem montar receptores para perceber quaisquer dados que venham a fluir para a organização. Ao
aceitarem o ambiente como dado, essas organizações se tornam avessas a experimentações (Weick,
1979). Elas interpretam o ambiente dentro dos limites aceitos.

As evidências de pesquisa sugerem que muitas organizações são informais e não sistemáticas em
sua interpretação do ambiente (Fahey; King, 1977). Essas organizações tendem a aceitar o ambiente
como dado e respondem ativamente apenas quando ocorre uma crise. Em situação de crise, a
organização poderia sondar novas informações ou tentar influenciar de modo consciente os eventos
externos. Outras organizações pesquisam o ambiente em termos ativos e contínuos (Aguilar, 1967;
Wilensky, 1967). Assim, as organizações diferem muito em sua abordagem ativa versus passiva à
interpretação.

Uma explicação da intromissão diferenciada no ambiente é o conflito entre a organização e o


ambiente. Wilensky (1967) argumentou que, quando o ambiente é percebido como hostil ou
ameaçador, ou quando a organização depende fortemente do ambiente, alocam-se mais recursos
para as funções de levantamento de informações. As organizações tentam desenvolver linhas
múltiplas de investigação do ambiente. No mundo das empresas, a competição intensa ou a escassez
de recursos levarão à alocação de mais recursos para as funções relacionadas à interpretação. As
organizações situadas em ambientes benevolentes têm menos incentivos para serem intrusivas
(Child, 1974; Hedberg, 1981). Apenas raramente as organizações de ambientes benevolentes usam
seus recursos ociosos para a experimentação de tipo “tentativa e erro” ou para a pesquisa formal.
Um ambiente hostil gera mais pesquisa por causa de novos problemas e da necessidade percebida
de desenvolver novas oportunidades e nichos. É necessária uma informação mais exaustiva.

Outra explicação para os diferentes níveis de intromissão é dada pela idade e pelo tamanho da
organização (Kimberly; Miles, 1980). As organizações novas e jovens começam sua existência
tipicamente como experimentadoras. Elas tentam coisas novas e buscam ativamente informação
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acerca de seu ambiente limitado. Gradualmente, com o decorrer do tempo, o sistema de
interpretação da organização começa a aceitar o ambiente mais do que pesquisar ou testar suas
fronteiras. As novas organizações são descrentes, não estão doutrinadas e têm menos história em
que se apoiar. É mais provável que mergulhem e desenvolvam nichos que as organizações
estabelecidas não conseguiram perceber. Mas, na medida em que a organização cresce e o tempo
passa, o ambiente pode ser percebido como menos ameaçador, e por isso a pesquisa diminui.

O modelo

Com base na ideia de que as organizações podem variar em suas crenças sobre o ambiente e em
suas intromissões no ambiente, elas podem ser categorizadas de acordo com modalidades de
interpretação. As duas dimensões subjacentes são usadas como base para o modelo de sistema de
interpretação apresentado no Quadro 1, que descreve quatro categorias de comportamento
interpretativo.

Visão não dirigida: Criação (enacting):


PRESSUPOSTOS

Não Interpretações restritas. Dados informais, Experimentação, teste, coerção,


analisável não rotineiros. Oportunidades fortuitas, invenção do ambiente. Aprender
AMBIENTE

de palpites, de rumor. fazendo.


SOBRE O

Visão condicionada: Descoberta:


Interpretações dentro das fronteiras Pesquisa formal. Questionamento,
Analisável
tradicionais. Detecção passiva. Dados surveys, coleta de dados. Detecção
formais, rotineiros. ativa.
Passiva Ativa
INTRUSÃO ORGANIZACIONAL
Quadro 1. Modelo das modalidades de interpretação organizacional

A organização de tipo criadora (enacting) reflete ao mesmo tempo uma estratégia intromissiva e
uma presunção de que o ambiente não é analisável. Essas organizações constroem seus próprios
ambientes. Elas reúnem informações, tentando novos comportamentos e observando o que
acontece. Elas fazem experimentos, testam e simulam, e ignoram os precedentes, as regras e as
expectativas tradicionais. Este tipo de organização se torna altamente ativa, talvez por acreditar que
ela deva ser assim para ser bem-sucedida. Ela tende a desenvolver e comercializar um produto,
como as máquinas Polaroid, com base no que ela pensa que pode vender. Uma organização pensada
segundo essa modalidade de interpretação tende antes a construir mercados do que a esperar por
uma avaliação da demanda que lhe diga o que produzir. Essas organizações, mais que as outras,
tendem a exibir o comportamento de criação (enactment) descrito por Weick (1979).

A modalidade de descoberta também representa uma organização intromissiva, mas coloca-se a


ênfase sobre a detecção da resposta correta, já num ambiente analisável, e não sobre a modelagem
da resposta. Balões de sondagem cuidadosamente projetados são lançados ao ambiente para
captarem e transmitirem informações de volta à organização. Essa organização usa pesquisa de
mercado, análise de tendências e previsão para predizer problemas e oportunidades. Os dados
formais determinam as interpretações organizacionais sobre as características e expectativas do
ambiente. As organizações descobridoras são semelhantes às organizações que confiam em
procedimentos formais de busca de informação (Aguilar, 1967) e em que se usam amplamente
analistas de plantão para coletar e analisar dados (Wilensky, 1967).

As organizações de visão condicionada (Aguilar, 1967) presumem que o ambiente é analisável e


elas não são intromissivas. Elas tendem a confiar em procedimentos convencionais de coleta de
dados e as interpretações são desenvolvidas dentro de fronteiras tradicionais. O ambiente é
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percebido como objetivo e benevolente, de forma que a organização não toma medidas incomuns
para instruir-se sobre ele. A visão é condicionada no sentido de que se limita a publicações,
relatórios, documentos rotineiros, e a sistemas de informação que se desenvolveram ao longo dos
anos. A visão do ambiente se restringe a essas fontes tradicionais. Em algum momento da história,
percebeu-se que esses dados eram importantes, e a organização está agora condicionada a eles. As
organizações que se incluem nessa categoria usam procedimentos semelhantes ao rastreamento
regular dos setores limitados descritos por Fahey e King (1977).

A visão não dirigida (Aguilar, 1967) reflete uma abordagem passiva semelhante, mas essas
organizações não confiam em dados sólidos, objetivos, porque presumem que o ambiente é
analisável. Os gestores atuam com base em informações tênues, limitadas, para criar o ambiente que
percebem. Essas organizações não são condicionadas por sistemas de gestão formais em seu interior
e estão abertas a uma variedade de indícios sobre o ambiente que provêm de muitas fontes. Nessas
organizações, os gestores se assemelham aos encontrados por Aguilar (1967), que confiavam nas
informações obtidas em contatos pessoais e em encontros causais de informação. Fahey e King
(1977) também descobriram que algumas coletas de informação organizacional eram irregulares e
se baseavam em oportunidades fortuitas.

As modalidades de visão condicionada e de visão não dirigida são ilustradas com exemplos de
empresas de vestuário na Inglaterra (Daft; Macintosh, 1978). Essas empresas desenvolveram
diferentes sistemas de interpretação no decorrer do tempo, embora estivessem numa indústria
semelhante. A administração de cúpula, na organização de visão condicionada, usava um sistema de
coleta de dados para registrar, de forma rotineira, coisas como condições econômicas, vendas
passadas e previsão do tempo. Esses dados eram utilizados para prever vendas e programar a
produção. Esses sistemas se desenvolveram ao longo dos anos e eram usados rotineiramente para
interpretar os problemas que ocorriam. A outra empresa coletava informação por meio de contatos
pessoais com alguns poucos compradores, vendedores e informantes em empresas distintas. Os
gestores também visitavam algumas lojas para observar e discutir de uma maneira casual o que
parecia atrair vendas. Essa empresa usava a visão não dirigida. A interpretação se baseava em
vários indícios subjetivos que porventura estivessem disponíveis.

Também se podem ilustrar os estilos de interpretação pelas relações entre as empresas e seus
acionistas (Keim, 1981). Poucas empresas influenciam e moldam ativamente as atitudes do
acionista. A organização de visão criadora (enacting) pode tentar manipular as questões ambientais,
os candidatos políticos ou as percepções dos acionistas em seu favor, enviando0lhes informações
por meio de várias mídias. As empresas centradas na descoberta permanecem ativamente em
contato com os acionistas para saber o que eles pensam, e conduzem levantamentos ou utilizam
outros artifícios para descobrir atitudes. Algumas empresas administram as relações com o acionista
por meio de transações rotineiras de dados (votações de acionistas, expedição de cheques de
dividendo), o que é típico de sua visão condicionada. Finalmente, algumas confiam em contatos
pessoais informais com os acionistas (visão não dirigida). Os gestores usam todas as oportunidades
que aparecem (encontros anuais, contatos telefônicos sobre reclamações e perguntas) para conhecer
as opiniões dos acionistas e dar-lhes satisfação.

Outras características organizacionais

O modelo pode ser completado pela realização de predições sobre outras características
organizacionais associadas às modalidades de interpretação. As previsões dizem respeito: (1) ao
rastreamento e às características dos dados; (2) ao processo de interpretação dentro da organização;
e (3) à estratégia e aos processos de decisão que caracterizam cada modalidade. As relações
previstas com as modalidades de interpretação são apresentadas no Quadro 2.
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Visão não dirigida: Criação (enacting):
Características da sondagem: Características da sondagem:
1. Fontes de dados: externas, pessoais. 1. Fontes de dados: externas,
2. Aquisição: nenhum departamento de pessoais.
sondagem, contatos e relatórios 2. Aquisição: nenhum
irregulares, informação fortuita. departamento, relatórios
Processo de interpretação: irregulares e feedback do
Não
1. Muita redução de equivocidade. ambiente, informação seletiva.
analisável
2. Poucas regras, muitos ciclos Processo de interpretação:
Estratégia e tomada de decisão: 1. Alguma redução de equivocidade.
1. Estratégia: reativa. 2. Regras e ciclos moderados.
2. Processo decisório: construção de Estratégia e tomada de decisão:
coalizões. 1. Estratégia: prospectiva.
2. Processo decisório: tentativa e
erro incremental.
PRESSUPOSTOS SOBRE O AMBIENTE

Visão condicionada: Descoberta:


Características da sondagem: Características da sondagem:
1. Fontes de dados: internas, 1. Fontes de dados: internas,
impessoais. impessoais.
2. Aquisição: nenhum departamento, 2. Aquisição: departamentos
mas manutenção regular de registros separados, estudos e relatórios
e sistemas de informação, especiais, informação extensiva.
Analisável informação rotineira. Processo de interpretação:
Processo de interpretação: 1. Pouca redução de equivocidade.
1. Pouca redução de equivocidade. 2. Muitas regras, ciclos moderados.
2. Muitas regras, poucos ciclos. Estratégia e tomada de decisão:
Estratégia e tomada de decisão: 1. Estratégia: analisadora.
1. Estratégia: defensiva. 2. Processo de decisão: análise de
2. Processo decisório: programado, sistemas, computação.
busca problemística.
Passiva Ativa
INTRUSÃO ORGANIZACIONAL
Quadro 2. Relações entre modalidades de interpretação e processos organizacionais

Características do rastreamento

As características do rastreamento se referem à natureza e aquisição de dados sobre o ambiente para


a alta administração. Os dados podem variar por fonte e por aquisição, dependendo da modalidade
da interpretação da organização.

1. Fontes de dados. Os dados sobre o ambiente podem vir de fontes externas ou internas e de
fontes pessoais ou impessoais (Aguilar, 1967; Daft; Lengel, 1981; Keegan, 1974). As fontes
são externas quando os gestores têm contato direto com a informação fora da organização.
As fontes internas referem-se aos dados coletados sobre o ambiente por outras pessoas
dentro da organização e daí repassadas aos gestores pelos canais internos. As fontes pessoais
envolvem contato direto com outros indivíduos. As fontes impessoais referem-se à
documentação escrita, como jornais e revistas, ou relatórios do sistema de informações da
organização.
Em geral, quanto menos analisável for o ambiente externo percebido, tanto maior será a
tendência para os gestores usarem a informação externa obtida pelo contato pessoal com os
outros gestores. As organizações de visão não dirigida obterão a maior parte de suas
informações a partir das relações de seus gestores seniores com os colegas no ambiente
9
(Keegan, 1974). Nas organizações de visão criadora (enacting), os gestores também usarão
as observações pessoais em grande medida, muito embora estas informações muitas vezes
venham a ser obtidas por experimentação e pela tentativa de impor ideias ao ambiente.
Quando o ambiente é analisável, uma porcentagem maior dos dados será transmitida pelo
sistema de informação gerencial. A organização que se caracteriza como descobridora
também usará relatórios formais internos, embora estes resultem antes de investigações
especializadas do que de um sistema periódico e rotineiro de relatórios.
2. Obtenção de dados. Os mecanismos organizacionais de obtenção de informação e a
regularidade da obtenção são outras características distintivas da sondagem organizacional
(Fahey; King, 1977). As organizações descobridoras alocarão muitos recursos para a
aquisição de dados. Os departamentos especiais serão tipicamente usados para examinar e
estudar o ambiente. Relatórios regulares e estudos especiais irão para a alta administração.
As organizações de visão condicionada terão relatórios regulares à disposição por
intermédio de seu sistema formal de informação. Essas organizações destinarão poucos
recursos para a sondagem externa.
As organizações de visão não dirigida farão pouco uso da informação gerencial formal. Os
dados tenderão a ser irregulares e casuais. Não são necessários departamentos de sondagem;
os relatórios formais serão ad hoc e irregulares. A organização de visão criadora (enacting)
também usará dados que de certa forma são irregulares e ela representará um feedback sobre
iniciativas ambientais selecionadas. Segundo um padrão geral observável entre as
organizações, as informações sobre o ambiente são mais regulares quando o ambiente é
analisável e há mais estudos e informações disponíveis quando a organização é ativa na
aquisição de informações.

Processo de interpretação

A interpretação diz respeito ao processo pelo qual os gestores traduzem dados em conhecimento e
entendimento sobre o ambiente. Esse processo variará de acordo com os meios de redução de
equivocidade e cm as regras de montagem que governam o comportamento de processamento da
informação entre os gestores.

1. Redução de equivocidade. A equivocidade é a extensão em que os dados são obscuros e


sugerem múltiplas interpretações do ambiente (Daft; Macintosh, 1981; Weick, 1979). Em
todas as organizações, os gestores experimentam alguma equivocidade em seus dados. A
redução de equivocidade será máxima nas organizações de visão não dirigida. Os indícios
externos de natureza pessoal estão sujeitos a múltiplas interpretações. Os gestores discutirão
esses indícios extensivamente para chegar a uma interpretação comum. A equivocidade é
reduzida por meio de observações e discussões compartilhadas até que se consiga concordar
com uma gramática e um curso de ação comuns (Weick, 1979). A organização de perfil
criador também experimentará alta equivocidade, que será reduzida preferencialmente à
base de empreender ações para ver o que funciona do que pela interpretação de eventos do
ambiente. A equivocidade da informação em geral é mais baixa nas organizações de visão
condicionada e nas descobridoras. Alguma redução de equivocidade ocorre antes que os
dados cheguem aos gestores. Os especialistas fornecerão dados rotineiros para relatórios
periódicos e realizarão análises sistemáticas e estudos especiais. Os dados fornecem assim
um estímulo mais uniforme aos gestores, e é necessário menos discussão para se chegar a
uma interpretação comum.
2. Regras de montagem. As regras de montagem são procedimentos ou guias que as
organizações usam a fim de processar dados para uma interpretação coletiva. O conteúdo
dessas regras e o quanto são fiscalizadas ou feitas cumprir dependem da organização. Em
geral, quanto maior for a equivocidade presente nos dados, menor será o número de regras
10
usadas para chegar a uma interpretação. Inversamente, quanto menor for a equivocidade
percebida nos dados que entram na organização, maior será o número de regras usadas para
montar a interpretação (Weick, 1979).

Para os insumos de informação de natureza equívoca usam-se menos regras, porque existe incerteza
quanto ao que exatamente significa a informação. Pode-se usar apenas um pequeno número de
regras mais ou menos gerais para montar o processo. Se o insumo for menos equívoco, haverá mais
certeza quanto à natureza do item e à maneira de tratá-lo. Por isso se pode designar um número
maior de regras para lidar com os dados e montar uma interpretação (Putnam; Sorenson, 1982).

O número de ciclos da informação na alta administração segue uma lógica semelhante. Quanto
maior for a equivocidade, mais vezes os dados podem ter que circular entre os membros antes que
se chegue a uma interpretação comum. Quanto menor for a equivocidade, menos ciclos serão
necessários. Os números de regras e ciclos de montagem tendem a ser inversamente relacionados.

As organizações de visão não dirigida, que recebem informação equívoca, terão poucas regras, mas
usarão muitos ciclos durante o curso de montagem da interpretação. Em contraste, os gestores de
uma organização de visão dirigida recebem informação inequívoca, que será tratada de acordo com
inúmeras regras, mas são poucos os ciclos necessários para se chegar a um entendimento comum. A
organização descobridora também usará muitas regras, embora possa ser necessário um número
moderado de ciclos por causa de alguma equivocidade presente nos relatórios e dados apresentados
aos gestores. A equivocidade na interpretação do sucesso das iniciativas na organização de criação
estará associada ao número moderado de regras de montagem e ciclos de informação.

Formulação de estratégia e tomada de decisão

As variáveis descritas estão diretamente relacionadas com os comportamentos de sondagem e


interpretação por intermédio dos quais as organizações procuram conhecer e fazer sentido do
ambiente que os envolve. Podem-se associar duas variáveis adicionais – formulação de estratégia e
tomada de decisão – às modalidades de interpretação. As relações presumidas com as modalidades
de interpretação também são apresentadas no Quadro 2.

1. Formulação de estratégia. Miles e Snow (1978) propuseram que as empresas podem estar
organizadas de acordo com quatro tipos de estratégia: prospectiva, analisadora, defensiva e
reativa. A formulação de estratégia é de responsabilidade da alta administração e, assim,
pode estar relacionada a condições ambientais que se assemelham às modalidades de
interpretação. A estratégia prospectiva reflete um alto nível de iniciativa em relação ao
ambiente. O ambiente é visto como algo que está em mudança e que contém oportunidades.
A organização desenvolve novos produtos e empreende novas iniciativas. Isso é consistente
com a modalidade criadora de interpretação. A organização analisadora é mais cuidadosa.
Ela está interessada em manter um núcleo estável de atividades, mas com inovações
ocasionais na periferia, se o ambiente permitir. Essa estratégia é consistente com a
orientação da modalidade descobridora, em que a organização estuda o ambiente e só
avança de maneira cuidadosa e restrita.
A estratégia defensiva é aquela em que a alta administração percebe que o ambiente é
analisável e estável, e ela está determinada a proteger o que tem. Essa organização está
interessada em manter os mercados tradicionais, e se concentra antes sobre a eficiência
interna do que nas relações externas. A estratégia defensiva tenderá a estar relacionada com
a modalidade de interpretação caracterizada como condicionada. Finalmente, a estratégia
reativa não é, em absoluto, realmente uma estratégia. A organização avança aceitando mais
ou menos o que lhe acontece. Essa organização reagirá a variações aparentemente aleatórias
no ambiente. Nesta organização o comportamento de rastreamento de informações se baseia
11
antes em dados casuais obtidos por contatos pessoais do que por sistemas de informação
especializados. A estratégia reativa estará associada com a modalidade de interpretação
classificada como visão não dirigida.
2. Tomada de decisão. A literatura organizacional sugere que as organizações tomam decisões
de várias maneiras. As decisões organizacionais podem ser influenciadas pela construção de
coalizões e pelo processo político (Cyert; March, 1963); por passos incrementais de decisão
(Lindblom, 1959; Mintzberg; Raisinghani; Théoret, 1976); pela análise de sistemas e
procedimentos racionais (Leavitt, 1975); e por respostas programadas a problemas de rotina
(March; Simon, 1958; Simon, 1960). Nas organizações, a tomada de decisão em geral é
parte dos processos de informação e de interpretação; propõe-se, pois, que os processos
decisórios podem estar associados às modalidades de interpretação.

Nas organizações de visão não dirigida, o ambiente não é analisável. Os fatores não podem ser
racionalizados a ponto de usar modelos de decisão racionais. Os gestores reagem a indícios
divergentes, pessoais, e são necessárias uma extensa discussão e construção de coalizão para se
chegar a um acordo sobre uma interpretação única e a um curso de ação. Antes de avançar para uma
solução, os gestores gastarão tempo procurando entender o que aconteceu e tendo que chegar a um
acordo sobre os problemas.

Ao contrário, nas organizações de criação aparecerá um estilo mais assertivo de decisão. A


organização de visão criadora não tem precedente a emular. Pode-se implementar uma ideia boa,
encontrada subjetivamente, para ver se funciona. As organizações de criação utilizam o processo
incremental de tentativa e erro descrito por Mintzberg et al. (1976). Quando as organizações
decidem por um curso de ação, elas imaginam uma solução sob medida e tentam-na. Se a solução
não funcionar, elas têm que fazer uma reciclagem e tentar de novo. As organizações de perfil
criador avançam em ritmo incremental e obtêm informações sobre o ambiente ao tentarem
comportamentos e verem o que funciona.

As organizações orientadas pela descoberta também possuem uma abordagem ativa, mas supõem
que o ambiente é analisável. Aqui a ênfase recai sobre o entendimento racional. A análise de
sistemas será uma importante ferramenta de decisão. Os pesquisadores operacionais e o pessoal de
assessoria realizarão cálculos sobre os dados ambientais e darão peso às alternativas antes de
prosseguir. Esse processo de decisão organizacional se caracteriza por lógica e análise. As soluções
não serão tentadas antes que as alternativas sejam cuidadosamente ponderadas.

Finalmente, as organizações de visão não dirigida podem ser consideradas as mais fáceis para os
tomadores de decisão. A organização é passiva e opera num ambiente analisável. Os gestores
programam a tomada de decisão. A organização constrói os programas para descrever as reações
aos eventos externos com base na experiência anterior. As regras e os regulamentos cobrem a
maioria das atividades e são aplicados, a menos que irrompa uma verdadeira crise. As crises são
raras, mas, se ocorrer alguma, os gestores reagirão com uma busca problemística (problemistic
search) (March; Simon, 1958). A busca problemística significa que a organização realiza uma
pesquisa local em seu banco de memória imediato em busca de uma solução. Somente depois de
respostas tradicionais exaustivas, a organização avança para algum tipo de resposta nova.

Implicações

O propósito deste artigo é apresentar um modelo de organizações concebidas como sistemas de


interpretação e reunir um conjunto de ideias que se relacionam com o comportamento de
interpretação. As duas variáveis que fundamentam o modelo são: (1) as crenças dos gestores de que
o ambiente externo é analisável e (2) a intrusão organizacional. Essas variáveis são consistentes
12
com as investigações empíricas do comportamento de interpretar (Aguilar, 1967; Wilensky, 1967) e
são a base para quatro modalidades de interpretação: criação, descoberta, visão não dirigida e visão
condicionada. O modelo explica os comportamentos de interpretação que vão desde a criação
ambiental até a observação passiva. O modelo também faz predições sobre as características de
rastreamento, os processos de interpretação e a estratégia e comportamento decisório da alta
administração.

O modelo é proposto como um conjunto de hipóteses experimentais para teste futuro. Há na


literatura evidências que de fato sustentam a estrutura geral, mas falta testar as previsões
específicas. Talvez a melhor caracterização do modelo seja imaginá-lo como uma organização
inicial de ideias sobre o rastreio e o comportamento de interpretação, com implicações para a
pesquisa e a prática de gestão.

Pesquisa organizacional

As implicações do modelo de sistema de interpretação para a pesquisa organizacional têm duas


faces. Em primeiro lugar, a perspectiva de sistema de interpretação está interessada nos processos
de alto nível da hierarquia de sistemas de Boulding (Daft, 1980; Pondy; Mitroff, 1978). Uma
organização pode ser vista por seus estudiosos como uma estrutura, um sistema de controle ou um
sistema aberto. A visão de sistema de interpretação está interessada na recepção especializada de
informações, na redução da equivocidade e na produção de sentido. Essa perspectiva representa um
afastamento das metáforas mecânicas e biológicas da organização. As organizações são mais do que
processos de transformação ou sistemas de controle. Para sobreviver, as organizações devem ter
mecanismos para interpretar eventos ambíguos e para proporcionar sentido e direção aos
participantes. As organizações são sistemas de significados, e isso as distingue dos sistemas de nível
inferior.

Talvez o processo de interpretação seja tão familiar que ele é tido como dado e inquestionável, o
que pode explicar por que se tem feito tão pouca pesquisa sobre essa questão. Mas a interpretação
pode ser uma das funções mais importantes que as organizações desempenham. De fato, a segunda
implicação de pesquisa da perspectiva do sistema de interpretação é que as atividades de
rastreamento e produção de sentido estão no centro das coisas. Quase todas as atividades
organizacionais, de uma forma ou de outra, estão sujeitas à interpretação. Por exemplo, um dos
princípios mais amplamente sustentados na teoria das organizações é o de que o ambiente externo
há de influenciar a estrutura e o design organizacional (Duncan, 1972; Pfeffer; Salancik, 1978;
Thug, 1979). Mas essa relação só pode ser manifestada se os participantes que estão na organização
perceberem e interpretarem o ambiente e responderem a ele. Quase todos os resultados em termos
de estrutura e design organizacional, causados ou não pelo ambiente, pela tecnologia ou pelo
tamanho, dependem da interpretação dos problemas ou das oportunidades que os tomadores de
decisão situados em posições-chave realizarem. Quando a interpretação acontece, a organização
pode formular uma resposta. Muitas atividades nas organizações – iniciadas ou acionadas via
estrutura, tomada de decisão, formulação de estratégias, aprendizagem organizacional,
estabelecimento de objetivos, ou inovação e mudança – podem estar ligadas à modalidade de
interpretação do ambiente externo.

O paradoxo é que a pesquisa sobre as relações entre estrutura e ambiente dá escassa atenção à
interpretação. Trata-se de uma questão que parece crucial para explicar por que a forma
organizacional produziu tão pouca pesquisa sistemática. Um dos valores do modelo proposto aqui é,
pois, a introdução de um modelo de interpretação e de um conjunto de relações que poderão ser
pesquisadas em termos empíricos no futuro.

13
Gestão

O modelo de sistema de interpretação tem duas implicações para os gestores. Em primeiro lugar, ele
diz que a tarefa da gestão é interpretar, e não a tarefa de realizar o trabalho operacional da
organização. O modelo chama a atenção para a necessidade de se dar sentido às coisas, nas
organizações, de se estar atento aos eventos externos e de traduzir os indícios em significado para
os participantes organizacionais. Os gestores, em especial os da cúpula, são responsáveis por esse
processo e estão ativamente envolvidos nele. Os gestores podem fazer interpretações de forma
espontânea e intuitiva, sem se dar conta de seu papel de definir o ambiente para os outros
participantes. Uma implicação é que os gestores imaginem as organizações como sistemas de
interpretação e tomem a sério seus papéis de intérpretes.

A outra implicação do modelo é que ele proporciona uma perspectiva comparativa para os gestores.
O modelo chama a atenção para as modalidades de interpretação sobre as quais os gestores talvez
não tenham pensado antes. Se os gestores passaram suas vidas organizacionais num sistema de
interpretação orientado para a descoberta, usando sistemas de monitoração relativamente
sofisticados, eles talvez queiram modificar essas atividades para uma abordagem mais subjetiva. O
ambiente externo talvez não seja tão analisável quanto eles presumem. Os gestores orientados para
a descoberta poderiam levar em conta intuição e palpites em algumas situações e decidir lançar
mercados de teste em vez de surveys de mercado. Por outro lado, os gestores que preferem uma
visão condicionada, passiva, poderiam ser estimulados a romper as regras e os padrões
estabelecidos para ver o que acontece. O valor de qualquer modelo comparativo está na proposição
de novas alternativas. Os gestores podem compreender onde estão, em oposição a onde eles
gostariam de estar. Os gestores podem descobrir que eles podem criar um cenário novo e valioso do
ambiente, se adotarem novos pressupostos e modalidades de interpretação.

Conclusão

Todo modelo é por si mesmo uma interpretação um tanto arbitrária, imposta a uma atividade
organizada. Todo modelo envolve compensações (trade-offs) e pontos fracos inevitáveis. A maior
fraqueza do modelo apresentado neste artigo está refletida no postulado de Thorngate (1976) sobre
complexidade comensurável. Segundo esse postulado, nenhuma teoria de comportamento social
pode ser simultaneamente geral, precisa e simples. Duas das três características são possíveis, mas
somente em detrimento da terceira. Neste artigo, tentou-se construir um modelo geral e simples,
mas em compensação tem-se um modelo que não é muito preciso na especificação dos detalhes. A
perda de precisão, porém, pode não ser totalmente ruim. Um sistema de interpretação é uma
atividade social humana assombrosamente complexa que talvez não se preste a uma mensuração
precisa neste ponto do desenvolvimento (Daft; Wiginton, 1979). Projetar um modelo que seja
preciso e acurado pode significar perder o fenômeno de interesse.

A interpretação é o processo pelo qual se dá sentido às informações e se decidem as ações. Até nos
ambientes mais objetivos, o processo de interpretação pode não ser fácil. As pessoas nas
organizações são dotadas de talento para tornar normais os eventos fora de padrão, para reconduzir
os eventos dispersos à tendência central, para fazer demonstrações plausíveis, para tirar proveito de
fragmentos disponíveis de informação, para traduzir a equivocidade em alternativas viáveis e para
tratar como suficiente toda informação que lhes caia nas mãos (Weick; Daft, 1983). O resultado
dessas tendências humanas é que a organização pode construir interpretações que funcionam a
partir de fragmentos, que, por sua vez, consolidam e informam outros elementos e peças de dados.

14
O processo e os resultados são bem menos “ordenados” do que muitos gostariam, à vista dos
modelos e pressupostos correntes que tratam da organização. As ideias propostas neste artigo
sugerem um novo ponto de vista – talvez um certo ponto de partida – a partir do qual se possam
interpretar a riqueza e a complexidade da atividade organizacional.

Nota
Este artigo é uma extensão do artigo de Weick e Daft (1983). A preparação deste manuscrito foi
financiada pelo Office of Naval Research, subvenção N0001443-C-0025.

Nota da Redação
Artigo traduzido e publicado sob o título: “Por um modelo de organização concebido como sistema
interpretativo”, na RAE – Revista de Administração de Empresas, v.45, n.4, p.73-86, out./dez.2005.

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