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26/09/2012

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PROFESSOR RENATO LACERDA

Processo Administrativo:
Funções Básicas da
Administração
Renato Lacerda
Administração Pública
Brasília, setembro de 2012

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Processo organizacional
A Administração é fundada nos processos de planejar,
organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos
de maneira eficiente e eficaz.
Por sua vez, o Processo administrativo é aceito hoje
como as funções básicas do administrador, que é
constituído de quatro funções essenciais básicas:

PLANEJAR ORGANIZAR
POD C
DIRIGIR CONTROLAR

Processo organizacional
A sequência das funções do administrador forma o
ciclo administrativo, a saber:

 É CÍCLICO;

É DINÂMICO;

É INTERATIVO;

 CONTÍNUA CORREÇÃO E AJUSTAMENTO;

RETROAÇÃO.

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Consiste em fazer a coisa


certa, não
EFICÁCIA necessariamente da
maneira certa. É o grau de
atingimento do objetivo.

Maneira pela qual fazemos a


coisa, o caminho, o método.
Está relacionada à economia
EFICIÊNCIA dos meios, menor gasto de
energia, o melhor meio de
alcançar o objetivo.

É obtida pela soma da eficiência


e eficácia, ressaltando o
EFETIVIDADE impacto do resultado almejado,
podendo ser entendida como a
satisfação plena.

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Planejamento
Estratégico, Tático e
Operacional

PLANEJAMENTO

O planejamento constitui a primeira das


funções administrativas e significa interpretar a
missão e estabelecer os objetivos da
organização, bem como os meios necessários
para o alcance desses objetivos com o máximo
de eficácia.

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Características do Planejamento
Deve ser contínuo e permanente;
Deve abranger o maior número de pessoas;
Ajuda a identificar os fatores críticos de
sucesso;
Cria foco e flexibilidade;
Melhora a coordenação e controle;
Genericamente, tem como produto o
PLANO;
Abrange todos os níveis hierárquicos.

FILOSOFIAS DE PLANEJAMENTO

Princípios do
Planejamento

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PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO SEGUNDO DJALMA DE OLIVEIRA

Sem o planejamento não há base para a


organização e controle. O planejamento é o
PRECEDÊNCIA
alicerce sobre o qual operam as demais
funções administrativas.
O planejamento deve visar sempre aos
CONTRIBUIÇÃO AOS objetivos máximos da empresa. No processo
OBJETIVOS de planejamento deve-se hierarquizar os
objetivos estabelecidos.
UNIVERSALIDADE O planejamento pode provocar uma série
(MAIOR PENETRAÇÃO E de modificações nas características e
ABRANGÊNCIA) atividades da empresa.

Defende que o planejamento deve procurar


MAIOR EFICIÊNCIA, maximizar os resultados e minimizar as
EFICÁCIA E EFETIVIDADE deficiências.

Níveis do Planejamento

CONCEITO: O planejamento deve abranger


todos os níveis da organização. Por sua vez,
cada um desses níveis está encarregado de
um planejamento distinto e mais condizente
com sua própria realidade sem contudo
deixar de corresponder a cada um dos outros
níveis. São tipos de planejamentos próprios
de cada nível da organização:

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Cúpula estratégica: Planejamento


estratégico

Podemos resumir que o planejamento


estratégico é um processo gerencial que busca
estabelecer objetivos para a organização como
um todo e estabelecer os caminhos a serem
seguidos com o objetivo de otimizar sua
relação com o ambiente.

 É uma forma de aprendizado organizacional;


 Tem orientação para o futuro;
 Se desenvolve em longo prazo;
 É o planejamento com maior nível de
abstração;
 É desenvolvido pelo nível institucional, mas
abrange a organização como um todo.

Modelo Geral

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Fases do Planejamento Estratégico


Entre os estudiosos da área, não há consenso quanto à
primeira fase do planejamento. Porém, segundo
Djalma de Oliveira, adota-se a seguinte sequência de
procedimentos:

 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO;
 MISSÃO DA EMPRESA e VISÃO;
 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS;
 CONTROLE E AVALIAÇÃO.

Diagnóstico Estratégico
Também denominado de “auditoria de posição”,
consiste na análise do “como se está”. Por sua vez, é
dividido em quatro etapas:

 ANÁLISE EXTERNA

 ANÁLISE INTERNA

 ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS

 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE


SUCESSO

Análise interna e externa


O Diagnóstico Estratégico está relacionado
com a adaptação a um ambiente mutável. Traçada
a Visão Organizacional o administrador segue com
a análise interna e externa da empresa,
representadas pela MATRIZ SWOT. Essa análise
pode gerar quatro estratégias distintas:

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Análise interna e externa

Intenção Estratégica
Alavancagem de todos os recursos internos,
capacidades e competências essenciais com a
finalidade de cumprir metas no ambiente
competitivo. São questões pertinentes na intenção
estratégica:

1) Qual o negócio da organização e como ele será no


futuro;
2) Quem são os clientes e o que a organização considera
importante em seus produtos e serviços;

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3) Quais serão os resultados a se alcançar;


4) A quem interessa chegar a esse resultado.

Compreende a formulação da missão, visão,


valores, definição e redefinição do negócio e
objetivos.

Missão Organizacional
Depois de identificado onde a empresa está
(diagnóstico), será definido aonde ela quer chegar.
Segue-se a determinação da MISSÃO
ORGANIZACIONAL, essa exercendo função orientadora
e delimitadora da ação empresarial dentro de um
período longo de tempo, em que ficam comprometidos
valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.

 Funciona como norte às atividades organizacionais;


 É a razão de ser de uma organização, o que ela
representa;

 Identifica seus produtos ou serviços e


clientes;
 Deve ser definida de modo a satisfazer
alguma necessidade do ambiente externo e os
propósitos da organização.
 A partir da missão, forma-se a visão de
futuro.
 Representa a finalidade pela qual a
organização fora criada definindo o seu
negócio.

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Composição da missão

NEGÓCIO
(Representa a atividade essencial de uma organização)
+
CRENÇAS
(Premissas que balizam a ação organizacional)
+
VALORES
(Crenças básicas a respeito do que é importante – atributos, virtudes
– para a Organização. Guias que orientam as práticas em uma
organização)
+
EXPECTATIVAS
(Probabilidade de que o esforço conduza a um desempenho)
________________________
MISSÃO
(Razão de ser: declaração do propósito e do alcance da organização
em termos de produto e de mercado)

Visão de Futuro
Identifica os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Delinea o planejamento
estratégico a ser implementado e explicita o que a
empresa quer ser.

Tem orientação ao LONGO PRAZO, assim como


a missão, mas possui uma abordagem mais
ampla;

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 Atua como elemento motivador.

 Representa o que a organização quer ser, seu sonho


acalentado.

 Significa o futuro que se pretende a uma organização,


uma imagem que se deseja alcançar. Proporciona a
definição dos objetivos organizacionais.

 Deve ter aderência aos fatos reais, ser concisa,


simples, mas poderosa e favorecer aos stakeholders da
organização.

PPA 2008 – 2011:


Visão de longo prazo

“Um país democrático e coeso, no qual a


iniquidade foi superada, todas as
brasileiras e todos os brasileiros têm plena
capacidade de exercer sua cidadania, a paz
social e a segurança pública foram
alcançadas, o desenvolvimento sustentado
e sustentável encontrou o seu curso, a
diversidade, em particular a cultural, é
valorizada. Uma nação respeitada e que se
insere soberanamente no cenário
internacional, comprometida com a paz
mundial e a união entre os povos”.

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VALORES

Missão x Visão
A visão do STJ é:
“Ser reconhecido pela sociedade como modelo na
garantia de uma justiça acessível, rápida e
efetiva.”

Já a sua missão é:
“Processar e julgar as matérias de sua
competência originária e recursal, assegurando a
uniformidade na interpretação das normas
infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado
uma prestação acessível, rápida e efetiva.”

Missões
McDonald's:
"Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num
ambiente limpo e agradável."

INMETRO:
“Promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade
da economia através da metrologia e da qualidade.”

TJDFT:
Proporcionar à sociedade do Distrito Federal e dos Territórios
o acesso à Justiça e a resolução dos conflitos, por meio de um
atendimento de qualidade, promovendo a paz social.

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Visões

3M:
“Ser reconhecida como uma empresa
inovadora e a melhor fornecedora de
produtos e serviços que atendam ou
excedam às expectativas dos clientes.”

Visões

Itaú:
"Ser o banco líder em performance,
reconhecimento sólido e confiável,
destacando-se pelo uso agressivo do
marketing, tecnologia avançada e por
equipes capacitadas, comprometidas com
a qualidade total e a satisfação dos
clientes."

Visões

TJDFT
“Até 2016 apresentar resultados que
reflitam o aumento da produção,
eficiência e qualidade em nossa
atuação.”

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Formação de cenários
Uma estratégia útil na construção da missão
organizacional é a elaboração de cenários. Os cenários
representam critérios e medidas para a preparação do
futuro da empresa e podem ser criados segundo uma
abordagem projetiva ou prospectiva:

Instrumentos Prescritivos e
Quantitativos
(Como chegar à situação
desejada?)

Os INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS vão


proporcionar a explicação do que deve ser feito
pela empresa para que se direcione ao alcance
dos propósitos estabelecidos dentro de sua
missão, de acordo com a sua postura estratégica
respeitando as macropolíticas bem como as ações
estabelecidas pelas macroestratégias.

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 Objetivo;
 Objetivo funcional;
 Meta;
 Estratégia;
 Política;
 Diretrizes

Já os INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS
consistem nas projeções
econômicofinanceiras do planejamento
orçamentário, devidamente associadas à
estrutura organizacional da empresa,
necessárias ao desenvolvimento dos planos
de ação, projetos e atividades previstas.

Controle e Avaliação

Na fase de CONTROLE E AVALIAÇÃO


temos a ação necessária para assegurar a
realização das estratégias, objetivos, metas,
desafios e projetos estabelecidos. Envolve
processos de avaliação de desempenho;
comparação do desempenho com os
objetivos, desafios e metas; análise dos
desvios dos objetivos; tomada de ação
corretiva provocada pelas análises efetuadas.

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Efetuado antes da ocorrência do


evento ou fato que se pretende
PRELIMINAR OU PRÉVIO controlar. Procura evitar variações no
plano, minimizando surgimento de
problemas.

Efetuado concomitantemente ao
CORRENTE OU EM evento ou fato controlado, corrigindo
TEMPO REAL o desempenho durante a execução.

Efetuado após a ocorrência do fato ou


evento que se pretende controlar.
Avalia os desvios, determina as
PÓS-CONTROLE
causas, bem como corrige o
desempenho programado.

Planejamento Tático ou
Intermediário

Enquanto o Estratégico envolve toda a


organização, o Tático (Intermediário)
compreende um departamento ou divisão. O
Administrador faz uso dele para delinear o que
as várias partes da organização, como
departamentos ou divisões, devem fazer para
que a organização alcance sucesso no decorrer
do período de um ano de seu exercício.

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 Representa uma setorização do


Planejamento Estratégico;
 Menor horizonte temporal;
 Geralmente são desenvolvidos para as
áreas de produção, marketing, pessoal,
finanças e contabilidade;
 Tem como produto o PROGRAMA;
 Referem-se a cada departamento ou
unidade da organização e seu foco é no
médio prazo, isto é, no exercício anual

Planejamento Tático ou
Intermediário

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Planejamento Operacional

Focalizado para o curto prazo, abrange


cada uma das tarefas ou operações
individualmente (o que fazer, como fazer).
Dessa forma, está voltado para a otimização e
maximização dos resultados, enquanto o
tático está voltado para a busca de resultados
satisfatórios.

 Maior especificidade em relação aos


demais planejamentos;

 Cuidam da administração da rotina;

 Ênfase nos meios (eficiência);

 Tem como produto, o PROJETO.

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Níveis do Planejamento

Planejamento nos vários níveis


institucionais

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Com base no Planejamento Estratégico


do TST, identifique os elementos do
planejamento estratégico:
( ) Pacificar as relações trabalhistas por meio da
uniformização jurisprudencial e da prestação
jurisdicional acessível, célere e efetiva.
( ) Ser reconhecido perante a sociedade como
instituição de referência na pacificação das relações
trabalhistas.
( ) Praticar ações com visibilidade plena no
cumprimento das atribuições.
( ) Poder normativo do CNJ voltado para o
aperfeiçoamento do Judiciário.

( ) Crise econômica mundial levando ao eventual


crescimento dos conflitos trabalhistas.
( ) Corpo técnico qualificado.
( ) Ausência de modelo de gestão de pessoas por
competências aplicado à realidade do TST.
( ) Falta de Planejamento Estratégico institucional.
( ) Pacificar as relações trabalhistas.
( ) Promover a justiça do trabalho e a uniformização
jurisprudencial em matéria trabalhista.
( ) Reduzir em 5% ao ano, a partir da medição de 2011,
o tempo médio de tramitação entre o andamento
inicial e a baixa do processo judicial

Processo Organizacional:
Direção, Comunicação,
Controle e Avaliação.

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Processo Organizacional: Direção

Processo Organizacional:
Direção
Está relacionada com a maneira pela qual
os objetivos devem ser alcançados através da
atividade das pessoas e da aplicação dos
recursos que compõem a organização. É o
processo de guiar as atividades dos membros
da organização nos rumos adequados.

 Distribui-se por todos os níveis hierárquicos;


 Envolve comunicar, liderar e motivar;
 É sinônimo de Liderança ou Influênciação;
 Envolve os conceitos de Mentoring e
Coaching;
 É interpretar os planos, orientado os
colaboradores e avaliando o desempenho e
resultados.
 Engloba os conceitos de eficácia + eficiência
=efetividade

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Direção nos níveis organizacionais

Estilos de Direção de McGregor


Teoria X e Y
TEORIA X: O Administrador toma as pessoas por
passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer
iniciativa pessoal. Acha que não deve confiar nas
pessoas, porque não têm ambição e evitam
responsabilidades. Esse líder é autocrático, exerce o
controle coercitivo. Por outro lado, as pessoas
respondem com falta de interesse, alienação, baixa
produtividade, o que só reforça o ponto de vista do
administrador. Para ambientes BUROCRÁTICOS.

TEORIA Y: O líder guia as pessoas com maior


participação, liberdade e responsabilidade no
trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam
de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a
delegar e ouvir opiniões pois crê que as pessoas
são capazes de assumir responsabilidades, com
autocontrole e autodireção no seu
comportamento. Cria um ambiente democrático,
tratando os subordinados com respeito, confiança.
Por conseguinte, essas pessoas trabalharão com
prazer, dedicação, envolvimento pessoal e
entusiasmo. É um modelo ADAPTATIVO.

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Estilos de Direção de McGregor

Likert e os componentes da
Direção
 PROCESSO DECISORIAL (centralização
/descentralização; autocrático/democrático)

 SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO (vertical e rígida


/ vertical e horizontal aberta)

 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (cargos


especializados/individualizados; cargos enriquecidos
e abertos)

 SISTEMAS DE PUNIÇÃO E RECOMPENSAS (punição e


medo; recompensas e estímulos)

VARIÁVEIS COMPORTAMENTAIS: CONTINUUM

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Grupos sociais

CONCEITO: As organizações têm abandonado a


ideia de indivíduo essencial e tem valorizado a
formação de grupos. É a migração no nível
atômico e isolado para o nível integrado, coeso
e conjunto. Nesse sentido, um grupo é muito
mais que um simples conjunto de pessoas.

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Grupos x Equipes

 OBJETIVOS: Um grupo partilha a


informação, a equipe está voltada para o
desempenho coletivo e integrado;

 SINERGIA: No grupo, é neutra, às vezes


negativa. Equipe é capaz de gerar elevada
sinergia positiva.

 RESPONSABILIDADE: No grupo, é individual


e isolada, na equipe é individual e mútua,
solidária e coletiva.

 HABILIDADES: No grupo, são randômicas.


Nas equipes, são complementares em prol de
uma tarefa comum, conjunta e integrada.

Envolvimento pessoal: conceitos

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: Utiliza a


tomada de decisão conjunta

PARTICIPAÇÃO REPRESENTATIVA: Participação


direta dos empregados nas decisões formais
através de um conselho ou comissão de
representantes.

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FORÇA-TAREFA: Agrupamento operacional


formado temporariamente com a finalidade de
realizar uma tarefa específica, cuja execução
exige certa independência. Concluída a tarefa,
o grupo se dissolve.

CÍRCULO DE QUALIDADE: Grupo de oito a dez


funcionários que se reúne periodicamente para
discutir maneiras de melhorar a qualidade dos
produtos ou serviços e que tem uma área
compartilhada de responsabilidade.

Processos de comunicação nas


organizações

Trata-se de uma prioridade estratégica,


devendo receber máxima prioridade de todos os
executivos que esperam o sucesso da organização.
É importante salientar que comunicação só
acontece de fato quando o destinatário recebe e
compreende a informação. Não havendo
compreensão considera-se que a informação foi
somente transmitida, sem comunicar.

 A comunicação humana é contingencial e


relativa;
 Contingencial porque leva em consideração os
processos históricos e a mentalidade da pessoa
envolvida.
 Relativa, pois está sujeita a alterações
externas, ao ruído e problemas como os acima
listados.
 Por sua vez, compreende os conceitos de
dados e informação.

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O Sistema de Comunicação estabelece a forma


como será feita a integração entre as diversas
unidades da organização.

É a rede por meio da qual fluem as


informações, que permitem o funcionamento
da estrutura de forma integrada e eficaz.

Segundo Richard Draft, a comunicação é um


“processo pelo qual as informações são
transmitidas ou entendidas por duas ou mais
pessoas, geralmente com a intenção de motivar
ou influenciar o comportamento.”

Funções básicas da
Comunicação
• CONTROLE;
• MOTIVAÇÃO;
• EXPRESSÃO EMOCIONAL;
• INFORMAÇÃO.

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Processo de comunicação
A comunicação compreende um processo sistêmico e
cíclico, composto das seguintes etapas:

Comunicação eficaz e eficiente

Além do ruído, a comunicação pode ainda


sofrer problemas quanto à transmissão ou
transformação da comunicação:

OMISSÃO: supressão de aspectos, mas com


sentido original mantido.

DISTORÇÃO: ocorrem alterações no sentido


original.

SOBRECARGA: omissão e grande distorção.

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Barreiras à comunicação Eficaz

FILTRAGEM: Manipulação da informação pelo


emissor para que essa seja percebia de maneira
favorável pelo receptor. Quanto maior o número
de níveis organizacionais, mais oportunidades
para a ocorrência da filtragem.

PERCEPÇÃO SELETIVA: Ocorre quando o receptor


vê e escuta seletivamente, com base em suas
próprias necessidades, motivações, experiências,
histórico e outras características pessoais.

DEFENSIDADE: Quando os indivíduos se sentem


ameaçados, tendem a reagir de tal forma, que
dificulta o

EMOÇÃO: A maneira como o receptor se sente no


momento em que recebe a mensagem vai influenciar
sua maneira de interpretá-la. O mesmo ocorre com o
emissor, pois não é só o conteúdo da informação que
influencia a interpretação pelo receptor.

LINGUAGEM: Quando tanto o emissor quanto o


receptor entendem o jargão, a comunicação torna-se
mais eficaz, já que ela pode ser concisa e ágil. No
entanto, se o receptor não esta familiarizado com os
termos, o jargão pode se tornar uma barreira à
comunicação eficaz.

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Orientação das comunicações

Redes de Comunicação

É um padrão ou fluxo de mensagens


percorridas pela informação, do início ao fim,
para que ela seja transmitida. A hierarquia
afeta diretamente os níveis de comunicação,
pois ela quem determina quais grupos ou
pessoas vão interagir entre si.

 As redes podem ser projetadas por um


prisma rígido e não rígido;

 Quando rígidos, os membros são


desencorajados a manifestar suas ideias e só
se dirigem ao superior imediato;

 As não rígidas, permitem a comunicação em


todos os níveis, sendo ideais, por exemplo,
num departamento de pesquisas.

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Tipos de redes de
comunicação

AS MAIS CENTRALIZADAS

RADIAL: somente um membro pode se comunicar


com todos os outros e estes só se dirigem a ele.

EM Y: Duas hastes em cadeia de dois membros


com um membro como eixo central.

ENCADEADA: novamente com um membro como


eixo central, os membros têm vínculo seqüencial. Os
membros dos extremos só se comunicam com seu
adjacente e os demais com seus dois adjacentes.

AS DESCENTRALIZADAS
CIRCULAR: cada membro se comunica com
outros dois, sendo que todos são capazes e
enviar e receber mensagens igualmente.

CONEXÃO TOTAL: todos enviam e recebem


mensagens igualmente e a todos, sem limites.

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Redes Mais centralizadas

Redes Mais centralizadas

Redes Mais centralizadas

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As Descentralizadas

As Descentralizadas

Departamentalização por processo

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Controle e Avaliação

Controle e Avaliação

É a função administrativa responsável


por monitorar, acompanhar, avaliar, medir e
assegurar que a organização esteja no rumo
certo, produzindo os resultados esperados e
alcançando os objetivos propostos.

 Os controles requerem planos;


 Tem função restritiva e coercitiva (controle
social);
 É um sistema automático de regulação;
 Monitora e avalia as atividades e resultados
para assegurar as fases anteriores do processo
(POD);
 Distribui-se por todos os níveis
organizacionais.

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Níveis do Controle

Processo do controle
FASES DO CONTROLE

1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de


desempenho;

2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual;

3) Comparação entre desempenho atual e objetivos ou


padrões estabelecidos;

4) Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis


desvios.

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Estabelecimento de objetivos ou
padrões
Os padrões dependem diretamente dos
objetivos e fornecem os parâmetros que
deverão balizar o funcionamento do sistema.
Podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos
ou vagos, mas sempre relacionados com o
resultado que se deseja alcançar.

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Avaliação do Desempenho
O propósito da avaliação do desempenho
é verificar se os resultados estão sendo
conseguidos e quais as correções necessárias a
serem feitas. Deve atuar mais como reforço do
bom desempenho e não simplesmente como
uma tentativa de correção do mau
desempenho.

A avaliação, segunda fase do controle, é seguida


pela comparação do desempenho;

 Essa comparação pode levar em conta os


RESULTADOS (erros e acertos de uma operação
finalizada) ou o DESEMPENHO (paralelo à operação,
tem mensuração concomitante, com o
processamento da operação);

 O controle está relacionado diretamente com a


verificação de meios e fins: se os meios estão sendo
seguidos e se os fins estão sendo alcançados.

Categorias de controle

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Comparações com o padrão


O controle procura separar o que é
normal e o que é excepcional, para que a
correção se concentre nas EXCEÇÕES, o que se
assemelha ao princípio da exceção proposto
por Taylor: o administrador deve se preocupar
com o que é excepcional, com aquilo que se
afasta dos padrões. Podem ser identificadas
três possibilidades:

 CONFORMIDADE OU ACEITAÇÃO: Resultado


ou desempenho em pleno acordo com o padrão;

 REGIÃO DE ACEITAÇÃO: Há um leve desvio em


relação ao padrão, mas dentro da região de
aceitação (tolerável, mas sem conformidade
total);

 REJEIÇÃO OU NÃO ACEITAÇÃO: Resultado ou


desempenho apresenta desvio, afastamento ou
discrepância para mais ou para menos em
relação ao padrão e área de aceitação.

Possibilidades de comparação
com o padrão

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EXERCÍCIOS CESPE
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PROFESSOR RENATO LACERDA

(CESPE / PRODEST/ 2006) O horizonte


temporal do planejamento estratégico
deve ser de logo Prazo.

CERTO!!!!!!

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(CESPE / PETROBRAS/2007) Na elaboração do


planejamento estratégico da PETROBRAS, o
funcionário responsável por esse trabalho
deverá considerar o princípio da precedência do
Planejamento, segundo o qual essa função
administrativa deve vir antes das demais.

Anulada!!!!!!

(CESPE / PRODEST/ 2006) Embora seja de


responsabilidade da cúpula da organização, é
responsável que o processo de planejamento
estratégico envolva a participação de todos os
demais níveis organizacionais.
CERTA E LINDA!

ERRADA! Pura armadilha de satanás!

(CESPE / PRODEST/ 2006) A primeira fase na


elaboração de um planejamento de longo prazo
voltado para uma possível mudança no modelo
de previdência social seria a fixação dos novos
objetivos.

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Cespe ungido, reconheceu o erro!

(CESPE / TJDFT 2008) No processo de


planejamento, a definição de uma nova missão
da organização deve ocorre após a etapa de
diagnóstico estratégico.

Essa é coisa do tinhoso! Errada!


(CESPE / PRODEST/ 2006) Os gestores podem
reduzir a incerteza ambiental adaptando a
organização ao ambiente por meio de
estratégias internas, também adjetivada como
variáveis controláveis, como mudança de
domínio, recrutamento e uniformização. Mas
não conseguem alterar o ambiente por meio de
estratégias externas, pois o ambiente externo é
categorizado como com´posto de variáveis
incontroláveis como, por exemplo, economia,
política e religião.

CORRETA

(CESPE / PRODEST/ 2006) Entende-se por


estratégia uma série de objetivos finais em
longo prazo que podem sofrer alterações, em
função dos fatores externos e internos à região,
enquanto a missão ou filosofia da instituição
deve, dentro do possível , mater-se inalterada.

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É O QUÊ? BEBEU?

• (CESPE/SEBRAE/2008) O princípio da
universalidade está relacionado às variáveis
e conseqüências advindas do planejamento.
Portanto, todas as opiniões devem ser
consideradas, para se obter uma visão
unilateral, que corresponda às necessidades
institucionais do planejador.

Lógico! Essa foi mole...

(CESPE/INMETRO/2007) Segundo o princípio


da contribuição aos objetivos, o planejamento
deve, sempre, visar aos objetivos máximos da
organização.

Errada!!!! Tá de brincadeira,né…

(CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa


Alfa utiliza um planejamento mensal para a
compra de produtos e matérias-primas para
revelação de filmes, é correto afirmar que
esse tipo de planejamento é caracterizado
como estratégico.

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Correta e ungida!
Vai estar em sua prova…
(CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento
estratégico de uma organização envolve a tomada
de decisões sobre os objetivos e estratégias para
a organização como um todo. É de
responsabilidade dos ocupantes dos cargos
estratégicos da organização (diretores e
presidente, e altos executivos), já que são eles
que possuem a capacidade e a visão ampla e
atualizada do mercado, das tendências
econômicas e políticas.

Pelo amor de Deus! Não! Tá


errada.
• (CESPE/INMETRO/2007) O nível tático de
planejamento compõe-se da formalização,
principalmente por meio de documentos
escritos, e do detalhamento das metodologias
a serem operacionalizadas em uma unidade
organizacional específica.

CERTINHO. ESSA FOI MOLE


• (CESPE/BASA/2006) O planejamento tático,
também conhecido como gerencial, é
normalmente conduzido nos níveis
intermediários da hierarquia da organização e
deve buscar a aplicação dos objetivos traçados
no planejamento estratégico para
determinado setor ou departamento.

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ARMADILHA DE SATANÁS. Prestem


atenção a essas questões…

• (CESPE/SGAPROC/2004) É durante o
desenvolvimento do planejamento
operacional que a análise ambiental, ou SWOT,
é elaborada. Nessa análise, são identificados
os pontos fortes, fracos, as ameaças e as
oportunidades relacionados à organização.

CORRETA E UNGIDA

• (CESPE/SGA-DF/2004) É correto afirmar que


um planejamento de âmbito tático na empresa
Alfa envolve, entre outros aspectos, o nível de
vendas de produtos, o nível de satisfação de
clientes, o nível de absenteísmo, a
adequabilidade com as leis e a utilização do
recurso humano.

GENTE… MUITO CERTA!

(CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento
operacional engloba o detalhamento das
atividades, recursos e formas de controle
necessárias para a implantação das estratégias e
táticas escolhidas.

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Tá errada!

• (CESPE/FUB/2005) Os termos plano


estratégico e planejamento estratégico
possuem o mesmo significado, referem-
se ao processo que envolve a análise
externa, interna e a definição de ações
delas decorrentes.

Errada… pense numa armadilha


de satanás
• (CESPE/DESO/2003) Programa é o
documento que sistematiza e estabelece o
traçado prévio da operação de um
conjunto de ações.

Muito errada! Comecem a ficar


ligados na malandragem…

• (CESPE/DESO/2003) Projeto é o
documento que detalha, por setor, a
política, as diretrizes, as metas e as
medidas instrumentais.

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Mas é claaaaro que sim… não me


digam que erraram…

• Um elemento básico do programa é a


formulação de objetivos gerais e específicos
em seu nível, explicitando sua coerência com
políticas, diretrizes e objetivos da organização.

LINDA, LINDA!!!!

• O projeto é o instrumental mais próximo


da execução, devendo detalhar as
atividades a serem desenvolvidas,
estabelecer prazos, especificar recursos
humanos e materiais e estruturar
receitas e custos.

ARMADILHA DE SATANÁS!!!

• (CESPE/PETROBRAS/2007) Na análise de
pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças (SWOT), uma das etapas é a
verificação das variáveis internas e
controláveis da organização, que propiciam
uma condição desfavorável da empresa em
relação a seu ambiente.

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Errado! Outra armadilha

• (CESPE/ADEPARA/2004) O diagnóstico
estratégico é uma das etapas da elaboração
do planejamento estratégico. Nesse
momento, busca-se analisar especialmente o
ambiente interno da organização, com seus
pontos fortes e fracos, assim como as
estratégias que deverão ser seguidas para que
a organização alcance seus objetivos.

QUESTÃO NADA UNGIDA, MUITO


ERRADA E SEM NOÇÃO!
• (CESPE/TJ-AP/2003) A identificação das
oportunidades que possam surgir a partir do
ambiente externo é um dos principais
elementos do planejamento estratégico e
deve ser realizada por meio do mapeamento
das diversas dimensões sociais e econômicas
presentes no ambiente externo. Essas
oportunidades deverão ser identificadas logo
após a definição das estratégias e antes da
definição das metas específicas.

MUITO ERRADA
• (CESPE/INMETRO/2007) A avaliação de Forças,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças (FOFA) é
um método útil para o entendimento do
ambiente externo às organizações que estão
relacionados aos pontos fortes e fracos dessa
avaliação e do ambiente organizacional que está
associado aos conceitos de oportunidades e
ameaças da FOFA, na elaboração de planos
estratégicos.

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Errada!!! Aposto que vocês


acertaram…
• (CESPE/INSS/2007) A análise SWOT aponta o
envelhecimento da população brasileira como
um dos exemplos de fraqueza do modelo de
previdência social.

A gente estudou missão e visão dentro


do Planejamento! Dããã…

• (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar


o planejamento estratégico de uma
organização, é necessário que a missão e a
visão de futuro dessa organização estejam
bem definidas.

Errada!
• (CESPE/ANATEL/2006) Um dos
componentes do planejamento
estratégico é a missão, que pode ser
definida como as declarações qualitativas
e quantitativas do que a empresa deseja
alcançar em um futuro mensurável. A
missão orienta a definição dos objetivos e
das metas organizacionais.

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MUITO ERRADA, HORROROSA,


ESTRANHA, ASQUEROSA…

• (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de
departamentalização predominantemente
utilizado na administração direta do governo
federal brasileiro é o que obedece ao critério
regional.

Cruzes! Muito errada!

• (CESPE/PFADM/2004) A missão é a razão de ser


da organização, a visão de futuro define
quantitativamente onde a organização deve
chegar. Quanto aos cenários, a organização
deve defini-los a partir de uma abordagem
projetiva, também conhecida por abordagem
prospectiva.

CORRETÍSSIMA!

• (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de
implantação do planejamento
estratégico, com a aplicação dos
instrumentos prescritivos e quantitativos
selecionados, somente deve ocorrer após
a definição da missão da empresa.

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CERTA!
• (CESPE/TCU/2007) Deve-se utilizar
indicadores de desempenho na busca de
maior objetividade do processo de gestão
de desempenho. Indicador é uma relação
matemática que mede, numericamente,
atributos de um processo ou de seus
resultados, com o objetivo de comparar
essa medida com metas numéricas
preestabelecidas.

Nunca!!! Errada.
• (CESPE/TJDFT/2007) A fase de
controle e avaliação do
planejamento estratégico é uma das
atividades inseridas na análise de
pontos fortes e fracos internos à
organização.

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