FORO UNIDAD 4

1. Comente algunas de las razones por las que la evaluación de la estrategia

es cada vez más difícil con el paso del tiempo.

El diseño de un sistema de evaluación de las estrategias es un proceso que aspira

conservar la empresa en línea con sus objetivos, encierra las actividades
referentes al análisis de las matrices EFE y EFI revisadas y comparadas con las
planteadas en la estrategia, la comparación de los resultados esperados con los
obtenidos y la toma de medidas correctivas para buscar que el desempeño este
conforme con lo proyectado. Una matriz EFI revisada se debe enfocar en los
cambios en las fortalezas y debilidades de las áreas de gerencia, mercadeo,
finanzas, contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo,
sistemas de administración de información de la empresa. Una matriz EFE
revisada debe indicar qué tan efectivas han sido las estrategias de una empresa en
respuesta a las oportunidades y amenazas clave. La evaluación estratégica es la
última fase del proceso de dirección estratégica y se puede suponer como un tipo
especial de control que comprende las etapas de la formulación, implementación y
aseguramiento del desempeño de las estrategias. [1]

Ahora, la evaluación de la estrategia es cada vez más difícil, porque a veces los
cambios del entorno externo e interno pueden ser rápidos y enérgicos y de no
haber una retroalimentación adecuada y oportuna el riesgo de desfase es mayor
para la estrategia. En un ambiente cada vez más complicado, de mayor
competencia, difícil de prever, y por el número creciente de variables y eventos
sectoriales, nacionales y globales que afectan las empresas, la evaluación de la
estrategia no es fácil, se requiere de una evaluación cuantitativa y cualitativa. [1]

2. Describa cada una de las actividades que comprenden la evaluación de la

estrategia.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas:

 Revisar o examinar las bases subyacentes de la estrategia de una empresa.
 Comparar los resultados esperados con los resultados obtenidos.
 Tomar acciones correctivas para asegurar que el desempeño se ajuste a los
planes.

La revisión involucra desarrollar una matriz IFE y una matriz EFE revisadas, así las
bases subyacentes de la estrategia de una empresa pueden ser afrontadas y
revisadas, estableciendo de una parte los cambios en las fortalezas y debilidades
de la empresa, en todas sus áreas funcionales. De otra parte, la Matriz EFE
revisada debe indicar la efectividad de las estrategias de una empresa en
respuesta a oportunidades y amenazas claves. [1] Este análisis también podría
tratarse de preguntas como las siguientes:

1. ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias?

2. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
3. ¿Han cambiado las fortalezas y debilidades de los principales competidores?
4. ¿Por qué los competidores están aplicando ciertos cambios estratégicos?
5. ¿Por qué algunas de las estrategias de los competidores tienen más éxito que
otras?
6. ¿Qué tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones de
mercado y su rentabilidad actuales?
7. ¿Hasta qué punto podrían ser presionados nuestros principales competidores
antes de contraatacar?
8. ¿De qué manera se podría lograr una cooperación más efectiva con nuestros
competidores? [2]

La segunda actividad consiste en comparar los resultados esperados con los

resultados reales, investigar las desviaciones en los planes, evaluar el desempeño
individual y examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. En
este proceso se utilizan tanto los objetivos a largo plazo como los anuales. Los
criterios para evaluar las estrategias deben ser medibles y verificarse con facilidad.
Los criterios que predicen los resultados suelen ser más importantes que los que
revelan lo que ya ha ocurrido. No lograr un avance satisfactorio hacia el
cumplimiento de los objetivos a largo plazo o anuales es señal de que se deben
aplicar medidas correctivas. Muchos factores, tales como las políticas poco
razonables, cambios inesperados en la economía, proveedores o distribuidores
poco confiables o estrategias ineficaces, pueden dar como resultado un progreso
insatisfactorio hacia el cumplimiento de los objetivos. [2]

Determinar los objetivos más importantes en la evaluación de estrategias puede

ser difícil. La evaluación de estrategias se basa en criterios cuantitativos y
cualitativos. Seleccionar el conjunto exacto de criterios para evaluar las estrategias
depende del tamaño, la industria, las estrategias y la filosofía gerencial de cada
organización. Algunos indicadores financieros clave que son particularmente útiles
como criterios para la evaluación de estrategias son los siguientes:
Rendimiento sobre la inversión, Rendimiento sobre el capital, Margen de utilidades,
Participación de mercado, Razón entre capital y deuda, Crecimiento de ventas,
Crecimiento de activos. [2]

La tercera y última actividad de la evaluación de estrategias, consiste en aplicar

medidas correctivas, exige hacer cambios con el fin de reposicionar
competitivamente a una empresa para el futuro. Algunos cambios necesarios son:
modificar la estructura de una empresa, reemplazar a una o más personas clave.
Otros cambios posibles son establecer o revisar objetivos, idear nuevas políticas,
aumentar la fuerza de ventas, asignar recursos de manera diferente o desarrollar
nuevos incentivos de desempeño.
Aplicar medidas correctivas no significa necesariamente abandonar las estrategias
existentes, ni que deban formularse nuevas estrategias. Las medidas correctivas
deben colocar a una empresa en una mejor posición para capitalizar las fortalezas
internas; para aprovechar las oportunidades externas clave; para evitar, reducir o
mitigar las amenazas externas y para mejorar las debilidades internas. Las
medidas correctivas deben tener un horizonte de tiempo apropiado y una
adecuada cantidad de riesgo. Deben ser congruentes a nivel interno y socialmente
responsables. [2]

Una herramienta muy nombrada y aplicada desde 1980 es el Balanced Scorecard -

BSC – Cuadro de Mando Integral- que surge al considerar que la evaluación de
hechos pasados y de estrategias con solo medidas financieras era insuficiente
para llevar al éxito a las empresas, pues no ofrecían indicadores del futuro. El
Balanced Scorecard permite identificar, clarificar y alinear las iniciativas
estratégicas, comunicarlas a toda la compañía, vincula los objetivos estratégicos
con los objetivos funcionales y con los presupuestos anuales además tiene en
cuenta la moral de los trabajadores. El modelo permite realizar revisiones
estratégicas periódicas y sistemáticas, así como obtener la retroalimentación para
aprender sobre la estrategia y mejorarla. [1]

3. Existen cuatro maneras básicas de organizar una empresa con estructura

divisional. ¿Cuáles son estas cuatro maneras? De un ejemplo de cada una
con empresas colombianas.

La estructura divisional o descentralizada se justifica cuando la empresa crece y se

diversifica, haciendo más difícil la administración de los productos, en esta
estructura las actividades funcionales se realizan a nivel central y en cada una de
las divisiones.
El diseño de la estructura divisional se puede adoptar por:
 Área geográfica.
Es adecuada para organizaciones cuyas estrategias necesitan adaptarse a las
necesidades y características particulares de los clientes de diferentes áreas
geográficas. Este tipo de estructura es más recomendable para organizaciones
que tienen sucursales similares ubicadas en áreas muy dispersas. Una
estructura divisional basada en áreas geográficas permite la participación local
en la toma de decisiones y mejora la coordinación dentro de una región.
Bavaria opera mediante una estructura organizacional divisional basada en
regiones geográficas.
 Por procesos.
Está orientada hacia el cliente e implica determinar los procesos que son
críticos para el negocio y que afectan al cliente, busca implementar la
estrategia gestionando procesos que agreguen valor al producto final. Son
estructuras con una mayor capacidad de adaptación al entorno, con mayor
flexibilidad y mayor orientación hacia el logro de objetivos. El flujo de trabajo es
horizontal, no es vertical como en las estructuras funcionales, contempla
puestos de trabajo multifuncionales e integración del conocimiento en grupos
autónomos. Industria de carpintería en aluminio (Lerma) y madera (Pizano).

 Por productos.
Es más eficaz para implementar estrategias cuando existen ciertos productos o
servicios que necesitan una atención especial. Asimismo, este tipo de
estructura es muy utilizada cuando una organización ofrece sólo unos cuantos
productos o servicios o cuando éstos difieren sustancialmente. Procter &
Gamble utilizan una estructura divisional basada en productos para
implementar las estrategias.

 Por clientes.
Esta estructura permite a una organización atender de manera efectiva los
requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. Por ejemplo, las
editoriales suelen organizar sus actividades en torno a diferentes grupos de
clientes, como universidades, secundarias y escuelas comerciales privadas.
Como ejemplo tenemos a Chevrolet Colombia, y Sofasa Renault. [1] [2]

Referencias Bibliográficas.

[1] Fuquen Sandoval, José Manuel; Implementación, Control y Evaluación de las

Estrategias, Planeación Estratégica. Cartilla Unidad 4. Fundación Universitaria del
Área Andina.

[2] David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación.

México, 2013.